第一篇：共享服务中心埃森哲
埃森哲调查报告
埃森哲调查报告：保险创新有机遇
根据国际咨询公司埃森哲对于7000个来自13个国家的受访者的调查显示，发达国家的更年轻一代和来自新兴市场的消费者，对于诸如移动服务这样的创新更加感兴趣，而且很有可能进行消费。
这对于保险公司来说就是商机，保险公司开发有创意和个性化的保险产品和服务，并将创新类产品通过这些消费者偏爱的销售渠道进行广泛传播。
超过76%的小于35岁的受访者表示了对于移动服务的兴趣，他们给保险公司发短信希望获知最新的索赔信息，并且希望与保险经纪人和保险中介公司通过装有视频功能的智能手机进行互动。而超过45岁的受访者中只有46%表示出了这种兴趣。
在中国，96%的消费者表示对新的移动服务感兴趣，而印度有91%，韩国有88%，巴西有83%。比较而言，新兴市场中平均63%的受访者对移动服务感兴趣，而德国仅为41%。当购买保险时，使用诸如社会媒体网络和博客的模式基本相同。这些可以引起49%的巴西受访者的兴趣，而法国只有14%。
然而，发达国家中的更年轻一代和新兴市场的消费者是最不忠诚的：平均超过22%的受访者表示他们很有可能在未来的12个月内不会在他们过去的承保公司投保，而且18至24岁年龄段的受访者中，这个比例会升高到31%，但在超过55岁的受访者中可能会大大降低到10%。
新兴市场的消费者很可能转换承保人以期获得可以满足他们需求的产品。比如，96%的中国消费者很有可能转保，美国则有59%的消费者会这么做，而调查的平均比例则为76%。尽管如此，发达国家中的更年轻一代和新兴市场的消费者都极有可能愿意付高一些的保险费以获得能满足他们需求的产品。接近70%的18至24岁年龄段的消费者表示他们愿意多花些钱，这与55岁以上群体的33%，和45至54岁年龄段群体的38% 相比高出很多。印度、中国、韩国和巴西的消费者分别有93%、92%、76%和73%的受访者，愿意支付更多来获得满足自己需求的产品和服务，而在法国只有21%的受访者愿意。
第二篇：埃森哲的员工保留计划
2013-11-11
| 第一财经周刊作者 ：胡昱
保留员工最好的办法应该还是“福利”，埃森哲认为开放的学习机会和多样性的弹性工作选择都算。
埃森哲认为公司应该为员工提供足够多的支持，并且让他们享受更多样化的福利，这也是他们员工保留计划的核心。
咨询业也许是很多人心目中“高富帅”和“白富美”云集的行业，但不管是从业者还是对这个行业有一定兴趣和关注度的人，如果让他们对咨询工作总结几个关键词，出现几率很高的还会有：很忙很累，青春饭，高离职率„„
的确，咨询业的平均离职率偏高。正从事这一行的公司人对这种“行业风气”或者无可奈何或者不以为然，有意入行的人则更可能为此多一些顾虑。至于咨询公司本身，在用人成本越来越高的职场环境下，当然也不会愿意自己的员工带着这种心理建设去工作。
作为业内知名的咨询公司，埃森哲在员工保留问题上的表现还不错。从2011年到2013年，埃森哲大中华区的员工由6000多人增长到9000多人，经理级别以上的员工近六成已经在埃森哲工作超过5年，而在所有级别的员工中，在埃森哲工作超过5年的比例超过18%。
员工保留计划已经成了越来越多的大公司在高离职率的职场环境下开始重视的项目，在埃森哲，员工保留计划则不仅仅是以人力资源部门一个项目的形式存在的。对员工而言，他们需要承受咨询行业高强度的充满挑战的工作状态，但也能在这里得到公司提供的足够多的支持，并且享受到各种福利。这些都是让他们留在埃森哲的原因。
埃森哲目前的业务主要分为管理咨询、信息技术和业务流程外包三个领域，对人才有着不同的要求和管理方法。《第一财经周刊》采访了埃森哲大中华区人力资源总监蔡董莉，带你了解埃森哲的员工保留计划。
提供丰富的培训资源
以有效的培训课程被普遍为员工提供学习机会和成长空间认为是员工保留计划中的关键措施之一，在埃森哲，员工从入职第一天起就会参加培训课程，而且这样的培训和学习将会贯穿员工的整个职业生涯。
埃森哲的全球学习门户网站“myLearning”提供了2万多种各类在线课程、虚拟课程和其他培训资源，员工可以随时随地参加各类在线培训。
根据员工不同的工作性质，所学课程分为必修课和选修课。必修课与其从事的工作内容密切相关，选修课则可以根据个人的兴趣爱好加以选择。但如果员工被分配到的必修课不能按时完成，系统还会自动发送邮件给当事人，同时人力资源部也会收到相应的信息，并在年底考核中对未完成相应课程学习的员工做出相应的评估。
通常情况下，每位员工每年在埃森哲要完成超过60个小时的培训课程。公司还会对Cooperate Level要求的课程进行考核，而有关具体项目或技能的考核，则由该名员工的职业导师来监控。
所谓“职业导师”，也是埃森哲的特别设置。除了直线主管外，每个埃森哲的员工从入职第一天起就会有一名富有经验的同事作为其职业导师。导师们不仅为员工的职业发展提供跟踪指导，还会帮助员工解决工作上的疑难问题以及辅助制订职业规划。 “一个咨询顾问要准确掌握行业的变化、市场变化和客户需求变化，这是需要很强的自我学习能力，课程培训和导师制会帮助员工更快地进入行业，并提供自我学习的机会。”蔡董莉说。
合理多样的弹性工作制
对一般人来说，咨询业最让人望而生畏的一点就是它的工作强度，频繁的出差和加班很容易消耗员工的工作积极性，从而导致其产生放弃这份工作的想法。
埃森哲的办法是，提供合理且多样性的弹性工作计划供公司人选择。 弹性工作制首先体现在工作地点的就近原则，员工可以利用视频会议减少出差，如果不得不出差，公司还提供Weekly Fly-back(一周一次回家探亲或让家人飞到客户所在地的机会)。
蔡董莉说：“不同的人对待出差的态度是不一样的。刚出校园的新员工可能非常向往天南海北的生活，而一旦Ta有了家庭之后，这种想法就会有所改变，如果一件事能用视频会议解决，那员工一定不想奔波，这就可以事先协调。”
女性员工在埃森哲通常不会面临工作本身之外的压力。目前，埃森哲全球女性员工的比例已经达到了1/3左右。女性员工在埃森哲能获得公司为其创造和提供各类职业发展机会，比如，她们能在埃森哲享受女性员工职业指导计划、孕产员工职场回归指导计划，以及全球女性员工网络等特别倾向于女员工的福利措施。
埃森哲还有一项专门针对家里有年幼孩子的“妈妈员工”的福利。只要不是在客户端工作，员工可以在保证工作交付期限和质量的情况下自行安排上班时间。比如，如果晚上需要照顾孩子，员工可以选择早上7点上班，下午4点下班;而如果员工需要在晚上工作到十一二点参加国际电话会议，早上就可以晚一点到公司。在不影响项目节奏的情况下，员工还可以选择一周工作3天，拿3天的工资。
“‘我挺对不起家里人的，为了工作耽误了和他们在一起的时间’—埃森哲认为这种情绪带到工作中就会极大地影响工作效率，所以除了客户交付的硬性要求之外，我们都倾向于在小组人员的搭配上多考虑员工的个人情况。”蔡董莉说，“我们希望员工能感受到公司在试图理解他们不同人生阶段的目标和重心。在员工尝试协调工作与个人生活的过程中，公司也愿意扮演更加正面的角色。”
人才要求和绩效管理
人才要求
埃森哲偏好具有强烈事业心和高度敬业心的人才，同时也注重学习能力、合作服务意识、沟通影响能力、执行力、社交能力，还有作为咨询顾问必不可少的逻辑思维能力、分析问题和解决问题的能力。
蔡董莉习惯用人才金字塔模型来解释这些能力的配比：“这个金字塔的塔基是员工的事业心和敬业心，塔身是学习能力+合作服务+沟通影响力+执行力，最上层就是逻辑思维、分析解决能力等。”
经营外包类业务的员工则略有差别。“在财务管理流程和人事管理流程等外包领域，员工的职责就更为明确。”蔡董莉举例说，如果一位员工在财务管理流程里主要负责应收账款，他/她的职责就是一直帮客户做好这个方面。这需要更强的服务意识和更高的专业性。完成本职工作是他们最重要的任务。 评价标准和方法 不过，这些对人才的要求都是从咨询业务领域本身出发的，埃森哲对人才评价的机制并没有非常固定的标准。在埃森哲，咨询员工的职位发展路径为：分析员→资深分析员→顾问→经理→资深经理→总监→董事总经理。
埃森哲对外包类业务员工的考评非常标准化：“你有多少应收账款的Order，需要在多少周期内完成交付，KPI很明确。”
而对于咨询顾问们来说，每做完一个项目，员工要将其录入系统，然后获得一个Feedback。到了年终，公司会根据这些对员工的项目完成情况和质量进行考核;为了强调公司的“职业导师制”，员工对其他员工和团队的帮助和指导也是评价内容之一。
绩效考评的方法通过员工自我评价，也就是员工先把自己的工作表现根据年初设定的目标进行总结和归纳;再经过来自客户、直线主管和职业导师的多维度评估反馈，然后在项目和所在的职能部门做横向的互评。埃森哲鼓励员工分享知识和经验，帮助他人，并且在现有的工作任务以外不断创造价值。
建立知识分享平台
咨询行业的员工在经手不同项目时，常常需要面对全新的行业、项目、团队和项目经理，最常见的一个问题就是“这个行业是做什么的?我该从哪里入手?”找不到正确方法不仅意味着要走很多弯路，还会使员工在工作过程中充满了挫败感。
埃森哲为此搭建了一个开放的全球知识管理系统(Knowledge Exchange，简称KX)，员工可以方便地获得相关行业的案例和操作方法。
这个数据库是埃森哲员工在平时的工作中分享和汲取相关知识的平台。员工在做完一个项目之后，要把这个项目的关键点和操作方法归纳总结出来，按照数据库的既定框架录入系统。
员工录入的项目信息经过知识管理团队的审核之后，其他员工就可以登入系统进行查询。根据不同行业、项目小组的基本要求和关键词，员工可以从相关行业的知识库中快速检索到类似的项目经验作为解决新项目遇到的问题的参考。
“咨询行业的价值实现方式是咨询顾问为客户生产价值，所以咨询顾问要比客户走得更前，思考更多。咨询顾问需要获得永续的新知识，我们的内部员工自助的数据支持系统就像在线图书馆一样，随时随地为员工提供帮助。”蔡董莉说，“任何一名新员工对公司与业务的熟悉都可以从KX开始。”
目前，埃森哲的知识管理团队共有500人，主要职责就是维护和管理KX系统。
第三篇：埃森哲《银行区块链投资价值分析报告》中文版
译者 | 代清来近日，埃森哲发布《银行区块链投资价值分析报告》(Accenture Banking on Blockchain)。报告指出，与许多新技术一样，区块链的创新技术为银行业注入了许多兴奋和刺激。一些分析人士将其革命性的潜力与互联网相提并论。因为这种创新大幅度的提高了效率，大大降低了风险，节省了数十亿美元。为了更好的方便国内爱好者，笔者翻译成了中文，如下为正文。
一、区块链令人激动的特性与许多新技术一样，区块链产生了很多的让人激动的事情。 一些分析师将区块链革命性性的潜力比作互联网，具有强大的效率提升，节省数十亿美元，大大降低风险的能力。但其中也有不少炒作成分。那么，区块链确实能带来什么样的成本/效益率，业务应用和投资回报率?为了了解这些，我们与顶级基准公司Mclagan(Aon plc的业务部门)合作，进行深入的影响分析，并对成本节约和可能实现的其他收益进行了基于事实的估计。首先，为什么区块链让人激动呢 ?区块链是分布式账本技术的一个总称，它在本质上是一种新型的数据库系统，使多方能够以共识机制在相同的时间对相同数据进行访问。目前，数据一致性是大多数商业模式的核心。然而，由于每个人都保留自己的数据，所以该过程被低效率所困扰，例如不同方需要不断地在它们之间来回地发送数据以完成事务。 相比之下，区块链可以实现从今天的多重和连续数据协调模型到更高效的过程，其中对账是交易过程的一个组成部分。因此，对银行来说，长期机会是将重要的运营、风险和财务系统重新分配给基于区块链的共享数据平台。这将使银行的数据处理过程和数据基础设施大部分退役， 虽然达到这个最终状态将需要较长时间和多次迭代，但是区块链的巨大的开源节流潜力将继续引起兴趣和投资。虽然已经对区块链可能产生的价值做了一些估计，我们认为资本市场领导者需要更详细的分析来评估区块链的商业案例。这对于在不断评估多种新兴技术的潜力的高层管理人员尤为重要。 随着现有传统系统的考虑、合规性遵从和股东利益，你如何确保区块链将提供你所需要的竞争优势和股东价值?
二、研究过程与结论为了充分了解区块链对银行运营影响，我们与McLagan联合开展了一项研究。作为世界级的资本市场基准提供商，McLagan每年对最大的银行执行全面的财务基准。 它使用直接来自参与银行总分类帐的粒度成本数据。在本研究中，我们将来自世界上最大的八家投资银行(基于收入)的McLagan汇总的运营成本数据模型与埃森哲专有的高性能投资银行模型进行了对比。 这使我们能够了解区块链在投资银行的整个前后流程范围和运营指标内可能产生的最大影响。(研究过程略)研究结论：根据我们的高性能投资银行模型，将50多个运营成本指标与McLagan数据进行映射，提供了明确的对比指标。以下四个示例是一个小型快照，用于通过我们的专有分析实现的粒度级别说明典型效率影响。1.由于更加精简和优化的数据质量、透明度和内部控制,财政报告中的潜在成本节约70%。2.由于提高了金融交易的透明度和可审计性，在产品层面和集中基础上， 符合标准的潜在成本节省30%-50%。3.由于KYC和客户端加入，因为更强大的数字身份和参与者之间的客户端数据的交互，集中运营的潜在成本节约 50%4.例如通过减少或消除对和解，诸如贸易支持，中间结算，清算，结算和调查，在业务运营中的潜在成本节约50%区块链如何为8家银行节省80多亿美元?按照今天的成本结构，研究结果表明，区块链能够在300亿美元的成本基础上初步节省80多亿美元。 这些估计不包括所需的潜在成本和投资。 这相当于我们调查的八家银行中约27%的成本。为了指导我们的分析研究，我们使用一组保守的标准，包括以下假设： 网络效应只会持续在成熟市场到2025年 监管规则将允许采用区块链解决方案和退役传统基础设施 不包括对房舍(建筑物，设施)的成本的影响 考虑了固定成本和可变成本之间的差异在当前这个阶段，这些假设可能是保守的。 我们的初步估计假设业务和集中运营将“从根本上受到影响”，表明节省成本大约50%。事实上，我们的初始用例，概念证明和早期测试环境显示有可能进一步增加这些成本，使它们进入“中断”类别，将总额提高超过70%。 从这个角度来看，每年的成本节约相当于38%或约120亿美元。 需要注意的是，如果重大问题或监管障碍阻止区块链的广泛采用，那么这些节约可能无法达到。鉴于物料成本节约的预测，金融服务部门的区块链支出正在加速，这并不奇怪，尤其是在资本成本上升使得通过传统方法增加盈利能力变得困难的时候。2015年9月，一家专注于金融服务的独立研究机构Aite Group，预测2016年资本市场参与者的区块链支出将在1.25亿美元左右。 只是9个月后，一家独立基准研究公司Greenwich Associates的一项研究预测，资本市场公司的2016年区块链支出将接近2.80亿美元，是之前估计的两倍多。 这说明了行业投资区块链不仅加速，它以相当快的速度上升，使得难以准确地量化总和。
三、报告的观点和影响区块链的主要组件， 例如加密散列，分布式数据库和共识建立 ，都不是新的。 但是，当它们组合时，它们创建了一种非常强大的新形式的数据共享和资产转移，能够消除中介，中央第三方和昂贵的对账过程。自2008年全球金融危机以来，资本市场行业面临着收益减少的完美风暴，主要是由于监管合规成本上升，资本配置和流动性成本上升，以及收入减少。据我们估计，投资银行花费大约三分之二的IT预算支持传统的后期基础设施建设，每年增加数十亿美元的成本削减计划。换句话说，投资银行花费了太多的时间，精力，流动性和资本来支持不利于可持续改善利润的流程。 因此，银行，中央银行，交易所和结算所迫切地尝试区块链，作为提高成本基本面并提高资本回报率的方式。也要清楚，区块链也不是灵丹妙药，可以解救投资银行的所有弊病。 对于许多用例，不用面对区块链解决方案的成本和挑战，传统的数据库结构或过程将实现类似的结果。 例如内部自动化和外包。然而，有令人信服的证据表明，区块链可以从根本上减少许多现有的结算和结算流程，如果不是完全消除的话。1.每年节省数十亿美元：它对贸易确认，对账，现金管理，资产优化和其他基于例外的业务逻辑流程有巨大的影响，这些每年花费数十亿美元。2.减少时间窗口：根据标的资产和交易对手的要求，它还承诺通过大大减少时间或甚至完全消除交付窗口和支付，同时支持市商的需求来优化结算。3.影响成本动态：.最终，它将使今天的后台基础设施完全退役，关键业务流程转到行业通用 ，这将深刻影响成本动态。毫无疑问，金融服务，特别是资本市场中因为区块链而兴奋是有原因的。 虽然我们不相信它会完全中断或替代当前的生态系统参与者，但我们认为其影响将是变革性的。一个常见的类比是互联网的兴起：那些当年接受变革的人创造了全新的产品和商业模式 ，并获得了回报。 当然，也有许多商业模式导致了昂贵的失败。以类似的方式，区块链正在激励行业玩家从根本上重新想象他们的数据共享过程。没有回头，特别是考虑到它将促进投资的显着影响，银行重新构建当前的商业模式、运营功能和盈利能力 (短期和长期)。 然而，高级经理应该考虑进行受控和良好对冲赌注，以避免昂贵的失误，同时有利于获得新模式的好处。但是，为了实现承诺，投资银行必须重新思考他们的战略和方法，以进行劳动力优化，数据中心需求，存储，网络和安全。与互联网一样，早期采用者将最有利于优化成本，推动全新的收入，并受益于所有区块链可以提供的。 从过去的变革性技术经验中，投资银行已经采用了建立内部实验室，加入行业联盟和资助或与完全投资于区块链的公司建立联合经营的战略。综上，区块链有了这么诱人的前景，吸引了这么多的兴趣，创新和投资，你准备好抓住机会了吗?
四、区块链的未来区块链正在一往无前的挑战行业玩家从根本上重新想象他们的数据共享过程。下一步，加快你的行动计划，利用区块链技术从一开始行动计划，以解决关键问题，例如：战略：你的企业发展到更高水平的战略是什么，什么样的创新组合将是实现这一战略的关键? 你会在哪里找到最有价值的?对标：您的多年投资计划如何与现有技术，能力和市场功能如何发展相一致? 你投资/建设在今天的能力或明天的潜力范围内吗?知识：您是否接入了正确的行业，监管和跨行业创新论坛，以保持信息，并成为塑造下一个创新周期(以您的最佳优势)的积极参与者?探索：您是否已经探索了支持区块链DLT环境所需的人力和技术资源?您是否准备从区块链中获益?正如我们的研究表明，区块链技术可以带来显着的效益。虽然投资银行生态系统的许多部分首先需要为分布式账本技术调整以最大限度地发挥其潜力，但我们已经看到一些行业领导者展示了目前可能实现的目标。通过将正确的部分放在适当的位置，结合清晰的视野，您可以开始实现短期赢利，同时建立更有效，安全和成本效益的运营模式，以释放可持续收益，节约和长期竞争优势。
第四篇：共享服务中心漫谈
共享服务是近年来传入中国的新概念。共享服务的定义是：一种将一部分现有的经营职能(Business function)集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。共享服务模式的本质是对公司人力、资本、时间以及其他资源的优化。该业务单元就叫共享服务中心，又可称为服务共享中心，英文书写有两种形式，一是Shared Services Center，缩写为SSC;二是Centre for Shared Services ，缩写为CSS。它是一种新的管理理念，把许多可以共享的业务都归纳为服务，建立一个提供服务的中心，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。它又是一种新的组织架构，把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化事业部，而原来的组织本身只专注于核心业务或最有竞争力、附加值高的业务。进而使组织扁平化(Downsizing)或瘦身;它又是一种管理变革，因为不是简单的集中、集成和集约，而是企业发展战略、业务战略、组织战略、人才战略、技术战略、经营战略综合变革的产物;它又是一种信息技术(IT)应用的具体模式。信息系统的运维是这样，业务系统的运作也是这样。共享中心建设依托IT来支撑，提供业务共享服务也依托IT来支撑。因此，共享服务中心的模式已经是当前业务变革和信息技术应用的热点和发展潮流。SSC的概念如图1所示。
对于不同的服务对应不同的服务中心，例如信息技术服务共享中心(IT Shared Service Center ，ITSSC)、会计服务共享中心(Shared Accounting Service Center)、数据服务共享中心(shared services data center)等。
共享服务中心通常先被跨国公司或巨型地域公司所采用，它把公司内各业务群或业务部门中共有的一些功能分离出来，由共享服务中心集中处理。比较典型的应用案例包括财务与会计、人力资源、文档、法律事务等共享服务。共享服务中心不同于服务集中化，也不完全等同于常说的“外包”。多数情况下，可以被认为是"内包"。所谓"内包(insourcing)"，就是指共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。当为公司其它业务部门提供服务时，就如同两个独立公司进行关联交易。 1.共享服务中心的形成
共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业。20世纪80年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心。到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立SSC。 国际上关于共享服务中心的学术研究和交流也很活跃。有Bryan Bergeron的《共享服务精要》一类专著出版，有各种国际会议召开。在亚洲，尽管起步较晚，但是其思想正在快速被接收和逐步实现。20世纪末，共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有一些应用尝试，但还未达广为人知和广泛应用的程度。近几年，“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，推动了SSC思想和技术在中国的传播。
从管理角度看，服务共享中心的基础或孪生姐妹是业务外包。业务外包(Business Process Outsourcing, BPO)也是20世纪80年代出现的经济型的经营管理策略、理念和方式。它将一些传统的由公司内部人员负责的非核心业务较长时间地委托转包给外部的、专业的、高效的、固定的服务提供商，而公司自己则专注于核心业务、开发核心技术、生产核心产品，形成核心优势和核心竞争力。有所为而必有所不为，有所不为而更有所为。近十几年，业务外包在国际上蔚然成风，在国内也很快被接受。公司内部无法胜任的业务自然采取外包。另外，凡是可以削减成本、改善服务、提高响应速度、有利于增强核心竞争力的，尽管自己可以做、但是做不好，或者可以做但无增值的，都可以外包。就信息技术领域而言，也开始流行外包模式。这一外部组织也可视为一个外部的共享服务中心。
业务流程外包是将内部流程，通常还包括相关人员和固定资产移交给第三方供应商。第三方供应商可提供最佳实践和基础设施，以提高效率，有时还可减少流动资金需求。共享服务中心(SSCs)将部分内部职能合并到一个独立的利润中心，而该中心必须与那些外部提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。
通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。
就技术角度看，信息技术特别是网络通信技术的高速发展为业务服务共享奠定了基础。共享服务中心首先要与原来分散的业务操作相连接，与原来的业务数据相集成，把共同的业务流程、信息、规则处理实现集约化管理、运作和共享。
归纳起来，建设服务共享中心的目的是：
· 从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。为公司内部服务，最终为客户服务。
· 在财务、人事、采购、后勤等定型且非核心业务领域提供服务。
· 减低业务处理成本和人工成本。
· 提高业务处理质量和信息报告质量，实现业务处理的自动化。 · 提高业务处理流程标准化程度。
· 提高信息集成度和共享度。
共享服务中心的主要目的是通过流程标准化、重组和整合来获得规模经济效益。 2.共享服务中心的应用
共享服务中心应用网络架构如图2所示。
图2 SSC业务网络结构
虽然中国当前在共享服务方面远远落后于西方国家，包括亚洲的印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。在正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如凯捷(Cap Gemini)、GE金融国际服务集团(GECIS ,GE的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商(BPO))、IBM、电子资讯系统公司(EDS)、ACS公司以及埃森哲等，正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。 目前国内应用还是以国外跨国公司为主。例如2003年，埃森哲亚太共享服务中心(APSSC)在上海成立。它是埃森哲全球五大内部共享服务中心之一。是一个多功能中心，为在10个亚太国家19个工作地点的14,000多名埃森哲员工提供支持服务。此外，作为全球服务中心之一，也为亚太区外的埃森哲公司服务。这些部门包括： 商务运营 、 客户服务管理 、 设施与服务、 财务 、 人力资源 、 知识管理 、 市场营销 、综合业务 、 调研 、 技术支持服务 、 翻译等。
1999年摩托罗拉公司在天津成立“亚洲财务结算中心”，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉全球60%的公司间业务，不久前正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心。目前，摩托罗拉全球会计服务中心已经承担起公司90%的全球应付账款业务，80%以上公司间往来业务，80%以上旅行和费用报销业务，70%以上固定资产业务。到2007年底，该中心将接管摩托罗拉在美国的固定资产业务，在欧洲30多个国家的应付账款业务，在欧洲15个国家的旅行报销业务和在欧洲21个国家的公司间往来业务。员工队伍也将发展到270多名。
在建立共享服务中心过程中，各跨国公司采用不同模式。部分公司的全球企业服务集团进入中国。作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部——拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营，并推动共享服务中心在上海的建立和扩展。作为世界上最大的化工集团巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。巴斯夫目前仅在欧洲就拥有100多个运营部门，大多数都拥有自己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。2005年3月，巴斯夫宣布将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到柏林的共享服务中心。巴斯夫将在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一西门子也意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率，该集团已建立起一个单独的事业部——西门子商业服务公司(Siemens Business services, SBS)。建立共享服务中心的公司，包括HP、GE、福特等，已经从这种运作模式中获得了显著效益，例如成本就降低了40%。国外SSC和业务外包主要应用领域分类如图3所示。
图3 国外SSC和业务外包业务应用领域分类
除了公司内部自行建设SSC外，还催生了一批共享服务供应商(Shared Service Provider ，SSP)，帮助客户制定共享服务战略，进行共享服务设计，建设共享服务中心，提供业务共享服务。例如CDP(C - Customer 客户，D-Diligence 勤勉 ，P-Professionalism 专业)是专业提供整体人力资源解决方案的公司，包括为客户提供人力资源业务共享服务(Shared Services)、人力资源业务流程外包 (Business Process Outsourcing)服务以及技术支持服务(Technology Service)。CDP专注于为跨国企业和本土绩优企业提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整体人力资源解决方案。CDP使用世界一流的人力资源系统平台如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系统，采用先进的技术和“最优组合”系统解决方案，可以帮助企业在人力资源成本方面节省30%到50%。
国内一些大的集团公司，还很少有直接冠以SSC的举措，但是中国石化，海尔等在实施ERP的推动下，其财务模式变革可以说是准共享财务服务中心。 总结国外SSC实施成功的经验包括：
· 以BPR 为前提。 · 实现集团公司所有通用业务处理流程的标准化。
· 集团业务管理的集约化。
· 建设支持业务系统集约化管理的系统架构和基础设施。
· 明确SSC的目标和功能。
· 集团领导亲自参与。 实施效果统计如图4所示。
说明：A—成本降低，B—改善服务，C—减少对核心竞争力的影响，D—提高效率，E—减少职员人数，F—实现规模经济，G—控制能力，H—内部专业技能不能利用，I—文化冲突，J—依赖性，K—初始启动成本大，L—风险。理想值为5。
日本的SSC应用具有很大的借鉴作用。据2003年数据反映，日本1500个被调查企业中有15%正在实施或准备实施SSC。据2005年ABean Research调查的销售额在2000亿日元以上(47%在8000亿以上)、员工数在3000人以上(50%在12000人以上)、60%包含50个以上子公司，共600个上市企业的数据反映，SSC在日本有了长足发展。其相关结果如图
5、
6、
7、
8、
9、
10、
11、12所示。
图5 SSC准备和已经实施情况
图6 被调查企业分类
图8 被调查企业实施SSC的目的
图10被调查企业实施SSC的业务领域
图11 被调查企业实施SSC的效果
图12 被调查企业SSC的人员消减统计
共享服务中心的实施方法论有多种，现举几例。有的推荐为7步流程。如图13所示。
图13—1 实施SSC的阶段划分
图13--2实施SSC的阶段划分
为了获得成功，特别要注意四点。现状分析——了解组织流程，为转型设计愿景;组织重构——打破现有结构，打造专注于核心能力的新结构;标杆管理——为流程再造和规范提供最佳实践范本;商业案例——分析共享服务的优势和劣势。 3.服务共享中心的发展趋势
通过日本的一项调查，未来企业关注SSC发展的目标如图14所示,仍然是成本消减、扩展服务、加强业务标准化、提高服务质量、提高竞争力等。
第五篇：人力资源共享服务中心
引言：
随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧，人力资源管理也正在发生着巨大的变化，许多企业已进入战略人力资源管理的阶段。而人力资源共享服务中心的出现，正好适应了企业这一转变的迫切需求。在中国，共享服务中心仍属于相对较新的管理方式，但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。
作为一种新型的管理模式，共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。根据调研报告显示，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式，最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移。
一、何谓人力资源共享服务中心?
人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来,建立一个服务中心(又称为“共享服务中心”)。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况，并促使人力资源管理向战略管理转移。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
二、为什么要建立人力资源共享服务中心?
人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视。由于企业控制成本的意识不高，对员工提高质量的服务意识低，加之人们普遍认为中国的劳动力便宜，因此，我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分。更没有意识到，通过合理配置劳动力，特别是精简和优化非盈利部门的人员配置，可以极大地节约成本。在许多企业中，人们可以看到，许多大学毕业的员工，甚至是拥有硕士研究生学历的员工，却从事着高中毕业生就能从事的工作，这就造成了劳动力的极大浪费。另一方面，由于缺乏服务意识，许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上，造成本末倒置，员工对非盈利部门趋之若鹜，从而使非盈利部门积压了许多冗员，增加了劳动力成本。
许多国有企业和民营企业，包括许多股份制企业，还没有意识到组建人力资源共享服务中心的重要性和紧迫性。许多大型的集团公司，其下属的公司往往自行运作，每个下属公司都设有自己的人力资源部，这些人力资源部重复着相同的或相似的日常事务性工作，负责为各自的公司提供人力资源服务，包括处理员工的考勤、绩效考核、工资发放等工作。在有的极端情况下，每个公司都单独购买和维护着一套人力资源管理软件，用来处理本公司的人力资源管理事务，这无疑加重了企业的经营成本。同时，对企业的人力成本也是一种极大的浪费，在竞争形势日益严峻的今天，这将成为制约企业发展的瓶颈。
三、如何建立人力资源共享服务中心?
建立一个有效的人力资源共享服务中心，需要经过仔细的筹划。在建立共享服务中心的过程中，企业应当做好以下这些工作。
1、进行可行性分析
首先，企业应该仔细分析目前人力资源部门的运作情况和管理风格，评估分散的人力资源服务模式的成本，包括人力资源部门的从业人员工资及预算，然后与成立了集中管理的共享服务中心后运作所需要的成本进行比较。并将这些成本的节约与建立一个共享服务中心所需要的科技投入进行比较。除了要考虑这些投资和人力资源部门成本的节约外，还应更多地考虑成立人力资源共享服务中心对提高公司内部服务质量，从而提高公司因对外服务质量的提高所带来的潜在收益。
2、确定工作内容
在建立人力资源共享服务中心以前，公司需要决定服务中心的服务范围。服务中心可以是简单的，也可以是包括很多工作项目的复杂的服务中心。有的中心只处理与员工福利及退休人员有关的事宜，有的中心还可以开展回答员工各种查询的业务，有的中心还负责数据输入、工资发放等。
3、决定组织结构
一般来讲，人力资源共享服务中心主要包括三类工作人员：顾客服务代表、专家、数据处理员。有的服务中心可能需要专职人员从事这三种工作，有的服务中心可能要求每位员工能承担所有这三种工作。
4、做好变革管理
由于共享服务中心的建立，许多以前从事事务性工作的人力资源部门工作人员的工作性质将会发生很大的变化，甚至有人可能需要离开人力资源部。另一方面，员工和各级管理人员也对共享服务中心有一个适应期。因此，企业应做好变革管理工作，使企业能顺利地转变到共享服务的模型上来。
四、建立人力资源共享服务中心的关键要点
对于企业而言，若想成功建立人力资源共享服务中心需要注意以下这四个关键的方面：
1、战略一致，客户导向
首先，人力资源共享服务中心要确保自身的战略方向符合公司业务的战略、行业的动态性和公司的核心竞争力，同时将以客户为导向纳入人力资源共享服务中心的愿景。优秀的人力资源共享服务中心从一开始就对客户密切关注，并始终注意逐步缩小与客户期望目标之间的差距。
人力资源共享服务中心的客户主要是公司内部的客户，作为内部的服务供应商或者提供者，人力资源共享服务中心的员工必须知道他们的客户是谁以及客户的需求，必须认识到人力资源共享服务中心存在的理由就是满足客户的需求，并通过降低成本、提高服务质量、改进效率来提升客户的满意度。
人力资源共享服务中心还必须和客户开展持续的沟通和交流，如在计划和确定客户需求中加强客户的参与度，与客户一起定义服务的内容及标准;建立强大的内部客户联系;通过集中经营的规模经济收益和分散经营的客户关注来履行卓越的客户服务。总之，客户至上的观念应该贯穿于整个人力资源共享服务的始终。
2、搭建统一的信息系统平台
企业统一的人力资源信息系统可以说是实现人力资源共享服务中心的基础和前提。人力资源共享服务中心通过利用计算机和信息网络技术来搭建信息沟通平台，如ERP系统、数据分析和报告工具、员工和经理自动服务系统、客户管理系统等，将原来由母公司各分支机构分散式的不同的人力资源组织机构、软件和系统，统一整合并集中由人力资源共享服务中心来管理，从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。统一的人力资源信息系统平台可以改变传统人力资源管理模式下通过纸张文书进行沟通和工作的方式，实现了信息的无纸化电子化和及时充分的信息共享，这样可以缩减成本、提高效率，使人力资源共享服务中心远程管理而不影响服务质量。
3、做好流程再造
流程再造使服务标准化，毋容置疑，流程再造在人力资源共享服务中心的初创阶段至关重要。人力资源共享服务中心需要重新定义及整合核心流程并以便符合新的服务传递模式。根据最佳实践再造和规范流程，减少重复和多样化的工作，利用信息技术协调流程使人力资源共享服务中心能够将服务标准化统一化最优化，从而降低成本，提高服务质量。
在进行人力资源变革的过程中，大部分公司将会以政策为基础的流程，或者需要特定技能的流程纳入人力资源共享服务中心管理。以政策为基础需要高操作性的流程主要包括工资发放、健康与福利管理、员工信息管理、员工关系管理等。而需要特定技能的流程主要包括：招聘甄选、培训及薪酬管理等。而在所有流程中，工资发放通常是最容易被变革的流程。
流程再造要面对的是初期磨合的考验，要改变旧有的流程，需要一些时间和精力来实现平稳的过渡。全面实施人力资源共享服务中心工作，大约需要两年时间，不可能一蹴而就。认识到这些时间的要求，有益于公司拓宽实施范围，保证整个实施流程更加井然有序。人力资源共享服务中心通过流程再造使流程标准化专业化从而节约成本提高效率。
4、获得管理层与员工的支持
人力资源共享服务中心的项目推行涉及到有效的变革管理和思维方式的改变。建立人力资源共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织变革，它将原有的业务单位的一些人力资源功能从这些单位剥离，重新整合后由人力资源共享服务中心统一向企业的所有机构和部门提供。这一过程中，不仅仅是企业内部一个新组织的诞生，更重要的是企业原有的组织结构发生了很大的变化，原有的工作流程权限范围都发生了重大变化。所以如何有效管理变革，这将是共享服务中心成功的关键因素。
首先要获得高层管理人员和共享服务中心工作人员强有力的支持。人力资源共享服务中心的项目启动需要首先获取高层对变革的承诺，获得包括董事会、CEO、COO、CFO等强有力的支持。获得高层的支持才能保证人力资源共享服务战略的贯穿和实施。同时要挑选具备领导素质、善于推动企业文化变革的人员担任人力资源共享服务中心的领导。负责过渡工作的人力资源共享服务中心领导人要求熟悉共享服务中心的运营模式，并在方案设计和运营实施方面具有相关丰富经验，才能够对现有人力资源服务的破坏程度降到最低。
当然，人力资源共享服务中心的实施和成功还需要所有共享服务中心员工的参与和持续的推动。过渡时期人力资源共享服务中心员工队伍的素质和经验在很大程度上决定了成功的几率。被调到人力资源共享服务中心的员工会感到自己的角色被降低了，从有权力和影响力的人力资源的管理者变成为公司内部员工服务的客户代表，从而产生消极的心理抵制。因此需要对转入人力资源共享服务中心员工加强沟通，使他们明确变革的意义和必要性以及共享服务中心带来的包括成本降低、效率提高、更具竞争力等一系列好处，同时开展新的流程和业务的培训，使他们能够尽快进入角色，胜任自己的工作。同时要使用工作内容丰富化或者工作轮换的方法，来发展人力资源共享服务中心员工的技能，提高他们的综合服务质量与水平。
五、人力资源共享服务为企业带来的价值
一般而言，企业通过人力资源共享服务中心的建立可以获得以下这些方面的价值：
1、降低运营成本
人力资源共享服务中心可以减少企业内(或集团内) 各人力资源单位重复且相似度高的作业流程，并且通过梳理共有的流程、统一集团内的工作流程和工作内容、建立标准化作业流程，从而将标准作业流程建置于共享服务中心之中。这样一来，就可以在很大程度上降低企业(或集团) 在运营成本上的重复支出。通过共享服务中心的建立也可整合并统—相应的人力资源信息系统，集团企业也可因此消除各个公司在信息系统上的重复支出。
2、加强管控
由于人力资源共享服务中心提供集中的服务内容，并与提供服务的内部客户订立完整的服务协议，其运作更加透明化也因此更利于审计和监控。同时其专业化的分工、明确的职责与角色，也可增强企业(或集团) 对劳动力的分布、预测和规划。
3、提升企业效能
人力资源共享服务中心将行政工作从公司中分离，以减少管理者在事务性工作上的无谓投入;同时其专业化的分工使企业内人才的专业性更强从而提升组织效能。企业效能的提升主要来自以下几个方面：
(1)提高人力资源从业人员的能力、改进人力资源服务质量
通过建立专家中心，提升人力资源专家的综合素质，使其创造更大的价值;通过配置一套与ERP系统相契合的人力资源服务系统，来为员工提供整合、高效的服务;为员工提供自助式系统平台，减少人力资源从业者在事务性工作的时间消耗;系统性的培训支持，持续培育企业内部人才，满足员工成长的需要;提供更便捷的技术便于人力资源从业者和主管对组织问题的实时跟踪和管理。
(2)流程的统一和标准化增强了人力资源工作的效率
(3)更完整的信息以利于高层管理更快更准确地做决策
统一的编码方式可增进数据的标准化和可比性;便于整合集团内的数据报告使其内容更直观化;可较快速地找到重要决策所需的关键信息;整合的信息系统提高数据的透明度和显性化。
(4)减少人力资源行政工作的员工数
信息技术对缩减编制也有很大影响，原因之一是大多数流程都是将由计算机技术取代人工来控制和处理。如工资单不再由人工打印和发放，而由工资信息系统将电子工资单发送到员工的电子信箱。通过授权员工和直线经理进行自助服务及提供人力资源服务共享，人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱，从而扮演起一个战略性的角色。越来越多的组织认识到，通过人力资源共享服务中心的成立，可以减少耗费在行政工作上的员工数量。人力资源共享服务中心提供了人力资源从业人员一个得以自行政工作转换至更具战略性及发展性的工作机会。
综上所述，人力资源共享服务中心既是人力资源管理职能向战略管理职能延伸的重要组成部分，同样也是企业财务成本管理工作中进行成本控制的重要手段。通过建立企业人力资源共享服务中心，可以有效地降低行政管理费用，消除各个部门中的重复性行政事务，在提高管理效率的同时，降低企业管理成本，实现效益的提升。