财务共享

2024-06-25

财务共享（精选十篇）

财务共享篇1

一、财务共享的概述

财务共享服务中心 (Financial Shared Service Center, 简称FSSC) 是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。财务共享服务中心的本质是一个信息化的平台, 企业通过建立和运行财务共享平台, 将原本分散在企业内部各业务单元的事务性工作和专业服务工作分离出来, 集中进行处理, 通过将流程、技术、人员和客户服务进行全方位的改造, 打造一个全新的运作模式, 实现对传统财务组织和财务流程的重构。

构建财务共享服务中心的作用是显性和量化的, 能够帮助企业整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平, 其核心价值是以更低的成本提供更好的服务。

1. 合理高效利用财务资源, 降低成本

在共享服务中心模式下, 大量人力资源及人力成本被节约, 每个财务人员只需完成整个账务处理中的一个或某几个环节, 类似于工业化中的流水线, 将全套账务处理拆分成独立处理的模块, 这种集中服务有利于资源的集中, 从而形成规模效应, 在实现效益的同时降低管理成本, 进而利用专业分工提供更专业的服务。

2. 加速企业的标准化、专业化进程

财务共享服务中心通过建立统一的会计政策、统一的会计科目、统一的信息系统、统一的核算流程和统一的数据标准, 避免以前分散在各个业务单元中的财务部门因会计处理业务的标准不统一造成的偏差, 保证了业务处理的准确性和可靠性, 同时增强了后续财务分析时数据的可比性。

3. 提升企业整合能力, 提高效率

共享财务服务中心集中了相关子公司的所有的财务数据, 因此数据的汇总和分析不再费时、费力, 进而提高决策的效率和质量。随着共享中心服务的日趋成熟, 也可以发展成向第三方提供商业化服务的独立公司, 为企业创造价值。

二、建立财务共享对财务人员职业规划的影响

1. 建立财务共享服务中心前的财务职能

在传统会计时代, 对会计制度和准则的掌控是评估会计人员业务能力的核心。要求从业人员按照会计准则作业, 侧重精准对外披露各个科目数字的结果。财务部门每天耗费大量精力进行财务会计的核算工作, 即记账、报账、算账、做报表等。

2. 建立财务共享服务中心后的财务职能

那些易于流程化和标准化的财务工作, 包括核算、费用控制、支付、财务报告等, 集中到统一的信息化平台上来, 大大提高财务日常工作的效率, 使大部分财务人员能够从那些简单又耗时的事务性工作中解脱出来, 将更多的精力用于预算管理、成本控制等高价值领域的工作, 从而实现从财务会计到管理会计的转型。财务部门也由原来的成本中心转变为增值中心。但是财务人员中只能有一小部分优秀的完成这种转型, 剩余部分将被“共享”掉, 面临转岗、甚至下岗。

三、建立财务共享后对财务从业者职业转型的思考

在财务共享管理模式下, 业务转型定位将财务人员分为共享财务、业务财务、战略财务三类。其中高端财务岗位需求将会增加, 但对从业人员的学历、经验、技能等各方面要求也更高、更全面;相反财务一般岗位对财务人员的技能要求不高, 将大幅度减少, 尤其是企业内部同质化的岗位将被“共享”掉, 整体财务岗位缩编。

1. 向共享财务转型

普通的财务人员转型为共享财务, 其人数低于缩编后财务人员总体比重的40%。普通财务人员指学历层次相对不高, 年龄不大, 掌握新技能、学习新知识的能力较强, 同时又具备相关财务会计实务操作经验。这些财务人员长期在一线从事财务基础工作, 在原始单据审核, 凭证录入、交易结算等方面积累了丰富的实战经验, 可通过选拔、培训后到财务共享中心从事财务会计工作。但是, 在实践中由于国内的整体教育环境, 本科学历人才的供给成本已经大幅降低, 且呈现供大于求的长期趋势, 本科学历员工往往成为共享财务中高性价比之首选。

2. 向业务财务转型

优秀的财务人员转型为业务财务, 其人数约占缩编后财务人员总体比重的40%。优秀的财务人员指学历教育层次较高, 专业知识系统且实操经验丰富。他们应该深入业务前端, 针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、控制、激励和考核等, 加快财务与业务的融合, 积极参与公司价值链各环节的价值创造, 即完成财务向业务的渗透。业务财务更像毛细血管一样, 深入到企业的各个层级, 能把财务数据转化为信息, 并以业务语言传递给各级领导者, 辅助后者决策, 而且可以把业务部门遇到的困难及时反馈到财务部门, 堪称优秀的“双面间谍”。

3. 向战略财务转型

卓越的财务人员转型为战略财务, 他们是真正的财务精英, 仅占缩编后财务人员总体20%比重。卓越的财务人员指学历层次最高, 至少本科以上财经专业毕业, 管理知识储备深厚, 既掌握财务会计实务, 又懂得战略规划、对财务管理及其他经济领域业务都有深入研究, 精于预算管理、绩效评价、风险管理、内部控制、资本运作、纳税筹划等, 可作为战略财务培养。战略财务不仅相当于企业总部的参谋, 他们更是管理者进行战略决策时的重要伙伴, 是全面预算与绩效管理系统的设计师, 是制定和实施组织战略的专家。

四、财务从业者实现职业转型应具备的技能

建立财务共享服务对于企业尤其是集团企业财务管理是大势所趋。目前, 全球85%以上的世界500强企业都在应用财务共享服务。作为广大的财务从业者, 唯有顺势而为, 加快向管理会计转型的步伐。

1. 构筑知识结构

一个优秀的财务人员, 首先应该构筑自身“T”型的知识结构。专业方面要有深度, 即提高自身专业的“硬实力”:主要包括财管、会计、审计、税务、投融资活动等专业知识。提升专业技能不仅是每一个财务人员的义务, 也是做好财务工作的基本责任所在。同时, 业务方面要有广度, 包括财经法规、企业管理、公司治理、企业并购、内部控制以及本企业生产技术、工艺等方面的基本知识都要广为涉猎。

2. 加强分析能力

优秀的财务人员需要具备对数据的高度敏感和极强的数据分析能力。因为每天与数据打交道, 数据的异常变化应该了然于胸, 这样可以及时发现问题并探究解决问题的方法。同样的信息摆在面前, 普通的财务人员只能看到数据本身代表的内容, 比如:盈亏;而优秀的财务人员却能看到造成盈亏可能的几个理由, 以及可以采取的几个措施, 甚至包括下一个阶段的预算、策略等实际问题。

3. 掌握通用技能

优秀的财务人员需要掌握各种通用技能。通用技能主要是指, 除了专业技能以外的技能, 即财务的“软技能”:主要包括沟通能力、谈判能力、协作能力、演讲与汇报能力、组织能力、适应能力。财务共享转型时期, 财务必备的软技巧帮助财务人员跳出专业财务人员的职业短板, 将财务优势融合到企业管理中去, 实现对企业整体运作的财务管控。

4. 具备终身学习理念

优秀的财务人员需要具备“终身学习”的理念。在普通人们以往的观念中, 往往认为“老会计”更吃香。但是, 现在不同了, 只有顺应时代发展, 不断学习, 时时进步的财务人员才是未来时代的“宠儿”。当今中国正处于发展、变革时期, 会计政策正不断与国际通用会计准则接轨。实时掌握会计政策的最近更新、变化, 成为对日常工作质量的基本要求。为了不为时代所淘汰, 财务人员需要在工作中投入更多的精力和时间, 遇到问题要进行多方面的思考, 同时不忘在业余时间学习、阅读、向老前辈讨教来提升自己, 真正的成功很大程度上取决于正常工作的8小时以外在做什么。

共享财务服务篇2

共享财务服务是天道诚财务云提出的基于云架构下的财务管理和财务服务模式，应用天道诚公司自主研发的天道诚财务云管理平台

通过：移动财务 + 云财务 + 专家财务

实现：即时上传、即时审核、即时服务、即时共享

移动财务让财务管理插上了翅膀，实现财务与业务相伴而行，结束了野蛮生长的时代。通过云实现共享，通过共享实现监控与自律，让共享成为体现管理艺术的载体。

天道诚共享财务服务目前推出

1、销售人员费用或者差旅费报销共享服务，可以实现销售人员在各地票据实时上传、在云端即时审核、及时付款，通过共享的方式管理人员可以做到实时监控。

2、分公司财务管理共享服务，分公司财务信息实时上传，总公司通过云端共享来监控，财务管理与业务扩张可以同步，保证业务增长的良性发展。总公司对分公司的监控也通过共享的方式解决，将对分公司财务管理更为艺术化。

3、财务流程外包共享服务，也是基础核算外包、应收款外包，实现一拍即得，主要好处是让财务更简单、更专业。

天道诚财务云

天道诚数据处理（北京）有限公司荟集众多财务管理专家和信息系统专家，运用云计算和移动互联技术，打造了安全、规范、高效、经济的TDC财务云管理服务平台。通过信息技术、流程管理、合同安排等方法，以远程影像系统为媒介，实现财务业务远程化、专业化和集约化。

天道诚财务云三个部分组成1、天道诚移动财务，通过天道诚手机版，实现财务凭据的上传、财务报表和财务分析的查询。

2、天道诚云财务，通过天道诚财务云管理平台，以及硬件和软件的安排，实现财务凭据和财务信息的云存储、云处理、云查询，实现财务信息的实时共享。

3、天道诚专家财务，通过财务专家的集中和财务业务的集中，实现财务工作的专业化，财务工作的集约化，提高财务工作的工作效率，提升财务工作的专业管理水平。

天道诚财务云是财务管理工作的一次变革

移动财务改变财务与业务的链接方式，让实时交互成为财务与业务相伴相随的媒介。云财务改变财务信息的发布模式，让信息共享成为管理艺术的载体。

财务共享篇3

关键词：财力共享；人员转型；策略

1.前言

财务共享服务是指企业把分散到各个部门的财务人力资源及物力资源进行整合，重新构建一个新的流程，组建一个半自动的业务部门，为企业提供一个流程化、专业化及标准化的财务服务平台。该共享服务中心取代了原有的核算与基础财务分析业务，大量的财务工作人员处于闲置状态，原财务部门的人员必须进行重新整合、编制，多余的财务人员如何分配，是各企业亟待解决的问题。如将人员进行机械的分流，会造成企业人力资源的浪费，同时也是对员工不负责任的表现，容易引起员工的恐慌心理，阻止了财务共享服务的建立。因而，探索企业财务人员的转型问题，对共享服务建立具有重要的现实意义。

2.财务共享服务的重要性

财务共享服务中心的构建，是企业财务实现资源优化配置、加快财务改革的重要途径，是企业信息化发展的必然趋势。财务共享服务中心的主要业务包括：财务核算、基础财务分析两大部分，在财务核算的过程中，共享服务把各部门的财务进行集中化处理，使财务核算工作更具有系统性与及时性。在信息化发展的背景下，财务的共享服务中心的构建实现了财务工作的半自化，财务人员的需求量缩减三分之二，而这部分财务人员只能通过转型，寻找新的目标，实现人身的价值。共享服务中心是企业财务改革的必然趋势，对推动了企业的现代化、信息化发展有不可替代的重要作用。

3.财务共享服务环境下的转型策略

企来财务共享服务中心的构建，推动财务组织改革的快速发展，通过资源整合，在原有的基础之上，大部分闲置财务人员，迫切需要寻求新的出路，财务人员的转型可从以下几个方面进行：

3.1 共享服务下财务人员现状

财务结构上的调整必然产生财务人员的转型问题，在建立财务共享服务之前，财务部门中的2/3的员要从事财务核算工作，1/3的人员为管理人员，财务工作人员只需懂得基础的财务知识和基本的财务分析能力即可。而在企业财务推出共享服务中心之后，财务部门的职能发生了变化，人力资源进行有效的整合，许多原有的财务人员必须向其他领域转型。

3.2 财务人员的纵向转型

财务人员的纵向转型是指：财务工作人员转型到财务风险管理中心。也就是把企业的财务和非财务信息进行整合，以宣传企业的品牌和建设企业形象为市场发展战略，对个企业产品的价值链进行深入的分析研究，就价值链对企业价值所产生的作用，以及企业在实施市场战略规划过程中所存在的风险进行评估，企业对此制定科学、合理的管理流程。同时，根据价值链信息对企的战略成本信息进行整合，为企业商业模式的构建提供有价值的参考信息。

风险管理主要是指：对世界经济的整体发展形势进行分析，并制定相应的策略，同时掌握我国市场经济发展之动向，在企业实施营销计划的过程中，对可能存在的影响进行全面的、综合的分析，进而为企业的发展拟定具有科学性、合理性的投资方案。同时对相关资源进行优化，为企业的决策提供有参考价值的决策信息。因而，纵向转型的财务人员总的来说是以为企业创造财务价值为目标，这需要转型到风险管理的财务人员必须具备战略管理的思想，立足于企业的发展，对企业的财务资源进行整合、制定企业发展战略目标、对可能存在的风险进行评估并制定相应的策略，对优化资源配置提出合理的方案，对企业决策提供支持。财务人员的转型不但是企业发展、资源整合之需要，同时也为传统财务工作人员提供更好的发展平台与机遇。

3.3 财务人员的模向转型

财务人员的横向转型主要分为两个方面：一是财务共享服务中心；另一个是业务财务。这两个方向成为财务人员转型的主流趋势。

①共享服务中心的财务人员又可分为：运营业务工作人员、技术工作人员、运营管理者。

运营业务工作人员主要是指财务运营中心的生产者，他们的主要执行既定的标准业务，对于转型的人员来说，不需要太高的技能要求，但是需要有一定的英语、计算机以及财务基础，转型之后通过适当的培训，就可以顺利上岗。由于该职业的发展、晋升空间不大，增加了人员的流动性。同时，由于财务人员转型到运营中心之后，对共享的实施与发展存在恐慌心理，转型缺乏积极性与动力。

技术工作人员是指共享营运中心的核心技术，由于核心技术具有信息化、标准化等特点，同时包含了绩效管理和内部控制管理，所以转型的财务人员必须是这方面的专家，他们在共享营运中心的作用无可替代。如此一来，财力人员要想直接转型到技术工作中存在很大的难度，必须从运营业务做起，通过多次转型才能达到技术运用之要求。

运营管理人员是指在业务知识全面，同时还具备团队管理的能力和综合素质。现阶段，各企业此岗位的人才匮乏，大部分企业在共享服务中心成立的初级阶段都选择外聘。

②业务财务；一直以来，财务人员在工作中都是独立存在的，尤其是对业务不了解，对产品不熟悉，成為企业管理长期存在的诟病。而财务人员转型成为业务财务，有效的改变这一历史问题。业务财务可深入到企业的业务之中，运用财务知识对业务决策进行评估，使业务计划更具科学性与合理性；同时又能把业务信息转化成为财务信息，上传到财务共享服务中心以及风险管理中心，使决策者得到的业务信息更具真实性、准确性与及时性，使于企业及时调整发展战略，全面掌握市场动向，确保企业的可持续发展。（作者单位：广西建工集团联合建设有限公司）

参考文献：

[1]吕震，张秀娟.行政事业单位政府采购预算管理浅析.当代经济.2012（16）

[2]赵志瑜，马正恕.行政事业单位审计问题思考.财会通讯.2013（31）

优化企业财务运作实现财务信息共享篇4

一、应用财务信息共享服务模式的前提

1. 管理高层具有随时掌握财务信息的迫切要求和对财务工作的高度重视。

任何新的管理模式的变革都不是简单地依赖于组织的偏好, 而是基于此项变化是否有利于打造企业的核心能力, 是否有利于帮助企业实现远景目标。但要走在我国企业财务信息共享服务工作的前列, 管理高层的态度和积极性至关重要。对管理高层而言, 财务信息只有具备及时性, 随时掌握相关财务结果, 才能对决策有用, 否则, 对使用者的效用就会大大降低, 甚至不具有任何意义。财务信息共享服务模式就是一种建立在财务信息收集扁平化基础上的信息快速传递模式, 是财务组织结构上的信息共享。在提高财务运作效率上, 可以极大地提高财务服务的质量, 为管理高层提供有效及时的财务详报, 为集团的战略决策提供有力支持。集团可以利用财务信息共享平台来整合集团分、子公司的财务信息, 以便更好地掌控分、子公司财务情况。

2. 大型集团性企业的应用可以充分挖掘财务信息共享服务的全部潜力。

一定规模的大型集团公司因为拥有多个企业、多重业务单位, 需要建立多重结构的财务管理体系, 信息处理过程流程重复, 人员资源浪费, 资金控制分散。而在大型企业中采用财务信息共享服务模式, 通过流程设计和财务集中运营, 合理的数据共享、适当的端口设计, 可使财务人员更高效地独立工作, 可以更多地节约成本, 更好地利用财务资源, 更有效地把握管控分、子公司财务状况。

3. 要有适量规模的技术及设备的投入以及统一的系统支持平台, 包括网络的建立、软硬件购买、基于信息系统IT平台等。

企业的财务信息系统是实现财务信息共享服务的保障, 因此, 必须统一搭建和整合系统平台, 保证信息线路畅通。建立财务共享服务中心, 会降低部分运营成本, 但是还需要企业在信息处理的畅通方面, 不断地为这种创新的模式而投资。

二、设计建立财务信息共享服务模式体系

利用网络系统, 集成、规范、统一企业财务信息资源从采集、处理、传输到使用上全面规划财务信息传递, 实现部门、单位、集团内部财务信息资源的共享, 直接控制财务资源, 可以达到支持管理决策的目的, 解决集团型企业内部“信息孤岛”现象, 促成企业的财务管理与业务管理联动, 提高企业管理效率。

1. 建立总部财务信息共享中心, 固化财务结算流程。

采取共享中心的方式, 有利于建立科学、规范、适应国际化发展要求的财务管理模式, 总部财务信息共享中心是企业内部管理重要环节, 是信息处理、集成的中心。通过财务信息共享服务中心, 建立适合公司经营管理需要的财务系统, 制定统一的会计核算制度和统一的内部财务数据操作平台, 使集团各子公司以及纳入系统管理的公司各种财务信息、业务信息都统一到总部平台, 统一处理信息归类、生成、结集, 目的是解决会计信息滞后问题, 实现内部控制流程信息化, 形成完整真实的财务信息、规范的财务核算、及时的财务监督, 财务资源共享, 为公司经营决策提供及时准确的支持。

2. 整合财务核算组织体系, 准确定位集团和基层业务单位之间的关系。

对传统的业务流程的系统数据进行分析研究, 通过流程再造, 整合财务核算组织体系, 制定一套符合企业特征的新系统数据核算系统和符合会计核算要求的模板, 将全部业务单位的所有数据集中在一个系统内处理, 集中存储在一个数据库, 这就可以为集中管理提供数据来源, 实现企业内部各系统之间的财务信息共享以及企业财务信息系统与企业外部其他信息系统之间的财务信息共享。集团通过总账、明细账等模块负责流程标准的整体控制、关键信息的监控, 基础业务单位通过预先设置的信息系统入口, 采用网络系统, 实行全方位全地域的业务信息录入与相关点的查询。

3. 设立标准的业务规范, 利用报表系统实现自动合并。

业务规范包含了制度的规范化与流程的规范, 主要体现在内部财务管理制度、会计核算制度的规范、内部控制流程的规范、数据系统采集的规范等方面。集团总部在对财务体系系统分析的基础上, 制定合适的、统一的财务会计制度, 对数据收集渠道、收集内容等做出规定, 定义业务流程, 设计需求矩阵, 细化到每个业务步骤, 制作出符合需要的各种单证表式, 编制成套的包括总账、资产管理、应收应付账等标准核算的编码, 考虑XBRL分类标准, 生成标准化的财务报告和内部控制评价报告, 缩短财务信息提供周期, 将内部控制中关键点固化在基础信息流程中, 提供更及时、更丰富、更多样化的信息。

4. 集成资产管理、业务管理与财务管理资源系统, 监控资金流动的全过程。

在资产、业务、资金管理方面, 设计核算办法, 将应收、挂账、市场调度、商品销售、数据统计、信息分析等系统集成, 实现交换功能, 与单项业务系统专门接口, 开发多方对账、现金预测、银行对账等功能, 依照国家企业财务准则、会计制度、法规以及国际认可的会计准则等要求进行财务核算。接口程序成功应用后能够从业务系统自动获取经营的第一手信息, 使资产管理、业务处理、资金结算、成本核算和财务管理流程顺畅衔接。集中监督管理资金运作全过程。

5. 通过预算实时控制, 面向业务信息管理, 提供战略决策支持, 达到集中管理控制的目的。

预算管理是集团企业战略管理工具, 企业预算的执行包括预算的编制、预算的控制和预算分析调整。业务部门准备预算数据, 预算管理者汇总、调整。从预算目标下达开始, 到预算的执行, 在预算填报、审批、批复、调整的各个环节, 在财务信息共享模块中, 链接业务信息, 利用财务信息共享系统获取预算执行信息, 集中监控预算执行过程, 最后分析信息、利用信息, 让预算信息为企业经营决策提供支持, 并成为企业可持续发展的动力。

三、对财务信息共享服务模式的评价

1. 提升财务服务水平, 改善企业营运效率。

国内一些知名企业, 如中兴通讯、物美超市等, 已经改革了财务运作方式, 实施财务信息共享服务的管理模式。由于财务数据的集中处理, 集团范围财务报表即时形成变为可能, 促使财务管理可以更加聚集于提供信息服务, 更加专注于核心分析, 更有利于展开预算控制, 更及时地监控基层业务单位的财务状况和经营成果。

2. 规范和简化财务核算流程。

当企业发展到一定程度后, 必定会扩大企业规模、新增业务种类、增加管理层级, 设立分公司、子公司等多级组织。按照传统的财务管理模式, 每层管理机构需要设立相应的财务机构, 易造成企业财务流程重复、财务人员膨胀、设备投资规模加大、资金使用分散, 集团总部对财务的统一协调变得困难, 落实财务流程标准化程度减弱, 信息服务质量下降。采取财务信息共享服务模式, 在集团层面建立共享服务中心, 重新设计财务管理流程, 将财务信息集中处理, 能够促进财务管理基础性工作的标准化, 规范和简化财务核算流程。

3. 强化财务管理的集中控制功能。

财务管理是组织企业财务活动, 处理财务关系的一项经济管理工作, 具体包括会计核算、财务控制、决策支持等职能。按照信息不对称理论, 公司内外部人员对公司实际经营状况了解的程度不同, 在公司有关人员中存在着信息不对称, 这种信息不对称会造成对公司价值的不同判断。财务集中运营和监管作为重新设计财务运营模式的一种手段, 强调财务集中控制的职能。集团型企业总部通过会计业务运作、财务控制和服务、资金结算管理各个中心, 能全方位地控制分公司、子公司的财务行为, 获得准确的财务信息, 容易调动内部财务资源, 便于实现资源合理配置和财务信息共享, 提供及时的财务报告, 保障资金利用效率, 推动企业取得规模效益。

建立和推行财务信息共享服务模式是提高企业管理水平, 实现全面的真正的财会电算化的重要手段, 是信息社会和网络社会的要求。可以预见, 在不远的将来, 建立财务信息共享服务模式将是大型集团性企业现代化的重要标志。

参考文献

[1]王志军.海尔集团财务信息共享的实践与探索[J].财会通讯:综合版, 2006 (1) .

[2]苏士勇, 宁云才.集团财务信息化项目的难点与对策[J].财务与会计:理财版, 2008 (10) .

[3]代辉.财务集中管理模式架构及解决方案设想[J].中国乡镇企业会计, 2008 (12) .

财务共享中心岗位职责篇5

2、审核项目合同、把控风险点、做好项目对账并出具项目经营情况分析表;

3、对公司税收进行合理筹划和执行，确保税务风险可控且最低;

4、审核各部门费用单据的合理及完整性、编制会计凭证、及时准确出具财务报表;

5，每月及时准确完成纳税申报事项;

6、协调处理好公司与银行、工商、税务等部门的关系，做好各项常规审计年检等工作;

财务共享篇6

【关键词】财务共享中心；集团企业；问题和缺陷；应对措施

一、引言

数据不畅通是以往大多数集团企业比较困扰的问题，由于集团企业往往分支较多，区域跨度大，各个分支间的财务数据不能很好的实现共享，这自然不利于集团企业的宏观把控和统筹规划。互联网和信息化的到来极大的减少了集团企业诸如此类的困扰，财务共享中心便是解决此类问题的有效工具，不过毕竟属于新事物，集团企业仍需面对许多新问题：财务共享中心不适用于集团实际情况；由于财务共享中心为集团财务工作带来的变化；集团财务工作人员的新要求；内部各分支部门的财务规范化等。只有处理好这些问题，集团企业才能良好的运用财务共享中心。

二、财务共享中心为集团企业带来的问题

1.财务共享中心并不适用于所有集团企业

作为集团企业，其经营规模相对于其它企业而言比较大，集团企业为了自身的发展壮大，谋求产业升级的意愿强烈，更愿意尝试新生事物在企业内用于应用。财务共享中心作为针对于跨空间跨区域应运而生的财务处理工具，自然非常吸引集团企业的兴趣，导致许多集团企业纷纷盲目引进。财务共享中心是对企业信息化要求较高的工具，而对于譬如制造型这类信息化程度较低的企业引进财务共享中心并不能充分的进行运用，还要额外投入大量资金维护该系统；另外，集团企业如果仅仅是站在降低财务成本的角度引进财务共享中心，如果财务中心的应用地点位于类似于北上广这类高薪酬的城市，财务共享中心的维护管理费用甚至会高于原有集团财务管理模式，并没有起到节约财务成本的作用。

2.财务共享中心为企业财务带来的变化

财务共享中心可以说是集团企业财务管理的一大革新技术，其影响力必然会体现在企业管理的许多方面。凡事有利必有弊，财务共享中心在为集团企业带来许多便利的同时，也会产生一些不良后果：财务工作与生产销售等第一线脱离，财务人员与企业业务接触减少，这一定程度上必然会影响财务人员对参与企业管理的判断力和准确性；财务工作人员集中在总部，各分支部门不再拥有财务机构，财务管理职能不能具体发挥到区域，实际上降低了集团对下属的管理力度；税务方面，财务共享中心使财务工作人员不再接触各个区域地方税务局，使其税务敏感度大大降低，另外财务共享中心和财务人工处理始终是机器与人工的区别，税务事宜又经常发生变动，财务共享中心的使用有很多的几率触发税务风险，也不利于税务筹划。这些都是财务共享中心为企业带来的不利变化。

3.集团企业财务工作人员的综合素质欠佳

由于财务对企业的重要性影响，集团企业对财务工作人员的素质要求都会比较高，在引进财务共享中心后对财务工人员的要求需要更一步提高。大多数集团企业下属分支的会计工作人员还停留在财务会计这种相对初级的阶段，而财务共享中心在账务处理流程中会减少很多工作量，这并不意味着会计工作变简单了，这个要求财务工作人员更多的利用专业知识进行管理工作，从财务会计到管理会计的转变。财务共享中心在使用过程中，必然会出现许多实际问题，而这些问题很多需要财务工作人员发挥其专业能力才能处理以及对财务共享中心的认识与应用，如果财务工作人员专业技能不够强硬、不能灵活应用财务共享中心，自然不利于集团企业的财务管理。

4.下属企业财务核算未规范统一

集团企业往往规模较大，下属分支多且复杂，管理难度相对而言比较大，财务管理作为集团管理的重要板块，其管理同样复杂且难度较大。尤其是部分集团企业的下属分支财务处理程序没有统一，譬如某集团企业下属的A分公司在材料采购阶段采用计划成本法核算，B公司又采用实际成本法核算；或者本身属于同一科目核算的会计要素，由于不同分公司对明细科目的名称不同而分别核算等。这些混乱都不利于财务共享中心的使用，大大加强了企业财务管理的难度，这样开出来的财务报告也会与企业实际财务情况失真，有悖于财务工作的严谨性，也非常有可能引发财务风险。

三、针对财务共享中心对集团企业财务管理水平提升的建议

1.根据企业实际情况决定是否引进财务共享中心

财务共享中心固然能够方便集团企业的财务处理，避免了地理区域造成的不便，理想状态下，还能减少财务支出费用，降低企业运营成本。不过由于现目前的财务共享中心的实际情况，其还不能广泛用于所有类型企业，财务共享中心对企业的财务信息化要求比较高，另外财务共享中心也需要相关人员对其进行维护升级，由于工资薪酬等原因，总部位于一线二线城市的人工维护费用也会比较高，财务共享中心需要的硬件设备也是一笔比较高昂的费用，如果只是为了节约财务费用而引进财务共享中心，就很有必要根据集团企业自身情况试算衡量，避免财务费用的不减反增。当然，财务共享中心是不断更新升级的，暂时不能适用的集团企业可以关注它的发展动态，根据具体情况引进和使用财务共享中心。

2.及时调整财务共享中心带来的财务管理变化

财务共享中心的引进为集团企业带来的财务管理是巨大的，许多原有的财务工作内容会随之改变，这些改变有利亦有弊，对于财务共享中心带来的弊端，集团企业就应该及时发现并进行调整：比如开通财务工作人员与业务销售人员的沟通渠道，避免财务分析只基于财务数据判定，应该财务分析的理论数据与实际业务的具体情况相结合，出具更客观合理的财务分析；定期安排财务工作人员到各分支机构进行实地考察，对各分支机构的具体财务状况具体分析，并提出有针对性的财务建议，充分发挥强化服务、参与管理的积极性；对于税务问题，要更多的发挥财务工作人员的主观能动性，配合财务共享中心技术人员，实时的调整税务变化，积极构思税务筹划。集团企业应该积极认知和不断调整财务共享中心带来的不良变化。

3.引导财务工作人员从财务会计到管理会计的转型

会计信息化是未来会计工作的趋势，财务共享中心就是这个趋势的具体体现，在未来的会计工作发展中，填制凭证、编制财务报表不再是会计的主要工作，会计工作应该更多地面向参与管理，指导发展方向等方面发展。作为集团企业，其财务工作复杂，需要分析的财务数据众多，财务共享中心的投入运用，极大的减少了财务会计的工作流程和难度，这就要求企业财务工作人员的转型升级，由财务会计转型为管理会计，对财务工作人员有了更多的要求，企业应该积极组织财务人员的专业素质培养和对财务共享中心的灵活应用。另外，财务工作人员也应该努力提高自身的专业素养，积极参与集团企业的管理。

4.统一规范集团下属企业的财务管理制度

集团是由多个企业分支构建而成，管理难度上自然比单一企业更难，尤其是财务管理，涉及到内容往往繁多而细致，财务工作本身也要求严谨，作为一个团体，统一规范的财务管理制度必不可少。高质量的财务管理是基于有对比性的财务数据，集团企业应该制定文字性的财务管理制度下放各分支，并组织企业财务人员学习。只有规范的财务管理，财务共享中心才能发挥其在集团企业中的积极作用，并引导企业财务走上科学发展道路。

四、结论

财务共享中心是未来企业财务管理发展方向的趋势，必然又是会计信息化的一次大飞跃。不过作为新生事物，它还有其不成熟性，先目前也不适用于所有企业的推广运用，集团企业应该就引进的财务共享中心实时调整它所带来的财务工作变化，会计工作人员也要有提高自身专业素养的意识，当然财务共享中心的良好运用也离不开集团企业规范的财务管理制度。

参考文献：

[1]张健. 大型企业集团加强财务共享服务中心建设的关键点探析[J].财会学习，2016（20）.

财务共享服务下传统财务人员的转型篇7

一、财务共享服务下企业财务重分类

1. 海尔集团企业财务重分类。财务共享服务下的财务重分类是指财务共享服务将企业财务划分为业务财务、战略财务和共享财务三种类型。海尔集团将财务分成三大块,包括:业务财务,主要负责管理会计;专业财务, 主要负责财务管理,包括资金和投资管理等;共享财务中心,主要负责财务会计和交易处理,提高财务组织的效率。海尔集团的财务分类与本文提出的财务共享服务下的财务重分类没有本质区别。首先,业务财务负责管理会计是一致的,其次,专业财务负责财务管理,与本文提出的战略财务对接财务管理是一致的,最后,“共享财务中心”处理的业务也就是本文提到的共享财务。

海尔财务人员分别扮演战略支持者、业务合作伙伴和基本信息提报者三种角色。战略财务扮演战略支持者, 整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务;共享财务作为基本信息提报者,通过财务共享中心整合互联网资源,打造云端管理模式,为集团提供高效率高质量的会计服务;业务财务作为业务合作伙伴,在财务会计实现最大限度的集中管控后,海尔财务更多地融入业务中去,不断向业务前端延伸拓展,发挥管理会计职能,用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持,实现财务与业务融合,协调共进,一体化发展。

目前,海尔的财务管理部门中10%的财务人员作为战略支持者,主要承担财务管理职能;20%的人员在财务共享中心作为会计信息提报者,主要从事财务会计工作; 70%的人员扮演业务合作伙伴的角色,主要承担管理会计职责。

2. 中兴通讯企业财务三层次。中兴通讯集团认为企业财务可分为三个层次:指导层级的战略财务、控制层级的业务财务和执行层级的共享财务。

中兴通讯在长期的财务共享服务实践中,逐步形成了以财务共享服务为基础的战略财务、共享财务和业务财务三分格局的企业会计和企业财务的管理新模式。战略财务设在集团总部,参与战略的制定与推进,进行预算、绩效管理和资源配置等体系建设;共享财务集中在西安的财务共享服务中心,进行会计核算、交易处理、资金结算、报表编制和会计归档等基础工作;业务财务分布在各个业务单元(成员单位或基层分子公司),相当于业务体系中的财务总监,向企业经营的各业务链前端延伸拓展,参与价值创造。这三种财务人员的比重分别约为20%、 40%和40%。财务、业务与战略更紧密结合的做法,与财政部当前正在推进的管理会计工作不谋而合。

作为指导层级的战略财务,以财务管理的主要内容为核心,成为公司战略的支持者;共享财务处于执行层级,以财务会计的主要内容为核心,成为企业财务基本信息提报者;业务财务处于控制层级,成为基层单位的业务合作伙伴。

因此,集团企业财务共享服务中心的建设推动了企业财务组织变革,也符合国家政策鼓励加快发展管理会计的要求,为管理会计在企业管理中更好地发挥作用创造了条件。更重要的是,财务共享服务能够加快企业财务重分类的速度,推动传统财务会计人员的职能转型,为其职业发展开拓更加广阔的空间。

二、财务共享服务下企业会计再分工

1. 企业会计再分工及相关内涵。传统企业会计常常不能明确地界定财务会计、管理会计和财务管理“三者” 的各自业务范围和管理职能,难以区分财务会计、管理会计和财务管理,分别设立相关财务岗位,配备专职财务人员,因此,企业会计需要再分工,开展财务共享服务为集团企业会计再分工提供了契机。

中兴通讯以财务共享服务基础的财务转型遵循“集中的更集中、分散的更分散”的原则。“集中”就是通过建立财务共享中心,将会计核算、交易处理和资金结算等财务会计集中起来,以体系建设、决策支持和价值管理等为核心的财务管理集中到集团财务层面。“分散”主要是将以数据分析,成本、预算、绩效管理等为主的管理会计融入各业务单元(成员单位或各分子公司),实现财务与业务的深度融合。由此可见,中兴通讯通过财务共享服务,将企业会计明确地划分为财务会计、财务管理和管理会计三种类型,使财务会计、财务管理和管理会计三者适度分离。

企业推行财务共享,将财务会计、管理会计和财务管理三者适度分离,适度分离后“三者”各自内涵如下:

(1)财务会计属于会计工作范畴,侧重于会计方法和技术的应用,以会计核算、交易处理、资金结算和报表编制等为核心内容,主要满足企业外部利益相关者对财务信息的需求。财务共享服务下的财务会计由过去分散核算向集中核算、集约共享转变,为业务财务和战略财务提供专业化、标准化和流程化的财务服务,提高会计核算效率和质量,实现降本增效的目标。

(2)财务管理属于管理工作范畴,侧重于经营管理, 以体系建设、资本管理、投融资规划、资源配置、战略管理和价值管理为核心,结合企业的长远规划,对筹资、投资、利润分配及现金流等进行决策分析、规划控制,以内部管理为基础,与外部资本市场联系紧密,着眼企业长期发展能力的建设。财务共享服务下的财务管理由过去忙于各类数据的简单汇总统计,一般财务分析预测和信息提报的集约化管理向聚焦核心职能、分类管理的专业化方向转变,从单一的财务视角向纵览企业全局的视野拓展,支撑企业整体价值创造能力的提升。

(3)管理会计介于会计工作和管理工作之间,侧重于会计信息在企业管理中的价值体现,以实现企业最佳经济效益为目标,全面结合会计学、管理学、计算机科学、统计学和运筹学等相关知识,运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法,对企业研发、供应、生产、营销等日常管理活动进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等,为战略财务提供管理信息,着眼于企业长期规划下的短期目标的实现。财务共享服务下的管理会计相关工作由过去财务人员兼职,为应付上级考核流于形式的片面化管理向全职、专业化、全面性参与的内部管理转变, 从会计工作向管理工作跨越,充分发挥会计信息在管理中的价值创造作用。

2. 企业会计再分工的职能定位。财务共享服务下企业会计被分为财务会计、管理会计和财务管理,其各自的职能定位已经发生转变。

财务共享中心层面,以会计核算、交易处理和结算为核心的财务会计与共享财务对接,共享财务实行专业化分工,大幅提升核算效率和质量;成员单位财务层面,传统的成本会计被明确划归管理会计范畴,以强化企业内部管理为基础的管理会计与业务财务对接,业务财务更好地发挥财务在企业内部的管理职能;集团公司财务层面,以资本管理、体系建设、资源整合、决策支持和价值管理为核心的财务管理与战略财务对接,战略财务为支撑公司战略决策提供支持和服务。

虽然财务共享将财务会计、管理会计和财务管理“三者”适度分离,但是,并不否认“三者”之间的内在联系和相互作用。财务会计为管理会计提供基础信息和基本的财务数据,支持管理会计加强企业内部管理职能,财务会计和管理会计共同为企业财务管理提供财务数据和管理信息,为财务管理支撑公司战略决策提供支持。对于整个企业财务而言,财务会计、管理会计和财务管理共同构成企业会计和财务的管理体系,为提高公司整体经济效益服务。

三、财务共享服务下的财务人员转型

财务共享服务下企业财务重分类和会计再分工,必然带来财务人员的转型问题。开展财务共享服务前,财务部门中60%以上的人员从事以会计核算为主的财务会计工作,仅有不足40%的人员专职或兼职财务管理工作,极少有人专职从事管理会计工作,大部分财务人员只需掌握财务会计知识和基础的财务分析技能就能够满足工作要求。开展财务共享服务后,财务部门的功能发生了较大变化,原来从事会计核算工作的人员将大幅减少,较多财务人员需要向新的工作岗位转型。

通过关于中兴通讯财务重分类和海尔集团企业会计再分工的案例研究,结合笔者参与的财务共享服务管理咨询案例实践,本文为传统财务人员设计了三种转型方向,以期帮助财务人员明确转型目标,支持财务共享建设,加快企业财务转型。自建财务共享服务中心的企业原有财务人员可以向三个方向转型:战略财务——财务管理、共享财务——财务会计和业务财务——管理会计。

1. 战略财务——财务管理。

(1)优秀的财务人员向战略财务转型。传统财务会计人才中优秀的财务人员是指学历层次最高,受过高等教育,本科以上财务专业毕业;管理知识储备深厚,既掌握财务会计实务,又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究;实务经验比较丰富,精于预算管理、绩效评价、资本运作等,可作为公司战略财务人才培养,主要从事财务管理工作。

战略财务人员主要集中于公司集团层面,以财务管理为核心内容,作为集团层面的战略支持者,主要分为三个层次:一是与企业规划、战略决策相关,包括集团及集团下属单位总会计师、总经济师、精算师和集团财经部门负责人等,属于财务人员中的顶尖人才,工作方向侧重于财务决策。二是与企业运营过程控制相关,包括预算、绩效、资产管理以及资本运作等体系构建与维护,属于战略财务的中坚力量,包括集团层面财经部门的正副科长和集团下属单位的财经部门负责人等。三是集团公司层面与企业经营活动分析、评价相关,包括业绩评价、投入产出效益分析等数据汇总统计,管理信息提炼,属于战略财务中的基础工作,为财务管理提供数据支持,工作方向侧重于研究决策行为的结果,为决策行为提供有效信息。

(2)财务管理为核心的战略财务职能。战略财务主要承担财务管理的核心职能,包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等,立足集团公司层面,主要发挥财务指导性作用。

体系构建与维护主要涉及财务数据和管理信息的提报、汇总统计等体系设计,财务制度、政策体系,成本、预算、绩效管理体系,风险与内部控制体系的构建与维护; 资本管理包括资金管理、资本筹集、投资管理和资本结构优化等;资源配置是在财务分析、预测的基础上,结合国家经济形势、市场环境变化和企业经营计划等影响因素, 规划资产负债配置方案,结合技术、人才等资源规划等提出建议;决策支持主要包括提供战略决策所需要的财务信息,参与产业价值链研究、行业研究,科学评估战略风险,支撑企业构建符合自身特色的盈利模式,向董事会和管理层提供决策需要的信息等;价值管理主要包括参与公司治理,公司理财,研究投融资决策、资本结构、资本成本与企业价值之间的关系,评估企业价值,研究提升企业价值的方法和管理工具等。

(3)战略财务人员的知识和技能要求。战略财务人员扮演战略支持者的角色,是企业价值创造管理和战略风险管理的主角。战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案,纵观企业全局,结合行业发展趋势,规划有限的财务资源,为实现战略目标提出建设性意见。

战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野,在知识结构上,除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识,更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力,具备人际关系管理技能等。

战略财务人员具体可以按体系构建与维护者、资源配置与优化者、决策支持者和价值管理者等设置工作岗位,承担相关职能。

战略财务——财务管理方向的转型对财务人员的知识结构和综合素质能力要求较高,为传统财务人员中潜在的优秀人员脱颖而出提供了良好的机遇。

2. 共享财务——财务会计。

(1)普通财务人员的转型。普通财务人员指学历层次不高,一般为财务中专、大专,或后续财务本科学历,财务专业技能水平有限,但年龄不大,掌握新技能、学习新知识的能力较强,又具备一定财务会计实务操作经验的财务人员。这些财务人员长期在一线从事财务基础工作,在原始单据审核、会计记账、凭证录入、交易结算、资金收付等方面积累了丰富的实战经验,可通过培训,选拔到财务共享中心从事财务会计工作,作为公司共享财务人才培养。

进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型,以财务会计工作为核心,作为财务基本信息提报者,按照财务核算、结算等标准流程,主要完成财务会计及相关工作。

财务人员向财务会计人员的转型,一方面,发挥了传统财务人员的会计核算优势,实现财务集中核算,大幅提高了财务效率,另一方面,财务共享中心还能够作为财务人才培养基地,为战略财务和业务财务输送人才。

(2)财务会计为核心的共享财务职能。共享财务主要承担财务会计的核心职能,按照企业会计准则,服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制,报送财务信息等财务会计工作,发挥财务执行和财务监督职能。

共享财务的主要职责包括财务报账、审核、记账,应收应付财务处理、财务对账,资金的收付、记录、银行账户管理,会计报表编报,财务数据查询服务,财务信息提报, 企业财务制度和政策执行情况的监督,相关信息的反馈和优化财务共享服务中心的运营管理流程,提高财务共享服务效率等。

(3)共享财务人员的知识和技能要求。向财务共享服务中心转型为共享财务人员,具体可以分为三类,即:财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。他们各自需要具备必要的知识和技能。

财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者, 类似传统工厂的工人。财务操作人员只需要按已有的标准流程,进行会计核算、资金结算等财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员,其专业技能和基本素质的要求不太高,只需要具备一定的财务知识、英语基础和计算机操作技能,通过培训就能够消除转型障碍。

关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手,又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家,在财务共享服务中心具有难以替代的作用。传统财务人员直接向关键技术人员转型困难较大,建议从财务操作人员做起,通过经验积累,知识技能拓展,实现二次转型成为财务共享中心的技术人员。

运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础,深入了解其管理的业务特点,还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。对于财务共享服务中心建设初期的企业,该岗位的人才比较匮乏,常常倾向于外部招聘。随着财务共享服务中心的发展和成熟,具备财务共享内部运营管理经验的员工,其职业选择具备更多优势,GE、Oracle、ABB等大型跨国集团在建立财务共享服务中心后,其运营管理人员成为炙手可热的人才。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心,逐步积累经验,实现转型。

3. 业务财务——管理会计。

(1)复合型财务人员向业务财务转型。传统财务人员中复合型财务人员分为两类,一类是年富力强但目前还不能上升到战略财务——财务管理层次的财务人员,这些财务人员学历教育层次较高、专业知识较为丰富;另一类是财务专业本科以上毕业生、进入公司时间不长,具备较高财务理论的人员。开展财务共享服务后,以核算为主的财务会计集中到共享中心,只需要少数财务人员就可以完成,剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型,尤其在业务与财务融合的各关键环节,需要培养业务财务人才,设置对应的管理会计岗位。

传统财务人员向业务财务转型是解决富余财务人员就业问题的主要途径之一,可以为业务财务人员设立财务服务会计和业财融合会计等两类管理会计岗位。财务服务会计主要对接业务前端,服务于业务部门的财务报账、资产管理、财务信息转化和非财务信息收集等管理会计工作。业财融合会计是指在业务前端与会计资金结算、需要财务参与以及其他会计事项相关能够产生会计记账业务的管理会计岗位。由于业务前端各价值链的差异,业财融合会计一般可按研发、供应、生产和营销等各关键环节设置管理会计岗位,同时还要求将成本、预算、风险管理和绩效管理等融入相关岗位,更好地支持业务部门完成经营目标。

财务人员向业务财务——管理会计转型,既发挥了财务人员的财务专业优势,实现了业务与财务的紧密融合,又将业务财务人员作为财务人才战略储备,为后期走上战略财务——财务管理岗位打下坚实的业务基础。

(2)管理会计为核心的业务财务职能。业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下,深入业务前端,针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等,加快财务与业务的融合,为管理者提供财务与非财务信息,着眼于企业短期目标的实现。也就是说,业务财务职能主要是通过管理会计实现的,管理会计运用各种管理工具和方法,协助业务对标、管理风险、激励和服务业务,达成经营目标。

业务上要求“听到枪声的人做决策”,财务也应当跟随业务向前端延伸,近距离接触客户。以管理会计为核心的业务财务不仅有效解决了财务人员工作脱离业务的问题,而且,业务财务人员深入各业务环节,利用专业知识推动业务决策的科学化。财务与业务有效融合的同时,业务财务人员及时将业务数据转化成管理信息,及时将发现的问题反馈到集团财务部,在研发、供应、生产和营销等环节发挥财务管控职能,更好地支持业务决策。

(3)业务财务人员的知识和技能要求。转型为业务财务的人员必须掌握传统财务知识外,还需要掌握计算机科学、统计学、运筹学和管理学等基础知识,能够运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法,需要深度了解企业研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程,还要求具备贸易、金融、风险管控等其他领域的知识和良好的沟通协调能力。

业务财务人员已经突破了传统的财务领域,从事的工作大部分都是非财务类,在企业内部管理的各关键环节中发挥了重要的作用。海尔集团和中兴通讯在财务共享服务实施中,通过企业财务重分类和会计再分工,重新定位企业财务职能界面和财务人员的角色转变,传统财务人员转换为业务财务人员,在各业务环节中通过流程优化、标准化运营来驱动业务,运用预算、绩效管理和税务筹划等专业知识为业务活动创造了巨大价值。

综上所述,财务人员通过职能转型,企业可以实现财务人力资源的优化配置和财务人才战略储备,加快企业财务转型,提升企业会计和企业财务的管理水平,增强企业整体价值创造能力。

摘要：开展财务共享服务已成为国内众多集团企业会计和企业财务的管理新趋势。本文结合海尔集团和中兴通讯财务共享服务案例,在分析企业财务重分类和企业会计再分工的基础上,为企业财务人员设计了战略财务——财务管理、共享财务——财务会计和业务财务——管理会计三种转型方向,初步形成财务共享服务下财务人员转型基本理论,以期帮助开展财务共享服务的企业原有财务人员明确转型目标,支持财务共享建设,加快企业财务转型。

关键词：财务共享服务,财务人员,财务重分类,会计再分工,转型

参考文献

刘玉.财务人员转型问题解析及应对策略[J].会计之友,2014(33).

财务共享篇8

在目前“互联网+”的大背景下, 企业的财务管理也发生了大的变革, 在许多大型集团企业甚至是跨国公司中诞生了一种新的财务管理模式, 叫做财务共享服务中心, 英文名称为:Financial Sh ar ed Ser vice Center, 也以首字母简称为FSSC, 并在逐步推广。应用互联网技术将集团企业内的各个子公司分公司的财务集中, 并将其中重复率较高的业务统一起来, 从而提高效率。现今“世界500强”企业有50%以上都已经建立了其“财务共享中心”, 使得自己的跨国公司财务运作成本降低了近20%。我国的大型集团企业目前也都在纷纷建立其自身的“财务共享中心“一方面是为了节省成本, 另一方面是为了提升服务质量与运作效率, 但其最重要的目的是为了实现对下属各个分公司子公司财务上的统一控制, 从而建立统一的财务制度, 规范财务行为, 获取第一手财务资料, 实现集团范围的财务监控。

二、建立“财务共享中心”后所带来的企业财务职能的转变

(一) “财务共享中心”减轻了财务人员的日常核算工作量使得财务人员能够更加关注企业的战略规划做好管理工作

首先, 运用先进的计算机技术的集中共享模式减少了财务人员处理原始单据处理以及传输的时间, 使原来较复杂的财务核算简单化流程化, 节省出了更多的时间便于财务人员关注企业的经营状况, 也使得财务人员可以更好的进行各项财务决策活动。其次, 应用互联网技术, 将集团企业中原来分散的各个分公司的经济交易和财务资料传递运用影像资料来即时传输, 在“财务共享中心”统一处理, 不需要为集团中各个分公司匹配大量的财务人员来处理相应的业务, 这样就降低了人力成本, 使得企业能够有更多的资源对已有财务人员进行系统培训, 培养财务管理高级人才。最后, 由于建立“财务共享中心”后集团公司拥有绝对的控制权, 这就使得各个分公司与子公司必须更加重视各自的财务预算、管控与监督, 避免财务舞弊行为, 重视每一项财务决策, 达到利益最大化。

(二) “财务共享中心”的业务集中倒逼财务人员向决策支持职能进行转变

首先, “财务共享中心”将集团内的财务核算集中起来, 集团公司对于各项财务流程都建立了严格的标准, 这样就使得大量的财务核算业务能够按照标准集中处理, 应用统一的技术与财务制度, 实现标准化、规范化的同时大大提高整个流程的效率。数据口径的统一化也使得集团内部各个分公司子公司之间的财务数据有了可比性, 可以进行各公司之间的横向对比也可以进行与历史数据之间的纵向对比, 为集团公司提供更加全面的财务数据, 便于集团公司进行业务方面的调整和财务方面的决策。其次, 应用互联网技术使得“财务共享中心”内大量的财务核算业务快速集中处理、各项业务之间的流畅传递使得财务部门与业务部门的沟通更加顺畅, 集团公司内部各项业务的处理更加高效便捷, 能够为经营者快速提供决策所需的各项财务信息。最后, 建立了“财务共享中心”后, 集团内部的财务部门组织结构也发生了直接的改变, 更加扁平化, 传统财务管理模式中存在大量的中层管理者来进行信息的传递, 但在共享模式下应用互联网技术财务信息的传递变得更加简单且快捷, 不再需要这部分中层管理者进行传递, 大大的降低了人力成本。财务管理的具体内容和标准也发生了改变, 信息化作为了主线, 各项财务信息与经营数据更加高效及时并且具有较强的应变能力, 集团在进行各项经营决策时能够得到专业的财务数据支撑和服务。

三、“财务共享中心”下的财务人员转型

企业建立“财务共享中心”后, 财务工作的重分类, 将会带来原有财务人员的转型问题。传统的企业财务部门中会计核算类工作至少有60%以上的人员, 剩下的这不到40%的财务人员进行财务管理的专职或者是兼职工作, 而管理会计岗位几乎没有人从事。所以财务人员只需要具备基础的财务知识、操作能力了解相应的财经法规就可以上岗, 完成日常会计核算工作。而建立“财务共享中心”后, 集团公司的财务部门的人员构成与功能将发生较大改变, 不再需要大量的会计核算岗位, 许多原来从事核算工作的财务人员要向管理与监督岗位转型, 为企业提供决策信息。笔者为这些财务人员设计了三类转型岗位与方向, 帮助“财务共享中心”尽快走向正轨, 发挥最大的效应。这三种方向分别是:

(一) 战略财务———财务管理

企业中优秀的财务人员可以向战略财务转型。所谓优秀的人才是指企业中有着较高学历, 财务专业科班出身, 有着较高的行业职称;具有一定的管理知识储备, 除了能熟练进行各项财务核算工作外还懂得企业的战略规划、有着较高的财务管理水平;有着丰富的财务实践经验, 对于内部控制、预算管理、资本运作等方面较为精通。这一类人才可以转型成为“财务共享中心”中的战略财务, 专门从事财务管理工作。

(二) 共享财务———财务会计

针对普通财务人员, 建议转型为共享财务, 主要从事“财务共享中心”里的财务会计工作。不需要太高的学历, 财务水平有限、经验不足也可以胜任该岗位。但必须具有较强的学习能力, 可以通过培训来完成共享中心内部审核单据、填制凭证、传递票据、资金结算等基础的、流程性的工作。

(三) 业务财务———管理会计

复合型财务人员应向业务财务转型。这里所说的复合型人才是指传统财务人员中的具有较高学历、较完备的财务理论知识储备但是从业时间较短、经验还有所欠缺的人员;或者是学历、能力各方面都较出色也具备相应的实践经验, 但距离战略财务的条件要求还稍差一些的优秀财务人员。这些复合型人员不再承担传统的会计核算业务, 而需要了解企业的具体运作, 成为财务业务一体化的人才, 将来从事相应的管理会计工作。

综上所述, 企业可以通过财务人员的职能转变, 实现“财务共享中心”人力资源的优化配置, 同时为财务的管理岗位储备优秀人才, 从而提升整个集团企业的财务核算水平和财务管理能力, 为经营者提供更便捷、及时、准确、多样化的财务信息, 为企业创造更高的价值。

参考文献

[1]刘玉.财务人员转型问题解析及应对策略[J].会计之友, 2014 (33) .

[2]袁绪民等.财务共享服务下财务人员的转型出路[J].财会月刊, 2014 (2) .

浅谈财务共享服务篇9

一、财务共享服务的概念

财务共享服务作为共享服务在财务领域的一种应用, 是基于统一的系统平台、ERP系统、会计核算方法和操作流程等来实现的会计核算、财务管理行为。通过成功实施财务共享服务中心, 让集中的更集中, 分散的更分散, 重复性和常规性的职能和活动进行统一处理, 局部的决策支持仍放在业务单元财务内, 以便协调决策能力和业务单位内的特定需求, 这样可以使财务聚焦于预算等前瞻性事务, 更好地为业务决策提供支持。

二、实施财务共享服务的意义

1、降低人工成本、内部管理成本。

财务共享服务通过流程的优化和IT系统支撑, 一个人能处理几个单位或地区相同岗位的业务, 从而降低人工成本。会计共享服务带来业务流程的标准化、细化、简化, 这将大大提高效率。随着标准化和技术革新, 某些岗位对人员的学历、技能等要求会有所降低, 这都在很大程度上降低了企业的内部管理成本。

2、促使会计核算规范化, 财务报告实时化。

财务共享服务中心的建立, 增强国家相关财务法规和企业财务制度的执行力, 集团范围内对共性交易性事务实现规范化处理, 提高会计核算水平, 提高财务信息质量;系统平台的统一, 会计核算的集中, 实现财务报告实时性, 系统根据设定好的报表取数方式, 直接从底层数据库取数, 生成标准化的财务报表, 实现财务报告实时化, 为管理分析和业务经营提供及时的财务支持。

3、提升决策支撑能力, 降低财务管理风险。

实施财务共享服务可以使会计核算工作与财务管理决策性工作相分离, 会计核算工作向集约化、标准化发展, 逐步通过财务共享服务来实现会计核算职能的集中, 而管理和分析的工作由财务人员集中精力来进行, 提升财务决策支撑能力。

4、增强规模扩张潜力, 促进兼并收购。

随着经济全球化的推进越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略。企业集团在新的地区建立子公司或兼并收购其他子公司的同时, 需要建立相应的财务组织, 使企业集团的财务形成一种较为分散的模式。而财务共享服务中心能马上为这些兼并收购的子公司提供服务, 为集团进行兼并收购免去后顾之忧, 增强企业规模扩大的潜力。

三、实施财务共享服务的关键要素

1、争取管理层的支持。

首先, 财务共享服务中心的设立作为企业管理模式的变革, 将深刻地影响到各部门、各业流程中工作人员的工作内容与工作习惯, 甚至会影响一些内部利益格局, 这种变革必然会面临巨大的阻力, 所以获取管理层坚定的支出以加强变革的执行力是变革的关键。其次, 管理层需要转变管理理念, 摒弃原有利益关系, 向员工传递积极信息, 努力推进财务变革。在财务共享服务建设的过程中, 也需要管理层制定出具体的战略、规划和政策, 保证各方组织、文化的冲突得到妥善处理。

2、财务流程的再造。

建立财务共享服务的过程实质就是财务流程再造的过程。它是一个管理变革, 通过信息技术手段, 保证物流、信息流、资金流有机整合。财务共享服务流程设计的重点在于从核心角度对一些共性的流程进行重新设计, 根据最佳操作方案对这些流程尽可能标准化, 同时, 对共享服务中心内部的流程进行重新设计后, 需要注意与业务部门的相关接口以确保效率和客户满意度的最大化。财务共享服务实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、费用报销、现金管理等。流程的再造能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。

3、统一财务核算、实现管理制度标准化。

企业集团各分子公司会计科目、编码、核算口径等可能会不一致, 实施财务共享服务将对基础的会计编码规范进行统一, 同时对各分子公司的基础数据录入、数据的集中度、会计核算规范进行统一的梳理和完善。管理制度标准化是整个集团财务管理制度的标准化, 这也是财务共享服务构建的基础。首先, 在集团层面制定标准业务规范, 并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次, 通过集中培训的方式使各分子公司的财务组织全面掌握新的标准, 为正式实行打下基础。再次, 持续的监督执行是最终完成标准化的保障。

4、信息系统支持。

在整合信息化平台中, ERP (企业资源计划系统) 、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直联等系统和技术是对财务共享服务最为重要的信息系统支持。会计共享服务强调通过标准化和简单化的设计降低对人员素质的要求, 而传统的财务管理需要专业, 使得标准化的过程变得复杂。ERP的出现从某种程度上缓解了这种矛盾, 它是一个业务应用系统, 它将专业的业务知识隐藏到了业务的背后。业务人员面对的已经不是传统的业务处理界面, 他们所需要的仅仅是和现实十分贴切的各项真实业务。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率, 大大降低财务基础工作量, 为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。

总之, 财务共享服务中心仍是个新生的事物, 实施过程将面临很多的挑战。建立财务共享服务中心是一个长期性、持续改进的过程。不仅需要高层管理人员的重视, 而且还要有专业性很强的咨询顾问和公司各方面的资源配合。财务共享服务最终将改变企业集团财务管控模式, 使企业更加适当激励竞争的环境, 促使企业转型, 在产业结构优化和升级中取得优势, 并最终实现企业价值最大化。

摘要：随着社会经济的发展, 企业集团规模不断扩大, 传统的会计核算形式已无法满足企业集团的业务发展需要, 于是财务共享服务应运而生。本文阐述了财务共享服务相关理论概念、意义, 并指出财务共享服务的关键要素。

关键词：共享服务,财务共享服务,关键要素

参考文献

[1]段培阳.财务共享服务的案例分析与研究.交通财会, 2009, 12[1]段培阳.财务共享服务的案例分析与研究.交通财会, 2009, 12

[2]徐进.企业集团建立财务共享服务中心的探析.现代商业, 2012, 03.[2]徐进.企业集团建立财务共享服务中心的探析.现代商业, 2012, 03.

企业财务共享服务分析篇10

关键词：企业,财务共享服务,财务管理

1共享服务的简介

共享服务起源于20世纪70年代后半期,并从信息产业向生产制造、人力资源、财务等其他领域延伸。随着企业的发展,为降低财务核算成本,共享服务迅速发展。共享服务将事务性、重复性和专业性等工作( 如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务、研发等) 分离出来,以内部服务市场化的方式,进行专业化、标准化、集约化运作处理,实现组织内部的资源整合,达到提高效率、降低成本的目的。财务共享服务,就是依托网络信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

2企业开展财务共享服务的目的和条件

2. 1开展共享服务的目的

企业开展共享服务的目的是利用现代网络通信和信息系统技术,建立全面完善的财务数据体系和信息共享机制,对企业经营实行实时集中监控,有效整合企业内部资源,有效防范经营决策风险,提高经营管理效率。

2. 2企业开展财务共享服务应具备的条件

( 1) 企业最高领导层管理理念的转变。开展财务共享服务,打破了原有的体制、观念和利益分配,极大剥夺了下级机构在资源分配上的权利,在一定程度上会影响其经济利益。因此,必须先解决最高领导层管理观念的转变问题。

( 2) 企业财务政策制度以及标准流程的统一。开展财务共享服务,首先应统一企业财务政策制度,同时对业务流程进行重新设计再造,统一业务操作。工作规范标准化。由于财务共享服务的标准要满足企业及所属机构共同使用的需要,与以前各自会计实体独立进行标准化工作有着本质的区别,是集中核算工作的重点和难点之一。因此,标准化工作的质量就决定着集中核算工作的质量,在标准化过程中,要以满足实际业务处理需要为标准,防止标准化与实际业务处理工作脱节。

( 3) 统一技术支撑。综合利用网络平台和财务信息系统是实行财务共享服务的硬件基础,是财务共享服务开展的技术保障。互联网为实现财务的集中管理提供了有利条件, 网络化的财务信息系统实现了管理上的创新,采取了业务协同、远程处理、在线监控、集中式管理等先进的管理模式, 有效实现物流、资金流和信息流高度统一。

3企业开展财务共享服务的原则

3. 1坚持全局观念,以企业整体利益为重的原则

企业上下必须树立全局观念,以企业整体利益为重,相互协作,密切配合。

3. 2明确权限分配,费用分级审批的原则

实施财务共享,必须明确各级机构财务人员的管理、配置由企业总部统一集中管理。费用审批实行分级按权限管理的原则,各级机构负责人对本机构费用支出的真实性、完整性负全责。

3. 3资金实行集中统一管理原则

通过资金的集中统一管理,最大限度发挥企业资金的整体效益。严格实行收支两条线管理,各级机构不得截留收入或者坐支。

4企业开展财务共享服务可实现的效益

4. 1加强财务集中管控力度

通过财务共享服务,对企业经营管理活动的监控由事后变为事前、事中,增强对前端业务的财务监控力度,提高信息的透明度与管控力。如在成本开支业务方面,财务共享中心将严格按公司规章制度的要求办理各项开支,提高公司对成本开支的管控能力。同时,实现共享服务模式后,有助于在同一平台上实现财务稽核日常检查、专项检查的实时开展,有利于及时发现、检查和纠正在稽核过程中发现的各类问题,有利于降低违规操作的各类风险,提升整体内控能力与水平。

4. 2提高工作效率,节省人力成本

通过规模化运作,通过系统间的高效集成,减少所属机构因部门重复设置、工作量不饱和造成的人员浪费,提高工作效率,节省人力成本,化解人力资源地区、部门的结构性矛盾。

4. 3规范、统一的会计政策和业务流程

执行统一的、标准化的业务流程,执行统一的财务会计制度,将促进企业各项业务流程更加统一,更加规范。

4. 4提高会计工作质量

突出共享服务作业的分工和专业化优势,能集中力量研究各项复杂的会计问题,如专业化的税务管理、报表分析、会计档案管理,能促进会计工作质量的整体提高。

4.5促进所属机构的财务转型,提高财务分析和决策能力

通过财务共享服务提供的基础财务分析,能为所属机构提供及时的分析,提高所属机构的决策响应速度。释放了所属机构花费于会计支撑业务的冗余时间,实现财务人员的转型,将时间用于深度数据挖掘和财务管理分析,使财务人员由记账转向财务建议、财务管理,把工作重心转到高价值的决策支持上来,为各个部门、各项业务提供财务支持,对市场变化及时做出反应,从而更好实现财务职能,为分支机构改进管理、提升业务发展提供更有价值的决策信息。

5财务共享服务的风险管控

开展财务共享服务虽然有效整合了企业内部各类资源,但也将各种风险隐患集中到企业总部。在这种模式下,对企业财务风险的管控提出了新的要求。

5.1财务共享服务管理模式下的风险

(1)信息安全风险。主要是财务数据集中存储的失窃、损坏等安全管理;非法授权的违规操作、数据篡改等风险。

(2)财务管理与核算主体的分离,造成核算信息的真实性以及实物资产管控的风险加大。

由于财务人员与核算主体的分离,财务人员只能在形式上对报销票据的合法、合规性进行审核,核算反映的业务信息真实性不能得到保证。同时,由于空间距离的分离,对实物资产的管控难度加大。

(3)传统的财务审计难以适应新模式的变化。实行财务共享服务后,财务审计对象发生变化,财务共享服务机构并不参与核算对象的经营业务,审计效率受到影响,审计风险加大。

5.2风险防范的措施

(1)建立健全企业财务共享服务风险管理体系。对财务共享服务的风险点进行有效识别、评估,确定应对措施。

(2)加强信息系统的安全建设。一是加强信息技术的安全防范建设,防止非法入侵;二是加强用户管理和授权管理,杜绝非法授权和违规操作;三是加强数据存储的安全管理,做好异地数据备份。

(3)改进审计手段。一是在财务数据的审计基础上,加强非财务数据的审计,两者相结合提高审计的效率;二是采用风险导向审计,对重点风险环节加强审计;三是利用数据集中管理的优势,加强对财务数据的系统跟踪审计,加强对异常数据的监控和检查。

6结论