企业集团财务管理相关问题探讨

2022-11-19

1 企业集团财务管理问题分析

规模较大的企业集团在调整产品结构、进行资源优化配置和彰显规模经济效益上具有中小企业不可比拟的优势。但是与此同时, 企业集团财务管理工作也呈现出和其他类型企业不一样的特性和特征, 加之财务管理工作在企业集团中的边缘化地位, 我国企业集团财务的财务管理工作一直是管理体系之中的薄弱环节。可以说公司治理结构的缺陷导致了集团财务管理呈现出诸多弊端:

1.1 企业集团具体财务管理实践之中的问题

第一, 融资管理过程中存在问题。我国证券市场的发展速度和规范程度和企业资金需求之间严重脱节, 大型企业目前融资依然主要依靠银行贷款。部分集团企业融资权限划分不清、对子公司监控力度不足, 集团内部之间相互担保成风, 导致举债规模超过集团公司承受范围, 致使资本结构失衡, 这导致企业集团通过举借短期债务来满足长期债务资金需求的现象出现, 短期筹措资金投入到长期投资项目之中将会成倍扩大集团的财务风险。集团的长远发展和未来融资成本将会受此影响。

第二, 投资管理过程中存在问题。首先, 企业集团的投资权限相对分散。在集团发展过程中存在战略眼光缺失的情况, 各个子公司各自为政、本位主义思想严重, 使得集团整体投资规模失控、投资结构失去科学性, 最终致使集团内部资源二次优化遭遇很大困难, 重复投资现象屡禁不止, 集团整体优势无从展现。其次, 企业集团缺乏风险管理意识。很多企业集团投资项目的选择具有较大的随意性, 在投资之前缺乏充分的市场调查和市场预测, 对投资项目也没有进行必要的可行性分析和论证, 决策过程具有较大的随意性和经验性, 失误频发。最后, 企业集团投资具有盲目多元化特性。一些集团有限的资金被投入到多个项目和多个产业之上, 使得本应该展现的集团资源优势完全没有展现出来, 企业集团核心竞争力被严重削弱。一些企业集团在盲目投资的过程中丧失了竞争优势, 增加了管理成本, 最终导致企业集团经营风险激增。

1.2 企业集团财务管理模式定位不清带来的问题

集团公司之中的母公司一般起到的是明确战略、投资决策、管理协调、资源调配的作用。母公司以实现也集团经济效益最大化为主要经营目标。子公司作为集团公司的利润中心, 需要以提升盈利能力为经营目标, 需要在自主经营、自负盈亏的过程中实现集团公司投资效益的最大化。母子公司各自的战略目标和经营目标不同, 在实际管理过程中必然会出现母子公司之间集权分权冲突和矛盾。每一种管理模式都有各自的优缺点。母公司过于集权的时候, 就会过分地干预和插手子公司的日常生产经营活动, 容易出现管理制度和管理体系制定一刀切的局面, 难以对子公司的差异进行针对性日常管理, 导致子公司经营发展缺乏动力, 对变幻莫测的市场环境失去应对能力。在企业集团管理中存在这样一种说法:“一统就死”, 这是对高度集权模式限制子公司发展缺陷的直接体现。但是当母公司过分地强调子公司的差异性, 给予子公司过多的自由发挥空间时, 会导致母公司对子公司的控制脱节, 最终难以统一调配和资源共享, 使得子公司陷入各行其是的道路, 严重的时候甚至弃母公司利益于不顾, 使得集团公司整体管理失控。

2 企业集团财务管理改进措施分析

2.1 构建完善的企业集团财务管理制度

第一, 要加强融资环节控制。笔者认为将企业集团财务风险控制在可接受的范围内, 就要将融资决策权集中在母公司内。但是, 融资决策权一般是子公司根据融资项目年度累计金额的高低来自主决策并上交母公司备案的, 因此, 融资决策主体应当权衡融资成本和融资风险, 进而选择对整个集团最佳的融资方式和融资渠道。具体来说, 企业集团可以考虑以下几种融资途径:首先, 内部融资。集团财务中心和财务公司具有融资功能, 能够在日常经营中满足一般投资需要, 避免企业银行贷款支付的利息费用和手续费用, 降低融资成本。其次, 母公司要成立专门的机构和指定专门的人员对融资事宜和融资支持进行控制监督。在企业集团上市融资的过程中, 应当首先对资本市场进行考察和判断, 对融资所支持的投资项目进行可行性分析和市场前景分析, 做到全方位考察和预测, 避免盲目上市遭受损失。

第二, 要加强投资环节控制。首先, 集团母公司要对子公司的投资决策权进行限制。当某项投资决策权事关企业集团战略目标实现的时候, 相关权限应该回归母公司。但是这并不意味着子公司丧失了所有的投资决策权, 在一定金额以下的投资项目, 子公司可以自行做出投资决策。其次, 要明确集团的战略目标和发展方向, 并在此基础上制定总体投资战略。在制定投资方案之时, 应当充分地将企业集团本身规模、投资所需技术能力和管理能力、企业发展目标等因素考虑其中。最后, 企业集团需要把握核心任务、明确主导产业, 渐渐形成以主导产业为核心的多元化经营态势, 使得集团获得持续不断发展。

2.2 树立科学的预算管理制度

首先, 企业要树立科学的预算管理理念。企业集团要意识到全面预算管理是实现资源最优配置和调动资源最佳生产率的一种管理方式, 是企业集团治理结构优化的起点, 同时也是企业战略的落脚点, 是一种能够涵盖企业生产经营全过程的管理模式。全面预算管理归根结底是一种人本集成式管理模式。

其次, 要实现集团战略和预算管理的衔接, 通过预算实现战略。要实现企业战略和预算管理的衔接, 就要将企业战略分解为各个子公司的战略, 并出台科学的资源分配措施, 使得各个子公司明确自身在集团战略中的位置和未来一段时间的经营发展目标。可以说在明确了战略目标之后, 各个子公司可以根据预算明确未来一段时间内公司的资产报酬率、资本报酬率、销售增长率和息税前利润的努力方向, 可以使得各个子公司的生产经营活动有序进行。

摘要：本文分析了企业集团面临的财务困境, 阐述了解决企业集团财务管理相关问题的方法和策略。

关键词：企业集团,财务管理