财务共享中心绩效管理

财务共享中心绩效管理（精选八篇）

财务共享中心绩效管理 篇1

随着经济全球化和信息技术的推进, 以及市场竞争环境加剧和企业对业务拓展的要求, 内部管理软实力的提高必然成为企业提高竞争能力的重要手段, 国内外大型企业集团的财务管理体制逐渐从分散向集中转变, 财务共享服务逐渐成为财务管理模式转变的主要发展趋势。

企业集团传统财务管理模式下的会计处理点散链条长, 分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下, 而且使成本大幅增加, 制约了企业集团发展战略的实施。尤其对上市企业来说, 资本市场对公司财务信息的规范性、准确性的要求越来越高, 分散的会计处理, 其质量难以满足标准化的要求, 会计信息的质量和对业务流程的支撑难以适应管理决策和市场响应的现实要求。财务管理是企业管理的核心, 积极推进财务管理模式转型, 通过对公司内各种资源的有效整合, 财务共享服务标准化的流程大大降低了运营成本和管理风险。对公司内部来说, 能从共享服务中获得更加高效和标准化的服务, 同时支持管理分析的财务系统能使财务人员从繁重的记账工作中走出, 转而从事风险控制与财务决策等高增值业务, 更有效地保障经营目标的实现, 促进企业管理质量的提升, 从而实现企业的效益目标。

全球500强企业基本实现了财务共享, 例如:沃尔玛、微软、辉瑞制药等, 国内的大型企业如:中石油、中兴、中英人寿等已实现财务共享, 而更多的企业正在逐步转变财务管理模式, 建立财务共享服务中心 (以下简称SSC) 。

二、实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段

SSC的设立目标概括起来, 主要包括提高业务处理效率、提升会计信息质量、节约组织人力成本和满足内部客户需要。SSC做为一个组织单元, 其形为必须围绕目标来开展, 其目标必须通过绩效管理来导向。

实施绩效考核, 通过客观、公正地评价SSC的工作绩效, 公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题, 帮助员工提高自身工作水平, 从而有效提升SSC的整体绩效。以绩效管理为手段, 通过对业务时效性的考核, 促使对业务处理效率的有效提高;通过对SSC输出产品的考核, 促使会计信息质量的不断提升;通过对业务部门的满意度测评, 促使SSC服务能力的增强;通过对SSC流程化和标准化的考核, 促使组织人力成本的有效节约。

三、建立财务共享服务中心的绩效考核体系

财务共享服务中心的绩效考核体系的核心是KPI的制定, 要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、长期与短期相结合、责任与权利相结合、局部与整体相结合的五大原则来制定。具体的方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长四个方面提取, 这样的指标体系可以全面衡量SSC的业绩, 而且兼顾其短期利益和长期发展。

财务角度绩效考核指标的合理设计, 能够促进SSC业务发展的要求, 促进SSC在确保工作质量的前提下降低成本;客户角度绩效考核指标的合理设计, 能够促进SSC有效提升客户服务的满意度, 达成共享服务目标;学习与成长角度绩效考核指标的合理设计, 能够促进SSC人员素质和能力的持续提高, 实现SSC的长期健康发展;内部运营流程角度绩效考核指标的合理设计, 能够确保财务共享服务高效、准时、高质量的提供, 进而提升整个后台财务处理的运营效率。

各维度的KPI考核权重应该结合企业的管理战略进行设定, 通常情况下, 重要性程度按照:内部运营、客户、学习与成长、财务来排列。内部运营的考核反映了共享服务最重要的服务、效率与质量, 重要性程度最高;客户的考核反映了财务共享服务对象的接受程度, 是内部部门或人员能否得到满意服务的体现;学习成长的考核反映SSC的业务能力拓展和成长性;财务的考核反映SSC自身的成本管控能力。

四个维度的具体KPI的具体设定如下:

1、内部运营指标:会计信息质量、会计处理效率、资金结算

会计信息质量, 考核SSC执行会计准则及相关制度的准确性, 是否准确地进行会计核算, 是否准确出具各类财务报表。在考核形式上通过对会计核算差错、会计报告错误的统计情况进行考核, 可以结合内审、外审部门的审计情况进行评价。

会计处理效率, 考核SSC会计核算处理的时限要求, 是否及时受理内部客户的业务要求并按时完成, 是否按时编制、披露相关会计报告, 是否按管理层要求及时完成专项财务事务处理。

资金结算, 考核SSC对内、对外的资金结算是否及时、准确。

2、客户指标:满意度、投诉处理率

满意度, 考核SSC的客户对共享服务的满意程度, 考核方式通过定期对目标客户的服务感受进行征询来实施。

投诉处理率:考核SSC受理投诉的便捷性及处理效率, 考核方式通过定期对目标客户的服务感受进行征询来实施。

3、学习与成长:人员流失率、培训计划执行率

人员流失率:考核SSC的团队建设水平, 除公司统一人力资源政策的影响处, 对非正常人员流失的情况进行评价考核, 考核方式由人力资源管理部门实施。

培训计划执行率:考核SSC对培训计划具体的实施完成率, 包括对内部客户的流程培训、SSC员工的技能培训等, 考核方式通过制定全年计划的比对进行。

4、财务:费用预算完成率。

费用预算管理率:将SSC做为成本中心, 编制年度费用预算, 对预算完成情况实施考核。

四、借助IT手段实施实时高效的绩效管理

由于SSC大量的业务处理量, 要将KPI落实到每一位员工, 不借助IT系统难以完成考核管理。因此, 在设定KPI考核模型后, 必须开发绩效管理系统来实现实时高效的绩效管理。通过绩效管理系统与SSC业务平台的接口, 利用在线挖掘技术, 从会计核算系统、业务受理系统、档案管理系统等应用平台中提取业务单据的处理信息、时效信息、投诉信息, 通过时间序列分析、统计分布、聚类、关联等统计手段达到分析、发现考核对象相关指标的变动、异常以及相互之间的关联关系, 有助于管理人员更好地挖掘员工潜力、及时发现问题、优化资源结构, 提高企业的整体绩效。

绩效管理系统要支持考核指标 (KPI) 设计与调整、考核流程管理、员工评价与申诉、考核结果审核、并支持考核结果与薪资体系挂钩。通过IT手段的使用, 使绩效管理的重心集中在体系结构的制定与设计方面, 而将重复繁杂的审核计算工作通过IT系统进行固化, 以达到实时动态的考核需要。

参考文献

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[7]、阳习芳.跨国公司共享服务管理模式研究[D].北京交通大学, 2008

财务共享中心绩效管理 篇2

【关键词】财务共享中心；集团企业；问题和缺陷；应对措施

一、引言

数据不畅通是以往大多数集团企业比较困扰的问题，由于集团企业往往分支较多，区域跨度大，各个分支间的财务数据不能很好的实现共享，这自然不利于集团企业的宏观把控和统筹规划。互联网和信息化的到来极大的减少了集团企业诸如此类的困扰，财务共享中心便是解决此类问题的有效工具，不过毕竟属于新事物，集团企业仍需面对许多新问题：财务共享中心不适用于集团实际情况；由于财务共享中心为集团财务工作带来的变化；集团财务工作人员的新要求；内部各分支部门的财务规范化等。只有处理好这些问题，集团企业才能良好的运用财务共享中心。

二、财务共享中心为集团企业带来的问题

1.财务共享中心并不适用于所有集团企业

作为集团企业，其经营规模相对于其它企业而言比较大，集团企业为了自身的发展壮大，谋求产业升级的意愿强烈，更愿意尝试新生事物在企业内用于应用。财务共享中心作为针对于跨空间跨区域应运而生的财务处理工具，自然非常吸引集团企业的兴趣，导致许多集团企业纷纷盲目引进。财务共享中心是对企业信息化要求较高的工具，而对于譬如制造型这类信息化程度较低的企业引进财务共享中心并不能充分的进行运用，还要额外投入大量资金维护该系统；另外，集团企业如果仅仅是站在降低财务成本的角度引进财务共享中心，如果财务中心的应用地点位于类似于北上广这类高薪酬的城市，财务共享中心的维护管理费用甚至会高于原有集团财务管理模式，并没有起到节约财务成本的作用。

2.财务共享中心为企业财务带来的变化

财务共享中心可以说是集团企业财务管理的一大革新技术，其影响力必然会体现在企业管理的许多方面。凡事有利必有弊，财务共享中心在为集团企业带来许多便利的同时，也会产生一些不良后果：财务工作与生产销售等第一线脱离，财务人员与企业业务接触减少，这一定程度上必然会影响财务人员对参与企业管理的判断力和准确性；财务工作人员集中在总部，各分支部门不再拥有财务机构，财务管理职能不能具体发挥到区域，实际上降低了集团对下属的管理力度；税务方面，财务共享中心使财务工作人员不再接触各个区域地方税务局，使其税务敏感度大大降低，另外财务共享中心和财务人工处理始终是机器与人工的区别，税务事宜又经常发生变动，财务共享中心的使用有很多的几率触发税务风险，也不利于税务筹划。这些都是财务共享中心为企业带来的不利变化。

3.集团企业财务工作人员的综合素质欠佳

由于财务对企业的重要性影响，集团企业对财务工作人员的素质要求都会比较高，在引进财务共享中心后对财务工人员的要求需要更一步提高。大多数集团企业下属分支的会计工作人员还停留在财务会计这种相对初级的阶段，而财务共享中心在账务处理流程中会减少很多工作量，这并不意味着会计工作变简单了，这个要求财务工作人员更多的利用专业知识进行管理工作，从财务会计到管理会计的转变。财务共享中心在使用过程中，必然会出现许多实际问题，而这些问题很多需要财务工作人员发挥其专业能力才能处理以及对财务共享中心的认识与应用，如果财务工作人员专业技能不够强硬、不能灵活应用财务共享中心，自然不利于集团企业的财务管理。

4.下属企业财务核算未规范统一

集团企业往往规模较大，下属分支多且复杂，管理难度相对而言比较大，财务管理作为集团管理的重要板块，其管理同样复杂且难度较大。尤其是部分集团企业的下属分支财务处理程序没有统一，譬如某集团企业下属的A分公司在材料采购阶段采用计划成本法核算，B公司又采用实际成本法核算；或者本身属于同一科目核算的会计要素，由于不同分公司对明细科目的名称不同而分别核算等。这些混乱都不利于财务共享中心的使用，大大加强了企业财务管理的难度，这样开出来的财务报告也会与企业实际财务情况失真，有悖于财务工作的严谨性，也非常有可能引发财务风险。

三、针对财务共享中心对集团企业财务管理水平提升的建议

1.根据企业实际情况决定是否引进财务共享中心

财务共享中心固然能够方便集团企业的财务处理，避免了地理区域造成的不便，理想状态下，还能减少财务支出费用，降低企业运营成本。不过由于现目前的财务共享中心的实际情况，其还不能广泛用于所有类型企业，财务共享中心对企业的财务信息化要求比较高，另外财务共享中心也需要相关人员对其进行维护升级，由于工资薪酬等原因，总部位于一线二线城市的人工维护费用也会比较高，财务共享中心需要的硬件设备也是一笔比较高昂的费用，如果只是为了节约财务费用而引进财务共享中心，就很有必要根据集团企业自身情况试算衡量，避免财务费用的不减反增。当然，财务共享中心是不断更新升级的，暂时不能适用的集团企业可以关注它的发展动态，根据具体情况引进和使用财务共享中心。

2.及时调整财务共享中心带来的财务管理变化

财务共享中心的引进为集团企业带来的财务管理是巨大的，许多原有的财务工作内容会随之改变，这些改变有利亦有弊，对于财务共享中心带来的弊端，集团企业就应该及时发现并进行调整：比如开通财务工作人员与业务销售人员的沟通渠道，避免财务分析只基于财务数据判定，应该财务分析的理论数据与实际业务的具体情况相结合，出具更客观合理的财务分析；定期安排财务工作人员到各分支机构进行实地考察，对各分支机构的具体财务状况具体分析，并提出有针对性的财务建议，充分发挥强化服务、参与管理的积极性；对于税务问题，要更多的发挥财务工作人员的主观能动性，配合财务共享中心技术人员，实时的调整税务变化，积极构思税务筹划。集团企业应该积极认知和不断调整财务共享中心带来的不良变化。

3.引导财务工作人员从财务会计到管理会计的转型

会计信息化是未来会计工作的趋势，财务共享中心就是这个趋势的具体体现，在未来的会计工作发展中，填制凭证、编制财务报表不再是会计的主要工作，会计工作应该更多地面向参与管理，指导发展方向等方面发展。作为集团企业，其财务工作复杂，需要分析的财务数据众多，财务共享中心的投入运用，极大的减少了财务会计的工作流程和难度，这就要求企业财务工作人员的转型升级，由财务会计转型为管理会计，对财务工作人员有了更多的要求，企业应该积极组织财务人员的专业素质培养和对财务共享中心的灵活应用。另外，财务工作人员也应该努力提高自身的专业素养，积极参与集团企业的管理。

4.统一规范集团下属企业的财务管理制度

集团是由多个企业分支构建而成，管理难度上自然比单一企业更难，尤其是财务管理，涉及到内容往往繁多而细致，财务工作本身也要求严谨，作为一个团体，统一规范的财务管理制度必不可少。高质量的财务管理是基于有对比性的财务数据，集团企业应该制定文字性的财务管理制度下放各分支，并组织企业财务人员学习。只有规范的财务管理，财务共享中心才能发挥其在集团企业中的积极作用，并引导企业财务走上科学发展道路。

四、结论

财务共享中心是未来企业财务管理发展方向的趋势，必然又是会计信息化的一次大飞跃。不过作为新生事物，它还有其不成熟性，先目前也不适用于所有企业的推广运用，集团企业应该就引进的财务共享中心实时调整它所带来的财务工作变化，会计工作人员也要有提高自身专业素养的意识，当然财务共享中心的良好运用也离不开集团企业规范的财务管理制度。

参考文献：

[1]张健. 大型企业集团加强财务共享服务中心建设的关键点探析[J].财会学习，2016（20）.

财务共享中心绩效管理 篇3

财务共享已经成为大型企业财务变革的主要趋势, 越来越多的企业正在实施这一财务管理模式。2013年12月, 财政部发布的《企业会计信息化工作规范》指出:“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中, 逐步建立财务共享服务中心”。根据特许公认会计师公会 (The Association of Chartered Certified Accountants, ACCA) 和德勤2012年的调查, 近半数的受调查企业已经实施财务共享, 其中有21%的企业采用自建共享服务中心模式、10%的企业采用共享服务与外包混合模式, 9%的企业采用外包模式。

可见, 不论是从国家政策制度的角度还是从市场的角度, 财务共享已经成为新时代企业财务变革的大趋势。而目前对共享服务中心绩效管理方面的研究却比较缺乏, 多数研究都只是宏观上的探讨, 很少涉及具体指标的分析。美国管理会计师协会 (Institute of Management Accounting, IMA) 出台的《管理会计公告》中指出, 财务共享服务中心应该作为集团内部一个企业性质的机构存在, 它本质上是一个企业。而对于一个企业来讲, 有效的绩效管理是其良好运营的关键所在;对于整个企业集团来讲, 完善财务共享服务中心的绩效评价, 是引导其财务变革迈向成功的途径之一。

财务共享在本质上是一场战略性质的流程再造, 因此其业绩评价也应该以战略为导向;平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具, 在财务共享服务中心的业绩评价中具有重要意义。本文以平衡计分卡为基础, 结合层次分析法对财务共享服务中心的业绩评价体系进行构建, 以期为正在实施或已经实施财务共享服务的诸多企业提供参考。

二、文献综述

财务共享服务中心 (Financial Shared Services Center, FSSC) 的绩效管理是其运营管理中至关重要的一环, 也是FSSC能否实现其预期目标的决定性因素之一。绩效评价是绩效管理的基础, 绩效评价一般包括评价对象、评价方法与评价内容三个方面。FSSC的绩效评价对象也就是FSSC本身。目前国内外对FSSC绩效评价的研究, 都是从评价方法和评价内容两个方面着手展开。

(一) 国外研究

在FSSC的绩效评价方法上, IMA (2010) 在《管理会计公告》中提到较多的是关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) 、平衡计分卡 (the Balanced Scorecard, BSC) 和标杆管理 (Benchmarking) 三种方法。ACCA (2012) 基于财务共享服务与外包项目的目标与实施效果, 对财务领导人进行了一次全球调查, 结果表明, 成本、效率、财务能力三个方面的目标是项目实施最主要的驱动因素。主流的业绩评价方法是财务仪表盘、外部标杆管理和客户满意度调查, 少有公司将六西格玛应用于FSSC的绩效评价。

在FSSC的绩效评价内容方面, ACCA (2012) 的调查结果表明, FSSC业绩评价的主要内容是服务水平和成本减少。Andrew Owens (2013) 基于Sun Gard Avant Gard的调查, 从技术、流程、战略、运营等方面论述了如何提升FSSC的业绩。

(二) 国内研究

陈虎、董皓 (2008) 从标准化、服务水平、质量管理、业务效率、现场管理五个维度, 构建了FSSC的绩效管理体系, 这是国内关于FSSC绩效评价方面较早的研究。而后, 许多学者都对FSSC应该采用什么样的绩效评价工具进行了探讨, 其中包括KPI、BSC、全面质量管理等。

陈虎、董皓 (2009) 在《财务共享服务》一书中提出, 目前适合FSSC的比较常见的方法包括以BSC为代表的企业绩效评价方法以及以六西格玛为代表的过程改进方法。国内学者对于FSSC绩效评价方法的选择主要集中于BSC, 基本上难以见到基于六西格玛的FSSC绩效评价研究。结合陈虎、董皓 (2008) 的研究, 张庆龙、董皓、田春红 (2012) 提出了基于BSC的FSSC绩效管理体系。在具体的应用上, 张晋红 (2014) 基于BSC以汉高中国区财务部门的绩效分析为例, 对FSSC的绩效评价与改进进行了论述。

(三) 评价

纵观国内外对FSSC绩效评价的研究, 从指标的选择路径来看, 国外学者主要是从FSSC实施效果出发确立绩效考核的关键指标 (即生产有效性视角) , 而国内学者则着重于从业务流程入手建立FSSC的绩效评价体系 (即组织行为学视角) ;从评价方法上看, BSC是目前FSSC绩效评价的主流方法。此外, 无论是国外还是国内的对FSSC绩效评价的研究, 都存在两个方面的不足: (1) 多数学者主要是从宏观层面讨论FSSC的绩效管理, 对具体指标的论述较少; (2) 大多数研究都没有对FSSC绩效评价体系中指标的权重进行讨论。

本文基于BSC运用层次分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP) , 对FSSC的绩效评价体系的具体设计过程进行探讨;在指标的选择路径上, 从FSSC的特征与战略绩效评价的视角出发, 提炼关键绩效指标, 在权重的分配上运用AHP进行专家赋权。

三、FSSC的特征与BSC的应用

(一) FSSC的特征

FSSC本质上是集团内部的一个企业, 不同的集团所建立的FSSC在业务上其实是具有较大程度的重叠性的, 所以其绩效评价体系最重要的特征直接受FSSC的行业特征影响。FSSC的行业特征体现在FSSC与企业其他业务单元的差异性上, 主要包括以下两个方面:

1. 价值贡献特征。

FSSC是集团内部一个独立的服务型企业, 其服务对象是集团内部其他的经营单元, 通过向这些服务对象收取服务费用创造营业收入。但是对于整个企业集团来讲, FSSC的价值贡献方式却不止于其本身的收入。在每一个会计期间, FSSC的收入代表的是它所提供服务的价值, 其成本是企业集团为创造同等价值服务所付出的资金, 其利润则是FSSC创造同等价值产生的成本节约。这部分利润的最终归属还是整个企业集团, 企业集团可以将这部分成本节约运用到其他部门以创造更大的价值, 这是FSSC从财务层面上为企业集团所创造的价值;这一部分价值包括了共享服务集成企业内的财务资源所产生的规模效应, 由于技术杠杆所带来的价值增值, 标准化流程所带来的效率提高以及流程再造所缩减的人员成本。

此外, 由于人员的专门化、流程的再造, FSSC所提供的服务比以前的服务更加优质, 对于使用者的意义也变得更大, 通过使用者也可以间接地创造更大的价值, 而这正是FSSC实施的最高目标——为实现公司战略增加客户价值。此外, 共享服务由于流程的再造使更多的财务人员从繁琐而冗余的数据录入和非增值工作中解放出来更好地支持企业集团的运营与战略, 提高了企业财务部门的运营效果。

因此, 共享服务的价值贡献方式是间接的, 它通过效率的提高和资源的节约来降低成本, 通过财务支持效果和财务服务效果的提高来增加价值, 以此支持企业战略的实现 (见图1) 。从生产有效性绩效评价理论的观点来看, FSSC的产出效果是其绩效评价的重要方面, 所以在FSSC的绩效考核中, 需要从价值增值和成本减少上确定指标。

2. 运营特征。

FSSC是以客户需求为导向的服务型组织, 集团内部客户 (如经营单元和经营分部) 通过与共享服务中心签订服务水平协议 (Service Level Agreement, SLA) 来确定所需要服务的类型、范围和价格。由于以客户需求为导向, 对于FSSC的业绩评价来讲, 客户对服务产品、服务质量、服务态度的满意度是十分重要的。不同的部门与FSSC签订的SLA存在较大程度的差异性, FSSC为了完了各种SLA中的服务条款需要大量具有一定专业技能的人员和完备的服务系统。劳动密集型是FSSC的主要运营特征之一, FSSC的基本员工不需要很强的会计专业技能, 只需要掌握一定的基础账务处理技能以及FSSC软件系统某一方面操作技能即可, 由此可见, FSSC可以通过业务流程的优化来提升效率。所以从组织行为学绩效评价理论的观点来看, 业务处理过程的合规性、业务处理的质量、业务处理的数量是FSSC绩效考核中的很重要的一个环节。

(二) BSC的应用

BSC是由美国学者卡普兰和诺顿于1992年提出的战略绩效评价工具, 它将企业战略上的成功划分为财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度, 通过具体指标从这四个维度对企业的绩效进行评价, 将企业的绩效与战略挂钩。

财务维度考查的主要内容是公司为股东所创造的价值, 客户维度考查的是直接客户对公司业绩表现的评判, 内部流程维度考查的是公司对内部业务动作的管理水平, 学习与成长维度考查的是公司不创新、改善以实现持续增长的能力。FSSC的价值贡献特征决定其绩效体现在价值增值和成本减少上, 结合前面对FSSC价值贡献特征的分析, 价值增值指的是服务价值的增值, 成本减少是指财务部门运营成本的缩减, 这样FSSC卓越绩效的实现就对客户、财务两个维度的成功提出了要求。运营特征决定FSSC的绩效体现在业务处理过程的质量、数量及合规性上, 对内部流程上的成功提出了要求。此外, FSSC的实施与运营是企业一项长期而艰巨的任务, 流程的改进、员工技能的提升、技术的更新等方面也是FSSC业绩评价中的重要一环, 所以学习与发展方面的因素也必须纳入FSSC的绩效评价中来。

四、战略导向的FSSC绩效评价体系的设计

构建绩效评价体系的核心是构建一套适用的综合分析模型, 而使用综合分析模型则需要选择合适的综合分析法。本文运用BSC结合AHP构建FSSC的绩效评价体系。BSC结合了财务指标和非财务指标, 将FSSC绩效与企业战略挂钩, 层次分析法则可用于指标权重的确定。

(一) 基于BSC的绩效评价框架设计

根据以上对FSSC价值贡献特征的分析, FSSC对于企业的意义在于通过缩减成本和提高服务价值来支持企业战略的实现。其中, 成本的缩减在于效率的提高与资源的节约, 服务价值的提升在于改进财务支持效果和改进财务服务效果, 财务服务效果的改进与效率的提高之间的联系又是两个方面协同作用的着力点;FSSC通过以更低的成本为企业内部客户提供更高效、更优质的财务服务, 除创造成本上的优势外还可以增加企业的反应速度, 帮助提升企业竞争力, 以此支持企业战略的实现。虽然不同的企业战略各不相同, 而FSSC支持企业战略实现的途径都是一样的, 这种对企业战略的支持也是FSSC的战略目标。

BSC根据企业的战略从财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度来评价企业及部门的业绩。分解战略目标是制定BSC绩效评价体系的第一步。根据所分解的战略目标, 再将其细化为具体可操作的指标。结合对FSSC特征的分析与FSSC的战略目标, 本文提出绩效评价框架, 如图2所示。

从四个维度与总体战略目标的关联上来看, 各维度的具体目标是对FSSC战略目标的分解, 即实现战略目标在BSC四个维度上所要满足的要求;FSSC通过两种方式——缩减成本和提高服务价值——支持企业集团战略的实现。

1. 财务维度。

FSSC部分服务价值与FSSC当期的会计收入高度相关, 缩减的成本也可以通过FSSC的单位服务成本与行业平均水平对比以及基于上期水平的同比变动来衡量。

2. 内部流程维度。

标准化业务流程是FSSC的运营基础, FSSC正是通过将一些同质化的业务集中处理实现成本的缩减与服务质量的提升, 所以标准化业务流程是实现FSSC战略目标的基础之一。而提高业务处理质量和效率则是从内部流程着手支持战略目标实现的直观表现。

3. 客户维度。

客户维度上的目标是FSSC战略目标实现的重点, 无论是财务上成本的缩减还是内部流程的优化, 都是为了提高服务水平, 即以更低的成本为客户提供更高附加值的服务。在这个层面上, 客户满意度显得尤为重要。

4. 学习与发展维度。

在学习与发展维度上, FSSC需要进行流程的持续改进、人员的继续教育、技术升级。这三个方面是一个整体:技术进步为FSSC的技术升级提供了条件, 而引进新的技术则有可能引发流程的进一步优化;出于对流程进一步优化的需要, FSSC也会引入新的技术;无论是技术升级引起流程改进还是流程改进导致技术升级, 变革过程都会对相关人员的技能提出新的要求, 所以在这一过程中, 人员的继续教育也显得十分重要。

从四个维度目标相互的关联上来看, 无论是财务上成本的降低与服务价值的提高还是内部流程上业务处理能力的提高, 其基础都是流程的改进与技术的升级。技术升级与流程改进使标准化业务流程得以实现, 而业务流程标准化之后, 业务的处理质量与效率都得到了提升;业务处理效率的提高降低了单位业务上负担的成本, 在财务上表现为成本相对于行业平均水平以及企业往期水平的降低。而流程的改进与业务处理质量的提高又会对财务服务的价值产生影响, 促使服务价值的提高。成本的降低、服务价值的提高就意味着FSSC以更低的成本为客户提供了更优质的服务。反过来看, 客户对于服务质量的反馈又会拉动财务、业务、流程、技术与人员等方面的持续改进。这样的业绩考核机制不仅为FSSC提供了全面、准确的业绩反映, 也为FSSC带来了持续改进的机会。

(二) 绩效层次结构模型的建立

运用BSC构建绩效评价体系的第二步就是根据分解出来四个维度的战略目标确定绩效模型的具体指标;通过这些指标结合BSC中的总体战略和四个维度上的战略建立绩效层次结构模型也是运用AHP建立绩效评价体系的第一步。笔者根据四个维度上分解出来的战略, 结合部分学者的研究以及专家访谈, 提出相应指标并建立以下层次结构模型 (详见表1) 。具体指标共14个, 包括正功效指标12个, 负功效指标2个;负功效指标分别是业务差错率和技术升级周期差异率, 在FSSC绩效评价体系的实际应用中, 我们对其取负值处理。

为了突出综合绩效各期的差异程度, 便于FSSC与以前期间的综合绩效进行比较直观的对比, 增加可比性, 本文统一了指标的计算口径, 所有指标均采用比率类指标。这样处理一来对FSSC综合绩效反映得比较直观, 二来比率类指标反映的信息比较全面。

1. 客户维度。

本文选择了三个指标, 分别是客户满意度、投诉处理率和服务水平协议达成度。其中, 客户满意度可以通过定期客户满意度调查来反映, 也可以要求客户在接受服务后对服务作出评价来统计;笔者倾向于后一种方法, 因为其实施的成本低, 对客户的干扰也较小。投诉处理率等于当期处理成功的投诉占总投诉量的百分比。服务水平协议达成度则可以根据高质量 (根据业界基准确定) 完成的SLA条款要求占SLA条款要求的总量的百分比来计算。

2. 财务维度。

分别从经营计划的完成情况、当期的收益情况、当期的业务成本着手进行衡量, 指标分别对应经营计划完成率、成本利润率和单位业务变动成本的倒数。经营计划完成率根据FSSC当期经营计划各方面实际完成百分比的加权平均数计算得出, 其中的权重可根据层次分析法确定。成本利润率等于FSSC当期净利润除以当期的总成本。FSSC的产品是FSSC的服务, 其服务质量与成本反映在每笔业务的处理上, FSSC每笔业务的成本是反映其成本控制水平最有效的指标, 本文选择单位业务上变动成本的倒数来反映FSSC的成本控制水平。之所以选择倒数, 一方面是出于计算需要, 统一计算口径, 另一方面实际上计算出来的是单位成本所贡献出来的业务量, 这样更能体现FSSC的价值贡献方式。

3. 内部流程维度。

本文结合以前学者的研究提出业务标准化率、业务差错率、业务处理效率和业务完成率。陈虎、董浩 (2008) 提出的FSSC绩效管理体系中包括标准化、服务管理、质量管理、业务效率管理和现场管理五个维度。本文根据其对标准化维度的论述提出了业务标准化率。所谓业务标准化包括两个方面的内容:一方面是流程本身的标准化, 另一方面是执行的标准化。一般来讲, FSSC做到流程本身的标准化并不困难, 而执行的标准化才是其中的重点。结合KPI思想, 这里的业务标准化率的计算仅考虑执行的标准化, 通过标准化执行结果占总执行结果的比例来衡量。业务差错率等于业务处理总量中出现错误的业务数量所占比例。业务处理效率反映单位时间上的业务量。业务完成率等于本期实际完成业务量占本期应完成业务量的百分比。

4. 学习与发展维度。

从流程改进、员工培训、技术升级、人员满意度四个方面来选择指标。对于FSSC, 建立改进意见采纳机制是帮助其持续改进的有效手段, 其中流程改进可以由专业人士以及前线员工提出, 从改进意见的统计中, 可以计算出流程改进意见采纳率。在员工培训方面, FSSC应该制定员工培训周期, 对员工进行定期培训, 而培训目标完成率的计算可以通过当期培训项目的完成情况与培训计划相比较得出, 其计算方法为培训目标完成率等于培训测试及格率乘以实际培训项目数再除以计划培训项目数。在技术升级方面, FSSC的技术更新周期不宜太长也不宜太短, 应该与市场技术淘汰周期保持一致, 可以通过部门技术升级周期与市场技术淘汰周期的差异程度来衡量FSSC的技术升级水平, 它等于这两种升级周期之差除以市场技术淘汰周期。此外, 每一个组织的发展都要考虑到人的因素, 充分调动人的积极性是组织高效运作的动力, 所以员工满意度是FSSC绩效评价中很重要的一环, 这一指标可以通过定期的员工满意度调查获得。

(三) 指标权重分配

为了确定各指标的权重, 我们邀请14名财务共享服务方面的专家进行同层指标相对权重的设定, 其中高校专家8名、企业专家6名。我们采用1~9标度法制作问卷, 要求专家对各维度以及属于同一维度的各指标进行两两对比, 问卷中部分调查项目列示如下 (详见表2、表3) :

调查表中, 1~9分别代表靠近该重要性赋值的指标相对另一指标的重要程度, 1代表同样重要, 3代表稍微重要, 5代表比较重要, 7代表十分重要, 9代表绝对重要。若专家意见折中则可以在两个重要性赋值之间打圈, 代表两个重要性赋值之间的偶数。在数据处理方面, 采用评分几何平均法对专家意见进行处理, 即对专家意见进行统计, 将各专家打分进行几何平均, 得到两两判断矩阵。AHP群组评判对专家意见的处理主要有三种方法, 分别是评分算术平均法、评分几何平均法和加权算术平均法;其中评分几何评分法可以保证判断矩阵的互反性, 较之评分算术平均法, 其准确性与科学性也高。本文所选专家的研究层次、专业性程度并无太大差别, 根据回收的调查表所得到的各专家的判断矩阵的一致性差异也不大, 不需要采用加权算术平均法。此外, 评分几何平均法只需要对平均结果进行一致性检验, 计算也较为方便, 所以本文选择评分几何平均法对专家评分进行处理。

在最初得到的矩阵中, 总体层面的判断矩阵无法通过次序一致性检验。根据德尔菲法, 对专家进行反馈, 并实施第二次调查, 将收到的专家打分几何平均, 最终得到的判断矩阵均通过一致性检验。最终判断矩阵与一致性检验结果如表4~表9所示。

我们将绩效层次结构模型以及判断矩阵数据录入yaahp层次分析法软件V7.5进行处理, 得到的权重分配如表10所示。

表10中, Wi为分层指标的权重, Wij为各具体指标相对其所属维度的权重, Wj为各具体指标相对于综合绩效的权重, 综合权重:Wj=WiWij。FSSC的综合绩效通过具体指标值的加权求和算出:为负功效指标时, 取其负值计算。

(四) 基于指标体系的进一步分析

经过权重分配之后, FSSC绩效评价体系基本上建立起来。从表10中的绩效权重分配来看, 对FSSC最重要的维度是内部流程维度, 其次是客户维度, 再次是财务维度, 最后是学习与发展维度。从这四个维度的关系上来看, 高效的流程会为客户带来更好的财务支持, 并缩减FSSC的成本, 而客户满意度的提高则会为FSSC创造更多的收入;流程是服务客户与实现财务目标的基础, 客户需求是财务收入的来源, 而这种机制的背后则是FSSC不断的改进与技术升级。结合之前对FSSC的价值贡献特征的分析可以看出, FSSC的运营应该以流程为基础, 以客户为导向, 以增加服务价值为重点, 持续改进, 以实现其降低成本、增加服务价值的目标, 支持企业战略的实现。

从关键绩效指标上来看, 内部流程维度上最为重要的指标是业务处理效率, 客户维度上最为重要的指标是服务水平协议达成度, 财务维度上最重要的指标是经营计划完成率, 学习与发展维度上最重要的指标是培训项目完成率。根据这些指标, 在具体的操作、业绩考核的落实上应该做到以下几个方面:在运营中以提升业务处理效率为日常业绩考核的重点, 从人员素质、基础设施建设上入手提高服务支持能力, 制定并实现每一个期间的经营计划, 同时还要注重人员素质的提高, 定期组织培训。

五、结论与建议

本文在FSSC运营管理上的贡献主要集中在两个方面, 一方面整合了FSSC绩效指标的选择路径, 另一方面介绍了FSSC指标体系的权重确定方法。综合国外以实施效果为出发点和国内以流程本身为出发点这两种指标选择路径, 在总体层面上, 本文基于BSC结合FSSC的价值贡献特征及其运营特征提出FSSC各维度的绩效指标, 考虑到了FSSC有效性的发生机制;在各维度具体指标的选择上, 相对于财务和客户两个比较重要的维度, 本文对内部流程维度的绩效进行了更为全面、具体的细分, 突出了流程的重要性;此外, 从权重分配上来看, 专家对内部流程维度的重视, 也使本文的指标体系更加合理。绩效考核的研究中, 指标权重的确定有多种方法, 如AHP、德尔菲法和变异系数法等, 这些方法虽然是不同的权重确定方法, 但是并不是不可以综合使用, 特别是AHP与德尔菲法。AHP有时需要专家意见, 因此专家意见如果分歧过大, 则可能造成AHP一致性检验无法通过。而德尔菲法则可以通过多轮反馈, 统一专家意见, 解决AHP中的这一问题。

本文虽然考虑到了FSSC的特征, 以及不同集团公司的FSSC在业务上的重叠性, 但每一个公司的FSSC仍然存在差异性, 本文的指标体系无法做到面面俱到, 在一部分公司的实际应用中可能存在不足, 但本文的指标体系及研究思路对于各公司构建FSSC绩效评价体系的借鉴意义却是十分显著的。从内容上来看, 本文所提出的指标都是一些通用型的指标, 一般的FSSC都应该涉及这些方面的考核, 各公司可以根据本文所提供的指标体系增加公司所特有的指标, 利用公司内部的专家对这些指标进行赋权, 基于本体系改进出适用于特定公司的指标体系。从方法上来看, 本文也为各公司FSSC绩效评价体系的建立提供了一个思路, 各公司可以根据自身FSSC的具体模式, 结合此模式下FSSC有效性的影响因素、流程的实施重点, 提出本公司的FSSC绩效层次结构模型, 并采用德尔菲法、层次分析法等方法对指标进行赋权, 进而建立适用于本公司FSSC的绩效评价体系。

此外, FSSC绩效评价体系建立的目的是实现FSSC的绩效改进, 成功的绩效改进必须有标准与方向。标杆管理是FSSC绩效评价中十分重要的一个方面。FSSC的建立本身是一场流程再造, 财务流程再造中很重要的一环就是寻找最佳实践, 对于FSSC建立之后的持续改进来讲, 标杆管理的重要性依然不容忽视。绩效评价体系建立起来后必须寻找标杆或者建立绩效目标, 这样才能为FSSC的绩效改进找到标准与方向, 实施有效的绩效管理。

参考文献

美国管理会计师协会著.刘霄仑主译.管理会计公告第4辑[M].北京:人民邮电出版社, 2013.

陈虎, 董皓.财务共享服务[M].北京:中国财政经济出版社, 2009.

张晋红.财务共享服务中心内部绩效测评与改进:基于平衡计分卡的汉高中国区财务部门绩效分析[J].财会通讯, 2014 (1) .

彭剑锋, 伍婷, 王鹏, 赵天编著.绩效指标体系的构建与维护[M].上海:复旦大学出版社, 2008.

申志东.运用层次分析法构建国有企业绩效评价体系[J].审计研究, 2013 (2) .

财务共享中心绩效管理 篇4

【关键词】财务共享中心；核心系统；制度

一、财务共享中心的建设现状

1.财务共享中心的涵义

财务共享中心即为财务共享服务中心，简称FSSC，是近年来被企业、政府部门广泛应用的会计和报告业务管理方式。具体是将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）进行记账和报告，以确保会计记录与报告的规范、结构的统一。适合建立财务共享服务中心的企业行业包括金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业。而一些制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等则不具备建立财务共享服务中心的技术条件。财务共享中心一般是人员素质较高的制造业企业所属个分支机构、办事处，这些分支机构一般只承担销售业务，除销售业务之外的财务核算等并不涉及。例如，DELL在中国各地区的销售网点仅由一个销售团队和服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务可共享至厦门。

2.财务共享中心的建设背景

我国引进和采用财务共享服务模式的时间晚于国外，20世纪末，共享服务中心才由国外咨询公司业务外包公司传入中国，并开始有一些应用尝试。1999年，摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心，尽管后来摩托罗拉公司倒闭，但是其最先探索财务共享服务中心的行为却在国内扩散开来。越来越多的企业开始认识到财务共享中心模式的诸多优势。

2013年底财政部发布的《企业会计信息化工作规范》最初以规章的形式提出财务共享服务中心，该规范中明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中再次提及财务共享服务中心：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。”

由此可见，我国大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。2014年中国铁建成功建成了国内建筑业企业第一家财务共享服务中心，也是国内首家集成影像技术、使用中国电信云服务平台，同时建设时间最短的财务共享服务中心。

二、财务共享中心制度及核心系统的构建

1.财务共享中心制度的建设

（1）流程制度的设计

流程制度的设计包括标准化业务流程、具体流程内容规划、全电子化和影像化财务核算流程三大部分。

第一，标准化业务流程。该部分包括细化业务流程、业务调研、整合业务流程、规范输入与输出4个小部分。其中，细化业务流程主要是制定流程清单，对所有业务流程进行细化；业务调研则是开展对各个部门管理者、高层领导的访谈和关键岗位的调研；整合业务流程则是界定职责、定位功能，整合与简化业务流程；规范输入与输出则是对财务共享服务中心的业务流程输入与输出标准进行规范，将制度与规范嵌入到业务流程当中，标准化每个流程。

第二，具体流程内容规划。主要包括收集流程、汇总整合、分类分级、流程设计四个环节。其中，收集流程的主要内容是使用部门流程调查表收集每个部门现有和应有的流程（参与者：单位、部门主管及相关人员），并说明流程的主要执行者、参与者，并解释流程的目的与功能，最后需交付所有部门流程调查表；汇总整合则是利用流程汇总表及清单模板对从各个部门收集到的流程进行汇总（参与者：流程小组人员），并合并重叠每一项流程，最后需交付分类分级前的流程清单表；分类分级则是利用业务分类表对所有流程按照业务模型进行分类、分级（参与者：流程小组人员），分类是根据不同属性划分流程，分级则是对同一个事物的细化，最后需交付分类分级的流程清单表；流程设计则是利用岗位作业分工对共享流程及流程所对应的岗位、共享前和共享后的变化、费共享流程等进行设计（参与者：流程小组人员），最后需交付财务共享中心岗位流程清单表。

第三，全电子化和影像化财务核算流程。这部分包括票据扫描流程、财务审核流程和票据归档流程。其中，票据扫描流程包括影像扫描、条码识别、文件分组、数据上传4个重要内容。财务审核流程同样包括任务分配、票据审核、信息确认、ERP操作四个重要内容。票据归档流程则包括记账凭证打印、粘贴归档。具体如图1所示。

（2）组织结构的设计

企业集团在实施财务共享中心后，企业的组织结构必然会发生变化，尤其是人员的减少，企业集团的组织结构层次也将发生变化，所对应的职责也会有所不同。而财务共享中心制度的建设以组织结构设计为基础，因而企业集团的组织结构设计显得尤为重要。

组织结构设计主要有两种：矩阵式、按照业务分工与会计主体分工相结合。两种组织结构设计各有优点。矩阵式原则：既要有以业务循环单位的操作型岗位（纵向），又要有以跨业务循环的管理型和协同型岗位。其优点表现为：在业务操作专业化时，确保内部充分协同与外部的反馈及时。按照业务分工与会计主体分工相结合原则：对于某些业务（如费用报销审核），适合采用抢单的方式，跨法人账套进行专业操作，以提高操作效率并防止舞弊；对另一些业务（如报表、收款核对），由专人固定服务具体的会计主体，以降低沟通成本。其优点表现为：清晰界定哪些工作侧重于效率型、哪些属于专项型工作。相对比之下，组织结构设计按照业务分工与会计主体分工相结合原则更为适合。

（3）信息系统制度的建设

此项制度建设重点是关于财务共享服务中心的系统安全性建设，是为财务共享中心核心系统构建提供重要信息技术支撑。财务共享中心核心系统的构建需要有一个数据平台的支撑，而信息系统制度则要求集团下每个分公司所有部门的系统都统一纳入到集团公司的信息系统中，以形成子公司和集团公司的信息共享，并以此确保集团电子数据的绝对安全性。而这就要求IT咨询人员定期做好备份系统数据工作，并构建防火墙。除集团和分公司重要领导人员和管理者有权对数据访问外，其他人员不能直接访问基础数据库，以防治病毒入侵，也能防治一般黑客对集团信息的攻破。此制度还能防止公司职员未经许可下私自获取公司数据进行贩卖等行为的发生，以保障公司商业机密的安全性。

2.财务共享中心核心系统的构建

基于前面对集团公司财务共享中心流程制度、组织结构、信息系统制度的建设，最后为国内集团公司制定一个财务共享中心核心系统的总架构，具体如图2所示。

此外，集团公司总账报表在实施财务共享时需要注意如下两个问题：

第一，单体报表与合并报表问题。法定单体报表主要放在共享中心进行编制，但合并报表在已有的案例中比例大约占50%；另外的50%主要是考虑编制合并报表的人员是否放在共享的问题，对外披露的财务报告一般不放在共享中心，原因是要对外做许多沟通工作，较为灵活，不是共享所擅长，因而该项工作需要贴近管理层和财务高层较妥当。

第二，管理报告的编制。若是定制化的管理报告，固定格式的可由财务共享中心统一出具，对于没有固定模板的，随机性较强的管理报告，现有案例较少放在财务共享中心进行出具的，操作模式上是由共享中心提供相关数据，由各部门自行分析。

三、结论

总而言之，财务共享中心制度及核心系统的构建是一门技术活，不可能一蹴而就且不是适用于所有企业。只有一些具有关联性、连锁性、多网点的行业才能发挥财务共享中心的最大效用，构建也才具有重要意义。尽管财务共享中心对于多个行业的大型公司而言已经是大势所趋，但在构建上也应做好防火墙及风险防范工作，比如需要应对组织架构、变革心理、人员转型等管理型风险和信息系统、制度、流程、过程控制等技术型风险。

参考文献：

[1] 王之君. 财务共享服务中心建设的分析研究[J]. 中国石油学会石油经济专业委员会第三届青年论坛， 2014.

[2] 王仲兵写. 会计制度设计[M]. 中央广播电视大学出版社， 2011.

财务共享中心深化管理会计功能 篇5

1依托 “三大基础”,构建 “四大平台”

基于共享服务中心的理念和IT技术的推动,围绕业务、核算与战略规划,融合技术创新,建立起基于“三大基础”、“四大平台”的财务共享中心,有助于优化财务流程,提升财务服务的效率,带动企业流程、业务进程和公司价值的提升。

企业应建立基于数据基础、管理基础与组织基础的财务共享中心,为其财务转型固本强基。 首先,通过数据仓库,数据挖掘与实时、智能的财务信息的整合构建起云计算大数据的共享中心,为财务共享中心建立数据基础。 其次,标准化业务流程,规范化制度体系,实现并控制内嵌流程,从而为财务共享中心建立起管理基础。 最后,通过重新组合交易处理团队、管理控制团队以及决策支持团队,实现财务职能岗位的分离,为财务共享中心建立起组织基础。 所谓财务共享服务的四大平台,包括报账平台、业务操作平台、运营支撑平台、运营管理平台。 报账平台负责处理个人费用与单位费用;业务操作平台进行业务审核、业务审批、影像系统和实物档案管理;营运支撑平台负责共享中心定义和作业规则定义;而营运管理平台则分为绩效看板和绩效管理,前者主要指作业管理和质量管理,后者侧重员工信用和问题协作。 运营支撑平台和运营管理平台通过主数据管理的相互协调与配合,共同支撑起人力资本管理系统。

基于“三大基础”、“四大平台”建立的财务共享中心,为企业集团优化内部资源配置、 利用规模经济优势提供了可能性。企业将那些具有重复性的职能岗位进行再分配,整合到服务共享中心,促进了企业管理方式及流程的进一步升级。

2降本增效,共享之优

对于企业而言,进行制度性的变革无非是降低成本来提高效率,亦或降低风险等,进而提升企业价值。 财务共享中心的建立,最明显的就是降低了企业运行过程中的营运成本和财务人力成本。 一方面,在分散式的财务核算及管理模式下,随着企业的规模的不断扩大,企业集团下的每个子公司都需要按照配套的财务体系设置财务人员及相关岗位,耗费了大量的人力物力财力。 而建立起财务共享中心后,对这一问题的解决便会带来立竿见影的效果。 将各地区的财务部门整合到共享中心后,财务人员的数量便大为减少,并且在区域的选择上,企业不仅可以降低财务整合成本,还可以转移财务共享中心到租金成本较低的地区,进一步降低营运成本。 另一方面,由于财务工作的相似性,在进行整合的过程中,将相关业务进行流程化、标准化处理,使得财务人员处理业务的熟练程度大大提高,工作效率和质量进一步提升。 此外,财务活动的集中处理使得信息能够充分的共享,克服了信息孤岛效应,不仅使得各个业务单元能够更专注于自己的核心业务,也使得管理会计对业务的支持力和战略的推进力得以真正实现。

3结语

财务共享中心是对企业以往管理模式的巨大冲击,要真正建立起以共享中心为核心的财务管理模式,管理层和财务部门务必要树立起“协同商务、集中管理”的管理理念。 财务共享中心的建立不仅改变了财务工作者和业务人员的工作方式,也对原有相关部门利益带来冲击,这不仅仅是财务部门的事,也需要各个部门的配合。 因此,相关人员的充分理解与认同和出现问题时的及时调节是保障财务共享中心成功运行的重要因素。

参考文献

[1]隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊,2014(9).

[2]张瑞君,陈虎,张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究,2010(7).

[3]潘飞,陈世敏,文东华,等.中国企业管理会计研究框架[J].会计研究,2010(10).

[4]陈虎,董皓.共享之路如何走——财务共享服务的流程管理[J].财务与会计,2008(8).

[5]王竹泉,逄咏梅,孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究,2007(2).

[6]辛少穗.浅析资金管理平台应运而生的必然性[J].财经界:学术版,2009(7).

财务共享中心绩效管理 篇6

关键词：企业,财务共享中心,财务管理水平

财务共享服务是一种将一部分现有的经营只能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这样的财务管理模式对于资金流动大的施工企业来说十分必须, 因为它有自己专门的管理结构, 很好的提高了工作效率、创造了更大的价值、节约了成本, 最重要的是提高了对内部客户的服务质量。

要分析财务共享中心是如何提升企业财务管理水平的首先就必须要知道财务共享服务中心所涵盖的服务内容:应付账款、应收账款、差旅费报销、总账与报表、应付工资、固定资产、现金管理与基金管理、员工福利和奖金的管理、信用控制和收款、财务分析及报告。清楚了共享中心的知能之后, 我们才能了解财务共享中心的实施给企业带来的意义。

一、降低管理成本, 提高效率

施工企业采取的一般是分散的财务核算和管理模式, 这样的管理在开始是有其优势的, 它可以有效地执行核算和监督职能, 但是随着企业规模的不断扩大, 分散的财务核算和管理模式逐渐显现出其弊端。企业的各个部门都设置有自己一套完整的财务职能架构, 包括财务经理、会计和出纳, 虽然企业有相关部门进行财务核算的指导工作, 但各个部门之间缺少经常性的沟通, 都形成了自己固有的行事方法, 这就产生了两个问题:第一, 当某个部门的财务工作量出现陡增的情况, 其它部门财务人员虽然闲置, 但由于操作流程和行事方法的不同以及部门与部门之间的责任分工问题, 很难实现人员的优化配置;第二, 由于部门的财务工作相对独立, 无法形成专业化分工, 每个财务人员都要求掌握比较全面的技能, 对人员素质的要求相对较高, 这无形中给企业带来了一笔不小的支出。

财务共享中心把分散在各个地区的分支机构的会计核算和财务管理流程集中到一起来处理, 很好地解决了上面出现了问题, 同时这样做还可以带来几方面的好处。

首先, 企业财务处理的流程趋向简化、集成化和自动化, 这使得企业整个财务管理机构运作实现了规模化, 需要的财务操作人员数量大大减少。并且通过流程再造和优化, 流程实现的精益化和信息化, 从而大大减少了非增值性质的工作量, 提高了工作效率。

其次, 财务共享服务中心的建立实现了企业的规模经济, 企业内部的财务共享服务中心通过与外部专业公司的同行业竞争, 持续不断地提高财务运作的效率, 很好地节约了成本。除此之外, 企业还可以通过统一引入外部资源, 进行有效地管理达到降低成本的预期。

再次, 财务共享服务中心很好的优化了整个企业的组织。它相当于把企业内部进行了组织再造, 把各个分支机构的非核心业务剥离出来, 集中到建立的财务共享服务中心进行一个统一的运作, 财务相关工作效率得到了极大的提升, 同时其它部门还可以将精力集中到自身的核心业务上去, 很好地聚集了企业的资源发展其核心业务。

最后, 财务共享服务中心用其专业性可以提升财务处理的服务质量, 降低企业相关风险, 从而相应地降低了有可能产生的成本。

从本企业内部调查数据可知:财务共享中心建立以后, 财务相关员工人数减少26%, 看起来这并没有给企业带来太多的成本降低, 其实不然, 当财务共享服务中心建立以后, 对于财务相关人员的需要也就基本固定了下来, 当企业的业务和规模不断发展, 原有的模式就必须要有更多的财务人员, 在共享服务中心这个平台上则不会需要大量的财务人员增加, 甚至无需增加任何人员, 同时参与共享中心的业务成本降低了50%。由此可见, 财务共享服务中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力, 增强信息的标准化

财务共享服务中心建立以后, 企业的相关制度和各种操作流程可以得到很好的统一和规范。对于一些数据信息和内部控制可以有更高的要求, 从而实现必要的一致性和标准化, 最终提高企业财务管理和控制水平, 降低相关风险。这里特别需要指出的是基础数据的定义和准确性是企业十分关注的问题之一, 它直接关系到企业的利益与正常运行, 通过财务共享服务中心这个平台可以建立起一套标准的、统一的信息数据体系客观真实的反映企业的财务状况。

三、优化了财务管理工作流程

建立财务共享服务中心后, 可以实现财务工作的集中化和规模化, 将复杂的工作变得更简单、更标准、更细化, 从而提高财务工作效率和质量。有一个形象的比喻可以很好地诠释这段话, 财务共享服务中心就是将很多个会计记账的工作变成“会计工厂”统一运营的模式。在财务共享服务中心整个规模服务经营过程中, 同样可以引入质量管理理念, 在共享的环境下把服务作为工作的重点, 将工作的重心聚焦到服务上来。

以往的财务工作, 由于工作流程的不标准和不统一, 造成了大量信息的失真以及舞弊现象的出现, 这对企业的财务工作来说存在巨大的风险, 现在通过共享服务的管理模式, 集中起来进行统一的操作, 可以确保企业用相同的规范和标准来进行同一具体的操作, 极大地降低了不合规情况所带来的风险和损失。

很多企业建立财务共享服务中心的初衷是成本节约, 其实其意义远不止此。在共享服务平台上处理一些繁琐和重复性强的业务时, 各个业务部分可以将更多的精力专注于自身的核心业务上, 而平台又可以提供一个标准的工作程序, 这样极大地避免了业务部门之间因为对标准执行和内部管理的偏差和内部管理而出现的风险, 使得更多更详细的管理数据在统一标准上可以更有可比性, 这对于企业的财务管理是一个很大的利好消息。另外一个方面, 作为一个服务中心, 它也可以在比较短的时间内依据自身的经验和专业知识结构开发出更专业、更有效的服务技术, 并在企业内推广。

四、强化了财务职能

“去职能化”这个词在企业中已经不算陌生, 很多部门的服务模式都在朝这个方面发展。但是财务共享服务则有所不同, 它仍然强调管理和控制模式, 在标准化的平台上还要对企业其它部门的专业性财务管理要求予以考虑。

例如, 会计核算的基础业务在进入共享服务机构之前, 它的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况, 在后续共享流程取代了原有分散流程后, 需要考虑和研究如何在保持对原有财务管理和内控职能的基础上, 去更好地承接、融合以及标准化这些相关运作和产生的种种问题。在这个设置和思考的过程中, 管理控制模式需要考虑的问题是财务共享服务是在财务服务领域内履行企业所赋予的各种财务职能, 所以它的内部交易处理职能的意义远不如强化财务管理这一职能明显和重要。

因此, 企业在实施财务共享服务过程中大部分都会采用保留原先财务职能部门里从事职能管理、共享服务机构相对与之分离这样的模式。因为考虑到管控模式下专业化财务共享服务的流程已经包含了多种财务管理、风险控制以及支撑的功能, 所以企业内部的财务管理职能实际上已经被二元化, 这种情况下, 必须通过共享服务模式的设计、部门结构的设置、流程的开发与协调等方式来进行磨合。

五、强化了总部监控职能

在企业原有的分散的财务核算和管理模式下, 基层财务团队具有相当大的自主性和灵活性, 公司财务管理部门无法及时和真实地掌握基层部门的财务状况。这种情况下, 公司的财产安全性很难保障, 不确定因素给企业带来的损失无法估计。

财务共享服务中心可以很好的解决这个问题。服务中心是以流程和业务分工的财务作业模式进行财务工作, 单据都是随机分配到中心的每位财务人员手中, 业务人员与财务人员之间并没有任何直接的接触, 他们之间进行串通的可能性大大降低。另外, 数据在平台上都是共享的, 在这种情况下, 各个部门的支出、收入及业务费用都是可以查找的, 其透明程度十分之高, 企业的财务管理人员可以很方便的对各个部门的财务及预算进行合理分析, 起到了很好的监督作用。

另外, 财务共享服务中心的建立对企业的人力资源整合也是起到了很好的促进作用。由于基础财务业务从分散的各个部门集中到共享服务中心, 那么服务中心就需要一批有能力的高端财务管理人员来承担组织具体资本运作、预算管理、投资和资金活动管理等财务管理职责, 这给相关人员提供了很好的展现自己实力的平台, 也很好地突出了财务管理的重要地位。同时, 各个部门由于财务业务的集中, 原有的财务人员释放了手中的工作, 部门从繁琐的日常核算工作中释放出来协助各部门进行经营决策, 强化了部门自身专业性业务的开展, 最终强化了企业战略核心能力。

除此以外, 报表格式的统一、数据来源口径的一致等也是财务共享中心带给企业的变化, 这些细微的变化可能一时无法看出其效果, 但随着企业的发展和壮大, 企业潜在的获益会逐渐显现出来。

六、企业财务共享中心的不足

企业建立财务共享中心已经有一段时间了, 大体上基本达到预期目标, 但也出现了不少问题。

首先, 财务集中使得财务与业务完全分离, 财务人员仅仅是处理大量的数据, 没有任何业务经历, 对关键数据的敏感度还不够, 这对企业的发展是有害无益的。

其次, 共享服务中心建立初期的支出十分庞大, 主要包括两方面:第一, 服务中心的财务人员需要不断的与基层部门的财务人员进行沟通, 需要尽快了解各基层部门的财政状况, 才能进行中心的建设工作;第二, 中心还未完全成熟和独立运行之前, 各基层部门的财务部门任然需要保留来保障日常的财务工作, 而此时中心人员又已经在履行其工作, 工资支出没有减少反而大量增加。

再次, 信息管理与系统成本的大量支出。财务共享中心运行的前提就是各基层财务部门提供的原始数据, 而这些庞大的原始数据需要专业的信息管理模式来进行处理, 而这个模式的开发、运行与管理需要大量的花费, 这本身给企业就带来了很大的经济负担。

最后, 财务共享中心建立的出发点是细化财务工作, 提高财务管理水平。其中, 最重要的一点就是让每个财务人员都有自己专一的工作, 他们不需要了解财务管理的每一个过程, 只要将自己这一部分做好, 这带来的问题就是大量重复的简单业务操作、工作一成不变枯燥无味、机械劳动过多, 最终的结果就是财务人员的流动性十分大, 工作交接不顺、新人的培训等都会影响到中心的工作效率。

参考文献

[1]段培阳:财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计, 2009 (9) .

[2]孟辉:浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平[J].财经界 (学术版) , 2013 (8) .

财务共享中心绩效管理 篇7

财务共享服务中心的实现模型中, 人员因素至关重要, 因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、 人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。 人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。 人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、 基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。 人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。 人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。 人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重, 绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性, 薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外, 财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题, 需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。

本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。 上海ZX集团成立于2004年5月, 是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团, 下设多家子公司, 并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监, 并在财务总监下设财务部。 财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名, 其中办事处及子公司有财务人员49名, 集团公司财务部有财务人员16名, 其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。 财务人员学历以大专和本科为主, 部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看, 财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高, 且年龄处于相对黄金的时期, 在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。

近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。 基于职责划分和管控关系的考虑, 上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述: 上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处, 为所有办事处和子公司提供会计核算、 辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、 总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组; 资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组; 运营支持处下设客户服务组、人员管理组、 综合行政组、 标准化管理组和系统需求管理组等五个组; 质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。

二、 财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构

财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、 员工考核、 职业发展通道以及培训体系等多个方面, 是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。

在集团模式中, 分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。 对于地域分治集团来说, 财务共享服务中心如在各地域分别设置, 员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低, 顾虑较少。 因此, 内部招聘成功的可能性较大。 而对于其他模式来说, 内部招聘难度较大。

在人员编制方面, 由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务, 对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。 而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。

对于量化编制测算来说, 需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据, 将其作为基准, 其他各类业务的业务量, 均通过系数折算为标准单量。这样, 在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中, ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数 (见表1) 。

在明确参数后, 基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量:

算式一: 每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间;

算式二:日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数;

算式三:人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。

通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算, 以及对部分岗位进行定性评估分析后, 在考虑未来业务增长的情况下, 上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。 会计核算处的应收业务岗编制3人, 应付业务岗3人, 费用审核岗8人, 总账业务岗5人, 票据档案管理岗6人, 复核岗5人;资金结算处的资金结算岗5人, 综合资金岗2人;运营支持处的客户服务岗3人, 人员管理岗1人, 综合行政岗1人, 标准化管理岗1人, 系统需求管理岗1人;质量管理处的质量管理岗1人, 质量稽核岗5人, 共计50人。也就是说, 在财务共享服务中心启动阶段, 就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大, 财务人力资源相对节约的数量将会更大。

上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下, 由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标, 再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。 上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标 (见表2) 。

针对上述具体考核指标, 分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准, 按月进行岗位绩效考核, 并按季度进行组织绩效考核。

在员工职业发展方面, 参考财务共享服务的实现模型, 上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道, 分别为作业通道、专业通道和管理通道。 这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。 其中作业通道起点和终点较低, 管理通道起点和终点均较高, 而专业通道起点处于中间位置, 终点和管理通道重点相同。 处于三条职业发展通道中的员工, 除了能够实现纵向的向上发展外, 还能够在满足条件时, 实现横向的跨越, 从而给员工提供了较为广阔的发展空间。

在培训方面, 财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。 一方面此类人员任职要求较低, 需要通过持续培训以提升其各方面能力;另一方面, 此类员工流动性较大, 需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。 针对上述情况, 上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。 职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。 上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗, 明确了持续培训的组织和管理职责, 形成了自上而下的一体化的培训体系。

三、 财务共享服务中心实施的项目团队策略

财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源, 方能够有效地保障项目的成功。 具体来说包括了财务类人员、IT类人员、 人事行政类人员以及咨询顾问。 这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。

财务类人员是项目团队的核心, 需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外, 未来建立财务共享服务中心后, 最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。 在进行人员选择的过程中, 财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。 集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题, 但由于缺少基层工作的实际经验, 难以充分发现业务中潜在的问题和风险。 而办事处和子公司财务人员的加入, 能够弥补这一不足, 实现相互补充。

财务共享服务中心项目实施过程中, 信息系统的建设和优化是重要一环, 需要有IT人员参与进来, 与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。 这种方式下, 一方面, 能够明晰沟通需求, 并进行系统开发的过程控制; 另一方面, 能够在项目过程中培养自身的运维能力, 以保障后续的日常维护。 在人员的构成方面, IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。

人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。 由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。 在项目人员招聘期间, 需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘, 招聘难度非常大。 因此, 项目团队中, 需要安排专职的人员招聘和行政保障人员, 同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合, 以提高相关准备工作的效率。

除上述人员外, 外部力量的合理运用, 能够加速项目的推进进程, 并有效地控制项目风险。 通过与咨询公司的合作, 选择有经验的咨询顾问, 能够快速的吸取外部的优秀实践经验, 并考虑到更多的风险细节。 咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家, 分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。

与上述人员分类相匹配, 项目团队需要建立合理的组织架构 (见图1) , 以保障项目的正常运转。

在项目团队的组织架构中, 业务设计及实施组是团队的主体, 并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。 项目支持与业务设计、实施并行, 重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。 质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。 整个项目团队设置领导小组。 项目领导小组包括两个层面, 一个层面是由以财务总监为主导, IT、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组;另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成, 负责项目的日常管理工作。 整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。

在财务人员职能方面, 财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。 在财务共享服务模式下, 大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。 而团队中, 需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才, 并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力, 财务人员职能呈现出多元化的趋势。

参考文献

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[2] .张瑞君, 陈虎, 胡耀光, 常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论, 2008, (6) :19-27

财务共享中心绩效管理 篇8

一、中交二航局简介

中国交通建设第二航务工程局(简称“中交二航局”) 创建于1950年,原属交通部直属四大航务工程建设一级施工企业。2006年,中交二航局成为世界500强企业—— 中国交通建设股份有限公司的全资子公司。中交二航局集设计、施工、科研、资本运作于一体,以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业,是一家“大土木”、多元化经营的大型工程建设企业,其下辖14家子公司、23家分公司、10家项目投资公司、5家参控股公司、17个经营性办事处,2013年末公司注册资本30.02亿元,资产总额350.81亿元,2013年实现新签合同额400亿元,总产值300亿元,利润总额10亿元。

2008年之后,国务院为降低美国次贷危机对中国的影响,加大了对“铁公基”的投入,2014年全国轨道交通投资需求更突破3 000亿元,市场的快速扩张给中交二航局带来绝佳的发展机会。但如何在扩张中加强对下属成员单位和项目的控制,保证集团资金安全,提高财务透明度,降低企业内部控制风险,提高企业投资效益,实现稳健扩张,成为中交二航局首要考虑的问题。为把握此次机遇,中交二航局自发迈向新型管理创新之路,以建立若干财务共享中心为突破口。

中交二航局于2008年开始探索财务共享服务发展之路。历经4年的选择与转型,提出了在2015年之前完成8个区域财务共享中心的建设,现已建立武汉、镇江和重庆三个财务共享中心,这三家财务共享中心核算的资产总额、营业收入、经营活动现金流入占总量的72.11%、58.24%、 69.1%。其取得的经验和成绩,逐渐赢得业界的认可。

二、财务共享中心助力中交二航局战略实现

(一)建立财务共享中心有助于规范基础管理

中交二航局为了建立适合企业实际的管理标准,实现管理的精细化、科学化、规范化,指导公司各项经营管理工作,根据《中交第二航务工程局有限公司管理大纲》 的要求,制定颁布了《管理系统单元手册》。财务共享中心作为实现“一体化”、“信息化”战略的载体,将各项管理规定嵌入到共享中心的工作流程中,推动了物资集中采购、 设备集中采购、技术中心共享等一系列基础管理规范。下面主要介绍技术中心共享状况。

财务可以共享,难道技术不能共享?中交二航局虽然拥有强大的技术研发队伍,但研发人员分散在全国各地, 难以形成合力。中交二航局通过借鉴财务共享中心的模式来尝试创建技术中心,实现技术的共享。通过技术中心,全面统筹公司技术研发、项目技术支撑和服务工作。 技术中心下设施工设计事业部和研发中心:施工设计事业部负责组织重大项目(投标方案、实施方案)技术方案设计、技术总结、工艺标准编制;研发中心负责重大科研项目实施、重大方案研究及技术标准制定。

技术分中心在公司研发中心的组织下,开展相关专业技术科技研发工作,参与技术方案的编制,为项目提供专业化服务。技术中心通过构建多层次组织结构,为实现技术资金合理配置、技术攻关的及时高效奠定了坚实基础;通过技术人力资源的分层次共享,可以优化技术人员管理、培训以及分工协作,同时为技术人员的个性化、专业化发展和杰出技术能手脱颖而出创造条件。

(二)建立财务共享中心有助于整体管控模式的转变

1. 强化对成员单位的监控能力。建立财务共享中心是强化风险管控能力的重要途径,也是加强财务管控的创新之举。财务组织革新主要体现在财务组织从分散式组织形式到集中式组织形式的转变,这是财务共享服务模式成功的关键。财务共享中心是一种典型的集中式组织模式,它通过将服务端(财务共享中心)和客户端(成员单位)分离的方式,重新定位了中交二航局和成员单位之间的业务界面和业务关系,并将从事标准化财务工作的财会人员从成员单位中分离出来,并将其归属到财务共享中心,实现财会人员的集中化。由此,财会人员和业务人员串通舞弊的途径被彻底切断。

2. 提升资金风险管控能力。随着跨区域、跨国界、跨业务板块扩张进程的不断加快,中交二航局对全局的资金管控出现力不从心、资金风险增大的问题。设立基于财务共享模式的资金管理中心来统一管理所有成员单位的资金,既可以为缺少资金的成员单位提供低于银行贷款利率的融资,又可以提高资金存量有盈余的成员单位的投资收益,更重要的是通过对资金池和网上银行的有效利用,可以实现对所有独立核算单位资金账号的统一管理和实时监控,实现资金审批与资金收付的分离,提高资金风险管控能力。所有的资金支付被分为大额支出和小额支出,如此可以实现在保证业务单位一定的资金支配灵活性的前提下,加强大额资金的利用效率和风险管控能力。

(三)建立财务共享中心有助于提高会计信息质量

1. 财务共享中心保证了会计信息传递的及时性。随着企业管理层次的增多,信息传递的及时性越来越难以得到保证。中交二航局在原来的信息传递模式下,由于信息传递经过的层次多、节点多,信息传递的路径很长,以及信息在每个节点停留的时间较长,因此信息传递的时效性较差。另外,由于节点对信息处理的规范差异、道德风险、信息不对称等因素的存在,致使信息在传递过程中容易产生失真问题。信息传递过程中的时效问题和失真问题,最终造成决策的延误和失误,导致管理活动失效。

在财务共享中心下,企业建立端对端传输机制,信息传递过程中的中间环节不断被弱化,管理的层次减少,则信息传递更加及时。基于此,中交二航局探索建立了基于财务共享中心的扁平化信息传递模式(如图1、图2所示)。 在该模式下,企业信息传递的上报、下传路线由于中间层的弱化或者取消而大为缩短,端到端传输经过中间交换设备时不需要进行存储转发,信息传输延迟小,会计信息传递变得更加及时。

2. 财务共享中心保证了会计信息的客观性,增强了会计信息的可比性。建立财务共享中心之前,中交二航局各成员单位之间由于地域和业务范围的差别,所使用的会计政策也存在差异。同时由于人员素质参差不齐,会计估计差异也较大。财会人员按照个人习惯进行会计核算, 不同的人员处理同一经济活动会得到不同的核算结果, 会计工作的客观性难以得到保证。

建立财务共享中心后,可以通过规范财务会计工作的处理流程和验收标准,对集中办公的业务处理人员定期进行业务培训以提升其业务能力,进而提高会计信息的客观性,让会计信息真实地反映经济活动的实质,不因具体财会人员职业判断的不同而有变化。

同时,财务共享中心的建立还便于统一规范成员单位的会计政策和会计估计方法,减少会计判断差异,提高各成员单位之间经济效益和财务状况的横向可比性,为中交二航局各成员单位的效益分析、优化以及经理人的绩效考评提供了依据。

(四)建立财务共享中心有助于推动企业会计资源的 整合

会计资源是一种动态的信息资源体系,它包括以下四个方面的要素:会计信息资源、用户的信息需求、人力资源、计算机自动化设施。

建立财务共享中心,整合中交二航局的各种会计资源,可以让成员单位之间的信息传递和人员沟通更加通畅、实现财会人员相互监督和会计信息的交互验证,用户信息需求将得到统一的分类、综合、分析和加工,人力资源管理将得到优化,采购议价能力将会得到增强。具体如表1所示。

(五)建立财务共享中心有助于完善管理会计决策和 提升企业竞争力

财务共享中心好比一个专门提供会计服务的“工厂”,一项会计核算服务能被拆解为无数个细小的动作, 并被标准化、流程化操作,使得不同地区的会计组织按照同样的标准和方式做同一件事情,从而为本来各具差异的工作进行专业化分工以及基于此的规模经济提供了可能性。财务共享中心专业化的分工类似于在会计领域引入分工和专业化理念,从而能够使用更低成本的人员进行置换形成规模效应,降低单笔业务处理成本,并达到全局财务管理成本降低目的;同时,又为中交二航局财务战略得以统一贯彻执行提供了保证,体现了制度、流程和标准的统一,为其综合竞争力的提升打下坚实的基础。具体分析如下:

1. 获得规模经济效益。将不同地点经营实体的会计业务集中到一个财务共享中心来记账和报告,就不需要在每个分子公司和办事处都设立会计岗位。通过将固定成本分摊到更大数量的产品服务上,并使用更为高效的大生产技术和流程,从而实现降低成本的目标。

2. 建立最佳实践流程,实现管理聚焦。通过建立最佳实践规范流程,可以保证会计记录和报告的规范、结构统一、可持续的成本节约、提高效率;通过管理聚焦,使管理层聚焦于核心业务,可以节约管理成本并大幅提高管理效率,让管理层可以集中注意力来建立并强化企业核心竞争力。

3. 明晰权责划分,促进沟通协调。财务共享中心下设各专业组,在专业组下设各专业岗,明确各专业组、专业岗的权责,并将财务共享中心的所有财会人员分配到相应的专业岗;将会计核算服务细分、拆解,并进行业务流程标准化,将标准化流程分配到具体的专业岗中,并由该专业岗所属的专业组组长实现对全组各专业岗工作的协调和监督,实现流程化。如此一来,每一个员工对自己的角色了然于心,明确了自己的工作内容、工作结果验收标准及相应奖惩;明确了前后流程的工作内容、负责人员、 负责人权责。各个流程的人员基于共同的制度规范来进行自我定位,沟通更加通畅,损失责任界定更加公平、合理,更准确的绩效考评带来更好的激励效果。

4. 实现应收应付管理、纳税管理和会计信息披露的标准化。建立财务共享中心之前,中交二航局的应收账款坏账率居高不下;应付账款常因未及时支付而致信誉风险或未利用供应商信用政策而致高资金成本;因未及时缴税而承担税款滞纳金;因会计信息未充分完整披露而面临合规性风险。

建立财务共享中心之后,通过实行应收应付的全局统一管理、信息实时更新,实现了应收账款的及时催收和应付账款的按时偿还;利用供应商信用政策进行商业信用融资,降低了融资成本;及时、完整、客观地披露会计信息,满足了社会公众、政府、上级单位等信息使用者的需求。

5. 优化管理会计决策。在过去的会计核算模式下,会计核算的准确性更多地取决于财务人员个人对业务的把握和判断,会计核算信息的准确性得不到保证。在财务共享模式下,数据来源真实、会计核算方法统一,会计信息质量大大提升,标准化的会计流程让管理会计对专项成本费用的分析“水到渠成”。

以成本费用下的职工薪酬为例来说明财务共享中心如何能够触动管理会计。财务共享之前,职工薪酬核算只能向集团报告一个总数;建立共享中心之后,通过财务共享中心的费用与薪酬核算组的薪酬核算岗,可以将职工薪酬核算精确到××员工××月份的固定工资、绩效工资、 福利费、五险一金等细小项目,每位员工的薪酬在系统里一目了然,这就为准确的绩效考评和有效的员工激励政策制定提供了依据。会计人员不再只是核算一个财务上的总数,而是通过更精细的定量统计和分析为管理层决策提供可靠的依据。

6. 奠定“财务云”建设的基础。技术更新的速度越来越快,以云计算、大数据、移动互联和社交平台为代表的新兴技术和创新思潮将影响企业的经营,催化财务创新, 变革财务管理。科技进步将使会计服务更加“云”化。在云计算的推动下,以最快、最好满足客户为导向,财务的业务、流程、信息系统、服务都将发生改变。财务共享中心是实现“财务云”的“基础设施”,它通过结合信息技术和业务经营实现会计信息的初步信息化处理,显著提高了中交二航局的会计信息化程度,极大提升了会计信息在中交二航局内外部信息传递的速度,为其后续的“财务云” 建设奠定了基础。

三、中交二航局财务共享中心的建立

(一)财务共享中心的战略目标

建立财务共享中心,实现了中交二航局会计核算职能与财务管理职能的平行运行。公司各层级对所属财务主管实行委派制,由相对独立的财会人员在现场对项目进行财务管理;财务共享中心则通过后台运作,进行会计核算,发挥财务会计的“反映”和“监督”两项基本职能。财务和会计的分开并行运行是当前会计管理的发展趋势, 这种管理模式不仅可以避免财务共享中心核算职能同各成员单位的生产经营活动脱节,而且能够更好地为各级组织提供服务,全面打造“垂直、统一、高效”的具有中交二航局特色的财务管理体系。具体如图3所示。

1. 垂直管理。财务共享中心通过为成员单位提供会计核算服务,监督成员单位的制度执行情况,掌控各成员单位的实时财务信息,实现总部对成员单位的直接管理。

为实现会计与财务的垂直管理,中交二航局明晰了财务组织架构。成员单位的会计核算工作由财务共享中心进行集中处理,财务管理工作由局财务部派出的现场财务主管来专注履行。成员单位每发生一笔业务,首先由业务员提出申请,再由成员单位的财务主管或部门经理进行审批、签字,通过线上数据流和线下实物流同步推进,将业务输送到财务共享中心进行审核和账务处理。因此,武汉财务共享中心能够全面、及时地掌握纳入共享中心的各成员单位的财务状况和运营情况,为中交二航局整体管理决策提供了更有力的支撑。

资金方面,各成员单位均在中交武汉办(中交股份的内部银行)开立账户。成员单位对其账户下的工程款拥有自主使用权,其所收取的工程款统一集中到集团总公司或区域公司的账户。项目部不得私立账户、收款、转款。对工程款的使用则下放到项目部,集团总公司或区域公司不得无故干涉。对于短期资金融通确有困难的项目部,集团总公司或区域公司利用自身资本、管理优势,通过内部拆借、贷款等方式,为其疏通融资渠道,筹措资金,帮其渡过资金难关。

采购方面,武汉财务共享中心通过整合其为各成员单位提供会计核算服务过程中获取的供应商的信息,建立合格供应商档案,完善原材料的采购信息,杜绝材料质量问题的发生,防止项目腐败,进而保证工程质量。

2. 统一管理。

(1)统一会计政策。主要的会计政策(如折旧、坏账准备的计提,周转材料的摊销,管理费的上交比率,差旅费的标准等)统一由中交二航局制定,由财务共享中心监督执行。中交二航局通过下发《中交二航局财务管理实施细则》,统一了公司内部会计政策。

(2)统一会计核算。对局总部、各分子公司本部、各经营性窗口公司、施工项目部及其他业务部门等制定明确的会计核算办法,统一会计科目、核算内容、编报办法等, 并且通过ERP软件的科目预置,达到统一核算的目的。

(3)统一会计软件。为避免出现“信息孤岛”,在会计信息化的实施过程中,保持在全局信息化统一规划的前提下实施会计软件开发,并通过建立全局统一的会计软件功能模块来满足日常会计核算与财务管理的需要。中交二航局自实行会计信息化以来,始终坚持统一软件、统一核算方法和统一科目编码,彻底改变各成员单位的信息化应用不统一的状况,为会计信息化统一平台的搭建提供了保障。

(4)统一财务共享中心业务处理流程。中交二航局会计部通过制定《武汉财务共享中心业务处理流程》以及各个岗位的系统操作手册,对流程、岗位和管理进行统一管理。

3. 高效管理。武汉财务共享中心已经纳入65家成员单位,为其提供会计核算服务。业务处理数据如表2所示。 按照刘东进总会计师的要求,“每笔合格单据在财务共享中心处理时间不得超过三天”,从而达到每笔业务处理在8天内完成。武汉财务共享中心为局管理层及时了解各成员单位的财务状况,更高效地制定管理预测和决策提供了良好的数据来源。

(二)财务共享中心的组织架构

为了构造“垂直、统一、高效”的财务管理体系,中交二航局财务共享中心对流程和岗位进行科学规划,制定了各个不同性质业务活动的流程规范,将共享中心分为4个组、10个岗位,分别从资金、费用、资产、成本及报表几个方面来进行会计核算工作。同时,将流程和岗位进一步细化和规范,通过提高效率来获得规模经济效益,通过规范处理来提高会计信息的可比性,从而达到统一、高效的目的。具体如图4所示。

1. 资金结算组。主要负责成员单位的资金收付、票据结算和对账工作。中交二航局为了加强对资金的管理,将成员单位的大额资金归并到武汉中交办进行统一管理; 通过每月划拨一定数额的款项到企业的外部银行,进行小额款项支付。资金的集中管理,从一定程度上保证了资金安全,提高了公司的资金效益,有效地控制了资金链断裂风险。

2. 费用与薪酬核算组。下设三个专业岗:费用核算岗、薪酬核算岗和票据审核岗。1费用核算岗主要负责成员单位的管理费用、财务费用及其他应收款的审核和核算工作,协助编制销售费用、财务费用明细表等。2薪酬核算岗负责成员单位薪酬、福利费的审核与核算工作,协助编制劳资报表、应付职工薪酬表、人工成本表等。3票据审核岗负责成员单位费用报销流程以及其他业务流程的审批,审核成员单位票据,审核完成后归属类别以及对应记账科目。费用核算组是整个财务共享中心最繁忙的部门,其业务处理量占中心总业务处理量的50%以上。

3. 资产与成本核算组。主要负责将材料、人工、机械直接计入项目成本的业务。根据业务对象不同,资产与成本组分为三个岗位:1材料核算岗,负责核算材料收、发、 存、摊销,建立材料供应商往来账,提供同类项目材料耗用情况信息,协助成员单位进行材料成本分析,协助报表岗编制存货情况表、应付账款明细表等。2协作施工核算岗,负责核算协作单位的分包计量(包括暂估计量)以及复核与核算成员单位分包支付申请资料,复核长期应付款折现的计提,协助成员单位进行分包成本分析,协助报表岗编制主营业务成本明细表、应付账款明细表等。3船机成本核算岗,负责审核与核算成员单位设备使用费及设备款项支付资料,协助成员单位进行分包成本分析,协助报表岗编制主营业务成本明细表、应付账款明细表及其他应付款明细表等。

4. 收入与报表组负责每期报表的编制以及收入和税务的核算。1收入核算岗,负责收集和复核成员单位预计总收入、预计总成本资料,确认及核算成员单位建造合同当期合同收入、成本、毛利,计提及核算上级管理费和各项税金,复核坏账准备、长期应收款折现,并进行账务处理,协助报表岗编制应收账款明细表、建造合同汇总表、 主营业务收支表、管理费用明细表、应缴税金明细表、营业税金及附加明细表等。2报表岗,负责结转成员单位损益类科目,以及总账系统账务的记账、月结和年结,编制成员单位银行存款余额调节表、季度、年度财务会计报表,编写财务报表附注,协助项目财务编写财务情况说明书,成员单位与各分子公司内部往来对账,负责编写成员单位季度、年度财务报表的经济活动分析,税务分析报告和相关财务专题分析,协助成员单位和项目委派财会人员加强财务管理工作。3管理会计岗,负责编制集团季度管理会计报表,根据管理决策支持需要,编制公司管理会计报表。

为满足人员能力发展要求,财务共享中心并未就业务单据的传送设置专门的组来分管,而是由各专业岗人员兼任会计主管,负责接收成员单位费用报账员、业务管理员传递来的单据,并在单据审核完成后按单据类别分发至各岗位;在出现单据不合格或单据金额计算错误等问题时,负责与成员单位财务工作的协调;在业务完成后,负责收集、整理、保管、装订成员单位记账凭证。

(三)财务共享中心的流程设计

中交二航局在建立财务共享中心之前,对其整体财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求进行了深入的调研。结合自身的管理、核算要求,对业务流程进行优化,并根据流程设计岗位及职责,将各业务流程中需要的单据、报表信息以及涉及的审批流程详细列出,指导并规范了二航局会计处理,使得财务共享中心的工作流程化、 标准化。

为了让成员单位更加深刻地了解并认同财务共享中心,中交二航局先后进行了各种模式试点,在实践和探索中,最终确定了跨组织架构、区域型财务共享中心的建设方案并付诸实施。这一系列的铺垫,不仅使得大家更好地认识到进行财务共享这一变革的必要性,更为接下来财务共享中心的建设打下了坚实基础。

中交二航局财务共享中心的主要业务包括:债权、债务确认业务,支付业务,收款业务,报销业务。财务共享中心流程主线为“业务审批——财务审批——单据传递 ——财务共享中心处理(生成凭证)”。第一阶段的业务审批一般由成员单位完成,单据和线上流程传到财务共享中心后,由各个专业岗进行处理,生成凭证并记入相应的账套。

1. 采购业务流程。在我国目前的工程建筑质量事故问责的制度下,一旦项目发生质量事故,无论缘由,建筑公司都难辞其咎。工程的质量,在很大程度上取决于建筑材料的质量,故对采购活动的控制非常重要。供应商选择不当、采购定价机制不科学、采购验收不规范、付款审核不严格等等,对工程项目质量、公司信誉都将造成极大的损害。

中交二航局对大型建筑材料的采购进行集中管理, 建立了局采购中心,主要负责钢材的采购。工程施工用到的其他辅助材料由项目部提出申请,由项目部所在的分子公司负责审批、购买,由二航局负责采购完成后的会计核算工作。通过将采购活动中的申请、审批、采购、记录相分离,以最大限度地保证采购活动的安全。

成员单位有采购需要时,先由项目部根据工程进度确定采购安排——大型钢材采购报给局采购中心,其他采购计划提交至所属单位的采购部门;再由采购部门根据已规定的程序和管理办法进行采购活动——与供应商洽谈、采购,材料收到后由仓库管理员填制入库单;接着由项目部的相关人员将经部门经理、单位负责人审批后的相关采购单据交至财务共享中心。

财务共享中心根据提交过来的单据审核采购信息; 根据会计处理经验核实此次采购活动是否合理;根据采购活动上的签章,确定采购活动是否按照流程进行处理; 根据各项目部提交的采购信息汇总及采购发票,分析此次采购活动的价格金额是否准确;根据仓库管理员的入库单,确认采购材料是否及时、准确入库。信息核实后,由材料核算岗生成记账凭证,登入供应商往来账款。经过再次审核后,凭证交由会计主管整理归档。

材料核算岗人员发现采购活动或记账金额不合理时,应及时与成员单位联系,询问不合理原因。对于解释不合理的事项,财务共享中心有权退回相关单据并要求成员单位修改处理。

在采购合同约定的付款日期到期前,成员单位业务经办人员负责编制好付款申请单,在完成系统内业务审批及财务审批后传递至财务共享中心。专业岗人员将付款申请单与系统中的采购订单、入库信息和供应商发票进行核对无误后,在系统中编制付款凭证并提交会计主管复核。在完成对付款凭证及相关单证的复核后,会计主管在系统中批准付款凭证,再由资金结算岗进行业务支付。专业岗人员根据业务单据和付款凭证进行业务处理, 生成凭证,系统自动入账。

财务共享中心的员工需要进行定期回访——到项目部去了解相关情况,以避免财务共享中心与项目部现场生产经营活动脱节,通过加强沟通,及时了解和处理相关问题。

中交二航局每月选取供应商进行对账,如有差异,材料核算岗将联系成员单位采购人员进行进一步的调查。 经会计主管复核对账报告和调整建议后,专业岗进行必要的账务处理。具体流程见图5。

2. 费用报销业务流程。由于费用报销业务发生较为频繁,为此中交二航局在财务共享中心设立费用岗来进行相关处理。

费用报销单据经过成员单位相关人员审批后传送至财务共享中心。当线上信息流和线下实物流都传递至中心后,票据审核岗将对单据进行审核。审核重点在于事项和金额的准确性和合理性。按照传统的会计处理,这一部分结束后应由项目部的财务主管进行审批签字,但为了减少信息的重复传递,财务共享中心将这一步骤交由中心的会计主管进行处理。审批完成后由出纳编制付款申请单。业务支付完成后,先由费用岗编制凭证,再由出纳再次确认并签章,最后凭证交由会计主管保管,整个业务流程结束。具体流程如图6所示。

为加强中交二航局财务共享中心的管理,提高共享中心员工的服务意识,财务共享中心每月发布月度运行简报及业务处理效率分析报告,对每月活动进行总结,主要内容包括业务量的统计、上月系统运行中发生的问题总结、每周两小时学习情况的描述、各成员单位业务处理效率、共享中心整体运行效率等。每月简报的发布,不仅让财务共享中心对自己的运行状况清晰把握,同时也促使成员单位更规范地提供相关信息。

四、中交二航局财务共享中心的效益分析

(一)经济效益

1. 降低直接成本。财务共享中心的建立,通过流程标准化、专业化,推进流程再造和优化,以较低的成本雇佣员工从事重复的交易工作,实现财会人员与非财会人员的分层管理,进而压缩人员编制、降低人员成本。

以武汉财务共享中心为例,中心现聘用了36名员工和4名主任, 共负责65家成员单位的会计核算工作及三个分子公司合并财务报表的编制工作。在传统的财务管理模式下,这65家成员单位均需配备一名出纳和一名会计,这样总计需要聘用130名及以上的财会人员。财务共享中心的建立,意味着6名资金结算人员担任了65家成员单位的资金结算工作,意味着30名其他岗位的财务共享中心员工担任了65家成员单位的会计一职,这就相当于压缩了60名财会人员编制。实施财务共享之前,中交二航局财会人员的人力资源成本为7万 / 人 / 年,按130人计算,每年需要支付910万元;实施财务共享之后,人力资源成本上升到12万 / 人 / 年,按40人计算,每年需要支付480万元,总成本较之前下降了430万元。

中交二航局会计部原总经理刘楚华表示:中交二航局现有496名财会人员,仅占二航局员工总数的6.24% ,而该比例在国内同行业未实行财务共享中心的企业中却高达10% ,意味着中交二航局同比减少3.76% 的财会人员,随着财务共享中心的进一步建设,相信财会人员数量会进一步精简。通过建立财务共享中心,将各成员单位的会计核算纳入共享中心进行集中处理,解决了不同单位的财会人员负载不均衡导致人力资源浪费的问题,提高了企业的人力资源效率。

2. 控制间接成本。建立财务共享中心,控制各种间接成本是关键。在建立财务共享中心之前,集团总部对成员单位的管控力度相对较弱,虽然财会人员是总部委派的, 但由于直接受项目经理领导,无法保持较好的独立性,监督作用有限。在账务处理被纳入财务共享中心之后,成员单位不能随意操纵账务处理来谋求私利,从而降低了项目建设成本。

(二)管理效益

1. 成员单位的纵向监管加强。财务共享中心建立之后,中交二航局会计部通过对财务共享中心的领导,加强了对成员单位的会计管控,具体如图7所示。

财务共享中心建立之前,中交二航局难以对成员单位进行有效的监管。虽然成员单位的财会人员由财务总监直接委派,但因为这些财会人员还同时受项目部经理直接领导,这种内部控制设计缺陷导致项目部潜在的舞弊难以及时被局集团总部发现。财务共享中心的建立能够有效地从制度上规避这一缺陷。

纵向监管下,国家新政策法规的颁布和中交二航局内部制定的规范要求得到及时传递和有效执行,会计信息的可靠性与可比性得到极大提高。实行财务共享之后, 所有的账务处理集中在财务共享中心,中心的财会人员每周被要求学习两个小时的专业知识或政策解读。通过这种集中的政策学习和统一执行,保证了国家政策法规和集团要求有效执行,有利于集团的可持续发展。

纵向监管下,中交二航局通过财务共享中心和中交武汉办严格管理成员单位的资金运作。大额资金的使用首先需经过项目经理的审批,财务共享中心财会人员审核其真实性和合理性以及是否在预算内,超过一定数额由分子公司财务总监审批,大额非常规资金使用会报告至局财务部,由其审批决定。资金的收付业务由财务共享中心处理,资金收支由中交武汉办或财务部(资金管理中心)来实现,极大地保证了资金安全。

2. 成员单位的横向监督加强。财务共享中心是成员单位会计信息的处理中心,掌握了大量的信息资源,共享中心根据成员单位提供的会计信息对其实行横向监督。

成员单位的采购合同提交至财务共享中心后,共享中心执行会计监督职能,财会人员就其采购合同是否真实合理、采购价款是否合适真实、合同条款是否合规等进行核实,从而进行确认、计量、记录。同时,由于直接受中交二航局会计部领导,极大地削弱了项目经理对会计处理的影响,保证了财会人员的独立性和会计信息的真实性。根据舞弊三角理论分析,财务共享中心是通过对成员单位的舞弊机会进行控制来防止舞弊的发生。成员单位的账目归入财务共享中心,资金管理纳入财务部,形成了对成员单位的事后监督,提高了会计信息的真实性,降低了资金风险,有效防范了成员单位的财务舞弊行为。

3. 大数据共享,满足不同层次管理人员的需求。在大数据时代下,财务共享中心就是公司的数据中心,核算、 执行、决算、资金使用、财务报告等与成员单位一切有关信息都被集中存储并可随时查阅。项目经理可以将本项目建设信息与其他工程项目的信息对比,找到本项目的优势、劣势,从而进一步优化工程建设,降低成本;分子公司管理者根据公司经营和各项目管理情况,及时总结经验,洞察企业经营、资金、费用等情况;局高管根据各地区和市场反馈信息,决定企业未来发展的方向。

(三)社会效益

中交二航局作为中国交通建设股份有限公司的一员,在国家的大型基础设施建设中发挥着重要作用,其工程项目管理的重要性更是不言而喻。建立财务共享中心不仅能够降低工程项目建设的成本,更能规范成员单位的行为。建立财务共享中心后将多方采购信息集成,建立标准化采购流程和规范,避免不达标的材料采购使用;根据成员单位反馈的库存材料的使用信息,监督成员单位的工程建设是否合规,有无偷工减料行为等。独立的第三方财务处理,加强了工程项目管理,提高了工程项目建设质量,为公众提供了更放心、更安全的建筑。

五、中交二航局财务共享中心提升建议

(一)明确财务共享中心的“成长伙伴”定位

中交二航局的财务战略是财务与会计职能平行运行,财务共享中心在局会计部的领导之下专司会计一职, 为纳入的成员单位提供会计核算服务。财务共享中心实现了局层面的监管目的,但并未对成员单位的发展提供有效支撑。

研究国内外的财务共享中心的案例可以发现,共享服务业务范围的深度和广度都有了较大拓展。它们不仅为客户提供基础的标准化会计业务,也涉及深层次的管理咨询和人力资源等其他业务,全方位地为客户的发展保驾护航,成为企业发展的“成长伙伴”。因此,中交二航局财务共享中心必须进行转型升级,详见图8。

武汉财务共享中心的定位应该侧重于为成员单位提供更优质、更有价值的服务。一个优秀的财务共享中心, 应保证成员单位所需要服务要素得到满足,并根据自身对业务需求的深度了解,更加深入、具体地帮助成员单位创造更多价值,使自己成为成员单位真正的业务伙伴。共享中心服务业务层次如表3所示。

(二)增强财务共享中心服务职能

许多企业在推行财务共享中心时都会遇到一系列的阻力,而阻力的化解必须依赖于财务共享中心建设带来的切实效益。2014年共享服务中心与外包国际社团 (SSON)会议上,可口可乐分享了财务共享中心的建立经历,提出“造势——利益——沟通”:造势,通过高层领导的宣传学习活动,成员单位得以了解建立财务共享中心是集团未来管理的大势所趋;利益,要为成员单位提供优质服务,成为成员单位发展的一大助力,财务共享中心才能稳健成长;沟通,财务共享中心和成员单位本是两个相互独立、分离的机构,作为后台处理的财务共享中心难免出现和成员单位信息不对称问题,这时就需要共享中心人员更积极主动地与成员单位工作人员进行沟通交流。

在这三个环节中,最重要的还是第二个环节——“利益”。当财务共享中心的服务未能达到预期时,“非暴力不合作”就有可能产生。针对现阶段员工反映会计业务处理慢的问题,刘总会计师直接提出“效率问题无论是谁的问题,都是财务共享中心的责任”。财务共享中心虽然是一个相对独立的机构,但是它是在许多成员单位的支撑下才得以形成、发展的。如果二者不能相互配合,财务共享中心的工作就很难顺利开展。所以,共享中心应多与成员单位换位思考、勤于沟通,方便成员单位的会计处理,同时结合自身集成优势,多为成员单位提供高价值服务。

(三)建立移动客户端功能

通过对中交二航局ERP系统进行信息分析发现,从成员单位提交业务申请到成员单位审批完成平均需要7天,而在财务共享中心内部会计处理时间一般为2天(不超过2天)。单一的PC终端处理极大地限制了业务处理速度,员工需在PC终端上提交业务申请,查看业务处理进度,领导的业务审批也需在PC终端上完成。如果领导出差,审批活动拖延时间将会更久,那么会造成成员单位员工对财务共享中心业务处理时间的不满。

中交二航局应在ERP基础上,开发移动客户端,让员工的业务申请、查询“24小时化”,让领导审批随时随地, 以便财务共享中心全天候更好地为成员单位提供服务。

(四)优化岗位业务工作量,实现业务均衡

财务共享中心业务处理端的数据访问具有下述特征:共享中心大约80%的业务请求发生在高工作量业务处理端,而这80%的高工作量业务占中心总工作量的20%左右。由于这些重要的高工作量业务处理端需要频繁地处理业务,对其业务进行均衡非常迫切。

中交二航局财务共享中心员工加班情况较多,原因主要有以下两点:一是由会计工作的自身特性所决定,财会人员在月初和月末的加班情况较多,中心高峰时期的业务量是低值时期业务量的3倍以上,是平均日工作量的1.5 ~ 2倍。二是人员配置不当,共享中心不仅需结合员工的业务处理量和难易程度来分配岗位,更应将业务的高低峰时间、复杂程度和业务量综合考虑分配。

(五)改进会计业务流程

为了方便财务共享中心后台处理,需将会计流程进行局部改进和分工,从而达到会计流程的标准化和明晰化。现有会计流程再造时,基本保留了传统会计处理流程的审核环节,造成审核节点较多。下面以费用报销流程为例进行分析。

在武汉财务共享中心的“费用报销和支付流程”中, 仅财务共享中心会计主管需经4次审核,虽然每次审核重点不同,但是单据的重复审核占用员工过多的工作时间, 且审核的准确性与审核次数并不是绝对成正比。因此,可以通过流程节点整合,减少信息来回传递次数,从而优化系统流程设置,减少审批环节,提高工作效率,将更多的共享中心人员解放出来。

同时,通过问卷调查发现:会计主管负责的事情较为繁琐,包括接收并传送单据、信息审核、编制报表、单据整理归档以及与成员单位的沟通协调等,造成大量员工的近一半工作时间都用来处理作为兼任会计主管的业务。 建议可将会计主管这一职务单列出来,实行专职专项,以减少不同工作之间的转换耗时,提高工作效率。

(六)加速企业信息化建设

中交二航局财务共享中心要想获得更多、更全面的业务和分析信息,就必须加速信息化工程,对现有数据进行挖掘整理。例如,根据成员单位原材料采购过程中获取的反馈信息,建立供应商档案,通过整合所有成员单位的供应商信息,筛选出最优供应商,用以把控原材料质量、 控制采购费用、降低采购成本;根据成员单位工程项目进度反馈信息,编制案例集锦,从中选出优秀工程项目示范案例,向其他单位推广;对于出现的问题,也可以通过案例,找出原因,避免问题再次出现,争取实现“零事故”,从而提高工程管理水平;采用专业的财务数据挖掘分析工具,抽取各层面需要的管理、分析、决策信息,助推财务共享中心向高价值服务转型。

六、大土木行业的共享模式未来之路

(一)优化

经过两年的建设,中交二航局财务共享中心已达到财务共享中心的初级模式,解决了项目经理权限过大、委派的财务人员独立性较难保障、局会计政策和要求难以有效执行等诸多问题。为了促进财务共享中心的建设,其还需不断优化:

1. 在系统方面。由于工程项目多点多线同时施工、地域分散,为保证局总部对项目的有效监督和管理,以及员工业务处理和信息查询能在线24小时化,中交二航局还需不断优化升级甚至二次开发ERP系统,整合系统资源, 提升系统的运行效率。

2. 信息传递方面。由于某些工程项目地域偏远,网络和道路不畅,或者受外部环境影响较大(例如温度过高或过低影响施工效果,台风、暴雨灾害天气的出现和塌方、 泥石流等),会计信息得不到及时传递,这对于财务共享中心而言是一个巨大的挑战。可以考虑影像传输系统,让员工在突发状况中也能通过手机拍照及时传递相关信息,让财务共享中心及时进行会计处理,为局总部提供全面的决策信息。

3. 客户体验方面。积极推进移动客户端建设,降低工程项目人员流动带来的管理末端经常动态变化产生的影响,实现全体员工随时随地的业务申请及审批处理,提高业务处理效率。

4. 流程方面。打破固有的流程局限,精简整合流程环节,方便员工操作,真正达到流程再造目标,提高业务处理效率,降低成本。

5. 服务方面。提高服务意识,根据各个层次管理者的信息需求提供定制服务,例如数据分析、成本预测、税务筹划等,同时以成员单位的满意度作为财务共享中心绩效考核标准之一。

(二)内修

现阶段,财务共享中心更多是将自身定位为局会计部派出机构,协助局的治理。在财务共享中心初步模式建立成熟后,共享中心应及时转换自身角色,定位为“陪伴客户共同成长的伙伴”,工作重心从监督服务到优质服务再到增值服务,让成员单位由被动接受服务转变为定制需求服务,为成员单位的发展给予更有力的支持。在这一阶段,财务共享中心可以逐渐摆脱对高层领导权力的依赖,通过“内修”来满足成员单位的需求,赢得他们的支持和认可。

内修,首先需要共享中心员工深入了解工程项目的核算要求,对施工当地环境全面认识(包括税务、法规、会计核算和地理环境对工程项目的影响),避免因为环境不了解而造成的沟通障碍。其次,拓宽局会计核算纬度,将费用、成本、收入精确地归集到每个部门和项目中,实现财务管理精细化。最后,将精细化的财务信息进行挖掘分析,为成员单位提供及时精确的分析报告,为下期的工作提出财务上的指导意见,同时为成员单位提供优秀的示范案例,从而提高工程项目的建设效率,降低成本,提高局竞争力。

(三)拓展

财务共享中心在发展过程中应逐步对内和对外进行拓展。

对内,深化财务职能实现纵向拓展:结合成员单位更高层次的发展需求,强化管理咨询服务、预测与预算、管理会计及报告、业务支持、税务分析、纳税申报、风险管理、筹资融资管理等业务,提高服务的技术含量;扩大共享业务范围进行横向拓展,80%的企业在建立共享中心时选择从财务共享开始,再逐步向其他共享服务发展,如人力资源共享、技术共享等。这样才能为企业的主业发展提供更优质的后台支持,降低整体运营成本。

对外,积极拓展外部客户,提高服务质量,接受外包, 同时结合SLA协议对内外提供专业咨询建议,根据客户需求提供定制服务,降低外部客户的会计核算和财务管理成本,提高财务共享中心的增值能力,将共享中心从成本中心发展成为增值中心,实现双赢。

财务共享中心从服务深度、服务广度和服务对象三个方面逐步实现对内和对外拓展,引进高素质人才,提高自身服务水平,为客户提供更有价值的服务,向更高层级的共享模式迈进,带动局整体优质高效发展。

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