人力资源管理mba课程

第一篇：人力资源管理mba课程

万达--MBA高效人力资源管理案例

形成统一的行为规范和制度规范，有助于实现统一的规范管理。万达集团不断完善工作流程和规章制度，并且制定并发放万达人修养手册，帮助不同的员工融入共同的万达管理体系。创建学习型组织是万达集团的目标，引导员工学习是企业的责任。集团每年会推荐一些书籍，并统一采购后发给每一位员工，鼓励员工自己学习。同时来通过专家辅导、组织征文、研讨、演讲比赛等活动引导员工系统学习。每年还在内部收集个人或团队的先进事迹，汇编成万达故事集，发给每位员工，并组织员工一起讨论，学习身边真实的例子。企业用各种方法激发员工的学习热情，并帮助、指导员工通过知识积累不断成长。万达集团每年投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。对中高层管理人员，还提供MBA、工商管理培训。对高级人才，通过与清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校合作，签署长期合作委托培养硕士、博士研究生的协议，提供不断深造的机会。对女性员工，还根据她们感兴趣专题邀请全国知名的专家和培训师授课，如美容、营养、健康、权益等内容都很受女性员工欢迎。

在职业通道上，男女员工享有同样的机会，坚持男女平等，万达集团的多位高层领导都是女性。“举贤避亲”是公司的用人原则，不能通过职位便利为自己的亲朋好友谋求职位，目前没有一位高管亲属在公司内任职。

关心员工的企业，才能让员工关心工作。万达集团把对员工的关心放在了实处，通过具体的措施关心员工的安全和健康。在安全方面，定期派出安全检查专项小组到全国各地分公司进行安全检查，消除可能存在的安全隐患，创造安全的工作环境。对于一些特殊的工种，还专门提供安全保障装备，增加工作的安全性。在健康方面，定期请专家进行健康培训，指导员工健康工作、健康生活。每年医务室还会对员工的体检报告进行分析，有针对性地提出健康改善建议。女性员工在月经期间和怀孕期间，可以得到特殊照顾，如临时转岗、减少工时和带薪休假等措施。万达集团还通过举办各种活动增强企业的凝聚力。万达年会是万达的盛大节日，每年年底举办，颁发各种奖项，职工参加文艺演出，企业与员工共同庆贺一年来的收获。每年举办三次各种形式的户外娱乐活动，以放松员工身心、促进员工交流、增进员工感情为目的，并且以制度的形式规定下来。为了了解员工的真实想法，公司人力资源部每年组织专门小组到全国各地的公司，与员工充分沟通，专门对员工的满意度进行调查，收集相关意见，以便改进。

“共创财富、公益社会”是万达坚定的信念，并为之不懈努力，17年中万达集团投入公益事业的资金已累计超过8亿元。万达集团不但以实际行动回报社会，还号召全体员工参与公益事业。2006年10月21日，大连市慈善总会义工分会万达集团义工站宣告成立，万达是全国第一个成立义工站的企业。万达集团总部300多名员工宣誓成为义工，与此同时，分布在全国近30个城市的分公司也正式宣布成立义工站，5000多名万达员工一起加入义工行列。在“共创财富、公益社会”的倡导下，很多员工自愿参加公司的访贫问苦活动，每年都到周边困难的地区进行考察，并以实际行动给予帮助。在公司的影响下，三年中，员工自发捐助钱物累计达200多万元，员工自发资助失学儿童52人。有爱心的企业，才能凝聚有爱心的员工。

问题：

1、非正式学习和正式学习都是创建学习型组织的重要途径，两者可以互补，但也存在一定的替代作用。您认为哪些内容适合非正式学习?哪些内容适合正式学习?

2、投入高昂的培训经费，聘请一流的专家、学者、企业家，虽然可以帮助员工提高绩效，但是不是培训费用越高、培训师资力量越强，收效就越显著呢?您对此有何看法?

3、万达集团在用人方面采用“举贤避亲”原则，而中国有祁奚“举贤不避亲”的典故。您

认为企业在选用人才时，应采取“举贤避亲”原则，还是应采取“举贤不避亲”原则?请说明原因。

4、“有爱心的企业，才能凝聚有爱心的员工”，您认同这个观点吗?为什么?

第二篇：MBA课程-创业管理案例作业(答案)

创业管理课外作业——尹小飞

创业管理课外作业

(西安理工大学EMBA教育中心2011级 尹小飞)

2012年5月

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创业管理课外作业——尹小飞

一、雪城交响乐团(SYRACUSE SYMPHONY ORCHESTRA)

锡拉丘兹交响乐团(简称SSO)在中央纽约州是一个全职性的演出剧团。就像其他非营利性艺术组织一样，它同样依赖于捐赠的收入而生存，并采取了多维度的融资方法。

主要通过与特定音乐会相关的事件和招待会构建人际关系。无论是作为感谢还是传达邀请，关系都可以通过电话和个性化的手写便条来建立。而且，给特定的员工分配一个捐赠者来协助完成捐款或者票务咨询进一步地发展了这些关系。依赖人际关系的焦点是核心捐赠者。

直接汇入方式使用了很多年，覆盖核心捐赠者、过渡捐赠者、还未恢复的捐赠者、流失的捐赠者和非捐赠者。每一年里个性化的信件都会循环五次。这些群体中进一步的细分群体也被用来增加信件的个性化。例如，参加了一个音乐会的人收到了系列音乐会捐款人的不同信件。

电话融资被转包给营利性企业并集中于流失的捐款人、不再捐款的捐款人、以及过去从未捐过款的单程票购买者。在每一场音乐会后，一份单程票购买者名单被分割进入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者类别。这些人之后会接到来自代表的电话，其强调他们刚才出席了一个非常出色的音乐会。SSO发现这种个性化的接触方式产生了很好的回应：最高的反应率群体是非捐款人群体，平均捐款额为100美元。在电话融资之前，这个群体的平均捐款额仅为30多美元，这表明这个技术既可以获得新的捐赠者，而且可以增加平均捐款额。

传统媒体不直接用于融资的尝试过程，而被用于门票销售营销中。广播、电视和平面广告是乐团做广告的主要方式，结果就是带来了更多的请求参加音乐会的观众。乐团也会使用虚拟方式。SSO的官员认为即使互联网不能带来很多的

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创业管理课外作业——尹小飞

捐款额，但是也是让潜在的捐赠者和目前的捐赠者了解乐团、乐团的节目以及融资机会的有效的方式。

1、 提供乐团如何分割组成者的方法，就他们如何分割门票购买者

而言，还有哪些其他的例子?

答：此交响乐团主要通过与特定音乐会相关的事件和招待会构建人际关系，并达成多维度的融资手段。无论是作为感谢还是传达邀请，关系都可以通过电话、短信和个性化的手写便条来建立。而且，给特定的员工分配一个捐赠者来协助完成捐款或者票务咨询，以此来进一步地发展这些关系。在每一场音乐会后，一份单程票购买者名单被分割进入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者类别。

锡拉丘兹交响乐团还通过广播、电视、网络和平面广告等多种宣传方式，吸引更多的音乐会的潜在请求观众。乐团也可使用互联网，让不知道锡拉丘兹交响乐团的潜在观众、潜在的捐赠者、目前的捐赠者，通过专题网站、专题讨论等形式了解乐团的历史及现在的近况、乐团的节目特色，通过巡回义演和举办交响乐讲座、展览等形式培养潜在观众、培养潜在捐款者。

2、 说明乐团所使用的技术，就捐赠者和潜在的捐赠者如何被赢

取，保持以及提升方面而言，乐团采取了那些特定的战略? 答：此乐团为说明乐团所使用的技术，就捐赠者和潜在的捐赠者如何被赢取，保持以及提升方面而言，采取了以下特定的融资战略:(1)通过与特定音乐会相关的事件和招待会构建人际关系。无论是作为感

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创业管理课外作业——尹小飞

谢还是传达邀请，关系都通过电话和个性化的手写便条来建立。(2)给特定的员工分配一个捐赠者来协助完成捐款或者票务咨询进一步地发展了这些关系。(3)依赖人际关系的焦点是核心捐赠者。

另外，通过每一年里循环五次的个性化的信件，把核心捐赠者、过渡捐赠者、还未恢复的捐赠者、流失的捐赠者和非捐赠者这些群体中进一步的细分群体也被用来增加信件的个性化。例如，参加了一个音乐会的人收到了系列音乐会捐款人的不同信件，让各种各类的捐赠者的动态情况和与乐团的关系都掌握在乐团员工的可控状态下。

在每一场音乐会后，一份单程票购买者名单被分割进入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者类别。这些人之后会接到来自代表的电话，其强调他们刚才出席了一个非常出色的音乐会。直接的电话融资业务被转包给营利性企业并集中于流失的捐款人、不再捐款的捐款人、以及过去从未捐过款的单程票购买者。传统媒体不直接用于融资的尝试过程，而被用于门票销售营销中。广播、电视和平面广告是乐团做广告的主要方式。

其他方面，乐团也可使用互联网，让不知道锡拉丘兹交响乐团的潜在观众、潜在的捐赠者、目前的捐赠者，通过专题网站、专题讨论等形式了解乐团的历史及现在的近况、乐团的节目特色，通过巡回义演和举办交响乐讲座、展览等形式培养潜在观众、培养潜在捐款者。

3、 一个人与组织的联系越多，他们就越可能给组织投资。使用志

愿者就是把非捐赠者转变为捐赠者的很好的方法。乐团会让志愿者如何帮助每一项融资活动呢?

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答：乐团可以采用下列方式让志愿者参加到乐团的活动中：(1)乐团可以让志愿者免费欣赏乐团的重要演出以及交响乐鉴赏会、乐团成就展览会和学习心得交流等，发挥志愿者的最大潜能为乐团提供推广支持、提供音乐会演出的各种宣传、各种票务销售、派送赠票、演出场地布置、秩序维护等帮助。尽力吸引各种潜在的、可能成为乐团观众的和目前还不属于潜在的观众的人群，认知乐团，让他们对乐团和乐团的演出活动产生兴趣。

(2)根据志愿者的业绩成果表现，可以对志愿者的支援帮助提供适当的进一步奖励，如可以多赠送一些演出门票给志愿者，让他转赠给家人或朋友并一起来观看乐团的演出。

(3)通过志愿者帮助乐团是一种比较可行的、且效果会更好些的融资办法。

二、慈爱艺术(ARTISTS FOR HUMANITY)

“慈爱艺术”是一个以波士顿为基地的组织，它创造了一个使非营利组织在追求商业目标的过程中具有创业性的成功典范。

“慈爱艺术”成立于1991年，由苏珊〃罗杰森(Susan Rogerson)创办，它作为一个为初中和高中生成立的课后艺术项目，来鼓励年轻人开发他们艺术和创业的能力。通过“凭借为艺术的有偿劳动向低水平的城市青年提供自力更生的关键技能”的使命，罗杰森想要证明年轻人也可以为商业世界提供实实在在的服务。

“慈爱艺术”雇佣训练学生建立自尊心并且教授他们长期生存的技能。学生们从专家和艺术家们那里获得材料、设计空间和指导，作为回报，他们也必须像

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创业管理课外作业——尹小飞

对待其他工作一样对待项目：他们必须按时出席，认真对待工作，像团队一样合作。他们同时要通过倾听和回应客户的要求来满足客户的需要。他们的指导者不仅教给他们如何在众多的领域中成为更好的艺术家也教会他们如何成为创业者。学生们通过与有委托作品的客户合作和在美术馆展示他们的作品来学习市场和销售的原则。

“慈爱艺术”近几年来迅速扩张，不仅创立了课后项目还成立了暑期项目。随着企业的成长，资金需要也超过了常规募款的范围，其他途径的收入也被并入组织。例如，该组织建立了会员制度，通过会员收入来帮助支持组织，会员能够得到特别的收益和机会。除了个人、组织和企业的捐款(还有有限的政府支持)，学生们也会通过售卖他们的作品和提供服务来增加收入。机构和艺术家各自获得一半的收益。

几年前，“慈爱艺术”意识到了连接城市居住商业区和附近地区的需要，结果建成了the EpiCenter来为它的项目和艺术馆提供场所。作为该地区最环保和具备可持续发展属性的商业建筑之一，它吸引了许多人的眼球，因此，“慈爱艺术”能够出租它的场所用于展览、重大活动和接待。美术馆出租项目在仅仅七个月之内就超过了它第一年的预期收益，并且在第一年就收到了有关商务和非商务活动的一百多张订单，这些都增加了其额外收入。出租空间的另一个好处是它能够吸引观众来观看学生的作品，从而创造了更多作品和项目收入。此外，学生们现在还可以在组织网站上在线销售他们的作品。

虽然政府资助减少了，但是，“慈爱艺术”的实践已经证明，它能够通过筹款、获得会员收入、售卖艺术品和提供服务，为展览和重大活动提供出租空间等来获得收入。

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1、 通过回答下面的问题概括出慈爱艺术的能力—资源模型：他们 需要什么能力?谁能够提供这些能力?他们如何满足这些能力?资源来自哪里?

答：“慈爱艺术”作为一个为初中和高中生成立的课后艺术项目，鼓励年轻人开发他们艺术和创业的能力。

(1)通过“凭借为艺术的有偿劳动向低水平的城市青年提供自力更生的关键技能”。

(2)“慈爱艺术”雇佣训练学生建立自尊心并且教授他们长期生存的技能。学生们从专家和艺术家们那里获得材料、设计空间和指导，作为回报，他们也必须像对待其他工作一样对待项目：他们必须按时出席，认真对待工作，像团队一样合作。他们同时要通过倾听和回应客户的要求来满足客户的需要。他们的指导者不仅教给他们如何在众多的领域中成为更好的艺术家、也教会他们如何成为创业者。 (3)学生们通过与有委托作品的客户合作和在美术馆展示他们的作品来学习市场和销售的原则。“慈爱艺术”近几年来迅速扩张，不仅创立了课后项目还成立了暑期项目。随着企业的成长，资金需要也超过了常规募款的范围，其他途径的收入也被并入组织。例如，该组织建立了会员制度，通过会员收入来帮助支持组织，会员能够得到特别的收益和机会。除了个人、组织和企业的捐款(还有有限的政府支持)，学生们也会通过售卖他们的作品和提供服务来增加收入，机构和艺术家各自获得一半的收益。

“慈爱艺术”自建的the EpiCenter商业建筑为它的项目和艺术馆提

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创业管理课外作业——尹小飞

供场所。作为该地区最环保和具备可持续发展属性的商业建筑之一，它吸引了许多人的眼球，因此，“慈爱艺术”能够出租它的场所用于展览、重大活动和接待。

另外，“慈爱艺术”通过出租the EpiCenter商业建筑空间吸引观众来观看学生的作品，从而创造了更多作品和项目收入。此外，学生们现在还可以在组织网站上在线销售他们的作品。

2.除了费用收入，“慈爱艺术”能够通过其他哪些途径来获得收入?请详细说明。

答：除了费用收入以外，“慈爱艺术”能够通过下列途径来获得收入。随着企业的成长，资金需要也超过了常规募款的范围，其他途径的收入也被并入组织。

(1)该组织建立了会员制度，通过会员注册、收入会员费来帮助支持组织，会员能够得到特别的收益和机会。除了个人、组织和企业的捐款(还有有限的政府支持)外，为学生们在自建的the EpiCenter商业建筑里提供展览售卖机会，通过售卖他们的作品和提供服务来增加收入，机构和艺术家各自获得一半的收益。

(2)“慈爱艺术”自建的the EpiCenter商业建筑，吸引了许多人的眼球，因此，“慈爱艺术”能够出租它的场所用于展览、重大活动和接待。美术馆出租项目在仅仅七个月之内就超过了它第一年的预期收益，并且在第一年就收到了有关商务和非商务活动的一百多张订单，这些都增加了其额外收入。出租空间的另一个好处是它能够吸引观众

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创业管理课外作业——尹小飞

来观看学生的作品，从而创造了更多作品和项目收入。此外，学生们现在还可以在组织网站上在线销售他们的作品。

所以，虽然政府资助减少了，但是，“慈爱艺术”的实践已经证明，它能够通过筹款、获得会员收入、售卖艺术品和提供服务，为展览和重大活动提供出租空间等来获得收入。

另外，个人认为，“慈爱艺术”可以通过组织学生和艺术家的艺术作品展览会，寻求企业的特别(有偿广告)赞助，媒体展览广告赞助企业列名、邀请函和门票广告赞助企业列名、展览场所里企业列名等。 所以，“慈爱艺术”，它创造了一个使非营利组织在追求商业目标的过程中具有创业性的成功典范。

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第三篇：2010最新版MBA《人力资源管理》案例集

2010最新版

MBA《人力资源管理》 案例集

MBA导师亲自编写并附案例解析指导

大公司针对“人”的人力资源开发利用措施

人力资源薪酬制度设计

1999年9月27-29日，由美国时代华纳集团所属《财富》杂志主办的’99《财富》全球论坛年会在上海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。国家主席江泽民以及来自300多家跨国公司的首席执行官、500多位中外财界人士出席了这场以“中国：未来50年”为主题的全球论坛。然而，这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起了与会者的极大兴趣。

其实，这绝非偶然。沿着世界500强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理。

一、人才选拔与培养重于一切

美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。这家在世界500强中名列第9位，年销售收入1000亿美元，年纯利润突破100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为“三A”的跨国企业，其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才。在这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出的努力是常人难以想象的。

通用电气公司有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。据说，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的3.3%。从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。为了训练干部的领导才能，公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。公司领导人如此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。

在意识形态方面，通用公司要求所有干部都必须具备本公司的经营理念与价值观。公司人事部的最大作用在于保持公司全体员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用公司在全世界拥有30万名员工，每人平时必须随身携带一张卡片，这张名为“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：“痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、勇敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化”。而这些价值都是公司对员工进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

二、以人为本，尊重个性，拒绝平均

冷战结束后，世界正越来越呈现出无国界的状态，世界经济一体化的格局也已逐渐形成。与此并存的生活方式的个性化也日益凸显出来。因此，在21世纪这个将更具个性化的时代，无论从事何种行业，只有那些能够获得具有个性和才能的员工的企业，才能在激烈的国际竞争中生存与发展。

针对这一国际环境和由此引发的人文特点，在世界500强中排名第26位的日本松下电器产业公司，对人事管理制度进行了根本性的改革，其主要做法是：

提前发放退职金。松下公司决策者认为，象过去那样把公司当作一棵大树，把自己完全绑在这棵树上的人已经不存在了。作为公司，不仅欢迎希望在退休前把一生献给一个公司的人，同时也接纳虽不能将毕生献给公司自身却拥有专业技术的特殊人才。为此，松下实行“全额工资支付型员工制度”，将退职金 退休时一次性发放的资金 加到工资中，提前发放。只要员工申请提前发放，每年就可分两次领取一定数额的退职金。松下自1998年4月开始对新职员实行这一制度，申请提前领取退职金的人高达40%左右。

延长员工退休时间。随着生活质量的不断提升，人们的寿命延长，可工作年限也在提高。诚如现任松下总经理森下洋一所言：“很多人到了60岁看上去依然很年轻。”针对许多人在本公司退休后又到其它公司就职的实际状况，为使那些多年在松下电器工作的人充分发挥他们长期积累的丰富的专业职能，尽可能长期地让他们工作下去，松下公司准备从2001年开始实行雇佣延长制度，允许员工可以工作到65岁。而对那些认为自己已经干够了的人则安排他们高高兴兴地退休，这完全取决于个人的选择。

让员工上“自我重塑大学”。对公司富余人员，为更有效地促进共适应岗位的转变，松下公司于1996年创办了“自我重塑大学”，已有500余名职员在此接受了为期半年至一年的培训。员工通过拓展自己的专业技能，可以在公司内调换工作岗位，在公司内部促进人才配置的转变，以此确保就业的长久实现。

三、工龄和年龄不再具有实际意义

工龄和年龄，历来是企业考评职工、决定其工薪收入、福利待遇的基本依据。而今天在世界500强中，这一传统的分配原则已被彻底摒弃。

在世界500强中排名第5l位的日本富士通公司，因适应与新世纪同时到来的“网络革命”，提出了“因特网的富士通”的崭新概念，以所有职员都能使用个人电脑和因特网为前提进行管理。公司为加速“因特网的富士通”这一目标的实现，甚至苛刻规定，所有事务联络都必须通过电子邮件进行。假若有哪个职员不会使用电子邮件，对不起，那么他连出差的旅费都不能报销，而且不能调整住房，以不能领取津贴。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到网络中的人撵出去。

同时，这些著名企业都普遍地将一种被称为“成果主义”的思想引入公司的分配制度。这种思想根本不同于原来的以生活费为基准。按资历决定工资多少的生活工资制度，而是鉴于劳动合同的本质，把工资始终与对公司的贡献联系在一起。一句话，通过努力取得成果而使公司获利的人会在收入上得到回报，不能取得成果的人就没有回报。仅仅拼命工作是不行的，工龄和年龄本身都不具有太大的意义。

四、目标管理考评与工资挂钩

无论是通用电气，还是松下公司以及富士通，都在公司内部实行严格的目标管理与考评制度，以此激励员工不断进取，胜任愉快地完成公司赋予的任务。

著名的“360度评价”可谓通用电气的一大特色。在这里，每个员工都要接受上司、同事、部下以及客户的全方位评价，这种评价由大约15个人分五个不同阶段做出;富士通公司则实行每个职员与上司面谈、审查季度初申报目标的完成情况、季度末通知本人、与上司谈话后，把最终决定的五个等级的绝对评估标准反映到工资上，从而取代原来在公司里的资格，把每个人划分为与职务和职责的重要性相对应的等级，以等级为基准进行评估;对于一些专职人员，则通过建立以酌情衡量劳动制为主的制度，不实施上下班时间管理等机制，以他们对公司的贡献大小支付工资，这一制度主要适用于白领阶层。

松下公司为体现注重工作成果和个人能力的原则，从1998年起对约1.1万名课长以上的管理职位实行完全全年薪制。年薪标准是按通过与上司面谈来确定的。一年后则对其工作业绩进行评价，并结合公司的效益情况，确定一个双方都能够接受的下一的薪金标准，公司还将逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理层以外的普通员工，以逐渐减少资历收入部分所占的比重。而公司员工，尤其是年轻人更倾向于公司对自己的工作进行客观的评价，以求按照评价的结果来决定工资标准，公司这样做的目的是让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬，从而最大限度地调动工作积极性、创造性。公司总经理森下一洋说得好：“这种新的人事制度和工资制度，能够改变以往对员工要求的单一模式，使每个人的特点和才能都充分地展示出来”。

五、让员工都持有公司股份

在世界500强中排名第14位的美国国际商用机器公司董事长兼首席执行官格斯特纳认为，“持有股票是激活员工积极性的最好杠杆。我希望国际商用机器公司的大量员工都持有股票。这样就可以促使他们对企业有一个总体的考虑。他们将会考虑整个公司应该怎样做。而不是只考虑自己工作的那个部门该如何做。”这与松下公司总经理森下一洋要让所有员工都持有松下电器的股份，让他们对公司整体的经营业绩具备更多的敏感意识”的想法是相同的，而这其中的核心指导思想便是世界500强普遍奉行的“全员经营”的理念，即公司的所有员工都是经营者。

分析：这是当今世界若干家最负盛名的大公司基于员工的能力、个性和行为状况，依据现代理念对人力资源开发利用的案例。这些案例反映了各公司人力资源政策对“人”的重视和人力资源管理的针对性。(1)美国通用电气(GE)高度注重培养人才，其董事长著名企业家韦尔奇每月亲自培训干部。(2)松下电器针对员工的人事改革措施，给予了员工极大的个人选择权，这对我国的借鉴意义很大。(3)重视业绩、重视工作成果、实行目标管理，是各公司的共同思路，这是对人的行为所导致的结果的重视和调节，是力图解决好人的行为链条问题。(4)充分立足于员工，是许多大公司的经营管理宗旨，IBM和松下对员工持股的认识就是典型代表。这种“全员经营”思想是对人的能力的充分发挥和对人的动机的极大调动。 抓住高科技企业的灵魂――紫光公司的留才与用才 张本正在1991年率先提出了“人才工程”，当时可以说是“杜撰”吧。张本正是学理工出身，觉得人才也可以当成一项工程来做。当时公司创建不久，资金缺乏，我们这些从大学出来的“教书匠”既不懂经营之道，又没有管理经验，我们只有扬长避短，依托清华大学在人才资源方面的独特优势，以人才为先。实践证明，人才才是高科技企业的灵魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保证。

做企业就是做一种文化，具有感召力的文化足以号召有识之士为之奋斗。企业文化不是表面文章，照搬美国、日本或其它企业都不行，因为那不是自己的根。“大紫光”意识是集团企业文化的核心。大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受，紫光人以强烈的事业心和责任感诚实做人，勇于创新，成为紫光文化的体现者、传播者，也成为紫光文化的一部分。

办公司就是树立一面旗帜，书写自己的宗旨。我们这些文化人下海，考虑的不仅仅是赚钱，更多的是一种使命感。作为国内一流学府创办的高科技产业，我们肩负着发展高科技产业的历史责任。“大事业的追求”我们放在首位，“事业心”也是我们选拔人才的基本要求。宏观选拔，微观培育，是紫光在人才工程上采取的基本战略，不从宏观角度(即基本素质和基本功能)挑选，永远发现不了人才;不注重微观(具体行为和工作)培育，被发现的人才也难成熟。高新技术产业的生命力在于知识不断更新，我们定期请专家讲授最新技术发展情况，并送一部分员工到清华参加MBA短训。新员工进公司后都要参加拓展训练，通过三天训练，使员工不断战胜自我，增强团队意识和集体凝聚力。

张本正把人才分为四种：“帅才”、“将才”、“兵才”、“闲才”。只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润者为“帅才”，他们应该是企业的挑头人，也是目前企业最缺的人才;提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才”;在指导下能完成具体工作者为“兵才”;什么都干不好者为“闲才”。这几种人才结构搭配要合理，“精英”太多企业不稳定，无“精英”的企业没有作为，闲才太多则会断送企业，合理配置“三才”才会使企业成功。现在我们也讲究“文理渗透，合理搭配”，不仅从清华招募技术人才，也从北大等院校招收一些文职人才，这样才能优势互补。现在紫光员工中博士占3%，硕士占30%，本科生占46%，专科生占13%，人才结构还是比较合理的。

有伯乐之才可用“慧眼”，无伯乐“慧眼”应靠实践，实践是人才工程成功的根本保证。人才不是全才。张本正主张“用人不疑，疑人不用”。人都会有失手的时候，一时打败仗不是好将军，但将来可能是很好的将军;一时失手赔了钱，交了学费，可以总结经验，吸取教训，但如果对其采取处罚措施，让他去了公司的对立面，那企业就等于赔了两次了。提拔人才不能求全责备，要听取各方意见，但是要能排除杂音。人无完人，什么都不干才不会犯错误。下属把钱骗跑了，那是你领导无能，可能是选人选错了，或者没有完善的规章制度来制约与防范，当然合理的规章制度是建立在信任的基础之上。员工在实践中不断磨合，修炼，才能不断成长。任何人在企业的位置不是一成不变的。优胜劣汰，合理分流，群众评议才能做到“适时适才适所”。集团每周一晚都要开例会，并且都作详细记录。我们主张“公开”，开会不是唱“赞歌”，不是统一意见。无论赞成还是反对都要提出意见，附上理由。这样才能真正有效率。

紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是提供适合其创造发展的舞台;创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的服务。紫光给每个加盟者提供施展才华的空间，给年轻人留出位置，并提供相应的服务技术支持和较理想的人际环境，使人尽其才。紫光集团完善的后勤保障也让员工无后顾之忧，大部分员工能安居乐业。

张本正去美国硅谷考察，觉得硅谷成功的原因有三个方面：一是人才市场化，通过人才合理流动使其充分发挥潜质。二是美国的风险投资和上市机制比较灵活。三是企业资本运作与人才紧密结合，我们目前考虑在第三个方面努力，使员工持股，与公司长远利益挂钩，因为高科技企业的魅力在未来!

分析：这是对高质量人力资源进行经济性开发利用和管理的案例。(1)企业的员工有质量差别，分为四种。(2)人才资源是稀缺的人力资源。紫光公司重视人力投资，采取了“宏观选拔、微观培育”的战略，以提高自身员工素质，实际上起到了增加人力资源供给的作用。(3)人力资源需求也很重要，讲求供求关系均衡才能达到好的效果。紫光除认为“闲才无用”，还指出过多的精英也不好，会导致企业不稳定，所以讲究“合理搭配”。

1、美国工人如何参与企业管理

美国的工人参与企业管理的形式主要有以下五种：

1、建立质量控制小组以及解决各种问题的小组，工作小组的形式有很多，每个小组一般由本部门的4-10名雇员组成，主要解决浪费、设备损坏和维护、工作设施和配合等问题，西屋电器公司装配线上的工人曾经发明了一种方法使次品率从16%降低到1%，从而使这个小组的生产率提高了30%。

2、劳资双方合作。组成劳资委员会，以使劳资双方求大同存小异，防止矛盾发生或升级。在美国，劳资合作是提高员工工作生活质量的制度基础。

3、参与工作设计和新工厂设计。参与式工作设计对那些工作任务具有高度的独立性，同时雇员具有强烈的个人成长发展要求的小组特别有效，这些小组对工作的计划、操作和质量控制负责。

4、实现收益分享和利润分享以及斯坎隆计划，这种参与方式在工人的行为对决定经济效益的因素(工时、材料损耗等)具有很大影响的情况下非常有效。增益分享计划的含义是指建立以时间一动作研究为基础的生产标准，对于生产率提高获得的收益部分由公司和雇员各自分享50%。

5、实行企业的雇员所有制，这种参与方式通常是在企业处于危机的情况下产生的，雇员通过购买公司股票而部分地或全部地获得业主权比较适合于规模比较小的企业，现有的实践结果表明，通过工作奖励制度来提高生产率和通过工作内容的改革来增加工人的责任心和自觉性是最有效的参与形式。

分析：重视员工社会性的案例。(1)“员工参与管理”是一种合作式的、和谐的劳动关系;(2)“员工参与管理”使员工与组织同心同德，有利于组织目标与员工目标的整合;(3)“员工参与管理”使人力资源的效能大大发挥出来;(4)“员工参与管理”是管理者对员工人性的承认，是其持有“社会人”和“自我实现人”观点的反映。

2、企业的人力资源与管理文化

1、决定企业人力资源管理的公司宗旨

中国正在完成着企业转型的艰巨任务，华纺公司正是这样的一家与时俱进的大型国有企业。据该公司人力资源部总经理王晓梅(化名)介绍，该公司的口号是“团结、开拓、坚韧、务实”。这一口号已经提出很多年了，但现在感觉这一口号已经体现不出本公司的特色，所以在最近设计组织发展战略的过程中，正在逐渐明确和提出新的公司背景。这一背景从根本上决定了企业的人力资源管理。

2、企业的用人文化与吸引人才

众所周知，价值规律是“看不见的手”，企业的活动受价值规律导向。实际上，还有另外一只“看不见的手”，这就是企业文化。这种导向和影响作用更直接，也更持久、更深远、更根深蒂固。从企业经营的角度，文化至少对以下方面产生深刻而综合的影响：(1)影响企业的市场观念和经营行为;(2)影响到顾客的购买心理、行为和习惯;(3)影响到企业中的所有人对事业的态度;(4)影响到企业的组织关系和人际关系;(5)影响到企业的资本、经营和员工对相互关系的判断;(6)企业文化的外观等等。

王总认为，人才加入企业一般有三个原因：第一是企业形象，第二是工作气氛，第三是待遇。华纺公司在薪酬方面的优势不太明显，公司在这方面正在加快改革，水平有所提高。而来华纺工作的人，看重的是它主要是比较稳定的工作氛围，比较重要的还有一点，即华纺在变革转型，可以发挥个人才能的空间很大，能找到适合自己的舞台，充分展现个人才华。这是很有吸引力的。

华纺公司也有其弱点。作为国企公司，它对员工的团结、忠诚度和员工的自我实现方面还没有给予足够的重视，这也是国企现在普遍存在的问题。其主要原因是它从国营体制走过来，原来行政干预的手段比较多，自由发挥的程度不够，这些正是国企改革要逐步解决的问题。

3、人力资源管理部门的角色与工作

王总指出，人力资源部门在这个企业里所扮演的是一个“企业改革和发展的推动者”这样一种角色。通过制度建设重塑以绩效为导向的企业文化，推动企业发展，因此公司把人力资源体系的重新设计定为企业新战略实施的切入点。现在有一种比较流行的说法是人力资源部是“企业的战略伙伴”，但我国现阶段，人力资源工作还刚刚起步，这么比喻有点为时过早，或者说在大多数企业中还不适用。

王总认为，人力资源管理工作的内容、环节很多，而这些环节又密不可分，无所谓谁轻谁重。直接反映个人利益的肯定是薪酬;但进一步来看，薪酬要来自于公平、规范的绩效考核体系，而绩效考核体系又源自对每个人工作的岗位的准确分析。这要用工作分析、职位等级评估，来描述出职位对“人”的要求和导致薪酬差异的岗位差异。这些都是一步步、一环环紧密相扣的，每个环节都必须做好。华纺公司以前也做过薪酬方面的改革，但是因为没有工作分析、职位评估作为基础，薪酬改革就缺乏科学依据，有失内部公平性，没有达到预期的效果。王晓梅认为在人力资源管理中比较难做的是公平合理的绩效考核目标设定，人力资源部提供一套工具和平台，公司里所有的管理者、一线经理以至每一个员工都要参与进去。在管理中，管理者是最重要的因素。一个人力资源管理者不但应具有人力管理专业知识、还要有相当丰富全面的外围知识，做一个合格的人力资源管理者是很难的。

分析：这是组织环境与人力资源管理关系方面的案例，它反映了人力资源的“小”的、直接的社会氛围。(1)公司宗旨或企业口号从根本上决定了人力资源定时思想;(2)企业的用人文化是人力资源管理行为的灵魂;(3)人才追求好的企业氛围，包括企业形象、工作气氛和薪酬待遇;(4)人力资源管理部门在企业文化及企业战略方面有重要作用。

美的机构与用人――按照经营需要配置资源

在1998年家电市场近乎酷烈的竞争中，广东美的集团战果硕硕：1至8月，销售收入超过40亿元，大大超出去年全年的销售收入。以销售计，1997年10月至1998年7月，空调销售超过百万台，同比增100%;风扇销售过千万台，增50%多;微电机销售310万台，比上年增长52%。

有专家称，20世纪80年代从乡镇企业发展成家电巨头的美的集团，正进入第二个高速增长期。在外部环境并不利的时候，美的为何做到了逆势而上呢?记者到美的集团采访，他们先不谈市场竞争方略，也不谈比较热门的品牌意识，而是拿出了一本“分权手册”，谈起了集团内部的事业部制改革。

“分权手册”详细得近乎烦琐，上面一一列举了目标管理、规章制度、组织人事、工资福利、财务管理、投资管理、技术开发、市场营销共170项企业业务，详细规定了总裁、审计委员会、主管副总裁、业务主管部门、集团部门、事业部等在其中的作用，诸如提案、裁决、审核、备案等，面面俱到。

这套规章制度就是美的正在进行的事业部制改革的支持系统，是美的随着企业的发展，在分权和集权之间寻求出的制衡点，而有序地分权，正是美的保持企业活力的重要原因。

1968年，广东顺德市北窖镇的何享健和23位同伴，为求生计，七拼八凑了5000元，办起了一个生产药瓶盖的作坊，后来转型为广州的一家风扇厂生产风扇配件。1980年他们另立山头，生产自己的美的风扇，开始在家电领域里崛起。

创业时的美的，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环节清晰，当时的美的船小好调头。如今小船变成了战舰乃至航空母舰，直线式管理已弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推销。企业内部实行的是计划经济模式。产销脱节的矛盾必然反映到市场运作上，原有的市场优势渐渐失去。

指挥巨舰的

第四篇： 香港浸会大学工商管理硕士课程(MBA)

国际视野 中西兼顾

香港浸会大学工商管理学院的MBA课程自1994年开办,至今培育毕业生已逾十五届,课程正迈向一个新的里程碑。这些年来,浸大的MBA校友已累积近1,500位。学院以课程和配套搭建学习的平台,用务实的态度致力提供最好的学习环境,让学员得到最大的帮助。学院不断提升课程的质素,以及加入国际学术交流和中华管理智能等元素,让课程中西兼顾,更具国际视野。这是学院努力的目标：追求卓越,精益求精。

随着交通以及签证日益便利,我们鼓励内地精英在个人情况许可下报读MBA香港班,与香港同学以及整体国际化的商业环境融和,成就个人未来。MBA香港班分为全日制以及兼读制两种模式,其中全日制课程设有「入学奖」,鼓励优秀学员申请。兼读制则在每周上课两晚,适合深圳地区在职人士或者需要深港两边工作的商业精英。

课程特色

i) 国际视野、中西兼顾

浸大MBA课程以国际商贸为主旨,兼重中国商贸(Global Vision China Focus)。课程旨在加强学员的管理技巧、国际商贸知识。课程设计主要鼓励学员将日常工作中所获得的实际经验带入课堂。学员除可接触最新的管理和组织概念外,更可学习运用新的技能和技巧去解决问题及作出决策。

整个课程基本上由学院的全职资深教员教授;根据需要,也会邀请中国及海外的访问学人、商界资深人士担任短期或客座教授。

ii) 企业实地考察

除了课堂教授外,学院每年会安排学员到内地、台湾或其它国家进行为期约一星期的企业考察及研究,使学员可以更深入了解大中华的营商环境和机构的运作情况。过往学员曾考察的城市包括北京、上海、青岛、大连、武汉、南京、重庆及台湾,并为不同类型的机构作出咨询报告,包括百货公司及零售连锁店、制造业、外贸、高科技及酒店服务业等。

iii) 企业行政人员研讨会及管理技巧工作坊

学院亦会定期举办企业行政人员研讨会,邀请商界领袖及著名学者与学员进行最新的交流。学院至今已举办了逾一百五十次企业行政人员研讨会。研讨会的主题主要围绕经济、管治及营商环境等课题,如「再认识中国」、「破解管理迷思以提升经营绩效」及「完善中国国营企业的公司管治」等。

另外为了加强学员于管理技巧的训练,学院亦举办一系列的工作坊,邀请企业机构顾问讲解有关商业谈判、危机处理、管理策略、时间管理等课题。

iv) 海外交流

学院亦鼓励学员参加海外交流,以开拓个人眼界。学院现与多所海外著名大学及商学院达成合作协议,让学员到有关院校交流。学员于交流期间修毕的学分,可获学院承认。

v) 奖学金计划

学院设立了一系列的杰出奖项,以表扬成绩优异的学员。有关奖项包括入学奖、杰出学业奖及杰出学员奖。「入学奖」的目的主要是为提供经济资助予成绩优异的全日制课程申请人,鼓励他们于浸会大学MBA课程继续进修。得奖者可获港币六万元。所有MBA香港班全日制课程的申请人均

可申请入学奖。而「杰出学业奖」是为奖励学员于学业上争取佳绩而设。另外,学院亦设立「杰出学员奖」,目的为鼓励学员均衡发展多方面的才能,包括学术成绩、管理技巧、领袖才能及对社会的责任感和贡献。

vi) 校友网络

由于中港校友及学员人数不断增加,浸大MBA(香港)旧生会和MBA(中国)校友会已相继在1996年和2004年成立。而MBA(中国)校友会深圳分会亦于2006年成立。藉着各类的文娱康乐、学术及文化活动,以及网页平台,校友可不断扩阔其知识领域及人际网络。

课程查询

香港浸会大学工商管理学院

香港九龙塘联福道34号永隆银行商学大楼801室 电话 ： (852) 3411 5557 传真 ： (852) 3411 5588 电邮 ： hkbumba@hkbu.edu.hk 网址 ： http://www.hkbu.edu.hk/~mba

来源：启德教育

第五篇：MBA课程之管理学第1章——管理学概述

导言：管理学概述

资料来自中国成功网

管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。

而现代管理学的诞生是以泰罗(F .W. Taylor)的名著《科学管理原理》( 1911年)以及法约尔(H.Fayol)的名著《工业管理和一般管理》(1916年)为标志。

现代意义上的管理学至今不过经历了80多年。80多年来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数级数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。然而，管理学仍然需要发展，因为人类将进入21世纪，人类文明需要管理学。

一、管理学的规定性

管理学的规定性是指管理学这门学科的研究内容。而管理学的规定性又取决于管理学研究对象的规定性，即管理学的研究对象是什么?

哈罗德·孔茨( H Koontz，《管理学》)：

——“本书目的是阐明经营理论和管理科学的基础知识”。 换句话说，孔茨认为管理学的研究对象是经营理论和管理科学，或者说管理学就是这两部分的组合。

詹姆斯·H·唐纳利(J. H. Donelly，《管理学基础》)：

——“讨论只与某一待定的(虽然也是相当广泛存在的)事例有关的管理过程。我们将就有限的资源(包括其他人的力量)的管理展开我们的讨论”，

即管理学说是研究有限资源的管理。

罗纳德·科斯(新制度经济学的奠基者，《企业的性质》)

—— “经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应，并在其控制之下重新安排生产要素。”

罗纳德·科斯教授对经营与管理的界定尽管是从契约、价格应变角度出发，但把握了管理的本质：

即经营是与市场打交道，它利用价格机制使自己生产的产品和劳务在市场上获得有利于自己的利益。而管理则是一个组织内部如何用

行政命令机制调配组织有限资源而获得最佳配置效率的过程;管理不与市场打交道，尽管它要对市场上价格作一定的反应。

如果按照科斯的定义，那么管理学就应该以这么一个规定性的管理作为研究对象。这样，管理学的研究范围就应该是两大方面：

 组织本身

包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等等;

 组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法

包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。

事实上大多数著名的管理学著作和教材，尽管其章节安排、行文方式、观点采纳均有各自的特点，但基本上是围绕着这两个方面展开论述，事实上哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈的《管理学》也是如此。

管理学的定义：

研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。

对管理学的这么一种规定原本是美国管理学界的看法，其他一些国家如德国、日本的学者们却不这么认为，他们在把管理局限于企业时，认为管理学还应该包括经营这一内容，于是便有了经营学一说，之后在我国便有经营管理学的称法。

二、管理学的流派及构成

1、管理学的流派

20世纪初诞生的管理学随着理论研究者和实践者的努力，理论与实践均呈现出空前的繁荣，流派叠出，新理论新思想不断产生，人才辈出。

哈罗德·孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》(1961年)和《再论管理理论的丛林》(1980年)，对1980年前的管理学领域内精彩纷呈的理论、主张等作过一个精辟的归纳与分析。他认为到1980年为上，管理学至少已发展有十几个学派，典型的有：

 古典学派

 行为学派

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 社会系统学派 决策理论学派 系统管理学派 经验主义学派 权变理论学派 管理科学学派 组织行为学派 社会技术系统学派 经理角色学派 经营管理学派等等。

2、各流派研究的内容

这些流派尽管各有自己对管理的看法，各有自己的理论主张，但从内容上来看不超出三大内容：即组织、管理方式以及经营。

 科学管理原理

代表人物泰罗，本质上可以归结为一种管理方式或方法，因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究实为发展出相应的管理方式方法而已。

 古典组织理论

法约尔和韦伯的典型的组织研究成果。

 行为科学学派

代表人物有梅奥(E.Mayo)、马斯洛(A.H.Maslow)、麦格雷戈

(D.MeGregor)、卢因(K.Lewin)以及穆顿(J.S.Mouton)等，他们有的研究人际关系，有的研究人的需求与行为关系，也有的探讨人的本性及相应管理的问题，还有的研究正式组织中非正式组织问题以及双因素模式、管理方式方法等。前者可归结为组织的动力学过程，后者可归结为以人为本的管理方法方式的探讨。

 社会系统学派

代表人物巴纳德(C.I.Barnard)，其研究成果不过是从经理人员在组织中的作用角度看组织如何有效运作。

 决策理论学派

代表人物西蒙(H.A Simon)(1978年诺贝尔经济学奖获得者)，认为决策贯彻管理的全过程，管理就是决策，组织就是决策，组织是由作为决策者的个人所组成的系统。然综观其著作，除上述观点为组

织方面的外，其余主要是发展了决策的科学方法体系。

 权变理论学派、管理科学学派等等

研究内容不过是组织及组织内管理的科学方式方法。

 经营管理学派

是专门研究经营理论及经营中的管理问题。

3、各流派所采用的研究方法

从另一个方面来看，20世纪的管理理论学派尽管派别林立，实际上从分析方法来看，每个学派均有那些代表人物习惯的学科分析方法来对管理进行研究。

 行为科学学派

是用典型的心理学知识、行为分析方法来研究组织、组织中的非正式组织、人际关系;

 系统管理学派

用系统理论和观点来考察企业组织，分析组织的构造;

 经验主义学派

代表人物为德鲁克(P.Drucker)、戴尔(E.Dale)等，他们的研究方法是实证的、案例分析性的，对象直接是组织、组织中的管理问题。

 管理科学学派

数理分析方法

 组织行为学派

群体心理学分析方法

根据上述分析，狭义的管理学主要由组织研究和管理方法研究两块内容构成;广义一点的管理学则还要加上经营领域的研究，这一领域的研究与经济学相关。这三个方面的演进在过去5O多年中，基本上遵循了下述路径。

3、管理学各流派的演进路径

(l)组织理论研究的演进路径：

古典组织理论(古典理论、20年代)——组织行为学(组织行为、

40年代)——组织(社会技术系统60年代)——领导科学(经理角色，7O年代)——组织文化(企业文化80年代)——?(90年代)

(2)管理方式方法研究的演进路径： 科学管理理论(泰罗20年代)——行为科学(梅奥30年代)——管理科学理论(伯法50年代)——决策理论(西蒙60年代)——生产管理、信息管理方法(7O-80年代)——?(90年代)

(3)经营理论研究的演进路径： 厂商理论(2O年代)——产业组织(贝恩、40年代)——市场学(科特勒60年代)——消费者理论(70年代)——策略学(战略管理)(波特80年代)——?(90年代)

在上述三个方面的演进路径中，90年代管理学的进展均为空白，这并不说明90年代管理学在上述三个方面无进展，而是难以将90年代管理学的进展分类，进而填入上述三个方面的空白之处。不过仍可以一试，

 管理方式研究领域

哈默(M.Hammer)和钱比(J.Champy)的《企业再造》;

 组织理论研究领域

彼得·圣吉(P. M.Senge)的《第五项修炼》。

 经营管理理论研究领域

哈默尔(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K. Prahalad)的《竞争大未来》、波特(M. E. Porter)的《国家竞争优势》。

三、21世纪管理学所面临的课题

1、组织的资源由以劳动力、士地、资本为主向转以知识与信息为主 传统的资源如劳动力、上地、资本和自然资源支撑了20世纪的发展。但有人说，到21世纪，知识与信息将成为发展的最大资源。假定这一说法成立，现行的资源配置模式是否应该放弃，未来的资源配置模式又应该如何? 90年代风行欧美的组织改造理论与实践，似乎是先知先觉者的先行行为，然而确实有其历史的背景和未来的呼唤。

2.组织的成员由经济人向社会人，自我实现的人转变

在物质不甚丰富而又在逐步丰富的20世纪中，大众迫于生计更多地像一个追逐利益的经济人，经济学家们以此构造了他们的理论体系和现实的经济体系，然而在物质甚为丰富、人类生活有了大步提高之后，人们也许开始摆脱经济人的头衔，此时不仅经济体系需要重构，对人们工作努力的驱动源恐怕也需要重构。现在不也有许多管理者在号称进行“以人为本”的管理，似乎在寻找一种未来的范式吗?

3.组织内外环境的变化在不断加速

发展的环境变化速度愈来愈快，一些巨大的僵化的组织已不能敏捷地变化自己以适应环境，从而导致衰落乃至消亡。新世纪的到来使得一些肩负组织重托的人不得不为组织的生存与发展而担心，于是便有“第五项修炼”一说，以针对现时组织。然而使组织真正成为有学习能力，有超然思维的有机体又谈何容易。21世纪中有哪些组织能真正成为这样的组织，从而保持不败的地位呢?

4、21世纪人们的伦理将发生全新的变化

20世纪人的心智模式和思维方式是20世纪众多约束因素综合作用下的产物。这些约束因素在21世纪发生变化之后，作为管理的出发者，其价值观念、思维方式等都将发生不可预知的变化。然而，重利不重义的20世纪伦理道德和行为方式应该转为全新的伦理道德和行为方式，以此来构造未来的社会和经济体系。21世纪的管理学将覆盖全新的管理伦理、管理价值观和行为方式。现在开始探讨未来的管理伦理也许会给从今天走入未来的管理者以莫大的帮助。

5、信息爆炸将导致自信息搜索的困难

21世纪是信息的世纪，是信息爆炸的世纪，信息越是充分越是丰富，人们就越难及时搜索到自己所需要的信息，除非有比现今更为有效的信息搜索方法与技术。信息社会中的人就像一艘孤立无援的船独自在大海中寻觅。从所需信息的角度来看，一个个生产者和消费者都是不充分信息的拥有者，如何在他们之间架起沟通的桥梁，可能是21世纪市场营销全新观念和体系的拓展方向，整合抑或是分工?渠道抑或是媒体?

6、组织将在更大的范围内谋求整体而不是局部的利益

人类只拥有一个地球，21世纪的人们将更多地体会世界的渺小、地球的可爱，人们将更多地超越自己的国界来思考问题，解决问题;在此意义上，人类是一个整体，他们将没有国界，人类的经济行为将从全球的长远角度来考察。如果说20世纪的那些跨国公司在跨国经营时还仅仅从比较利益、突破市场壁垒、谋求更大利益的角度出发，那么21世纪的跨国

企业也许应为全球经济的发展、人类福利的增长而设想，这是否是天方夜谭?

7.组织和人类的可持续发展

发展是硬道理，21世纪也要发展。然而20世纪的人们在发展时竭泽而渔，使资源枯竭、生态环境恶化、物种减少、气候反常等等，这一切给21世纪的发展带来困难，人们不禁要大声地问：人类社会还能持续发展吗?21世纪应该回答这个问题，作为支撑这个社会经济支柱的企业也应有自己的答案。企业首要的是生存，就像人类一样，然后才能有发展。21世纪中企业应以什么方式发展，才能与可持续发展的命题相一致，这应该是未来管理学研究的首要问题。

8、组织内部由分工走向综合

即将过去的20世纪是专业化分工大发展的世纪，人类从专业化分工获得了巨大的收益，20世纪的文明可以说是专业化分工的文明。然而分工愈深愈细愈有可能偏离本原要旨，使综合性的问题难以处理和解决，如大至南极上空的臭氧层变薄的问题，小至一个企业拓展新市场的问题。21世纪可能是重返综合的世纪，人类或许可从综合中获得更大的收益，企业或许能在综合中获得新生，管理学或许要创造综合性的理论与方式方法。