共享中心管理

共享中心管理（精选十篇）

共享中心管理 篇1

1依托 “三大基础”,构建 “四大平台”

基于共享服务中心的理念和IT技术的推动,围绕业务、核算与战略规划,融合技术创新,建立起基于“三大基础”、“四大平台”的财务共享中心,有助于优化财务流程,提升财务服务的效率,带动企业流程、业务进程和公司价值的提升。

企业应建立基于数据基础、管理基础与组织基础的财务共享中心,为其财务转型固本强基。 首先,通过数据仓库,数据挖掘与实时、智能的财务信息的整合构建起云计算大数据的共享中心,为财务共享中心建立数据基础。 其次,标准化业务流程,规范化制度体系,实现并控制内嵌流程,从而为财务共享中心建立起管理基础。 最后,通过重新组合交易处理团队、管理控制团队以及决策支持团队,实现财务职能岗位的分离,为财务共享中心建立起组织基础。 所谓财务共享服务的四大平台,包括报账平台、业务操作平台、运营支撑平台、运营管理平台。 报账平台负责处理个人费用与单位费用;业务操作平台进行业务审核、业务审批、影像系统和实物档案管理;营运支撑平台负责共享中心定义和作业规则定义;而营运管理平台则分为绩效看板和绩效管理,前者主要指作业管理和质量管理,后者侧重员工信用和问题协作。 运营支撑平台和运营管理平台通过主数据管理的相互协调与配合,共同支撑起人力资本管理系统。

基于“三大基础”、“四大平台”建立的财务共享中心,为企业集团优化内部资源配置、 利用规模经济优势提供了可能性。企业将那些具有重复性的职能岗位进行再分配,整合到服务共享中心,促进了企业管理方式及流程的进一步升级。

2降本增效,共享之优

对于企业而言,进行制度性的变革无非是降低成本来提高效率,亦或降低风险等,进而提升企业价值。 财务共享中心的建立,最明显的就是降低了企业运行过程中的营运成本和财务人力成本。 一方面,在分散式的财务核算及管理模式下,随着企业的规模的不断扩大,企业集团下的每个子公司都需要按照配套的财务体系设置财务人员及相关岗位,耗费了大量的人力物力财力。 而建立起财务共享中心后,对这一问题的解决便会带来立竿见影的效果。 将各地区的财务部门整合到共享中心后,财务人员的数量便大为减少,并且在区域的选择上,企业不仅可以降低财务整合成本,还可以转移财务共享中心到租金成本较低的地区,进一步降低营运成本。 另一方面,由于财务工作的相似性,在进行整合的过程中,将相关业务进行流程化、标准化处理,使得财务人员处理业务的熟练程度大大提高,工作效率和质量进一步提升。 此外,财务活动的集中处理使得信息能够充分的共享,克服了信息孤岛效应,不仅使得各个业务单元能够更专注于自己的核心业务,也使得管理会计对业务的支持力和战略的推进力得以真正实现。

3结语

财务共享中心是对企业以往管理模式的巨大冲击,要真正建立起以共享中心为核心的财务管理模式,管理层和财务部门务必要树立起“协同商务、集中管理”的管理理念。 财务共享中心的建立不仅改变了财务工作者和业务人员的工作方式,也对原有相关部门利益带来冲击,这不仅仅是财务部门的事,也需要各个部门的配合。 因此,相关人员的充分理解与认同和出现问题时的及时调节是保障财务共享中心成功运行的重要因素。

参考文献

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共享中心管理 篇2

吉利收购沃尔沃——高攀的跨国姻缘1 1.本案例由天津大学大学管理与经济学部的郭焱撰写，版权归天津大学大学管理与经济学部所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。摘 要：本案例从吉利总经理安聪慧的角度直视引起业内巨大地震的吉利收购沃尔沃事件。文中讲述了吉利控股公司并购沃尔沃的背景，实施收购的过程以及吉利在成功收购沃尔沃之后面临的整合问题。同时本案例也对并购成功至今一段时间内吉利的运营状况做了进一步阐述，为企业提供一个海外并购的成功样本的同时，也为海外并购的教学实践提供了充实的教学素材。关键词：海外并购；企业整合；战略管理0 引言 2011年3月27日，瑞典哥德堡，Hotel Riverton正对泰晤士河的一个房间中，吉利总经理安聪慧静静的坐着，面前堆积成山的文件告诉了人们这个男人肩膀上压着多么沉重的担子，而他轻轻翘起的嘴角却显示着内心的愉悦，刚冲的绿茶云雾氤氲，往事一幕幕浮现安聪慧的眼前。1 全球产业重组，机会来临 1.1 吉利垂涎已久，六年等待终结果应该是2008年吧，当时是年终，公司每年最繁忙的时候，每个人都显得那么匆忙，财务人事等等各种繁杂的事情一时间出现在了人们面前，让人措手不及。福特公开出售沃尔沃的消息就赶在这么个时候来添乱了，最起码很多职员都是这么想的，这意味着今年的春节又要加班了。依然记得李书福当时很激动，召集我们开会的时候声音大了许多，神采飞扬的眼神告诉了在场的所有同事他对收购沃尔沃的势在必得，也难怪，李总2002年就预测福特会出问题，一直就想吃下沃尔沃这块肥肉，不过当时公司发展刚刚踏上正轨，每个人都只当笑话听听，都没想到收购的契机来的这么快，这么突然。中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 李总一直对汽车情有独钟，吉利从刚开始做摩托车，到自力更生做出自己的汽车，从低端廉价的经济型轿车到各项测试标准都达到国际标准水平的主流轿车，一路风风雨雨，在最艰难的时候李总也没有放弃过做“造老百姓买的起的好车”的梦想。吉利一步步地走到了今天，成为了名副其实的“中国第一”民营汽车品牌，李总也成为了中国汽车业内的风云人物。镜头前李总最多的话是“让吉利汽车走遍全世界”。如何让吉利成为世界品牌，成了李总不断思考的问题。

我们都知道，要将企业做大做强，一方面要自主研发，要在关键技术上不落人后，另一方面就是进行海外并购，借梯上树。加入WTO后，中国车企按照常规的企业成长方式迅速形成竞争力是不太现实的。在这种情况下，李总带着我们研究如何才能在较短的时间内提高技术、服务、品质和管理的附加值，最终形成竞争力，得出的结论就是：要走一条超常规的发展道路。我们通过自身的努力，有可能把产品的使用价值提高到世界先进水平，但是品牌要做到世界先进水平难度则非常大。因此，在国际上并购一个有影响力的汽车公司，以解决品牌瓶颈问题和技术瓶颈问题，是我们从2002年开始就一直所追求的道路。1.2 福特无奈放手，十年经营无起色

福特公司是在1999年收购的沃尔沃，当时的福特汽车被看作全球最具有营利能力的公司，在1999年《财富》的全球车企排行榜中位居榜首。在当时汽车工业并购做强的浪潮下，福特接连收购了捷豹、阿斯顿马丁、路虎、林肯等豪车品牌。这一系列大手笔的收购与当时的福特掌舵人纳赛尔所坚持的战略也有着很深的关系。他走马上任时福特正值壮年，财大气粗，整个福特的主旋律就是扩张。纳赛尔考虑到自己设定的百万销量目标和沃尔沃在汽车安全领域所取得的成就，他顶着福特家族的压力在收购了多家品牌后又斥巨资将沃尔沃收入囊中。

但是事与愿违，沃尔沃并没有像纳赛尔所期望的那样给福特带来巨大的收益。在福特经营的10年时间里，在竞争对手积极开拓新兴市场的时候，沃尔沃却在经营战略上受到福特整体战略的主导和束缚，出现了市场推广和产品开发方向受限、市场布局与品牌定位冲突、成本结构居高不下、动力研发与平台共享矛盾等一系列问题。那段时间里，沃尔沃汽车销量不但没有上升，反而呈现下降趋势。2008年沃尔沃公司税前利润为-14.65亿美元，原因是汇兑损失、资产分离成本和裁员成本。金融危机后，福特公司进行了大规模的战略调整，由战略扩张改为战略收缩，专注于其自有核心品牌，确定了“ONE FORD”即“一个福特”计划，加之沃尔沃公司连年亏损，出售沃尔沃公司称为了“一个福特”计划的重要内容。

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 3 2 双方正式谈判，硝烟弥漫 2.1 团队低调出征，重临旧地多感慨

收到福特公司出售沃尔沃品牌的通知后，公司迅速组建了收购团队，由副总张芃和首席财务官尹大庆领衔与福特开始收购事宜的联系，当时回到哥德堡真有种物事人非的感觉，年初李总带着我们一些同事来这里的沃尔沃总部时，福特狮子大张口用60亿美金的入场价把我们逼了回去，首席财长勒克莱尔那趾高气扬的动作现在想起来都让人十分恼火，现在时过境迁，福特却主动请我们回来谈并购，真是意想不到。

虽然在2006年公司成功收购了英国最大的出租车制造企业锰铜公司，让自己的经济型轿车进入了欧洲，2009年又收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI公司，已经积累了一些海外收购的经验，但是这次收购的是沃尔沃轿车公司100%的股权，其中包括沃尔沃研发团队、生产基地、营销渠道、企业负债以及近2万名员工的安置问题，工程浩大，谈判的艰苦和漫长，堪比一场战役，在这个过程中，收购团体的同事们也感觉到了经验的缺乏。我们请老朋友洛希尔投资银行出面牵头，邀请全球顶尖的律师事务所富尔德、国际“四大”的会计师事务所德勤、著名汽车咨询公司罗兰贝格以及著名企业并购公关公司博然思维合作，组建了多达几百人的团队，对沃尔沃进行全面的评估，以尽可能快地击退竞争对手，以取得双方的互信并推动谈判的进程。

到了2009年的4月份，国内的兄弟企业纷纷入场，要分一杯羹。北汽、奇瑞和长安都表示出了很大的兴趣，不过奇瑞很快便退出了竞购，随后，北汽和长安也都没有了下一步动作，公司成了收购的最大可能，慢慢地占据了谈判的主动，最起码桌子对面的洋佬不会再说爱要不要之类的话了。谈判向着我们所预期的方向缓慢地推进。转眼便到了当年的8月份，我们终于和福特达成了初步意向。团队里的同事们那一天都很高兴，而李总则在酒店中沉思半夜，我明白他的担忧，并购后裁员问题、市场布局问题、技术转让问题等等都是搁在谈判双方之间的需要攻克的壁垒，现在只是万里长征踏出了第一步，任务依然艰巨。之后的日子平淡如水，只有累计如山的资料如实地反映着谈判的旷日持久。

由于谈判保密协议的限制，公司一直保持低调的形象，一直到当年的10月28号福特宣布我们成为了首席竞购商，大家才舒了一口气。当天深夜，我睡得天昏地暗的时候被一阵敲门声弄醒，开门的时候看见的是兴奋的李总和一帮子睡眼惺忪的同事。“为了庆祝收购的阶段性胜利，来陪我打篮球”李总如是说。后来的事我选择性忘记了，只记得第二天早上困顿欲死。2.2 谈判重归起点，四面楚歌临绝境

有句老说叫“好事多磨”，真是一点都没错，当我们以为前途一片光明的时

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 候，突然发生了好多事，让我们措手不及，狼狈不堪。

先是沃尔沃工会对我们收购后人事安排、福利待遇等方面提出质疑，西方国家对现代中国一直怀有偏见，最起码很多西方人是这样，我们正式上交了收购标书后应邀去参观沃尔沃的工厂，当时就有工会的领导人表示对我们收购后在人权保障方面的不信任，中西方文化的差异以及某些国家在人权问题上对中国的恶意中伤使得我们的解释很乏力。同时，他们也怀疑我们是否能够懂得沃尔沃文化，知道沃尔沃品牌的价值所在。

而在收购期间访问中国的瑞典国务秘书哈格隆在了解收购沃尔沃一事后也放出了消极信号，公开表示“积极信号被放大，双方还未达成一致”，事后我们与福特公司就此事进行联系，他们在技术转让问题上有了反复，要求保留部分关键沃尔沃专利，这与我们的收购目标相差甚远，谈判瞬间陷入僵局。

与此同时，福特也对我们收购的资金来源产生疑问，1999年福特收购沃尔沃的时候花费64.5亿美金，本次出售沃尔沃开始报价在45亿美元左右，福特公司要求我们公开是否筹集到收购所需资金，甚至要求了解这笔交易背后有其他策划者和投资者。的确，公司虽然在近些年来发展迅速，在国外也有一系列收购动作，但一直名声不显，不像各大老牌的跨国汽车巨头一样被人关注，让人信服。当时，公司一边是奋勇的收购沃尔沃，另一边的确还有着百亿的欠债。这一次收购行为着实让很多人跌破了眼镜，同时也有很多人对公司的实力提出了质疑。

更令人头疼的是突然冒出两家财团伏击我们，一家是沃尔沃的高管及瑞典汽车工会领导人组织，另一家是美国CROWN基金组织，是由前福特汽车管理人员丁曼和前福特汽车及克莱斯勒管理人员拉什文牵头，据说福特公司一直鼓励该基金，希望他们能够找到收购用的资金，替代我们收购沃尔沃。当时听了这些消息，不管真假，心里都像吃了一只苍蝇。

一时间，阴云笼罩。

2.3 努力必有回报，柳暗花明大丰收

事情开始发生转机时已经是寒冬腊月了，那天雪下的很大，夜深的城市依然明亮，会议室里每个人都兴奋的听着李总宣布的各项事情：“吉利收购沃尔沃计划已经获得商务部对外贸易司批准，商务部公开申明将助力吉利收购沃尔沃”。“国家发改委已批准吉利收购沃尔沃计划，在政策上会予以帮助”。“中国银行，中国建设银行，中国进出口银行初步表示同意贷款”。“高盛出资3.3亿美金入股吉利”。“收购所需资金大部分都已到位”（收购及发展沃尔沃的27亿美元资金组成见图1所示）。

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 5 图 1 收购及发展沃尔沃的资金组成

在场的同事们脸上的阴霾一扫而光，都在大笑着释放这几个月来胸中的郁闷之气。

几天后，我们再次同福特汽车公司高管共同飞赴瑞典哥德堡沃尔沃汽车总部同沃尔沃工会代表对话，沃尔沃工会成员当即就给我们出了一道难题，问我们能不能用三个词来说明为什么吉利是最合适的竞购沃尔沃的公司。就在福特公司代表陷入尴尬时，李总主动请缨：“我想说的三个词就是I love you！我爱你们，我也爱沃尔沃这个品牌，能够运营好沃尔沃品牌以及爱护沃尔沃的员工、保障沃尔沃员工的利益是吉利的责任和义务！”全场掌声雷动。

我们一方面在不裁员和保障沃尔沃员工利益方面做出书面承诺，另一方面邀请瑞典媒体和沃尔沃工会代表到中国访问吉利总部，亲自为工会代表和媒体解答问题。沃尔沃工会代表团访问我们公司，并在许多关键问题上得到了我们的满意答复。瑞典沃尔沃轿车工会当即也发出联合声明表示接受吉利集团成为沃尔沃股东。

而那两家基金组织，高调出世低调消失，想起来没有他们给予的压力，我们也不会这么快的成长。

自从2010年10月28日福特公司正式宣布我们是沃尔沃的首席竞购方，而且是唯一的竞购方之后，一切都在掌握之中了。

CCTV，新闻联播：“北京时间2011年3月28日晚，吉利汽车在瑞典哥德堡与福特汽车正式签约，以18亿美元成功收购沃尔沃汽车100%的股权及相关资产。这是中国汽车业最大规模的海外收购，也是中国车企第一次全资收购海外车企，还是中国自主品牌企业首次收购高端品牌车企。”

2011年3月28日是值得纪念的日子，那晚的聚会，李总穿了一身唐装，用古筝弹了一首《百鸟朝凤》，惊艳绝伦，我们看了半天都没想明白，那个只穿同一样式藏青西装，动辄发飙，一股子犟劲的李总和台上那个淡定内敛的人怎么会融合在一个身体里。3 小子迎娶新娘，中西融合

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 6 从那天起，吉利公司成功收购沃尔沃成为了国内外最热门的话题，一时间世界瞩目东方，无论是一直预言收购失败的专家，亦或是冷眼旁观等着看笑话的西方政客，还是热心出谋划策的朋友，都在媒体平台上争执不休。不过这一切李总都不关心，也没有时间关心，收购后能否成功整合的问题已然摆在我们面前，并购成功与否，二分收购成功在手，八分整合前途未卜。吉利这个农村小子在成功迎娶到“北欧新娘”沃尔沃之后能否成功应对各种水土不服带来的问题，人们都在拭目以待。

3.1 新娘情系中国，世纪姻缘早注定

1999年，处于盛世的福特巨资从沃尔沃集团手中收购了沃尔沃轿车，但是此后福特却没有经营好这一豪车品牌。根据波卡尔信息咨询公司的数据，从2005年至今，沃尔沃汽车在豪华车市场的份额从10%下滑到了8%，其中欧洲和北美市场份额都下降了10%左右，北美地区下滑最为严重。就在沃尔沃全球市场全面下滑甚至与亏损的同时，亚太地区市场份额则从原来的6%上升至10%。中国市场更是连续5年保持在50%以上的增长。

全球车市的落寞，凸显了沃尔沃在中国市场的美丽。2009年，中国成为了世界第一大汽车市场。在豪华车市场中，沃尔沃汽车的表现令人瞩目，销量达22405辆，实现全年销量劲增80%的优异业绩。见下表1所示。

表1 2001-2009年沃尔沃汽车销量 年份（年）2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 销量（辆）2000 2000 2800 2700 5000 7000 12500 12000 22405 2009年是中国年，不仅中国的车市一枝独秀，坐上了世界第一的宝座，中国经济也在金融危机的浪潮中“风景这边独好”，大连达沃斯论坛的的与会者也都认为中国将为世界经济的发展贡献更大的力量，世界的目光渐渐聚焦到了古老的东方。这不仅增加了中国企业海外收购的信心，也让昔日的国际巨头被中国市场的魅力深深吸引，相信来到中国将是一次重生的机会。

吉利与福特签订协议，成为了沃尔沃轿车的新东家。吉利决定还原沃尔沃管理的独立性，回复沃尔沃往日的竞争力，继续巩固和推动沃尔沃在安全和环保技术领域的全球领先地位，巩固欧美传统市场，开发包括中国在内的新兴市场，拉长和拓宽产品线，满足多层次用户对安全、环保型汽车的需求，重新打造沃尔沃曾经有过的全面领先地位。10年前沃尔沃结盟福特，慢慢枯萎，10年后，沃尔沃花落吉利，希望能够

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 7 变成一场涅磐重生。

3.2 东西车企相融，整合事宜面面观

李书福说过“扛着别人的旗帜登上珠穆朗玛峰是愚蠢的”，吉利从投身汽车领域的第一天开始就把创造中国汽车自主品牌当做最高的追求。在自主品牌的平台上，既积极引进先进技术，又勇于购买海外先进企业，实现跨越式发展。2009年闪电收购DSI变速器公司使其变速器技术达到了世界先进水平，自己的品牌也得到了极大的提升。吉利并购沃尔沃，其最终落脚点依然是提升品牌形象。沃尔沃在安全和环保方面取得的成果在业内有口皆碑，不仅拥有世界上最先进的汽车碰撞测试中心，还在最近开发出了一系列预防式安全技术。沃尔沃还拥有分布在全球100多个国家2500多家经销商，以及稳定的供应商关系，这些都是吉利将品牌推向世界所急需的。而吉利所拥有的中国本土优势和其卓越的成本控制能力也正是沃尔沃的短板。将二者的优势进行整合，会是资源发挥出最好的效益，这是件双赢的事情。想法付诸于实践，往往会遇到很多很现实的问题。整合沃尔沃，这件被业内称为“蛇吞象”的任务，想要顺利达成，面临很多方面的问题。其中最主要的是二者完全不同的市场定位以及相差甚远的企业文化的整合。

从本质上来说，任何并购要获得成功，必须要有协同性，如果协同性做不好，过程再美好，结局也必然是悲惨的。一般来说，两大车企的并购，其协同性来自于三个方面：一是研发，现在汽车的生产模式是研发汽车平台，同一个汽车平台又可以演变成不同的车系和品牌。第二个协同性来自于零部件的采购。如果同一个平台可以演变出不同的品牌，而内部的零部件又大同小异，那么多个品牌就可以共用一个采购体系，大大降低零部件成本，而零部件成本占整车成本的70%左右。第三个协同性就是市场渠道的协同性。通过并购，一个品牌可以在另外一个国家打开局面，扩大销售。

回头考虑吉利收购沃尔沃，吉利的品牌目前属于整个中国汽车产业的中低端，而沃尔沃却是高端品牌。同时二者的采购体系也完全不匹配，不能相互采用。现在双方唯一可能达到协同的就是沃尔沃变成一个以中国投资者为主要股东的公司后，可以大规模的扩大其在中国的市场份额，同时降低成本。现在李书福所做的，就是为了让这一个唯一潜在的协同效应能够极大化。

除了考虑的协同性问题，还存在以下几个方面的整合问题。首先是经营战略、管理方式的融合。吉利收购沃尔沃本身是属于以弱收强的反向收购，必然会导致经营战略和管理上的巨大差异，整合这种差异，避免出现重大分歧则十分必要。中国管理案例共享中心案例库 教学案例 8 其次是文化背景的融合。吉利是标准的草根出身，在长期的发展中形成了自己独有的企业文化，从各方面来看都与国际化的沃尔沃有所区别，只有做好各方面的文化融合准备，才能加大企业的凝聚力，促进企业的整体发展。

最后就是技术融合。沃尔沃是一个世界品牌，在技术方面尤其是在汽车安全技术方面世界领先。收购之后沃尔沃技术与吉利产品的融合问题便极为关键，亟需解决。

吉利收购沃尔沃已经开出了美丽的鲜花，璀璨夺目，让世界的目光聚焦东方，然而如何能够通过辛勤运作，使其结出可口的果实，则是如今摆在李书福面前的人生考题。—————— “笃笃笃”

“安总，起床了，庆祝会快开始了”

思绪被拉回了现实，一缕阳光悄悄地溜进了卧室，不知不觉一晚上就过去了。2011年3月28日，今天可真是个好日子，吉利并购沃尔沃转眼已经1周年了。4 结束语

在金融危机硝烟还没有完全褪尽的世界汽车市场上，中国的农村小伙终于追到了瑞典高傲的公主，可以说，吉利达到了“高攀”的目标，成就了一个美满的跨国姻缘。但是，鉴于二人的品牌差距，大家都会担心这个跨国姻缘能幸福和长久吗？吉利能管理好、保护好沃尔沃的DNA以及其原本的价值与它的品牌吗？2011年10月23日，沃尔沃的国际化董事会团队全班人马做客中央电视台《对话》栏目，当主持人陈伟鸿问到沃尔沃被并购后战略以及运营情况时，李总回答说：“我们充分尊重沃尔沃的独立性，继续秉承民主、沟通、合作的团队精神以及企业社会责任的文化担当，继续推动沃尔沃在全球的安全和环保的地位”。“经过1年多的磨合，我们相处的非常融洽。去年沃尔沃全年盈利3.2亿美元，销售营业收入超过180亿美元，今年上半年，沃尔沃全球销量超过230746辆，同比增长20%。在中国市场，过去6个月保持60%增长速度，9月份甚至达到113%的增长”。国际知名的市场资讯公司J.D.Power近期针对德国市场的客户满意度调研中，沃尔沃的美誉度超过了奔驰与宝马以及日本制造商，成为2011年排名第一的公司。这些数据和事实使大家对这桩跨国姻缘的幸福和长久越来越充满信心。但是，《对话》中李书福也坦言在磨合过程中仍然存在着不少问题，例如：车型的确定、发展速度的确定以及市场的确定等等。吉利能否在以后的日子里仍然与这位公主相敬如宾，能否顺利地完成这段跨国姻缘的

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 9 磨合期，同时在世界汽车市场上能持续地再现沃尔沃品牌的风采，没有人能做出定论，只有时间和行动来考验了，大家都将翘首以待„„（案例正文字数：8079）

共享中心管理 篇3

【关键词】施工企业；共享中心；标准化管理；意义；问题；解决方案

一、绪论

1.施工企业现行财务管理模式下的标准化建设弊端

施工企业存在很强的行业特性，工程项目遍布全国各地，每一项工程都会成立一个项目部并按照标准配备财务人员，建立独立的核算账套。该模式虽然利于核算单位部门之间业务沟通，及时发现问题，但是核算单位过于分散，每个人处于不同的立场，主动或被动的对管理制度产生不同的理解并予以执行或抗拒执行，即使集团公司有一整套规章制度，经过层层转发，执行力度大打折扣，导致政策落地难，工作流程不统一，内控制度形同虚设。虽然公司会对所属单位进行财务监察，但无论是各类财务检查还是各类审计，均在经济业务发生以后执行，存在很多因素限制导致难于追溯整改，同时检查人员撤离现场后，问题的整改依赖于后期跟踪、奖惩制度的实施程度、人力资源的投入程度等等，容易陷入重检查轻整改、不断检查不断错的恶性循环中，导致业务标准化尺度模糊，执行弱化，财务制度愈加不健全、不规范、不科学。

2.财务共享模式在标准化建设中的优势体现

财务共享服务中心的成立，打破了集团内各成员单位之间的隔离，将集团内部一些重复性的经济业务进行整合集中处理，以业务伙伴的形式，为各地区的集团成员单位提供流程化、标准化的共享服务，促进了法人管项目的实现。基于财务管理架构的变化，各层级的财务职能和财务人员的管理，也发生改变。

（1）企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，财务共享服务中心的成立，势必对集团、子公司、工程项目部三级财务人员的财务职能和财务组织结构产生颠覆性的影响，基础的会计核算工作集中至共享中心完成，集团及子公司层面的财务职能更多的侧重与发挥财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现成成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中。

（2）集团所属各单位基于“同一平台、同一制度、同一标准”的原则进行核算，借助共享中心建立统一的会计科目体系，编写统一的作业指导书，执行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理的标准化奠定了基础，通过财务共享中心完成业务标准的宣贯和执行。

二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题

财务共享中心的建立，势必对财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金集中等方面产生重大影响，也必将遇到一系列的阻力。同时财务共享模式的提出和付诸实施都是自西方国家而起，而国内外企业的生存环境在法律、制度、文化等方面都存在着显著差异，基于这些差异，我们中国财务人在应用共享服务这一新生事物时，简单的拿来主义行不通，必须根据自己的特色、融入自己的理解、做出适当的改进，才能真正满足我们的发展要求。同时施工企业具有很强的行业特殊性，共享中心建设中也存在很多建设和业务等方面的重难点问题。

1.系统和业务流程问题

（1）业务流程的统一

在共享模式下，审批流程植入内控制度，杜绝违规支付、遏制“三无两超”拨款，确保审批客观公正。但是施工企业存在行业特殊项，不同的核算单位会根据规模大小，各个子、分公司会根据管控需要提出个性需求，审批流程并不能一步到位的在全集团完成统一。

（2）系统的优化与整合

共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化、与其他业务系统的集成关系着SSC的运作效率和运营效果。已经存在的相关业务系统各自分离，形成信息孤岛，集成时又会发生很多接口上的困难，是共享中心发展的一个较大阻力，如果不能整合，甚至会增加业务部门工作量。

2.业务标准的制定与执行问题

《财务共享服务行业调查报告》显示：在样本企业中，50%的企业将业务标准化需求列为共享中心最关键的3个目标之一；在认定成功实施财务共享服务的关键因素的问题上，70.59%的企业选择了“业务标准化”，仅次于“流程管理”；在選择实施共享服务过程中三大阻力时，47.05%的企业选择了业务标准化。由此可见业务标准化管理在财务共享服务中心建设中的重要性。各单位与共享中心共用一个标尺，是保证“会计工厂”制作出符合标准的“产品”的前提，但是由于各法人之间原有的制度、审批权限、费用标准等不尽相同，且在会计处理上的传统做法也已形成惯有模式，导致各单位在处理业务时均会强调其一贯性、特殊性、时效性。同时施工企业的特殊性，决定了基层单位大多分布在偏远地区，法律环境、经济制度等并不完善，施工环境甚至是非常恶劣，导致基层单位主动或被动的做出一些违规操作，涉及法务和税务风险。

3.人员管理问题

（1）人员管理标准的界定

共享中心的战略管理定位决定了职责定位，若只是“会计工厂”，对工作人员的要求并不会很高，能够完成基本会计处理即可。如果要提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警等等，则对工作人员职业素质要求较高，或者需要一个专业的团队来提升产品质量。

施工现场的财务工作人员逐渐从会计核算中解脱出来，将更多的精力投入到项目管理中去，而现场财务人员的工作能力是否能够胜任管理工作，还需要不断积累和学习。

（2）员工发展问题

共享中心的办公机构一般在机关，大量工作人员集中，容易造成懒散作风，服务意识差，违背了共享服务中心的服务宗旨，同时部分财务人员机械的完成会计核算工作，成为“输入工”，未来职业发展渺茫。施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失脱离会计核算。

三、重点问题的解决研究

财务共享中心建设势必给企业的财务管理组织架构带来巨大变化，“财务数据业务化”的理念决定了其建设并不是财务部门能够独立完成的。因此，取得领导层对共享中心建设的支持是共享中心工作開展的首要保障，在次前提下，业务标准、流程标准、人员管理标准等建设可以逐步推进，最终实现统一。

1.业务标准的制定

通过行政指令在集团内统一各类管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准，通过流程再造统一各级审批流，最大限度减少个性化设计，消除主观因素和人为臆断，提高工作质量。

建立通畅的沟通反馈机制，共享中心与集团财务部、子公司财务部、各核算单位保持沟通顺畅，通过日常业务处理及时发现问题，从规范业务、预防风险的角度，对不合规业务提出质疑和驳回，并根据问题等级反馈给其上级法人，促使项目尽可能的采用风险最小的处理方式，避免该类业务置于无人监管、听天由命的状态。并不断汇总整理问题，形成规范。

2.流程的固化和优化

实施流程再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。流程再造方案的实施并不意味着企业再造的终结，在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对再造方案不断地进行改进，也就是不断的在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。总体而言，最适合的就是最优秀的。界定是否适合的标准，应该从是否能够提高工作效率、促进成立目标的实现、支持简化与标准化、遵守成本效益原则等等多方面，进行利弊权衡。

3.质量管理体系和绩效评价制度的建立

通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。

建立专业的业务建设团队，承担共享中心产品服务的提升与开拓工作，将其服务产品扩大到报表编制、数据分析、风险预警、资金管控等等时，专业团队完成流程设计、标准制定、分工合作直至最后的产品输出。

参考文献：

[1]陈虎.李颖《财务共享服务行业调查报告》 中国财政经济出版社2011.9.

[2]曹锡锐 《中国铁建：建筑业财务共享服务中心先行者实践》 新理财2015.11.12.

共享中心管理 篇4

信息时代, 信息资源已成为与物质、能源同等重要的三大战略资源之一。信息资源的开发利用是油田持续发展的关键环节和核心内容。采油一厂开发建设五十年来, 形成了大量的油田开发生产数据, 这些数据覆盖了生产管理、油藏工程等各专业, 数据资源, 为油田进行精细地质研究、科研项目开发、生产管理、开发及措施方案制定等多个领域提供了实时、可靠的数据保障。

随着近几年网络、硬件等条件的不断改善, 特别是大庆油田PDPMIS系统、A2油水井子系统在我厂的陆续广泛应用, 通过网络实现了各类数据信息的运算、传输、汇总。如何为用户提供实时、准确的数据服务和制定严密的安全策略, 保证各专业数据库数据之间的交叉应用, 为数据安全管理提供技术手段, 不断满足数据库应用人员需求, 提高信息资源和设备资源的利用率, 是数据管理中心主要研究解决的问题。

2 厂级数据管理中心方案设计

2.1 总体方案

实现对油田开发数据库数据的统一、有效的管理, 包括:数据存储结构的优化;数据库安全存储、备份机制的完善和建立;数据上网情况的监控;上网数据数据质量的校验;陈旧信息 (数据垃圾) 的清除或转储。确保各类数据的及时、准确以及数据安全、存储备份, 使数据资源在生产、科研、管理上实现最大限度的利用。

2.2 系统结构

将油藏工程、采油工艺、地面工程、生产管理四大专业的数据集中存储、管理, 共享应用。根据数据管理应用的实际, 系统主要分为四个模块:即数据维护、数据存储管理、数据安全及数据查询应用。

3 关键技术及解决途径

3.1 关键技术

采用数据银行技术, 实现油田开发各专业生产、管理领域间的数据共享。其特点为:

(1) 数据银行按照统一的数据模型存放多学科数据。包括:开发地质、油藏工程、采油工程、生产运营、地面工程和管理决策等领域。 (2) 进入到数据银行的数据必须确保其完整性和正确性。 (3) 采用多种存储介质, 存储容量大。 (4) 具有可视化的数据查询和检索系统;可以方便地为各类应用系统的综合应用数据库提供数据交换服务。

3.2 解决途径

(1) 依据油田开发生产数据库的逻辑结构及数据流程, 建立数据中心数据存储模型。 (2) 用网络及Oracle数据库安全技术, 制定切实可行的数据库安全、存储、备份机制, 确保各类数据的安全、备份和应用。 (3) 在数据存储中心的平台上, 开发数据库管理平台辅助工具, 包括:数据库用户授权、数据上网情况监控、数据资源概况检查、数据质量检查分析及通用数据查询等。 (4) 对油藏工程、采油工程、地面工程三大专业数据库质量进行跟踪检查, 采用符合企业、公司专业信息标准的算法对数据质量进行校验。 (5) 整合各专业信息资源, 建立三大专业数据信息互动、互用的信息应用模式, 保证数据信息唯一性、及时性、完整性。

4 数据管理中心方案实施应用

4.1 数据库用户管理

数据库用户是访问Oracle数据库信息的途径, 为防止来自用户无意和恶意的破坏, 针对不同用途限定其访问数据库、数据表以及数据字段的权限是保证数据质量及数据安全的有利手段, 根据数据用户特点和数据应用情况, 将数据中心的数据库用户分为五类管理[1]:基础用户组;项目用户组;个人用户组;公共用户组;临时用户组。

4.2 数据库安全存储备份

数据管理的关键是存储管理, 数据库安全存储是数据库共享应用的基础。

(1) 数据库热备份必须解决三个问题, 一是主从数据库的数据必须是同步的。二是在主服务器发生故障时, 从服务器自动切换提供服务。三是从服务器的自动恢复技术。我厂的数据库服务器基本实现了自动同步备份功能, 是在相应的软件支持下完成的, Oracle数据库要提供不间断实时服务, 就必须保证主、从服务器的实时同步镜像, 必须解决数据库的智能切换技术[2], 我厂的热备份系统的核心应用软件选用了Life Keeper软件。

(2) 数据的冷备份是应急措施, 数据冷备份的第一个重要作用是提供数据的可回归性。因为各专业的数据维护人员对Oracle数据库的安全性能和机制、以及数据库写的提交机制不可能很熟悉, 对原始数据执行了批量误操作, 当再查阅数据时, 发现数据有误, 这时对原始数据的备份即冷备份就会发挥作用, 用我们的日、周、月、年的原始数据备份, 找到恰当的时间点, 由专业技术人员配合, 实现部分或全部恢复数据。第二个作用是主、从数据库服务器同时故障, 当然这种情况非常少见, 是为了以防万一, 是热备份的补充。

由于数据的原始数据备份需要占用一定的系统资源, 利用计算机的计划任务功能定时 (在系统运行相对空闲时间) 启动备份进程[3], 每天检查运行情况, 为了保证备份数据的完整、有效性, 采取了日、周、月、年多种备份方式, 具体方法是通过刻盘机以及磁带机进行双向复制, 形成有效的介质备份。

4.3 上网数据监控

对网上油田开发生产数据传输及时性的监控, 对数据库建设进展情况进行统计分析, 按照各数据库维护周期进行监控, 给出统计报告, 按记录数变化情况形成图表或曲线, 为考核管理工作提供直接的依据。

4.4 数据质量检查

数据质量控制是数据库建设管理的重要组成部分, 并贯穿于数据流动的每一个环节, 因此采用符合企业、公司专业信息标准的算法对数据质量进行校验, 包括:逻辑判断、数据统计算法判断、值域判断等, 同时提供网上数据修改功能。

4.5 通用数据查询

数据管理中心方案的核心是各类生产数据, 保证各专业人员能够充分共享现有数据资源, 加快数据查找速度是数据管理中心实现的主要功能之一。通用数据查询功能可以将数据中心内存储的数据表 (基础数据表、自建数据表) 通过用户给出的任意条件以及多条件的组合, 来查询、浏览某些或全部字段, 同时可以显示字段的属性包括字段的汉字代码、宽度、类型、是否允许空值等。

5 结语

本文针对数据的安全管理、存储备份、数据质量控制等方面进行详细的分析同时提出设计方案, 制定了严密的数据中心安全策略, 重点研究科学、规范、合理的数据库备份、存储管理, 采用标准算法对开发数据进行质量检查、跟踪, 建立方便、快捷、统一的数据库应用平台, 最大限度共享现有数据信息资源。但是, 对于整个方案设计还有待于进一步的实际应用来不断完善。

参考文献

[1]苗雪兰.一种基于角色的授权管理安全模型的研究与实现, 计算机工程.2002年9月.

[2]Life keeper技术白皮书美国steel eye公司, 2002.

共享服务中心漫谈 篇5

共享服务是近年来传入中国的新概念。共享服务的定义是：一种将一部分现有的经营职能（Business function）集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。共享服务模式的本质是对公司人力、资本、时间以及其他资源的优化。该业务单元就叫共享服务中心，又可称为服务共享中心，英文书写有两种形式，一是Shared Services Center，缩写为SSC；二是Centre for Shared Services，缩写为CSS。它是一种新的管理理念，把许多可以共享的业务都归纳为服务，建立一个提供服务的中心，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。它又是一种新的组织架构，把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化事业部，而原来的组织本身只专注于核心业务或最有竞争力、附加值高的业务。进而使组织扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一种管理变革，因为不是简单的集中、集成和集约，而是企业发展战略、业务战略、组织战略、人才战略、技术战略、经营战略综合变革的产物；它又是一种信息技术（IT）应用的具体模式。信息系统的运维是这样，业务系统的运作也是这样。共享中心建设依托IT来支撑，提供业务共享服务也依托IT来支撑。因此，共享服务中心的模式已经是当前业务变革和信息技术应用的热点和发展潮流。SSC的概念如图1所示。

对于不同的服务对应不同的服务中心，例如信息技术服务共享中心（IT Shared Service Center，ITSSC)、会计服务共享中心（Shared Accounting Service Center）、数据服务共享中心（shared services data center）等。

共享服务中心通常先被跨国公司或巨型地域公司所采用，它把公司内各业务群或业务部门中共有的一些功能分离出来，由共享服务中心集中处理。比较典型的应用案例包括财务与会计、人力资源、文档、法律事务等共享服务。共享服务中心不同于服务集中化，也不完全等同于常说的“外包”。多数情况下，可以被认为是“内包”。所谓“内包（insourcing）”，就是指共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。当为公司其它业务部门提供服务时，就如同两个独立公司进行关联交易。1.共享服务中心的形成

共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业。20世纪80年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心。到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立SSC。国际上关于共享服务中心的学术研究和交流也很活跃。有Bryan Bergeron的《共享服务精要》一类专著出版，有各种国际会议召开。在亚洲，尽管起步较晚，但是其思想正在快速被接收和逐步实现。20世纪末，共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有一些应用尝试，但还未达广为人知和广泛应用的程度。近几年，“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，推动了SSC思想和技术在中国的传播。

从管理角度看，服务共享中心的基础或孪生姐妹是业务外包。业务外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是20世纪80年代出现的经济型的经营管理策略、理念和方式。它将一些传统的由公司内部人员负责的非核心业务较长时间地委托转包给外部的、专业的、高效的、固定的服务提供商，而公司自己则专注于核心业务、开发核心技术、生产核心产品，形成核心优势和核心竞争力。有所为而必有所不为，有所不为而更有所为。近十几年，业务外包在国际上蔚然成风，在国内也很快被接受。公司内部无法胜任的业务自然采取外包。另外，凡是可以削减成本、改善服务、提高响应速度、有利于增强核心竞争力的，尽管自己可以做、但是做不好，或者可以做但无增值的，都可以外包。就信息技术领域而言，也开始流行外包模式。这一外部组织也可视为一个外部的共享服务中心。

业务流程外包是将内部流程，通常还包括相关人员和固定资产移交给第三方供应商。第三方供应商可提供最佳实践和基础设施，以提高效率，有时还可减少流动资金需求。共享服务中心（SSCs）将部分内部职能合并到一个独立的利润中心，而该中心必须与那些外部提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。

通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。

就技术角度看，信息技术特别是网络通信技术的高速发展为业务服务共享奠定了基础。共享服务中心首先要与原来分散的业务操作相连接，与原来的业务数据相集成，把共同的业务流程、信息、规则处理实现集约化管理、运作和共享。

归纳起来，建设服务共享中心的目的是：

· 从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。为公司内部服务，最终为客户服务。

· 在财务、人事、采购、后勤等定型且非核心业务领域提供服务。

· 减低业务处理成本和人工成本。

· 提高业务处理质量和信息报告质量，实现业务处理的自动化。· 提高业务处理流程标准化程度。

· 提高信息集成度和共享度。

共享服务中心的主要目的是通过流程标准化、重组和整合来获得规模经济效益。2．共享服务中心的应用

共享服务中心应用网络架构如图2所示。

图2 SSC业务网络结构

虽然中国当前在共享服务方面远远落后于西方国家，包括亚洲的印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。在正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如凯捷（Cap Gemini）、GE金融国际服务集团（GECIS ,GE的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商(BPO))、IBM、电子资讯系统公司（EDS）、ACS公司以及埃森哲等，正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。目前国内应用还是以国外跨国公司为主。例如2003年，埃森哲亚太共享服务中心（APSSC）在上海成立。它是埃森哲全球五大内部共享服务中心之一。是一个多功能中心，为在10个亚太国家19个工作地点的14,000多名埃森哲员工提供支持服务。此外，作为全球服务中心之一，也为亚太区外的埃森哲公司服务。这些部门包括： 商务运营、客户服务管理、设施与服务、财务、人力资源、知识管理、市场营销、综合业务、调研、技术支持服务、翻译等。

１９９９年摩托罗拉公司在天津成立“亚洲财务结算中心”，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉全球６０％的公司间业务，不久前正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心。目前，摩托罗拉全球会计服务中心已经承担起公司９０％的全球应付账款业务，８０％以上公司间往来业务，８０％以上旅行和费用报销业务，７０％以上固定资产业务。到２００７年底，该中心将接管摩托罗拉在美国的固定资产业务，在欧洲３０多个国家的应付账款业务，在欧洲１５个国家的旅行报销业务和在欧洲２１个国家的公司间往来业务。员工队伍也将发展到２７０多名。

在建立共享服务中心过程中，各跨国公司采用不同模式。部分公司的全球企业服务集团进入中国。作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部——拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营，并推动共享服务中心在上海的建立和扩展。作为世界上最大的化工集团巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。巴斯夫目前仅在欧洲就拥有100多个运营部门，大多数都拥有自己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。2005年3月，巴斯夫宣布将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到柏林的共享服务中心。巴斯夫将在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一西门子也意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率，该集团已建立起一个单独的事业部——西门子商业服务公司（Siemens Business services, SBS）。建立共享服务中心的公司，包括HP、GE、福特等，已经从这种运作模式中获得了显著效益，例如成本就降低了40％。国外SSC和业务外包主要应用领域分类如图3所示。

图3 国外SSC和业务外包业务应用领域分类

除了公司内部自行建设SSC外，还催生了一批共享服务供应商（Shared Service Provider，SSP)，帮助客户制定共享服务战略，进行共享服务设计，建设共享服务中心，提供业务共享服务。例如CDP（C － Customer 客户，D－Diligence 勤勉，P－Professionalism 专业）是专业提供整体人力资源解决方案的公司，包括为客户提供人力资源业务共享服务(Shared Services)、人力资源业务流程外包(Business Process Outsourcing)服务以及技术支持服务（Technology Service)。CDP专注于为跨国企业和本土绩优企业提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整体人力资源解决方案。CDP使用世界一流的人力资源系统平台如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系统，采用先进的技术和“最优组合”系统解决方案，可以帮助企业在人力资源成本方面节省30%到50%。

国内一些大的集团公司，还很少有直接冠以SSC的举措，但是中国石化，海尔等在实施ERP的推动下，其财务模式变革可以说是准共享财务服务中心。总结国外SSC实施成功的经验包括：

· 以BPR 为前提。· 实现集团公司所有通用业务处理流程的标准化。

· 集团业务管理的集约化。

· 建设支持业务系统集约化管理的系统架构和基础设施。

· 明确SSC的目标和功能。

· 集团领导亲自参与。实施效果统计如图4所示。

说明：A—成本降低，B—改善服务，C—减少对核心竞争力的影响，D—提高效率，E—减少职员人数，F—实现规模经济，G—控制能力，H—内部专业技能不能利用，I—文化冲突，J—依赖性，K—初始启动成本大，L—风险。理想值为5。

日本的SSC应用具有很大的借鉴作用。据2003年数据反映，日本1500个被调查企业中有15%正在实施或准备实施SSC。据2005年ABean Research调查的销售额在2000亿日元以上（47%在8000亿以上）、员工数在3000人以上（50%在12000人以上）、60%包含50个以上子公司，共600个上市企业的数据反映，SSC在日本有了长足发展。其相关结果如图5、6、7、8、9、10、11、12所示。

图5 SSC准备和已经实施情况

图6 被调查企业分类

图8 被调查企业实施SSC的目的

图10被调查企业实施SSC的业务领域

图11 被调查企业实施SSC的效果

图12 被调查企业SSC的人员消减统计

共享服务中心的实施方法论有多种，现举几例。有的推荐为7步流程。如图13所示。

图13—1 实施SSC的阶段划分

图13--2实施SSC的阶段划分

为了获得成功，特别要注意四点。现状分析——了解组织流程，为转型设计愿景；组织重构——打破现有结构，打造专注于核心能力的新结构；标杆管理——为流程再造和规范提供最佳实践范本；商业案例——分析共享服务的优势和劣势。3．服务共享中心的发展趋势

建立大数据中心 实现数据共享 篇6

刘捷认为，建立大数据中心可以帮助政府部门快速建设社会信用体系。目前，整个社会信用体系的缺失，某种程度上阻碍了社会经济发展。尤其是对于滴滴出行、Airbnb等分享经济，信用体系的缺失增加了人们参与这些分享经济模式的风险。

2015年9月5日，国务院印发了《促进大数据发展行动纲要》，最核心的内容，就是要推动各个部门跨地区、跨行业地进行数据资源共享和开放。随后，“互联网+政务服务”出现在2016年政府工作报告中，更进一步地推动了各地政府数据开放共享的需求。

神州信息助理总裁刘捷在会上指出，数据开放共享对政府部门来说，是能为市民提供均等化服务的手段，是通过事项的推动能更好服务于企业的方式，是能为领导者提供各种可视化综合统计信息的途径，是辅助城市经济发展转型、消除信息孤岛的根本途径。他提倡通过建立大数据中心，来实现数据共享。

刘捷称，目前数据的来源，包括了基础库、专题库，以及互联网数据、物联网数据等在内的社会数据。他将整个大数据中心的数据分成四个层次：一是原始数据，即没有经过加工的，存在错误的、不一致信息的数据；二是信息，即原始数据经过清晰、加工比对后，形成的有价值的数据；三是知识，是对信息的重构，面向市民、企业、城市管理者分别提供有主题的数据服务；四是决策，即通过大数据平台，接受不同渠道的请求，调动平台内的信息与知识进行分析、判断，从而做出决策。

建设大数据中心可以分为四个阶段。第一，是数据生产、加工处理阶段；第二，是资产管理阶段，信息资产的管理是要建设城市数据的总框架；第三，是政务协同阶段，能促进政府各个部门更好地使用和管理这些数据；第四，是公共共享阶段，包括政府各个部门之间的共享，以及面向公众、面向企业的共享。

对于大数据中心建成之后，该如何去运用和使用，很多地方政府都有着疑问和困惑，对此刘捷谈了自己的想法。

首先，大数据中心可以帮助政府部门快速建设社会信用体系。目前，整个社会信用体系的缺失，某种程度上阻碍了社会经济发展。尤其是对于滴滴出行、Airbnb等分享经济，信用体系的缺失增加了人们参与这些分享经济模式的风险。通过大数据中心，搜集资质类、许可类等各方面的信息，就能够建立起面向个人、企业以及政府部门的信用查询、管理体系，从而推动社会经济发展。

其次，大数据平台能够更好地提供均等化公共服务。比如，过去办理老年卡需要老人到处跑部门办理，而通过大数据平台，可以把办理老年证所需的信息推送给民政局及相关部门，待办理完结后再把相应的证件邮寄给老人，使之更加便利。

共享中心管理 篇7

财务共享服务中心的实现模型中, 人员因素至关重要, 因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、 人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。 人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。 人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、 基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。 人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。 人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。 人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重, 绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性, 薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外, 财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题, 需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。

本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。 上海ZX集团成立于2004年5月, 是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团, 下设多家子公司, 并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监, 并在财务总监下设财务部。 财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名, 其中办事处及子公司有财务人员49名, 集团公司财务部有财务人员16名, 其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。 财务人员学历以大专和本科为主, 部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看, 财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高, 且年龄处于相对黄金的时期, 在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。

近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。 基于职责划分和管控关系的考虑, 上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述: 上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处, 为所有办事处和子公司提供会计核算、 辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、 总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组; 资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组; 运营支持处下设客户服务组、人员管理组、 综合行政组、 标准化管理组和系统需求管理组等五个组; 质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。

二、 财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构

财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、 员工考核、 职业发展通道以及培训体系等多个方面, 是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。

在集团模式中, 分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。 对于地域分治集团来说, 财务共享服务中心如在各地域分别设置, 员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低, 顾虑较少。 因此, 内部招聘成功的可能性较大。 而对于其他模式来说, 内部招聘难度较大。

在人员编制方面, 由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务, 对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。 而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。

对于量化编制测算来说, 需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据, 将其作为基准, 其他各类业务的业务量, 均通过系数折算为标准单量。这样, 在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中, ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数 (见表1) 。

在明确参数后, 基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量:

算式一: 每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间;

算式二:日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数;

算式三:人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。

通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算, 以及对部分岗位进行定性评估分析后, 在考虑未来业务增长的情况下, 上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。 会计核算处的应收业务岗编制3人, 应付业务岗3人, 费用审核岗8人, 总账业务岗5人, 票据档案管理岗6人, 复核岗5人;资金结算处的资金结算岗5人, 综合资金岗2人;运营支持处的客户服务岗3人, 人员管理岗1人, 综合行政岗1人, 标准化管理岗1人, 系统需求管理岗1人;质量管理处的质量管理岗1人, 质量稽核岗5人, 共计50人。也就是说, 在财务共享服务中心启动阶段, 就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大, 财务人力资源相对节约的数量将会更大。

上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下, 由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标, 再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。 上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标 (见表2) 。

针对上述具体考核指标, 分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准, 按月进行岗位绩效考核, 并按季度进行组织绩效考核。

在员工职业发展方面, 参考财务共享服务的实现模型, 上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道, 分别为作业通道、专业通道和管理通道。 这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。 其中作业通道起点和终点较低, 管理通道起点和终点均较高, 而专业通道起点处于中间位置, 终点和管理通道重点相同。 处于三条职业发展通道中的员工, 除了能够实现纵向的向上发展外, 还能够在满足条件时, 实现横向的跨越, 从而给员工提供了较为广阔的发展空间。

在培训方面, 财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。 一方面此类人员任职要求较低, 需要通过持续培训以提升其各方面能力;另一方面, 此类员工流动性较大, 需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。 针对上述情况, 上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。 职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。 上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗, 明确了持续培训的组织和管理职责, 形成了自上而下的一体化的培训体系。

三、 财务共享服务中心实施的项目团队策略

财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源, 方能够有效地保障项目的成功。 具体来说包括了财务类人员、IT类人员、 人事行政类人员以及咨询顾问。 这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。

财务类人员是项目团队的核心, 需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外, 未来建立财务共享服务中心后, 最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。 在进行人员选择的过程中, 财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。 集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题, 但由于缺少基层工作的实际经验, 难以充分发现业务中潜在的问题和风险。 而办事处和子公司财务人员的加入, 能够弥补这一不足, 实现相互补充。

财务共享服务中心项目实施过程中, 信息系统的建设和优化是重要一环, 需要有IT人员参与进来, 与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。 这种方式下, 一方面, 能够明晰沟通需求, 并进行系统开发的过程控制; 另一方面, 能够在项目过程中培养自身的运维能力, 以保障后续的日常维护。 在人员的构成方面, IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。

人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。 由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。 在项目人员招聘期间, 需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘, 招聘难度非常大。 因此, 项目团队中, 需要安排专职的人员招聘和行政保障人员, 同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合, 以提高相关准备工作的效率。

除上述人员外, 外部力量的合理运用, 能够加速项目的推进进程, 并有效地控制项目风险。 通过与咨询公司的合作, 选择有经验的咨询顾问, 能够快速的吸取外部的优秀实践经验, 并考虑到更多的风险细节。 咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家, 分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。

与上述人员分类相匹配, 项目团队需要建立合理的组织架构 (见图1) , 以保障项目的正常运转。

在项目团队的组织架构中, 业务设计及实施组是团队的主体, 并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。 项目支持与业务设计、实施并行, 重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。 质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。 整个项目团队设置领导小组。 项目领导小组包括两个层面, 一个层面是由以财务总监为主导, IT、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组;另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成, 负责项目的日常管理工作。 整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。

在财务人员职能方面, 财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。 在财务共享服务模式下, 大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。 而团队中, 需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才, 并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力, 财务人员职能呈现出多元化的趋势。

参考文献

[1] .罗伯特·S·卡普兰, 戴维·P·诺顿著.组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京:商务印书馆, 2008.

[2] .张瑞君, 陈虎, 胡耀光, 常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论, 2008, (6) :19-27

共享中心管理 篇8

关键词：折旧费,共享服务中心,资产管理漏洞

一、折旧费快速增长的问题

所谓折旧费, 就是企业固定资产在使用过程中所发生损耗的补偿, 根据相关规定自投入使用月份的次月开始计提折旧;同时, 停止使用的固定资产, 自停止使用月份次月开始不再进行计提。在实践中固定资产的具体用途存在着一定的差异性, 折旧费科目也不尽相同, 通常用制造费用、或者管理费用。如, 2015年4月20日, 计提固定资产折旧费20000元, 其中:生产车间固定资产折旧费15000元, 管理部门固定资产折旧费5000元。则会计分录如下:

借:制造费用——折旧费15000

管理费用——折旧费5000

贷:累计折旧20000

通过以上分析可知, 企业固定资产投用以后的发生的折旧费用, 直接关系着企业的资产状况, 如果折旧费用增长过快, 则企业的总体资产额就会降低, 单位的成本就会增加, 这对企业的发展非常不利。近年来, 很多企业集团在建立共享服务中心后, 随着部分人员和业务转移到共享中心, 与业务单位相关的资产采购也需要在共享中心完成, 加上共享中心自身发展所需的资产, 导致共享中心资产增加, 折旧费急剧上升, 对企业资金状况也提出了挑战。折旧费用快速增长问题是企业财务管理过程中需要面对的问题, 如果处理不好, 必须会影响企业的资金状况, 影响资金的集中管控。

二、相关部门折旧费快速增长的原因和解决方法

(一) 相关部门折旧费快速增长的原因

企业的资产管理者缺乏责任感, 目前的状况是, 一方面, 共享服务中心的IT资产管理人员缺乏资产管理基本知识, 管理手段欠缺, 意识淡漠。IT采购部门只要有新增加的员工, 就会为其申请采购新的电脑, 但是对于老员工离职所归还的电脑, 却没有及时进行登记, 并实现调剂使用, 而是简单的入库, 造成账面库存资产大量积压。另一方面, 监督机制和监督力度也不够, 根据固定资产的管理要求, 对于固定资产保管不善的应该做出处罚, 但是这项管理在实际工作中未得到落实。在日常管理中, 没有做到对固定资产进行及时清查盘点, 资产的配置也不是很合理, 普遍表现为资产的闲置和利用率不高等现象。经过查看财务报表, 发现固定资产投入占比重大, 占总资产投资73%, 经过对财务资产台账整理, 发现公司在册电脑数量1300多台, 几乎为员工总人数的2倍, 资产使用率非常低, 而在实物上, IT库房中存在大量已经完全不能使用的电脑, IT未进行报废处理, 另外有部分电脑被业务部门长期借用折旧却仍在IT支持部门, IT因为没有资产而在加大采购。共享服务中心的特征, 导致资产采购存在控制缺陷。共享服务中心的建立使得各工厂的不同业务被集中在一起, 对共享中心的管理者而言, 评估各业务单位采购资产的合理性和必要性是一个很大的挑战。而对各业务单位而言, 其购买资产, 仅从自身业务需要考虑, 因为实施的是远程管理, 致使其财务人员远离业务, 根据数字也无法准确的分析实际情况, 对资产的采购评估也会产生偏差, 这导致业务单元的资产采购变成工厂和共享中心双方监督的薄弱区, 极易发生重复采购、无效采购的现象。造成公司资金流失, 资产、折旧迅速增长, 资产使用效率低下。员工绩效考核目标存在矛盾, IT支持部门迫于员工满意度指标的压力, 根据业务部门的要求, 频繁给予更换电脑, 或者给予配置多部电脑。为此采购的电脑数剧增, 而换入IT部门的旧电脑资产, 则加大了支持部门的折旧费用。IT资产管理部门资产信息缺乏, 没有资产的完整信息、使用人、使用状况等的记录和跟踪, 年度电脑采购预算中, 达到使用期需要更换的电脑数量预测完全依赖财务的会计折旧年限进行判断, 脱离实际资产使用状况。在编制预算时, 留下预算空间, 预算采购数量年年上升。资产采购审批环节存在问题, IT部门往往迫于业务部门的业务紧急等压力, 先行购买资产, 然后才根据公司流程的要求补办资产采购申请等相关手续。

(二) 折旧费快速增长的解决方法

第一, 建立资产管理部门的资产台账, 对企业资产进行全面的记录、监督, 并建立起相应的考核机制。协助IT部门, 通过对财务资产台账的整理和公司实物盘点, 帮助IT建立资产台账。并要求台账完善资产信息。信息与财务共享, 对于电脑的购买、使用、转出、报废环环相扣, 所有环节及时更新。财务通过单据和台账进行核对。在核查IT部门年度预算时, 根据台账, 严格控制IT预算数字, 不允许留冗余。严格按照资产采购流程进行采购, 对于先购买, 后审批的予以杜绝。从源头保证采购的合理性。降低不必要采购。IT部门日常申请采购时, 应当严格按照要求进行审核, 要求提供相关信息;同时, 还要建立采购绩效考核机制, 其中包括对资产管理部门的采购金额、库存率的考核, 并且对库存、采购进行严格控制。

第二, 加大对财务人员和资产管理部门的培训力度。高素质的人才是企业财务共享工作得以顺利进行的关键, 应当加大人才培养力度, 不断提高员工的综合素质和业务技能, 实现日常管理目标。对于企业新进员工, 要求IT部门在配备电脑时, 尽量使用库存电脑, 以减少库存量, 提高固定资产使用率, 对于需要更换电脑的, 要求进行使用人现有电脑的信息核对, 同时还要全面了解资产是否达到使用年限或者是否可用。培养各业务单元资产管理人员的资产管理意识和采购成本效益意识, 强化与工厂沟通, 加强资产采购的可行性评估。

第三, 不断完善企业的资产管理制度, 建立起相应的资产使用、管理机制。对由于资产出借造成的费用中心和使用人不一致的, 要求IT部门必须予以清理。对已经不能使用的资产, 督促其尽快进行实物处置, 减少帐存资产数量。逐步提高其库存帐的质量, 使之更真实反映公司现有可供使用电脑状况。建立资产使用政策, 对业务部门要求更换的资产, 如果未达到资产使用年限的, 向工厂收取费用。培养员工良好资产使用习惯, 延长资产使用时间。对于员工不善加使用, 致使资产使用期限降低的, IT部门在更换电脑时, 由工厂补偿资产处置的损失, 提高员工爱护资产的意识。

第四, 建立资产管理模块, 加强与IT和各业务单位之间的相互协调与配合, 及时了解资产的应用情况。实践中, 将办公室自动化系统与企业固定资产管理工作结合在一起, 实现数据资源的有效共享, 提高资产管理水平。同时, 还要不断完善和健全企业财务管理系统, 加强信息化建设, 各业务单位应该根据自己的实际情况, 搭建信息化平台, 及时更新系统确保信息平台平稳运行。实现业务单元的资产与工厂管理部门的共享, 提高工厂对各自在外资产的监督。

第五, 增强职工的风险意识和防范能力。共享服务中心的业务是集团其他工厂业务的一部分, 所以, 必须增强风险防范意识和能力, 以确保各业务单位能够平稳运行。由于电脑属于服务共享中心的最关键的资产, 对各业务单元开展远程业务起着至关重要的作用, 所以IT部门应该定期对电脑使用运行状况进行分批、有序的摸底, 随时掌握资产运行状况, 有计划的进行替换, 在消化现有库存的基础上, 设置少量公用电脑, 防范业务运行中的突发风险。同时避免因业务中断而引起的不符合流程的非常规资产采购。

参考文献

[1]任晓艳.实施共享服务中心的风险管理研究[D].西南交通大学, 2008.

[2]张永娇.财务共享服务中心构建问题研究[D].河南大学, 2014.

共享中心管理 篇9

一、中交二航局简介

中国交通建设第二航务工程局(简称“中交二航局”) 创建于1950年,原属交通部直属四大航务工程建设一级施工企业。2006年,中交二航局成为世界500强企业—— 中国交通建设股份有限公司的全资子公司。中交二航局集设计、施工、科研、资本运作于一体,以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业,是一家“大土木”、多元化经营的大型工程建设企业,其下辖14家子公司、23家分公司、10家项目投资公司、5家参控股公司、17个经营性办事处,2013年末公司注册资本30.02亿元,资产总额350.81亿元,2013年实现新签合同额400亿元,总产值300亿元,利润总额10亿元。

2008年之后,国务院为降低美国次贷危机对中国的影响,加大了对“铁公基”的投入,2014年全国轨道交通投资需求更突破3 000亿元,市场的快速扩张给中交二航局带来绝佳的发展机会。但如何在扩张中加强对下属成员单位和项目的控制,保证集团资金安全,提高财务透明度,降低企业内部控制风险,提高企业投资效益,实现稳健扩张,成为中交二航局首要考虑的问题。为把握此次机遇,中交二航局自发迈向新型管理创新之路,以建立若干财务共享中心为突破口。

中交二航局于2008年开始探索财务共享服务发展之路。历经4年的选择与转型,提出了在2015年之前完成8个区域财务共享中心的建设,现已建立武汉、镇江和重庆三个财务共享中心,这三家财务共享中心核算的资产总额、营业收入、经营活动现金流入占总量的72.11%、58.24%、 69.1%。其取得的经验和成绩,逐渐赢得业界的认可。

二、财务共享中心助力中交二航局战略实现

(一)建立财务共享中心有助于规范基础管理

中交二航局为了建立适合企业实际的管理标准,实现管理的精细化、科学化、规范化,指导公司各项经营管理工作,根据《中交第二航务工程局有限公司管理大纲》 的要求,制定颁布了《管理系统单元手册》。财务共享中心作为实现“一体化”、“信息化”战略的载体,将各项管理规定嵌入到共享中心的工作流程中,推动了物资集中采购、 设备集中采购、技术中心共享等一系列基础管理规范。下面主要介绍技术中心共享状况。

财务可以共享,难道技术不能共享?中交二航局虽然拥有强大的技术研发队伍,但研发人员分散在全国各地, 难以形成合力。中交二航局通过借鉴财务共享中心的模式来尝试创建技术中心,实现技术的共享。通过技术中心,全面统筹公司技术研发、项目技术支撑和服务工作。 技术中心下设施工设计事业部和研发中心:施工设计事业部负责组织重大项目(投标方案、实施方案)技术方案设计、技术总结、工艺标准编制;研发中心负责重大科研项目实施、重大方案研究及技术标准制定。

技术分中心在公司研发中心的组织下,开展相关专业技术科技研发工作,参与技术方案的编制,为项目提供专业化服务。技术中心通过构建多层次组织结构,为实现技术资金合理配置、技术攻关的及时高效奠定了坚实基础;通过技术人力资源的分层次共享,可以优化技术人员管理、培训以及分工协作,同时为技术人员的个性化、专业化发展和杰出技术能手脱颖而出创造条件。

(二)建立财务共享中心有助于整体管控模式的转变

1. 强化对成员单位的监控能力。建立财务共享中心是强化风险管控能力的重要途径,也是加强财务管控的创新之举。财务组织革新主要体现在财务组织从分散式组织形式到集中式组织形式的转变,这是财务共享服务模式成功的关键。财务共享中心是一种典型的集中式组织模式,它通过将服务端(财务共享中心)和客户端(成员单位)分离的方式,重新定位了中交二航局和成员单位之间的业务界面和业务关系,并将从事标准化财务工作的财会人员从成员单位中分离出来,并将其归属到财务共享中心,实现财会人员的集中化。由此,财会人员和业务人员串通舞弊的途径被彻底切断。

2. 提升资金风险管控能力。随着跨区域、跨国界、跨业务板块扩张进程的不断加快,中交二航局对全局的资金管控出现力不从心、资金风险增大的问题。设立基于财务共享模式的资金管理中心来统一管理所有成员单位的资金,既可以为缺少资金的成员单位提供低于银行贷款利率的融资,又可以提高资金存量有盈余的成员单位的投资收益,更重要的是通过对资金池和网上银行的有效利用,可以实现对所有独立核算单位资金账号的统一管理和实时监控,实现资金审批与资金收付的分离,提高资金风险管控能力。所有的资金支付被分为大额支出和小额支出,如此可以实现在保证业务单位一定的资金支配灵活性的前提下,加强大额资金的利用效率和风险管控能力。

(三)建立财务共享中心有助于提高会计信息质量

1. 财务共享中心保证了会计信息传递的及时性。随着企业管理层次的增多,信息传递的及时性越来越难以得到保证。中交二航局在原来的信息传递模式下,由于信息传递经过的层次多、节点多,信息传递的路径很长,以及信息在每个节点停留的时间较长,因此信息传递的时效性较差。另外,由于节点对信息处理的规范差异、道德风险、信息不对称等因素的存在,致使信息在传递过程中容易产生失真问题。信息传递过程中的时效问题和失真问题,最终造成决策的延误和失误,导致管理活动失效。

在财务共享中心下,企业建立端对端传输机制,信息传递过程中的中间环节不断被弱化,管理的层次减少,则信息传递更加及时。基于此,中交二航局探索建立了基于财务共享中心的扁平化信息传递模式(如图1、图2所示)。 在该模式下,企业信息传递的上报、下传路线由于中间层的弱化或者取消而大为缩短,端到端传输经过中间交换设备时不需要进行存储转发,信息传输延迟小,会计信息传递变得更加及时。

2. 财务共享中心保证了会计信息的客观性,增强了会计信息的可比性。建立财务共享中心之前,中交二航局各成员单位之间由于地域和业务范围的差别,所使用的会计政策也存在差异。同时由于人员素质参差不齐,会计估计差异也较大。财会人员按照个人习惯进行会计核算, 不同的人员处理同一经济活动会得到不同的核算结果, 会计工作的客观性难以得到保证。

建立财务共享中心后,可以通过规范财务会计工作的处理流程和验收标准,对集中办公的业务处理人员定期进行业务培训以提升其业务能力,进而提高会计信息的客观性,让会计信息真实地反映经济活动的实质,不因具体财会人员职业判断的不同而有变化。

同时,财务共享中心的建立还便于统一规范成员单位的会计政策和会计估计方法,减少会计判断差异,提高各成员单位之间经济效益和财务状况的横向可比性,为中交二航局各成员单位的效益分析、优化以及经理人的绩效考评提供了依据。

(四)建立财务共享中心有助于推动企业会计资源的 整合

会计资源是一种动态的信息资源体系,它包括以下四个方面的要素:会计信息资源、用户的信息需求、人力资源、计算机自动化设施。

建立财务共享中心,整合中交二航局的各种会计资源,可以让成员单位之间的信息传递和人员沟通更加通畅、实现财会人员相互监督和会计信息的交互验证,用户信息需求将得到统一的分类、综合、分析和加工,人力资源管理将得到优化,采购议价能力将会得到增强。具体如表1所示。

(五)建立财务共享中心有助于完善管理会计决策和 提升企业竞争力

财务共享中心好比一个专门提供会计服务的“工厂”,一项会计核算服务能被拆解为无数个细小的动作, 并被标准化、流程化操作,使得不同地区的会计组织按照同样的标准和方式做同一件事情,从而为本来各具差异的工作进行专业化分工以及基于此的规模经济提供了可能性。财务共享中心专业化的分工类似于在会计领域引入分工和专业化理念,从而能够使用更低成本的人员进行置换形成规模效应,降低单笔业务处理成本,并达到全局财务管理成本降低目的;同时,又为中交二航局财务战略得以统一贯彻执行提供了保证,体现了制度、流程和标准的统一,为其综合竞争力的提升打下坚实的基础。具体分析如下:

1. 获得规模经济效益。将不同地点经营实体的会计业务集中到一个财务共享中心来记账和报告,就不需要在每个分子公司和办事处都设立会计岗位。通过将固定成本分摊到更大数量的产品服务上,并使用更为高效的大生产技术和流程,从而实现降低成本的目标。

2. 建立最佳实践流程,实现管理聚焦。通过建立最佳实践规范流程,可以保证会计记录和报告的规范、结构统一、可持续的成本节约、提高效率;通过管理聚焦,使管理层聚焦于核心业务,可以节约管理成本并大幅提高管理效率,让管理层可以集中注意力来建立并强化企业核心竞争力。

3. 明晰权责划分,促进沟通协调。财务共享中心下设各专业组,在专业组下设各专业岗,明确各专业组、专业岗的权责,并将财务共享中心的所有财会人员分配到相应的专业岗;将会计核算服务细分、拆解,并进行业务流程标准化,将标准化流程分配到具体的专业岗中,并由该专业岗所属的专业组组长实现对全组各专业岗工作的协调和监督,实现流程化。如此一来,每一个员工对自己的角色了然于心,明确了自己的工作内容、工作结果验收标准及相应奖惩;明确了前后流程的工作内容、负责人员、 负责人权责。各个流程的人员基于共同的制度规范来进行自我定位,沟通更加通畅,损失责任界定更加公平、合理,更准确的绩效考评带来更好的激励效果。

4. 实现应收应付管理、纳税管理和会计信息披露的标准化。建立财务共享中心之前,中交二航局的应收账款坏账率居高不下;应付账款常因未及时支付而致信誉风险或未利用供应商信用政策而致高资金成本;因未及时缴税而承担税款滞纳金;因会计信息未充分完整披露而面临合规性风险。

建立财务共享中心之后,通过实行应收应付的全局统一管理、信息实时更新,实现了应收账款的及时催收和应付账款的按时偿还;利用供应商信用政策进行商业信用融资,降低了融资成本;及时、完整、客观地披露会计信息,满足了社会公众、政府、上级单位等信息使用者的需求。

5. 优化管理会计决策。在过去的会计核算模式下,会计核算的准确性更多地取决于财务人员个人对业务的把握和判断,会计核算信息的准确性得不到保证。在财务共享模式下,数据来源真实、会计核算方法统一,会计信息质量大大提升,标准化的会计流程让管理会计对专项成本费用的分析“水到渠成”。

以成本费用下的职工薪酬为例来说明财务共享中心如何能够触动管理会计。财务共享之前,职工薪酬核算只能向集团报告一个总数;建立共享中心之后,通过财务共享中心的费用与薪酬核算组的薪酬核算岗,可以将职工薪酬核算精确到××员工××月份的固定工资、绩效工资、 福利费、五险一金等细小项目,每位员工的薪酬在系统里一目了然,这就为准确的绩效考评和有效的员工激励政策制定提供了依据。会计人员不再只是核算一个财务上的总数,而是通过更精细的定量统计和分析为管理层决策提供可靠的依据。

6. 奠定“财务云”建设的基础。技术更新的速度越来越快,以云计算、大数据、移动互联和社交平台为代表的新兴技术和创新思潮将影响企业的经营,催化财务创新, 变革财务管理。科技进步将使会计服务更加“云”化。在云计算的推动下,以最快、最好满足客户为导向,财务的业务、流程、信息系统、服务都将发生改变。财务共享中心是实现“财务云”的“基础设施”,它通过结合信息技术和业务经营实现会计信息的初步信息化处理,显著提高了中交二航局的会计信息化程度,极大提升了会计信息在中交二航局内外部信息传递的速度,为其后续的“财务云” 建设奠定了基础。

三、中交二航局财务共享中心的建立

(一)财务共享中心的战略目标

建立财务共享中心,实现了中交二航局会计核算职能与财务管理职能的平行运行。公司各层级对所属财务主管实行委派制,由相对独立的财会人员在现场对项目进行财务管理;财务共享中心则通过后台运作,进行会计核算,发挥财务会计的“反映”和“监督”两项基本职能。财务和会计的分开并行运行是当前会计管理的发展趋势, 这种管理模式不仅可以避免财务共享中心核算职能同各成员单位的生产经营活动脱节,而且能够更好地为各级组织提供服务,全面打造“垂直、统一、高效”的具有中交二航局特色的财务管理体系。具体如图3所示。

1. 垂直管理。财务共享中心通过为成员单位提供会计核算服务,监督成员单位的制度执行情况,掌控各成员单位的实时财务信息,实现总部对成员单位的直接管理。

为实现会计与财务的垂直管理,中交二航局明晰了财务组织架构。成员单位的会计核算工作由财务共享中心进行集中处理,财务管理工作由局财务部派出的现场财务主管来专注履行。成员单位每发生一笔业务,首先由业务员提出申请,再由成员单位的财务主管或部门经理进行审批、签字,通过线上数据流和线下实物流同步推进,将业务输送到财务共享中心进行审核和账务处理。因此,武汉财务共享中心能够全面、及时地掌握纳入共享中心的各成员单位的财务状况和运营情况,为中交二航局整体管理决策提供了更有力的支撑。

资金方面,各成员单位均在中交武汉办(中交股份的内部银行)开立账户。成员单位对其账户下的工程款拥有自主使用权,其所收取的工程款统一集中到集团总公司或区域公司的账户。项目部不得私立账户、收款、转款。对工程款的使用则下放到项目部,集团总公司或区域公司不得无故干涉。对于短期资金融通确有困难的项目部,集团总公司或区域公司利用自身资本、管理优势,通过内部拆借、贷款等方式,为其疏通融资渠道,筹措资金,帮其渡过资金难关。

采购方面,武汉财务共享中心通过整合其为各成员单位提供会计核算服务过程中获取的供应商的信息,建立合格供应商档案,完善原材料的采购信息,杜绝材料质量问题的发生,防止项目腐败,进而保证工程质量。

2. 统一管理。

(1)统一会计政策。主要的会计政策(如折旧、坏账准备的计提,周转材料的摊销,管理费的上交比率,差旅费的标准等)统一由中交二航局制定,由财务共享中心监督执行。中交二航局通过下发《中交二航局财务管理实施细则》,统一了公司内部会计政策。

(2)统一会计核算。对局总部、各分子公司本部、各经营性窗口公司、施工项目部及其他业务部门等制定明确的会计核算办法,统一会计科目、核算内容、编报办法等, 并且通过ERP软件的科目预置,达到统一核算的目的。

(3)统一会计软件。为避免出现“信息孤岛”,在会计信息化的实施过程中,保持在全局信息化统一规划的前提下实施会计软件开发,并通过建立全局统一的会计软件功能模块来满足日常会计核算与财务管理的需要。中交二航局自实行会计信息化以来,始终坚持统一软件、统一核算方法和统一科目编码,彻底改变各成员单位的信息化应用不统一的状况,为会计信息化统一平台的搭建提供了保障。

(4)统一财务共享中心业务处理流程。中交二航局会计部通过制定《武汉财务共享中心业务处理流程》以及各个岗位的系统操作手册,对流程、岗位和管理进行统一管理。

3. 高效管理。武汉财务共享中心已经纳入65家成员单位,为其提供会计核算服务。业务处理数据如表2所示。 按照刘东进总会计师的要求,“每笔合格单据在财务共享中心处理时间不得超过三天”,从而达到每笔业务处理在8天内完成。武汉财务共享中心为局管理层及时了解各成员单位的财务状况,更高效地制定管理预测和决策提供了良好的数据来源。

(二)财务共享中心的组织架构

为了构造“垂直、统一、高效”的财务管理体系,中交二航局财务共享中心对流程和岗位进行科学规划,制定了各个不同性质业务活动的流程规范,将共享中心分为4个组、10个岗位,分别从资金、费用、资产、成本及报表几个方面来进行会计核算工作。同时,将流程和岗位进一步细化和规范,通过提高效率来获得规模经济效益,通过规范处理来提高会计信息的可比性,从而达到统一、高效的目的。具体如图4所示。

1. 资金结算组。主要负责成员单位的资金收付、票据结算和对账工作。中交二航局为了加强对资金的管理,将成员单位的大额资金归并到武汉中交办进行统一管理; 通过每月划拨一定数额的款项到企业的外部银行,进行小额款项支付。资金的集中管理,从一定程度上保证了资金安全,提高了公司的资金效益,有效地控制了资金链断裂风险。

2. 费用与薪酬核算组。下设三个专业岗:费用核算岗、薪酬核算岗和票据审核岗。1费用核算岗主要负责成员单位的管理费用、财务费用及其他应收款的审核和核算工作,协助编制销售费用、财务费用明细表等。2薪酬核算岗负责成员单位薪酬、福利费的审核与核算工作,协助编制劳资报表、应付职工薪酬表、人工成本表等。3票据审核岗负责成员单位费用报销流程以及其他业务流程的审批,审核成员单位票据,审核完成后归属类别以及对应记账科目。费用核算组是整个财务共享中心最繁忙的部门,其业务处理量占中心总业务处理量的50%以上。

3. 资产与成本核算组。主要负责将材料、人工、机械直接计入项目成本的业务。根据业务对象不同,资产与成本组分为三个岗位:1材料核算岗,负责核算材料收、发、 存、摊销,建立材料供应商往来账,提供同类项目材料耗用情况信息,协助成员单位进行材料成本分析,协助报表岗编制存货情况表、应付账款明细表等。2协作施工核算岗,负责核算协作单位的分包计量(包括暂估计量)以及复核与核算成员单位分包支付申请资料,复核长期应付款折现的计提,协助成员单位进行分包成本分析,协助报表岗编制主营业务成本明细表、应付账款明细表等。3船机成本核算岗,负责审核与核算成员单位设备使用费及设备款项支付资料,协助成员单位进行分包成本分析,协助报表岗编制主营业务成本明细表、应付账款明细表及其他应付款明细表等。

4. 收入与报表组负责每期报表的编制以及收入和税务的核算。1收入核算岗,负责收集和复核成员单位预计总收入、预计总成本资料,确认及核算成员单位建造合同当期合同收入、成本、毛利,计提及核算上级管理费和各项税金,复核坏账准备、长期应收款折现,并进行账务处理,协助报表岗编制应收账款明细表、建造合同汇总表、 主营业务收支表、管理费用明细表、应缴税金明细表、营业税金及附加明细表等。2报表岗,负责结转成员单位损益类科目,以及总账系统账务的记账、月结和年结,编制成员单位银行存款余额调节表、季度、年度财务会计报表,编写财务报表附注,协助项目财务编写财务情况说明书,成员单位与各分子公司内部往来对账,负责编写成员单位季度、年度财务报表的经济活动分析,税务分析报告和相关财务专题分析,协助成员单位和项目委派财会人员加强财务管理工作。3管理会计岗,负责编制集团季度管理会计报表,根据管理决策支持需要,编制公司管理会计报表。

为满足人员能力发展要求,财务共享中心并未就业务单据的传送设置专门的组来分管,而是由各专业岗人员兼任会计主管,负责接收成员单位费用报账员、业务管理员传递来的单据,并在单据审核完成后按单据类别分发至各岗位;在出现单据不合格或单据金额计算错误等问题时,负责与成员单位财务工作的协调;在业务完成后,负责收集、整理、保管、装订成员单位记账凭证。

(三)财务共享中心的流程设计

中交二航局在建立财务共享中心之前,对其整体财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求进行了深入的调研。结合自身的管理、核算要求,对业务流程进行优化,并根据流程设计岗位及职责,将各业务流程中需要的单据、报表信息以及涉及的审批流程详细列出,指导并规范了二航局会计处理,使得财务共享中心的工作流程化、 标准化。

为了让成员单位更加深刻地了解并认同财务共享中心,中交二航局先后进行了各种模式试点,在实践和探索中,最终确定了跨组织架构、区域型财务共享中心的建设方案并付诸实施。这一系列的铺垫,不仅使得大家更好地认识到进行财务共享这一变革的必要性,更为接下来财务共享中心的建设打下了坚实基础。

中交二航局财务共享中心的主要业务包括:债权、债务确认业务,支付业务,收款业务,报销业务。财务共享中心流程主线为“业务审批——财务审批——单据传递 ——财务共享中心处理(生成凭证)”。第一阶段的业务审批一般由成员单位完成,单据和线上流程传到财务共享中心后,由各个专业岗进行处理,生成凭证并记入相应的账套。

1. 采购业务流程。在我国目前的工程建筑质量事故问责的制度下,一旦项目发生质量事故,无论缘由,建筑公司都难辞其咎。工程的质量,在很大程度上取决于建筑材料的质量,故对采购活动的控制非常重要。供应商选择不当、采购定价机制不科学、采购验收不规范、付款审核不严格等等,对工程项目质量、公司信誉都将造成极大的损害。

中交二航局对大型建筑材料的采购进行集中管理, 建立了局采购中心,主要负责钢材的采购。工程施工用到的其他辅助材料由项目部提出申请,由项目部所在的分子公司负责审批、购买,由二航局负责采购完成后的会计核算工作。通过将采购活动中的申请、审批、采购、记录相分离,以最大限度地保证采购活动的安全。

成员单位有采购需要时,先由项目部根据工程进度确定采购安排——大型钢材采购报给局采购中心,其他采购计划提交至所属单位的采购部门;再由采购部门根据已规定的程序和管理办法进行采购活动——与供应商洽谈、采购,材料收到后由仓库管理员填制入库单;接着由项目部的相关人员将经部门经理、单位负责人审批后的相关采购单据交至财务共享中心。

财务共享中心根据提交过来的单据审核采购信息; 根据会计处理经验核实此次采购活动是否合理;根据采购活动上的签章,确定采购活动是否按照流程进行处理; 根据各项目部提交的采购信息汇总及采购发票,分析此次采购活动的价格金额是否准确;根据仓库管理员的入库单,确认采购材料是否及时、准确入库。信息核实后,由材料核算岗生成记账凭证,登入供应商往来账款。经过再次审核后,凭证交由会计主管整理归档。

材料核算岗人员发现采购活动或记账金额不合理时,应及时与成员单位联系,询问不合理原因。对于解释不合理的事项,财务共享中心有权退回相关单据并要求成员单位修改处理。

在采购合同约定的付款日期到期前,成员单位业务经办人员负责编制好付款申请单,在完成系统内业务审批及财务审批后传递至财务共享中心。专业岗人员将付款申请单与系统中的采购订单、入库信息和供应商发票进行核对无误后,在系统中编制付款凭证并提交会计主管复核。在完成对付款凭证及相关单证的复核后,会计主管在系统中批准付款凭证,再由资金结算岗进行业务支付。专业岗人员根据业务单据和付款凭证进行业务处理, 生成凭证,系统自动入账。

财务共享中心的员工需要进行定期回访——到项目部去了解相关情况,以避免财务共享中心与项目部现场生产经营活动脱节,通过加强沟通,及时了解和处理相关问题。

中交二航局每月选取供应商进行对账,如有差异,材料核算岗将联系成员单位采购人员进行进一步的调查。 经会计主管复核对账报告和调整建议后,专业岗进行必要的账务处理。具体流程见图5。

2. 费用报销业务流程。由于费用报销业务发生较为频繁,为此中交二航局在财务共享中心设立费用岗来进行相关处理。

费用报销单据经过成员单位相关人员审批后传送至财务共享中心。当线上信息流和线下实物流都传递至中心后,票据审核岗将对单据进行审核。审核重点在于事项和金额的准确性和合理性。按照传统的会计处理,这一部分结束后应由项目部的财务主管进行审批签字,但为了减少信息的重复传递,财务共享中心将这一步骤交由中心的会计主管进行处理。审批完成后由出纳编制付款申请单。业务支付完成后,先由费用岗编制凭证,再由出纳再次确认并签章,最后凭证交由会计主管保管,整个业务流程结束。具体流程如图6所示。

为加强中交二航局财务共享中心的管理,提高共享中心员工的服务意识,财务共享中心每月发布月度运行简报及业务处理效率分析报告,对每月活动进行总结,主要内容包括业务量的统计、上月系统运行中发生的问题总结、每周两小时学习情况的描述、各成员单位业务处理效率、共享中心整体运行效率等。每月简报的发布,不仅让财务共享中心对自己的运行状况清晰把握,同时也促使成员单位更规范地提供相关信息。

四、中交二航局财务共享中心的效益分析

(一)经济效益

1. 降低直接成本。财务共享中心的建立,通过流程标准化、专业化,推进流程再造和优化,以较低的成本雇佣员工从事重复的交易工作,实现财会人员与非财会人员的分层管理,进而压缩人员编制、降低人员成本。

以武汉财务共享中心为例,中心现聘用了36名员工和4名主任, 共负责65家成员单位的会计核算工作及三个分子公司合并财务报表的编制工作。在传统的财务管理模式下,这65家成员单位均需配备一名出纳和一名会计,这样总计需要聘用130名及以上的财会人员。财务共享中心的建立,意味着6名资金结算人员担任了65家成员单位的资金结算工作,意味着30名其他岗位的财务共享中心员工担任了65家成员单位的会计一职,这就相当于压缩了60名财会人员编制。实施财务共享之前,中交二航局财会人员的人力资源成本为7万 / 人 / 年,按130人计算,每年需要支付910万元;实施财务共享之后,人力资源成本上升到12万 / 人 / 年,按40人计算,每年需要支付480万元,总成本较之前下降了430万元。

中交二航局会计部原总经理刘楚华表示:中交二航局现有496名财会人员,仅占二航局员工总数的6.24% ,而该比例在国内同行业未实行财务共享中心的企业中却高达10% ,意味着中交二航局同比减少3.76% 的财会人员,随着财务共享中心的进一步建设,相信财会人员数量会进一步精简。通过建立财务共享中心,将各成员单位的会计核算纳入共享中心进行集中处理,解决了不同单位的财会人员负载不均衡导致人力资源浪费的问题,提高了企业的人力资源效率。

2. 控制间接成本。建立财务共享中心,控制各种间接成本是关键。在建立财务共享中心之前,集团总部对成员单位的管控力度相对较弱,虽然财会人员是总部委派的, 但由于直接受项目经理领导,无法保持较好的独立性,监督作用有限。在账务处理被纳入财务共享中心之后,成员单位不能随意操纵账务处理来谋求私利,从而降低了项目建设成本。

(二)管理效益

1. 成员单位的纵向监管加强。财务共享中心建立之后,中交二航局会计部通过对财务共享中心的领导,加强了对成员单位的会计管控,具体如图7所示。

财务共享中心建立之前,中交二航局难以对成员单位进行有效的监管。虽然成员单位的财会人员由财务总监直接委派,但因为这些财会人员还同时受项目部经理直接领导,这种内部控制设计缺陷导致项目部潜在的舞弊难以及时被局集团总部发现。财务共享中心的建立能够有效地从制度上规避这一缺陷。

纵向监管下,国家新政策法规的颁布和中交二航局内部制定的规范要求得到及时传递和有效执行,会计信息的可靠性与可比性得到极大提高。实行财务共享之后, 所有的账务处理集中在财务共享中心,中心的财会人员每周被要求学习两个小时的专业知识或政策解读。通过这种集中的政策学习和统一执行,保证了国家政策法规和集团要求有效执行,有利于集团的可持续发展。

纵向监管下,中交二航局通过财务共享中心和中交武汉办严格管理成员单位的资金运作。大额资金的使用首先需经过项目经理的审批,财务共享中心财会人员审核其真实性和合理性以及是否在预算内,超过一定数额由分子公司财务总监审批,大额非常规资金使用会报告至局财务部,由其审批决定。资金的收付业务由财务共享中心处理,资金收支由中交武汉办或财务部(资金管理中心)来实现,极大地保证了资金安全。

2. 成员单位的横向监督加强。财务共享中心是成员单位会计信息的处理中心,掌握了大量的信息资源,共享中心根据成员单位提供的会计信息对其实行横向监督。

成员单位的采购合同提交至财务共享中心后,共享中心执行会计监督职能,财会人员就其采购合同是否真实合理、采购价款是否合适真实、合同条款是否合规等进行核实,从而进行确认、计量、记录。同时,由于直接受中交二航局会计部领导,极大地削弱了项目经理对会计处理的影响,保证了财会人员的独立性和会计信息的真实性。根据舞弊三角理论分析,财务共享中心是通过对成员单位的舞弊机会进行控制来防止舞弊的发生。成员单位的账目归入财务共享中心,资金管理纳入财务部,形成了对成员单位的事后监督,提高了会计信息的真实性,降低了资金风险,有效防范了成员单位的财务舞弊行为。

3. 大数据共享,满足不同层次管理人员的需求。在大数据时代下,财务共享中心就是公司的数据中心,核算、 执行、决算、资金使用、财务报告等与成员单位一切有关信息都被集中存储并可随时查阅。项目经理可以将本项目建设信息与其他工程项目的信息对比,找到本项目的优势、劣势,从而进一步优化工程建设,降低成本;分子公司管理者根据公司经营和各项目管理情况,及时总结经验,洞察企业经营、资金、费用等情况;局高管根据各地区和市场反馈信息,决定企业未来发展的方向。

(三)社会效益

中交二航局作为中国交通建设股份有限公司的一员,在国家的大型基础设施建设中发挥着重要作用,其工程项目管理的重要性更是不言而喻。建立财务共享中心不仅能够降低工程项目建设的成本,更能规范成员单位的行为。建立财务共享中心后将多方采购信息集成,建立标准化采购流程和规范,避免不达标的材料采购使用;根据成员单位反馈的库存材料的使用信息,监督成员单位的工程建设是否合规,有无偷工减料行为等。独立的第三方财务处理,加强了工程项目管理,提高了工程项目建设质量,为公众提供了更放心、更安全的建筑。

五、中交二航局财务共享中心提升建议

(一)明确财务共享中心的“成长伙伴”定位

中交二航局的财务战略是财务与会计职能平行运行,财务共享中心在局会计部的领导之下专司会计一职, 为纳入的成员单位提供会计核算服务。财务共享中心实现了局层面的监管目的,但并未对成员单位的发展提供有效支撑。

研究国内外的财务共享中心的案例可以发现,共享服务业务范围的深度和广度都有了较大拓展。它们不仅为客户提供基础的标准化会计业务,也涉及深层次的管理咨询和人力资源等其他业务,全方位地为客户的发展保驾护航,成为企业发展的“成长伙伴”。因此,中交二航局财务共享中心必须进行转型升级,详见图8。

武汉财务共享中心的定位应该侧重于为成员单位提供更优质、更有价值的服务。一个优秀的财务共享中心, 应保证成员单位所需要服务要素得到满足,并根据自身对业务需求的深度了解,更加深入、具体地帮助成员单位创造更多价值,使自己成为成员单位真正的业务伙伴。共享中心服务业务层次如表3所示。

(二)增强财务共享中心服务职能

许多企业在推行财务共享中心时都会遇到一系列的阻力,而阻力的化解必须依赖于财务共享中心建设带来的切实效益。2014年共享服务中心与外包国际社团 (SSON)会议上,可口可乐分享了财务共享中心的建立经历,提出“造势——利益——沟通”:造势,通过高层领导的宣传学习活动,成员单位得以了解建立财务共享中心是集团未来管理的大势所趋;利益,要为成员单位提供优质服务,成为成员单位发展的一大助力,财务共享中心才能稳健成长;沟通,财务共享中心和成员单位本是两个相互独立、分离的机构,作为后台处理的财务共享中心难免出现和成员单位信息不对称问题,这时就需要共享中心人员更积极主动地与成员单位工作人员进行沟通交流。

在这三个环节中,最重要的还是第二个环节——“利益”。当财务共享中心的服务未能达到预期时,“非暴力不合作”就有可能产生。针对现阶段员工反映会计业务处理慢的问题,刘总会计师直接提出“效率问题无论是谁的问题,都是财务共享中心的责任”。财务共享中心虽然是一个相对独立的机构,但是它是在许多成员单位的支撑下才得以形成、发展的。如果二者不能相互配合,财务共享中心的工作就很难顺利开展。所以,共享中心应多与成员单位换位思考、勤于沟通,方便成员单位的会计处理,同时结合自身集成优势,多为成员单位提供高价值服务。

(三)建立移动客户端功能

通过对中交二航局ERP系统进行信息分析发现,从成员单位提交业务申请到成员单位审批完成平均需要7天,而在财务共享中心内部会计处理时间一般为2天(不超过2天)。单一的PC终端处理极大地限制了业务处理速度,员工需在PC终端上提交业务申请,查看业务处理进度,领导的业务审批也需在PC终端上完成。如果领导出差,审批活动拖延时间将会更久,那么会造成成员单位员工对财务共享中心业务处理时间的不满。

中交二航局应在ERP基础上,开发移动客户端,让员工的业务申请、查询“24小时化”,让领导审批随时随地, 以便财务共享中心全天候更好地为成员单位提供服务。

(四)优化岗位业务工作量,实现业务均衡

财务共享中心业务处理端的数据访问具有下述特征:共享中心大约80%的业务请求发生在高工作量业务处理端,而这80%的高工作量业务占中心总工作量的20%左右。由于这些重要的高工作量业务处理端需要频繁地处理业务,对其业务进行均衡非常迫切。

中交二航局财务共享中心员工加班情况较多,原因主要有以下两点:一是由会计工作的自身特性所决定,财会人员在月初和月末的加班情况较多,中心高峰时期的业务量是低值时期业务量的3倍以上,是平均日工作量的1.5 ~ 2倍。二是人员配置不当,共享中心不仅需结合员工的业务处理量和难易程度来分配岗位,更应将业务的高低峰时间、复杂程度和业务量综合考虑分配。

(五)改进会计业务流程

为了方便财务共享中心后台处理,需将会计流程进行局部改进和分工,从而达到会计流程的标准化和明晰化。现有会计流程再造时,基本保留了传统会计处理流程的审核环节,造成审核节点较多。下面以费用报销流程为例进行分析。

在武汉财务共享中心的“费用报销和支付流程”中, 仅财务共享中心会计主管需经4次审核,虽然每次审核重点不同,但是单据的重复审核占用员工过多的工作时间, 且审核的准确性与审核次数并不是绝对成正比。因此,可以通过流程节点整合,减少信息来回传递次数,从而优化系统流程设置,减少审批环节,提高工作效率,将更多的共享中心人员解放出来。

同时,通过问卷调查发现:会计主管负责的事情较为繁琐,包括接收并传送单据、信息审核、编制报表、单据整理归档以及与成员单位的沟通协调等,造成大量员工的近一半工作时间都用来处理作为兼任会计主管的业务。 建议可将会计主管这一职务单列出来,实行专职专项,以减少不同工作之间的转换耗时,提高工作效率。

(六)加速企业信息化建设

中交二航局财务共享中心要想获得更多、更全面的业务和分析信息,就必须加速信息化工程,对现有数据进行挖掘整理。例如,根据成员单位原材料采购过程中获取的反馈信息,建立供应商档案,通过整合所有成员单位的供应商信息,筛选出最优供应商,用以把控原材料质量、 控制采购费用、降低采购成本;根据成员单位工程项目进度反馈信息,编制案例集锦,从中选出优秀工程项目示范案例,向其他单位推广;对于出现的问题,也可以通过案例,找出原因,避免问题再次出现,争取实现“零事故”,从而提高工程管理水平;采用专业的财务数据挖掘分析工具,抽取各层面需要的管理、分析、决策信息,助推财务共享中心向高价值服务转型。

六、大土木行业的共享模式未来之路

(一)优化

经过两年的建设,中交二航局财务共享中心已达到财务共享中心的初级模式,解决了项目经理权限过大、委派的财务人员独立性较难保障、局会计政策和要求难以有效执行等诸多问题。为了促进财务共享中心的建设,其还需不断优化:

1. 在系统方面。由于工程项目多点多线同时施工、地域分散,为保证局总部对项目的有效监督和管理,以及员工业务处理和信息查询能在线24小时化,中交二航局还需不断优化升级甚至二次开发ERP系统,整合系统资源, 提升系统的运行效率。

2. 信息传递方面。由于某些工程项目地域偏远,网络和道路不畅,或者受外部环境影响较大(例如温度过高或过低影响施工效果,台风、暴雨灾害天气的出现和塌方、 泥石流等),会计信息得不到及时传递,这对于财务共享中心而言是一个巨大的挑战。可以考虑影像传输系统,让员工在突发状况中也能通过手机拍照及时传递相关信息,让财务共享中心及时进行会计处理,为局总部提供全面的决策信息。

3. 客户体验方面。积极推进移动客户端建设,降低工程项目人员流动带来的管理末端经常动态变化产生的影响,实现全体员工随时随地的业务申请及审批处理,提高业务处理效率。

4. 流程方面。打破固有的流程局限,精简整合流程环节,方便员工操作,真正达到流程再造目标,提高业务处理效率,降低成本。

5. 服务方面。提高服务意识,根据各个层次管理者的信息需求提供定制服务,例如数据分析、成本预测、税务筹划等,同时以成员单位的满意度作为财务共享中心绩效考核标准之一。

(二)内修

现阶段,财务共享中心更多是将自身定位为局会计部派出机构,协助局的治理。在财务共享中心初步模式建立成熟后,共享中心应及时转换自身角色,定位为“陪伴客户共同成长的伙伴”,工作重心从监督服务到优质服务再到增值服务,让成员单位由被动接受服务转变为定制需求服务,为成员单位的发展给予更有力的支持。在这一阶段,财务共享中心可以逐渐摆脱对高层领导权力的依赖,通过“内修”来满足成员单位的需求,赢得他们的支持和认可。

内修,首先需要共享中心员工深入了解工程项目的核算要求,对施工当地环境全面认识(包括税务、法规、会计核算和地理环境对工程项目的影响),避免因为环境不了解而造成的沟通障碍。其次,拓宽局会计核算纬度,将费用、成本、收入精确地归集到每个部门和项目中,实现财务管理精细化。最后,将精细化的财务信息进行挖掘分析,为成员单位提供及时精确的分析报告,为下期的工作提出财务上的指导意见,同时为成员单位提供优秀的示范案例,从而提高工程项目的建设效率,降低成本,提高局竞争力。

(三)拓展

财务共享中心在发展过程中应逐步对内和对外进行拓展。

对内,深化财务职能实现纵向拓展:结合成员单位更高层次的发展需求,强化管理咨询服务、预测与预算、管理会计及报告、业务支持、税务分析、纳税申报、风险管理、筹资融资管理等业务,提高服务的技术含量;扩大共享业务范围进行横向拓展,80%的企业在建立共享中心时选择从财务共享开始,再逐步向其他共享服务发展,如人力资源共享、技术共享等。这样才能为企业的主业发展提供更优质的后台支持,降低整体运营成本。

对外,积极拓展外部客户,提高服务质量,接受外包, 同时结合SLA协议对内外提供专业咨询建议,根据客户需求提供定制服务,降低外部客户的会计核算和财务管理成本,提高财务共享中心的增值能力,将共享中心从成本中心发展成为增值中心,实现双赢。

财务共享中心从服务深度、服务广度和服务对象三个方面逐步实现对内和对外拓展,引进高素质人才,提高自身服务水平,为客户提供更有价值的服务,向更高层级的共享模式迈进,带动局整体优质高效发展。

参考文献

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共享中心管理 篇10

广东志高空调有限公司(以下简称“志高”)创建于1994年,现拥有三大工业园,包括压缩机在内的完整的空调配套产业链及物流中心,家用空调年设计产能达1000万套,是国内最大的集群式空调生产企业之一。同时,志高不断扩大白电产品线,目前已构建起包括小家电、冰箱、洗衣机等在内的白电产业。

在记者采访广东志高空调有限公司物控部部长邝伟庭时,他刚刚从物流管理部门调动至供应链采购管理部门不久。邝伟庭表示,无论物流管理还是供应链采购管理,都与库存管理息息相关,并称这一“蓄水池”让其“头痛不已”。不过,多年的经验让他对库存管理有了一套行之有效的管理办法。因此,邝伟庭结合志高的实际案例,以如何有效地降低库存,实现库存增值为重点,为我们做了详细介绍。

记者整个家电业刚迈出“寒冬期”,接着又进入转型升级的关键阶段,在这种特殊背景下,您是如何看待目前家电物流现状的呢?

邝伟庭:家电行业的采购综合指数、终端市场消费需求,以及家电企业的年终业绩公告等等,均显现出2013年度家电业已经逐步回暖。

各家电企业在激烈的市场竞争中,为力求处于不败之地,除了寻求经营规模扩大、盈利能力改善、产品质量提升,在供应链管理及物流方面也不断进行改革,通过上游的供应链布局规划及下游的物流资源整合,优化组织结构,推进预算管理及成本管理,以满足市场的快速发展及消费者的需求,进一步增强自身的综合竞争力。

另一方面,随着消费模式的改变,传统的线下消费已经逐步向线上转移,移动互联网技术的发展更进一步推动了线上消费增长,家电企业纷纷出招,自营或者联合知名电商进行网络销售。这对于家电物流未来发展是一个新的机遇,同时也是重大的挑战。

在此背景下,传统第三方物流企业也需要考虑如何升级,特别是在资源控制方面,建立受控的运输资源及网络平台,以此满足“最后一公里”的配送服务需求,提升自身核心竞争力。

记者从您的工作经历来看,对库存管理有很深的了解和认识,那么您认为合理的库存对于整个家电物流与供应链而言具有什么样的意义?

邝伟庭:从广义上来讲,库存也就是指仓库中实际存储的货物,狭义则多指成品库存。成品库存位于整个家电物流供应链的下游,属于控制力度最小,同时也是管理最为被动的环节。

一般来说,库存的产生主要有以下几个来源:(1)需求预测出现偏差。受需求波动影响,为了避免断货现象,零售商对批发商的订单量要大于顾客的需求量,批发商对制造商的订单量又要大于零售商的需求量,制造商对供应商的订单量同样相应地放大。由于预测偏差导致产量远远大于市场实际需求量,从而产生库存。(2)部分订单提前生产。基于企业的生产能力,为了平衡排产,部分订单被提前生产,从而产生前置库存。(3)因供货延迟,或者订单取消影响,从而产生库存。

由于库存直接占用企业的流动资金,如果库存量过大,相应流动资金占用量也越高,从而影响企业的经济效益;若库存量过低,又难以保证企业的正常经营。因此,实行有效的库存管理,使库存量保持在比较合理的范围内非常重要。

记者结合志高的实际情况,请您谈一谈应该如何有效地进行库存管理,从而降低存货成本,提高经营效益?

邝伟庭:库存管理是根据市场需求对库存的要求及订购特点,实施预测、计划和执行的一种管控行为,它直接影响存货的品质、作业效率及盈亏。在进行库存管理时,重点在于对存货信息进行分析,使其为营销提供决策依据,从而达到降低总库存成本的目的。

库存管理控制需要财务、销售、计划、生产等多个部门共同参与、配合。特别是计划、生产与仓储三者之间的关系紧密,唇齿相依。就志高而言,目前库存管理和改善方式主要有对销售预测渠道进行下沉以及实现计划并联管控两个方面。

销售预测渠道下沉主要针对国内市场,由于国外市场全部采用订单式生产,预测数据相对准确。对于国内市场的预测,志高以前是通过总部专门的销售职能部门进行,主要依据历史销售数据,但是忽略了终端部分的需求。2013年,志高新成立了商品中心,专门负责商品计划的制定。商品中心将整个产品计划需求下沉到终端领域,通过企业内部的信息系统,搜集终端零售商、分销商、代理商和卖场,以及志高各销售分部等的产品销售计划,再结合志高销售总部的计划实行统一编排、综合考虑。通过一年多的实施,今年志高整体的库存量比去年下降了30%。

计划并联管控也就是将以前独立的财务管理、分析决策、生产管理以及供应链管理等部门的计划统筹起来,实现全作业链的计划协调,从而提高信息的可见性和准确度,避免信息滞后与失真。

记者您刚刚谈到准确的数据、信息的重要性,那么志高是如何将这些信息进行有效传递与共享,实现快速响应的呢?

邝伟庭:库存管理是一个非常庞大的系统问题,但其首要前提是必须保证信息数据的同步,且不能失真,这两点尤为重要。要实现快速响应,首要的便是实现信息的透明化。因此,志高首先将销售日报表、存货日报表、生产计划、配送计划、采购计划等信息全部集中起来,建立产、销、存信息共享机制,从而提高了信息的可见性,并保障了响应的及时性。

其次,我们进一步优化了仓储管理系统平台,从而提升信息的执行效率,使信息成为库存管理和快速反应的重要基础。应该说,每个家电企业在信息系统建设方面都有相应投入,因为物流跟信息流必须同步。基于仓储管理系统提供的准确信息,各有关部门才能进行有效决策和管理;而信息一旦失真,整个制造计划、财务和决策等部门都会产生很严重的数据失真。因此,优化仓储管理系统平台尤为重要。目前,志高把SAP系统和OA系统联动起来实现信息共享,并为不同部门的工作人员分配权限,用户只需要登录便可以掌握所需要的信息,而不需要每个人都安装系统客户端。

第三,完善滞销品的标准,整合产品种类,即对产品轴进行梳理,减少物料采购品种,从而提升生产及物流作业的标准化及响应速度。志高每个月都会梳理产品轴,达不到销售额排行榜标准的产品即会成为淘汰对象;另外,由于自身缺陷所导致的市场占有率不高的产品,也会被淘汰。

最后,完善存货考核机制,提升需求预测的准确性,提升产销匹配率。比如,志高对销售人员设立了专门的考核机制,销售人员对销售的预测与销售业绩一样,共同纳入考核范畴,以此提高整个库存计划预测的准确度,从而有效管理库存,并实现快速响应。

记者对于家电产品的运输,有家电物流服务提供商表示“家电产品运费较低,像空调这类产品必须加高超宽运输才有利润”,对此您怎么看,志高又是如何选择、管理承运商的呢?

邝伟庭:实际上这也是目前家电物流陷入的一种怪圈——企业纷纷从成本的角度去考虑,这种模式必然导致运输服务质量下降,同时产品在运输过程中还存在质量隐患等,甚至会影响企业品牌。因此,我认为需要从两个方面规范上述运作。

首先,国家有关职能部门应尽快编制家电物流运作的管理标准及操作等指引,以规范家电物流服务企业参差不齐的状况。

另外,家电制造企业也需要从自身的产品状况及品牌传播角度出发,结合物流规范运作效果进行整体评审,以选择合适的物流服务企业。

在各家电企业整体盈利能力提升以及物流行业经营得到改善,并在寻求升级转型的众多因素下,制造及流通环节的企业均不断地扩大经营规模以摊销成本、控制费用,并从运作质量方面更加回归服务为本的宗旨,这应该是家电企业物流部门与家电物流运输企业所共同希望达成的共赢目标。

记者志高全面参与了五项家电物流国家标准的制定工作,请问这是基于哪些因素考虑的?在您看来,这些标准的制定将对家电企业带来哪些影响?

邝伟庭:一方面,志高参与家电物流标准的制定是从企业内部的管控需要出发,因为若没有家电物流标准,企业就无法有效地制定可实施的运作管控质量指标,无法对比同行管理找到差距,无法有目标地提升企业内部管理水平;另一方面,是基于企业外部管控的需要,利用家电物流标准,从而公平、公正地平衡与考核家电企业和物流企业之间的合作关系。

我认为,这些家电物流标准的制定,将对家电行业统一运作质量指标、服务指标,统一市场服务水准带来全面的、可参照的管理标准体系,有利于家电企业在注重市场经济效益的同时,也注重企业内部控制管理标准的落地执行。