企业人力资源管理课程

企业人力资源管理课程（共8篇）

篇1：企业人力资源管理课程

【摘 要】近年来，随着火电大容量高参数机组的陆续投产，火电企业需要更多的技术和经营型人才，而一方面，由于“市场煤计划电”的矛盾，火电企业出现大面积亏损，员工福利待遇降低，对人才的吸引力减弱;另一方面，火电企业大多脱胎于原来的老国有企业，人力资源管理模式呆板，员工晋升通道只有从事行政管理，职工提升按先来后到或按级别提升，员工上升通道狭窄。本文全面分析了目前火电企业人力资源管理的现状和存在的问题，对如何进行火电企业人力资源管理进行了深入的探讨，提出了解决问题的对策。

【关键词】火电企业 人力资源管理 对策。

火电企业是资金和技术密集型企业， 随着火电企业体制改革的深入，大容量高参数机组的普及，设备的自动化水平的提高，设备的制造加工技术水平要求也越来越高， 火电企业需要更多的技术型和经营型人才，近几年，国有火电企业大量高素质人才流动到了其他企业，给本企业造成较大损失， 人力资源问题已经成为现在火电企业的危机问题。

作为我国国民经济支柱产业的火电企业， 要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展， 就必须要重视人力资源管理。

一、火电企业人力资源管理存在的问题。

1 、人力资源管理机制问题。

火电企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前，在大多数火电企业的人事机构已经改革，成立了人力资源部门，可是人力资源部门还是沿袭以往的人事和劳资部门职能，还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。没有把人力资源开发、规划等职能发挥出来， 没有和企业发展战略规划结合起来。忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就， 以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。

2 、用人机制存在问题。

人力资源管理的核心， 是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分企业习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。

3 、激励措施不到位。

在物质激励方面， 没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可，才有较高的收入。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面， 火电企业的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要，企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。另外， 福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果， 诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

4 、缺乏严格、科学的绩效考核标准。

有的企业实行了绩效考核， 但大多存在以下问题。①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行， 考评结果主观随意性大成为必然。③绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响， 与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限， 不足以充分调动职工的积极性。有的员工总有干不完的工作，而有的人整天无所事事，人际关系复杂，企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。④考评方法不得当，致使火电企业出现领工资的人不少，干活的人不多， 效益不明显， 制约了火电企业的发展。

5 、缺乏急需的人才。

在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为火电企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。企业发展急需的经营、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员， 这使得人才强企的战略难以落实。

二、火电企业人力资源管理对策分析。

1 、把好选人关。

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一， 为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价， 才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力， 最终实现企业的整体目标。火电企业要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主观因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评， 对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

2 、把好用人关。

改变人力资源管理传统理念， 树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源， 要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则， 必须按照德才兼备、注重实际、群众公认和公平、公正、公开的原则， 进一步完善干部考核评价体系， 实行能者上、平者让、庸者下，不拘一格、量才使用，提高选人、用人的公信度。让想干事的人有充分发挥的舞台， 要去除只能从事管理职位才能晋升的唯一人才成长通道，建立技术、经营等各类专业人才成长通道，对各学科或专业技术带头人不但给予政治待遇， 相应给予精神和物质待遇。

3 、把好留人关。

始终坚持工作上严格要求， 生活上热情关怀的原则。要关注优秀人才和广大职工工作、生活条件的改善， 并通过工资、待遇、福利和企业文化建设等手段来满足干部职工不同层次的需要。要建立动态薪酬制度，对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。施行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能;对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

4 、建设有特色的企业文化。

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色， 这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象， 才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。

因此， 火电企业要根据企业的需要， 从企业的切身利益出发， 量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

参考文献。

[1]刘玮着：《满足员工需求：人力资源管理之根本》中国经济出版社，。

[2]解进强，史春祥：薪酬管理务实[M].北京：机械工业出版社，.

篇2：企业人力资源管理课程

第一章是旅游企业人力资源管理概述，其中包含两小节，第一节是人力资源管理概述，里面讲到了人力资源管理的概念，即能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，它反应一个国家或地区人口总体所拥有的劳动者的能力。人力资源的特征包括生成过程的时代性，开发对象的能动性，使用过程的时效性，开发过程的持续性以及闲置过程的消耗性和组织过程的社会性。接着讲到了人力资源管理概念、任务和目标。第二小节则介绍了旅游业发展与人力资源管理，通过对第一章的学习，让我对人力资源和人力资源管理以及旅游企业人力资源管理有了一个深刻的认识，人力资源管理作为企业管理的一个方面，担负着进行人事匹配、促进企业与员工共同发展的重要任务。旅游企业人力资源管理是旅游业组织的一项基本管理职能是对旅游企业人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列活动的过程。现代旅游企业有效的人力资源管理有其独特性。人力资源在竞争优势方面的作用是人所共知的，但他们也面临前所未有的挑战。

第二章则讲述了企业人力资源规划，通过这一课我了解到：人力资源规划是指旅游企业根据起发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来组织的任务和环境对组织的要求。已经为完成任务和满足要求而制定的实施相应人力资源政策、措施的过程。人力资源规划是旅游企业发展策略的重要组成部分，是旅游企业人力资源管理各项工作的起点与依据。有效的人力资源规划可以预防组织臃肿，降低经营成本，优化人力资源的配置。

第三章则主要讲了工作分析，其中包括工作分析的概念和方法。通过本章节的学习了解到，工作分析是人力资源管理的一项基础工作，有着非常重要的作用。取得职务信息的主要方法有问卷发、访谈发、工作日志法、观察法、实践法等。工作分析的内容包含大量活动的工作活动信息，它的正确与否，直接影响到工作分析的质量和成败。工作分析是人力资源管理的一项常规工作，它的内容需要经常更新和调整，以适应不断变化的工作内容。

第四章则是我印象最为深刻的一章。这章主要讲的是旅游招聘与甄选，主要包括招聘与甄选的基本理论、招聘过程及甄选实务。在这一章中，我深刻了解到了企业招聘的各个详细过程，这对我以后求职是有很大帮助的，其中最让我深刻的就就是面试这一环节。面试分为结构化面试、非结构化面试、压力面试和行为描述面试。而理想的面试又分为准备、引入、正题、收尾以及回顾。通过对各个环节的深入了解，对于我们以后，无论是管理者还是求职者来讲，都是帮助极大的。

第五章讲到了培训需求与培训管理。讲到了培训需求的概念、旅游企业内容与方法以及培训管理，关于本章节小节：旅游企业作为劳动密集型的服务型企业，它的竞争主要集中体现在人才的竞争。培训工作作为提高人才素质增加企业竞争优势的主要形式，正受到越来越多大关注，无论是饭店还是旅行社都对培训投入比以往更多的资金。而企业进行之前，首先要对培训需求进行必要的了解和分析。

第六章讲的是员工绩效考评。分别讲了员工绩效考评的概论、指标与体系、方法以及结果管理。本章辨析了何为绩效，何为绩效考评。简述了绩效考评的目的和原则以及人力资源绩效管理的特殊性。绩效考评方法主要包括：排序法、硬性分步法、图表尺度评价发、关键事件法行为锚、目标管理法360度考核法。每种方法都有使用领域，应根据具体情况采取适当方法及方法的组合。

第七章是薪酬制度的设计与管理，本章在介绍薪酬的概述、薪酬制度的功能基础上，着重强调了旅游企业可使用的薪酬形式及薪酬制度设定的基本步骤。

第八章讲了激励与管理，包括激励的概论、激励理论及运用和激励方法与技巧。本章内容在介绍了激励基本理论的基础上，根据旅游企业员工的特点介绍的激励员工的方法和技巧。

第九章讲的是劳动关系，有劳动关系的概述，劳动关系的管理以及建立和谐的劳动关系。通过本章的学习，不仅对劳动关系有了详细的了解，对建立和谐劳动关系也有了新的认识。

第十章讲到了对旅游企业人力资源管理的发展和展望。未来旅游企业面临多方面的挑战，其中最为显著的是经济全球化以及信息化和知识经济因素的影响。通过本章的学习，深刻认识到：“知识工作者”将成为旅游企业人力资源的管理重点、能本管理将成为未来人力资源管理的主流、团队组织成为未来人力资源组织主导、文化管理大行其道、知识文化行成为未来人力管理者的成长方向、管理艺术取代管理科学······

总之，该课程从人力资源管理在旅游企业管理中的任务出发，从各个方面进行看概述，让我获益匪浅。

旅 游 人 力 资 源 管 理 调 研 报 告

班级：姓名：学号：09旅管

篇3：企业人力资源管理课程

一、80后的群体的主要特征

(一) 对自己的选择缺乏确定性

表现为80后如今的较为频繁的跳槽。这种现象的原因一方面在于他们的职业个性发展的欠成熟;但通过调查了解到, 更重要的一方面在于他们对职业前途的迷茫, 不清楚自己到底应该从事什么。一位80后的员工如是说, “我们多变, 是因为我们对前景很迷惘。如果不变, 我们不知道这样一直走下去是对是错, 所以我们需要更多的引导。”

(二) 思维活跃, 个性鲜明但抗压力较差

首先, 80后的出现, 为企业的发展注入新鲜血液, 有利于团队活力的激发, 让团队保持活力与激情, 以助团队良性健康运转与发展。但同时, 这个群体也被称为“草莓族”, 其中一些人的承压抗压能力还存在一定程度上的欠缺。

(三) 过分地强调结果, 急于求成

过多地关注结果是成功或者失败, 而不是工作的过程, 缺少耐心地去学习和积累。所以现在的年轻人把时间压缩得太紧, 以激进的方式去做事, 而不是抓时间理解怎么做。同时, 如果他们不能达到他们的要求, 很多时候他们会比较容易放弃。

二、管理80后的人力资源方法

(一) 适当的引导

根据80后员工对工作选择缺乏确定性的特征, 企业要对员工进行适当的引导。企业的人力资源部在新员工入职培训的过程中, 就应该了解新员工的工作动机, 并加以适当的引导, 以保证新员工有正确的工作目标和方向, 以免出现偏颇。并且, 为其进行职业评估, 为他们的岗位选择提供合理建议。并在其工作的过程中, 关注员工的发展状况, 在这一动态的过程中, 不能拘泥于一次的引导, 而是持续的帮助和指导。助其制定全面的长期的职业发展规划, 让他们逐渐清晰自己的职业目标和发展途径, 在感谢企业为其所作的引导的基础上, 形成日益强烈的归属感。

在这里可以借鉴全球领先的欧莱雅公司职业发展方向的确定。在欧莱雅, 员工的职业发展方向可以是平行的, 也可以是交错的。很多人刚进公司时可能不太了解情况, 但经过一段时间的熟悉, 了解公司的具体运作之后, 他们可以选择适合自己发展的职业方向。比如做市场的可以改做销售, 做销售的也可以转做人事, 公司会为员工提供相应的技术、管理等方面的培训。在这种制度下, 员工容易根据自己在实际工作中了解到的真正的特长和兴趣, 来进行职位的调整和选择。使其更好发展的同时, 也在一定程度上降低了员工因没有发展机会而流失的可能性。

(二) 较为自由的成长空间

企业要充分利用80后身上所具备的思维活跃, 敢想敢做的特质。首先, 为员工创造一个相对宽松的氛围, 让每个员工能说出自己的想法, 提出自己的建议, 充分地发挥主观能动性, 让新人在他可以利用的空间发挥自己的长处。而不是企图用所有的条条框框去磨掉他们身上的所有棱角, 因为企业要意识到在失去棱角的同时, 80后很可能也失去了他们很强的创新力, 进取心。彼得.杜拉克也认为:企业的管理重要的是侧重个人管理。“80后”的出现, 就更要求我们用个性化的管理来推动组织绩效的发展。其次, 在员工成长的过程中, 要保证其应有的权利, 这其中也包括犯错误的权利。因为对一个公司来说, 如何从错误中学习和成长是衡量员工职业发展潜力的一个重要依据。

(三) 充分的发展机会

首先, 保证员工接受良好的培训。首先, 要做员工的入职培训。这其中包括两个主要的方面, 即是职业化培训和文化培训。职业化培训这可以算硬手段, 不必讲空道理, 而是从外在和内在的职业化方面给出细致的规范。比如外在的穿着, 要给出大概的规定;而在具体的职业技能方面, 要给出全面的方法论和规章制度。相对职业化培训, 常被管理者忽视的文化培训则, 也是非常重要的。交广传媒旅游策划营销机构认为, 企业管理成功的核心首先在于是否能抓住管理对象的本质, 并施以有效的针对性措施。对人员管理的核心则是对象的价值观。所以, 首先是企业的核心价值观和经营理念的传递和认可的过程, 然后在这个公司中要推进真诚、信任和共进的文化。

培训中还包括日常的培训。如在工作中对发现的问题进行有针对性的解决方法方面的培训。如一些有能力的公司可以设立管理培训中心, 每年都会选派一定的员工去参加培训课程, 与来自不同地区的员工进行交流。或者也可以和商学院合作, 为具有发展潜力的员工提供在职M B A课程及各种课程。

在培训之外, 80后的员工渴望企业有透明的管理制度和提拔机制。希望员工的表现和他能取得的成果正相关, 而公司也会给予一定的认可和回报。即是他们可以拥有一个公正, 公平的竞争环境和发展平台。做到这样也可以使得80后的员工感受到公司是他们发挥的舞台, 可以帮助他们积累下宝贵的实践经验, 为公司今后的发展打下良好的基础。

参考文献

[1]、交广, 旅游企业如何管理80后.同济大学, 2009年4月

[2]、佚名, 欧莱雅人力资源管理的独特之处, 中国管理联盟, 2006年7月

[3]、跨国公司如何管理80后员工, 《第一财经日报》, 2007年3月

篇4：企业文化与企业人力资源管理

企业文化的含义,在经济学界见仁见智,总体上说有广义和狭义两种理解:广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化、行为文化和精神文化;狭义的企业文化主要是精神文化,包括企业的价值观念、经营宗旨和行为道德准则等。微软公司的“激发个人潜能,实现企业潜力”,IBM公司的“IBM就是服务”,SONY公司的“不断开拓精神”,海尔公司的“真诚到永远”等都是被全体员工认可的思想共识,是优秀企业文化的体现。

企业的精神文化是企业文化的核心价值体现,它不像企业的物质文化、行为文化那样,可以在一定条件下立竿见影、说到做到。企业的精神文化最能体现一个企业的精华,它深深“内化”于企业员工的心灵深处,并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展。

企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分,它是民族文化和现代意识在企业内的综合反映和表现,是民族文化和在现代意识影响下形成的具有企业特点的群体意识,以及这种意识产生的行为规范。

二、企业文化的形成与发展

企业文化通常是在一定的生产经营环境中,为适应企业生存发展的需要,首先由企业领导者倡导,经过较长时间的实践、传播和规范而逐步形成的。

存在决定意识,企业文化的核心价值观是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如用户第一、顾客至上的经营理念,是在商品经济出现买方市场,企业间激烈竞争的条件下形成的。企业作为社会的有机体,要生存、要发展,但是客观条件又存在某些制约和困难,为了适应和改变客观环境,就必然产生相应的价值观和行为模式。同时,也只有反映企业生存发展需要的文化,才能被多数员工所接受,才能有强大的生命力。

企业文化的形成,是一个以新的思想观念及行为模式战胜旧的思想观念及行为模式的过程,因此,新的思想观念必须经过广泛宣传、反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输,终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争精神。

三、企业文化对人力资源管理的作用

企业文化作为一种无形资源,就是要塑造具有共同理想信念、明确价值取向、高尚道德境界的企业员工群体。在人力资源管理工作中,企业的管理者应把自己的经营理念、价值取向、行为方式等整合到员工中去。因此,企業文化与人力资源管理可起到互相推动、互相制约的作用。优秀的企业文化常常以其特有的魅力对人力资源的管理起到导向、人才吸收与维系、约束、激励和凝聚等作用。

1.导向作用

人力资源管理整个流程与企业文化都是息息相关的,在招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格、素质模型和战略规划的每一个环节都与企业文化息息相关。企业文化对企业整体和企业成员的价值及行为取向的引导作用,主要表现在两个方面:一是对企业员工个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。具体则包括以下几个方面:

(1)在人力资源的招聘中,要将企业的价值观念与用人标准结合起来。这就要求企业在招聘过程中对应聘者进行企业文化的宣传、教育;同时,在招聘开始以前就要描绘好所要招聘人员的整体形象。

(2)在人力资源的培训(包括职业培训与非职业培训)中,要将企业文化的要求贯穿于企业培训全过程之中。

(3)在人力资源考核与评价中,要将企业文化的要求纳入员工的考核与评价体系中,使企业的核心价值观作为多元考核的一部分。

(4)在员工的薪酬系统上,要真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。因此,人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行。服从于企业文化这个软环境,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也是企业管理所追求的最高管理境界。

2.人才吸引与维系作用

企业是否对人才有吸引力取决于应聘者对企业的品牌形象(如薪酬制度、个人发展空间、企业环境等)是否认同。企业的品牌形象常常会以综合的形式把自身丰富的文化内涵昭示于众。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应,这种品牌效应一旦被应聘者和企业员工认同,就能达到吸引人才、维系人才的目的。无论是世界著名的跨国公司,如微软、福特、通用电气、可口可乐,还是国内知名的企业集团,如海尔、联想等,他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。

3.约束作用

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束作用。企业文化的约束作用主要是通过完善管理制度和道德规范来实现的。

(1)规章制度的约束。企业规章制度是企业文化的内容之一,是企业内部的法规。企业的领导者和企业员工必须遵守和执行,从而起到人力资源管理的约束作用。

(2)道德规范的约束。道德规范的约束不是制度式的硬约束,而是一种软约束,即“无形的精神约束”,道德规范约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范,是从伦理关系的角度来约束企业领导者和员工的行为。如果人们违背了道德规范的要求,就会受到舆论的谴责,心理上会感到内疚。比如同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作,严格管理质量,严格执行纪律。

4.激励作用

在企业里,员工的根本利益关系到企业的价值和创造能力,企业的根本利益关系到企业的绩效和核心竞争力。寻求这两种利益的并驾齐驱,就是企业管理的最终目的。要做到这一点,仅靠管理规章制度的制约机制是远远不够的,还必须发挥企业文化的激励作用。

企业文化以其特有的魅力可以对企业员工产生激发、动员、鼓动、推进作用。企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”,而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化,常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义,从而产生使命感与责任感。企业文化的激励作用具体体现在:

(1)信任激励。只有使员工感到上级对他们的信任,才能最大限度地发挥他们的聪明才智。

(2)关心激励。企业各级主管应了解其部属的家庭和思想情况,帮助他们解决在工作上和生活上的困难,使员工对企业产生依赖感,充分感受到企业的温暖,从而为企业尽职尽责。

(3)宣泄激励。企业内部上下级之间不可避免会产生矛盾和不满,企业的管理者要善于采取合适的方式,让员工消气泄愤,满足其宣泄的欲望,从而使他们能心平气和地为企业工作。

5.凝聚作用

企业文化的核心是以人为本,尊重人的感情和尊严。企业文化在企业中可以形成一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,增强团队意识,从各个方面把企业员工凝聚起来,产生一种巨大的向心力和凝聚力。共同的价值观念形成了共同的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通。企业员工把企业看成是一个命运共同体,把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分,整个企业步调一致,形成统一的整体。这时,“厂兴我荣,厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情,“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

增强企业的凝聚力,要从企业特点出发,紧密结合实际对企业员工进行企业文化教育,把教育的重点放在团队精神教育,引导员工形成“我即企业、企业即我”的意识上来,增强员工献身企业的主人翁精神。要利用专题报告会、纪念日活动、健康的文化娱乐活动,丰富员工八小时之外的生活,引导广大员工树立健康向上的生活观念,为塑造企业文化、提升企业竞争力提供丰富的人力资源。

一个优秀的企业,不仅要有现代化的设备、先进的技术、优秀的人才、完善的信息系统,还要有良好的企业文化。良好的企业文化,会使企业发展、壮大、持久,立于不败之地;反之,即使现在业绩辉煌的企业,将来也会萎缩、消亡。良好的企业文化是一种和谐的文化、一种包容的文化、一种互帮互助的文化、一种努力拼搏的文化、一种团结一心的文化,可以为企业人力资源管理打下坚实的基础。

篇5：企业人力资源管理浅析

人力资源

[论文摘要]:人力资源管理是促进企业经济增长的最重要因素,因其重要性而被越来越多的企业所重视.尤其是我国在进入到21世纪的今天,企业的发展已经从旧的体制束缚中挣脱出来,赢得了生机,但由于历史的原因,原有的体制隐藏和遗留下来的一些困难与问题,也因此被暴露出来.如何促进企业

在人力资源方面进行有效的管理是当前企业新的经济增长点,对发展中的企业人力资源管理研究是我国经济快速发展,也是建立完整的社会主义市场经济体系的需要.本文首先论述了知识经济时代人力资源的作用,并对现在企业在人力资源管理方面的状况进行了分析.最后针对企业在人力资源管理方面存在的弊端在企业理念,职工整体素质,控制人员流动,企业文化四个方面提出了自己的见解.[关键词]:企业人力资源管理

一,人力资源是促进经济增长的重要因素

高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产,传播和使用都离不开人才.在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争,综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位.美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源.美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量.国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显.全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展.该公司成功的秘诀正是拥有以比尔,盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才.而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的.从中可以看出,适应时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家,企业在知识经济时代竞争中保持主动,赢得优势的第一资源.我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用.该方法把形成社会财富的因素分为四大类.第一类是自然资本(土地,水源,木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器,工厂,基础设施,水利系统,公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值).其中第四类财富尚未统计.根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高.据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67,世界总财富的63,9是人力资本.据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高.事实上,自然资本,创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大.充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务.二,当前企业人力资源管理存在的状况

篇6：现代企业人力资源管理

□作者：浙江东方职业技术学院吴磊

内容摘要：本文通过论述现代企业人力资源管理模式的人学理论基础，阐明了管理过程的二重性和人力资源与企业管理模式的关系。由此论证了现代企业人力资源管理应是建立在人学理论基础之上的企业文化管理，并指出企业文化管理模式的核心内容是把企业员工塑造成具有文化力的企业文化

人。

关键词：人学理论企业人力资源管理文化力企业文化人好范文版权所有

企业是现代社会发展的微观经济主体，同时也是现代社会的微观文化载体。因此，企业的现代化是社会现代化的重要体现和组成部分。而企业的现代化实质是管理的现代化。如果说物力资源和人力资源是承载企业运行的双“车轮”，那么，企业人力资源管理就是推动企业“车轮”转动的原动力。企业管理的现代化不仅应包括建立在现代自然科学、社会科学和思维科学基础上的管理方法的科学化，以及计算机、网络、多媒体通信技术为辅助管理手段的自动化和面向市场、适应市场的管理组织在开放化等方面为人们所熟知的内容和特征，更应该包括建立在人学理论基础之上的人力资源管理理念的人性化。

人学理论的主要内容

人的需要

需要，是人的生命体存在和发展对环境、对象和自身的一种依赖关系。有需要是人的现实存在的一种本性，只要有生命就有需要，没有需要也就意味着人的生命中止。需要是人性的内在动机和动力源泉，它引发着人的活动力量，规定着人的行为方向，直接导致人的各项活动，成为人的本质活动的内在规定。激励是根据人的需要，有针对性地采取某些措施来引发人产生某种动机、愿望和行为积极性的过程。因此，需要是构成激励的人性基础的动力要素。正确地探讨和界定“人性”需要是激励论的逻辑起点。

人的需要具有客观性和丰富多样性。它的产生和实现是由人所处的社会地位、社会关系、经济水平和实践活动所决定的。但是，需要更突出的特性在于它的主体性。这种主体性体现在作为主体的人的活动的“为我”倾向。受到这种“为我”倾向的制约，人的能动性和创造性的活动总是以满足主体自身的某种需要为目的。需要的主体性还体现在人的需要意识上。动物的本能需要不为动物自觉意识到，而人的需要则是能被主体自身自觉意识到的，从而产生需要意识。需要意识是主体对自身需要进行评价和追求的自觉能动性，它对主体需要的实现起着评价、调控和激励的作用。人的需要是丰富多样的，也是高低有序的。按性质分，需要可分为物质需要和精神需要。物质需要是较低层次的需要，它是主体要求实现自身物质价值的需要。精神需要则是主体要求得到理解、尊重、信任、关爱、社会交往、自我实现等表现自身精神价值的需要。人的价值由物质价值和精神价值两部分组成。

人的思想的自我组织系统

人的思想是一个高度自我组织的有机系统。人脑是一个具有多极反馈功能的自调自控的自我组织系统。在人脑的生理基础上形成了人的思想活动的驱动系统，信息接受、加工分析和存储系统以思想的自我认识、自我评估、自我调控系统。人的思想系统的这种内部结构以实践为中介与外部环境进行着信息交换。“人的思想的自我组织就是以思想系统内部所具有的自我发动、自我加工和自我调控功能为依托，以外部环境提供的源源不断的信息为条件，自主、独立进行的思想结构的调整和整合，是思想的自主运动、自己发展。”

由思想的自我组织原理可以得知：企业员工是具有意识能动性的主体，因而企业目标战略、企业价值观、企业精神、企业文化等只有为企业员工自我理解、接受并认可才会发生作用。因此，企业要尊重员工的自觉能动性，把他们看成有情感能动的人，而不是“赚钱工具”、“经济动物”等异化的人。

企业管理过程的两重性

企业的生产经营管理是一个物质投入与产出和精神（文化）投入与产出的过程，且精神（文化）投入—产出控制物质投入—产出。但是，这种区分只能在观念中进行，在现实中，这两个过程是无法分割地结合在一起的。企业的生产经营和管理活动是企业人的一种能动的实践活动，其中交织着人的思想、文化、情感和意志等人的本质力量因素，这些因素主导着企业管理的全过程。因而，企业管理的关键是理顺人“心”，即理顺员工的思想、观念、情感和意志，保持其方向的总体趋向，形成合力受这种精神（文化）投入—产出调控的物质投入—产出才会形成最佳效应。从管理角度讲，物质投入—产出过程是对物—物的管理过程；精神（文化）投入—产出过程是对人—人的管理过程。对人—人的管理过程决定着对物—物的管理过程。因此，企业中对人—人的管理过程是企业整个管理活动围绕的中心。企业的生产经营管理活动便是以人为主体和核心的，物质与精神（文化）双重投入—产出过程。它力求最大限度地开发利用企业的人力资源和物力资源，形成科学、高效的投入—产出，是企业全体员工参与的整体行为过程。

人学理论在企业管理中的体现

现代企业管理模式中的“人力资源”

由上述分析可知，管理不仅是一种劳动方式，更是一种文化方式。它涉及用何种态度和方法对待人，以及人在企业中的地位和作用。这里所谓的“人力资源”其概念的外延是宽泛的，它既包括企业内部人员—企业股东、企业管理者和企业员工，也包括企业外部人员—企业产品的消费

者（顾客、客户）和其它社会公众。

员工——企业发展的动力，企业利润创造的源泉。依据美国著名经济学生产函数公式：q=akαlβ（q为产量，a为常量1.4，k资本生产要素、l为劳动力生产要素，α、β为系数分别约为0.35、0.70），从这一个公式中可以看出：在生产一个单位产品的各生产要素的贡献中，其劳动力生产要素的贡献占了近70，劳动力生产要素是其它生产要素发挥作用的实施者，是企业家才能实现的载体。

消费者——实现企业利润的源泉。一般而言，企业的生存和发展要以效益为依托，因为效益是支持企业生命存在的血液。而企业欲使自己的生产经营和管理成果最终转化为实实在在的效益，就必须使自己的产品和服务在市场上适销对路，即要有顾客青睐企业的产品和服务。而顾客对企业产品和服务是否青睐，取决于顾客的消费心理和价值判断。在买方市场占据主导地位的今天，消费者有了越来越大的自由选择权和主动权。

承担社会责任——最富魅力的企业文化影响力。社会责任是指企业在追求自身利益的同时应承担的社会义务。企业对其所处的环境应做出积极的反应，成为社区活动的积极参与者。这是因为：企业既是一个以追求经济利益为主要目标的经济组织，也是一个社会组织。企业总是在一定的社会环境中求得生存和发展，其行为也总会对社会产生影响。这种“影响”既包括正面的也包括负面的，其负面影就是社会问题。对于本企业所造成的社会问题，不管是有意的还是无意的，企业都应该负起责任。

企业人力资源管理模式

企业人力资源管理是以人学理论为基础的现代管理模式，它强调以人为中心，以人为本，主张“科学”精神和“人文”精神在管理中的有机结合。管理中的“科学”精神基本内容包括理性精神、求实精神和探险精神。管理中“人文”精神的核心是对人性、人的主体地位和价值的关注，是关于人生的一种终极关怀。“人文”精神尊重人的需要、价值和尊严，承认人格平等，肯定人的意志的自由独立性和人谋取正当利益的合理性，并主张普遍的仁爱精神。管理中的“科学”精神有利于保证企业的基本的秩序和效率，但在缺乏“人文”精神的情况下，企业员工长期处于消极被动状态，企业缺乏内在活力。但是单纯的“人文”精神支持下的管理模式也难免造成企业的低效率和混乱状态。因此，现代先进的管理模式必须实现“科学”精神与“人文”精神的有机融合与平衡统一，即科学以人性为基础，人性以科学作保证。好范文版权所有

企业人力资源管理模式主要通过文化的适应和结合力量整合企业内部各生产要素，力求使其形成最大合力效应。企业文化具有一种隐性的力量形态—企业文化力。企业文化力具体表现为企业文化的导向力、开发力、凝聚力、规范力和控制力。正是这些企业文化力促使企业文化能够逐渐沉淀为个体企业人个性心理的一部分，即每个企业人个性文化心理中都有一部分是为全体企业人所共有的共性文化心理。这种共性文化心理就是企业价值观、企业精神、企业道德等企业文化形态。这时，原来的一般意义上的劳动力企业人就转化为文化力企业人。

企业的生产经营管理过程是一个要素的投入—产出过程，产出结果的物化形态就是企业产品和服务。根据马克思的政治经济学原理，这一过程是一个价值的创造性增值过程。根据本文前面的分析：这一过程可分解为物质投入—产出和精神（文化）投入—产出两个过程。而从价值运动的状态分析，实现创造性增值的是精神（文化）投入—产出过程。但这并不是说精神（文化）直接创造了价值，而是指精神（文化）支配和驱动企业人创造了价值。也就是说，直接创造价值的是企业人，而不是精神（文化），但企业人总是要在合理的精神（文化）支配下才能创造价值。因此，可以说，精神文化通过企业人这一媒介间接创造了价值。企业人创造了价值也就创造了企业生产力。

塑造现代企业文化人

现代化的管理方法手段可以引进或移植，但是现代人的思想、态度、道德等精神文化心理却无法移植，只能依靠逐步培养和塑造。企业人力资源管理的核心内容就是把一般传统人事管理意义上的劳动力企业人塑造成现代企业人力资源管理学意义上的具有文化力的企业人，即企业文化人。企业文化人不仅要具有一定的体力和现代科学技术与技能；更要具备良好的心理文化素质和思想道德素质，也就是使企业文化内化到每个劳动力企业人的个性心理之中，使其形成适应企业生存与发展的企业品质和企业风气，从而在全企业形成稳定的倡导真善美，抑制假恶丑的企业氛围。

人是自然属性与社会属性的辩证统一体。企业文化人也是一种人，因而他也具有自然属性和社会属性——他的生理结构及建立在其生理结构之上的本能需求无不体现着他的自然属性，他又总是处于一定的社会关系中，具有社会性。企业文化人也是一个政治人，他总是处于一定的政治关系中，因而总是直接或间接地、或多或少地受到国家政治生活的影响和制约。

每一个企业文化人都是企业文化的一粒“种子”，因为他可以释放自己内在的企业文化能量去感染、教化、诱导他周边的劳动力企业人，使之逐步转化为具有文化力的企业人。这些被感化的企业人又会同样地去感化其它的劳动力企业人。这样，久而久之就形成了一个企业文化场，而多个这样的企业文化场之间的相互作用便会形成一个更大的企业文化场，直至最后形成覆盖全企业的整体企业文化场。最终形成便是企业全体员工整体人生观、价值观的文化形态，即企业文化，是企业内聚力、外引力和竞争力的动力源泉。

参考文献：

1.余凯成.人力资源管理[m].大连理工大学出版社，2003

篇7：企业人力资源管理论文

关键词:人力资源；薪酬激励机制；构建策略

企业之间的竞争随着社会经济的发展逐渐增大，为了能够在竞争中胜出，各企业只能在不断提高自身产品质量与服务的同时，提高企业内部的竞争力[1]。一个企业只有在外部与内部的竞争力都强于其他企业，才能赢得竞争的比赛。而在人力资源管理过程中，薪酬激励机制是比较重要的一个方法，有效利用薪酬激励机制能够促进员工与企业的良性发展，取得员工与企业的共赢局面[2]。

1人力资源薪酬激励机制对企业的重要性

1.1实现员工与企业共赢

薪酬奖励机制是指通过适当提高员工的薪酬，从而提高员工的积极性，激励员工在自己的工作岗位上实现更高的效益，最终实现企业的经济效益的提高。这是个良性循环，员工为了薪酬的奖励，提高自身的工作效率，而员工工作效率的提高会直接提高企业的经济效益，从而更加促进薪酬的提高，最终实现员工与企业的共赢。

1.2充分发挥员工主观能动性

在人力资源的管理过程中，薪酬激励是最能调动员工积极性的一项措施。员工大多对薪酬的需求高于现有工资，在实行薪酬奖励机制后，员工的主观能动性能够得到充分调动，企业给予员工充分的发挥空间，提供给员工创造更大企业效益的可能。充分发挥员工的主观能动性是指通过薪酬激励机制，激励员工发掘自身潜能，从而实现更大的目标。

1.3促进企业的和谐稳定

多劳多得是企业进行管理较为公平的一种方式。薪酬激励机制充分体现出这一点，保证了员工间恶性竞争，公平的评估每位员工的工作效益，通过对员工能力考查以及工作质量进行薪酬的制定，消除员工之间的矛盾，提高员工对企业的认可，在一定程度上促进了企业的和谐与稳定。

2健全人力资源薪酬激励机制的策略

薪酬激励机制的主要观点是通过提高员工的薪酬得到更大的产出，从而实现企业更大的经济效益。促进员工与企业共同进步与发展，实现员工与企业的双赢。全面构建薪酬激励机制，可以从企业内部与外部两方面进行构建，下文从这两个方面进行论述：

2.1企业外部

企业的核心竞争力是通过员工的工作效率决定的，提高企业外部的竞争力是将与企业利益参与员工纳入企业管理的范畴，做到员工的工作效率与自身的薪酬挂钩，从而有效提高企业的经济效益。同时，保证人力资源体系的良好发展，不断发现优秀的员工，为企业引进新鲜的人力资源，保持企业持续发展的生机与活力。营造良好的企业工作氛围，建立企业文化，体现企业文化，用开放包容的理念引导员工工作，最终实现企业外部竞争力的提高。

2.2企业内部

（1）建立合理的员工绩效考评机制：企业要想在员工之间构建薪酬奖励机制，就要制定合理的员工绩效考评机制。公平合理的评判标准是保证员工遵守规定的同时实现更高绩效的保障。另一方面，要保证评判标准的有效，一个企业是否值得员工努力工作，最重要是企业管理制度的有效性。评估员工工作能力与工作质量的标准要具有全面、系统与科学等特点。在不同部门要进行不同评估指标，依据员工的部门、分工以及级别进行合理有效的评判。精准制定、有效传达、准确实施是提高员工对企业的信任度的最为重要的环节，只有合理的考核标准才能良性促进员工的发展。

（2）加大薪酬激励机机制的投入：实现企业更长远的经济效益是薪酬激励机制的最终目的。

在企业管理上，要想长期实现员工与企业之间的良性促进，就要加大员工薪酬奖励的力度，让员工能够在长远的条件下逐步强化自身能力，发掘自身潜能，从而为企业带来更可观的经济效益。

（3）划分有层次的奖励阶段：企业的各个部门与不同分工对企业的产出效益是不同的。区分各个部门的奖励程度是保证公平的一个措施。在年终奖环节也可依据不同部门对企业的不同贡献进行不同程度的设定。这是薪酬激励机制的一个组成部分，一方面加强了员工对企业的认可，另一个方面提高了对自身工作的肯定。企业需要制定合理的奖励层次，提高员工对奖励的认同，从而巩固薪酬奖励机制的稳定与发展，最终实现员工与企业的共赢。

（4）保证员工之间的公平竞争：制定员工薪酬奖励机制的目的在于促进员工与企业共同良性发展。公平是保证员工之间、员工与企业之间稳定和谐的关键因素。在制定员工薪酬奖励机制的同时，注重评判标准的公平性，以及物质与精神的衡量。只有员工在物质与精神上都被薪酬激励，才能更好实现企业与员工的共赢局面。

结束语：

随着社会的飞速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业在竞争中要想取得胜利，需要加强自身的竞争力。而企业的竞争力与员工的工作效益直接相关，薪酬奖励机制是促进员工与企业共同进步的有效策略[3]。企业要制定合理的员工薪酬激励机制，保证员工与企业都具有强大的竞争力，最终实现企业与员工之间的共赢。

参考文献:

[1]宋斌斌.人力资源薪酬激励机制构建途径分析与研究[J].人力资源管理,,(09):356.

[2]唐玉芳.基于胜任素质提升的中小企业人力资源管理薪酬激励机制研究[J].企业改革与管理,,(09):81.

篇8：企业流程管理与人力资源管理

1.流程管理

流程管理是21世纪企业发展的关键所在。根据ISO9001的定义, 流程是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”在企业内部, 流程是将企业行为与员工行为对接起来的一道桥梁, 企业的发展战略、经营方针及管理理念通过流程转化为员工的行为。流程管理的核心, 就是从公司战略出发, 规范化、标准化地打造端到端的业务流程, 通过持续地管控与适时地优化, 不断提高组织绩效与综合竞争力。

2.人力资源管理

人力资源管理是管理学领域长期以来非常重要的学科。在企业实践中, 人力资源管理要求企业按照自身需求获得人力资源, 不断认识并开发其潜能, 保持并激发其对企业的贡献, 进而促进企业目标的实现。人力资源管理目前已经经历了三个发展阶段。

第一个阶段是人事管理阶段。人事管理是随着工业革命的推进而不断发展起来的。20世纪初, 在以泰勒为代表的科学管理理论指导下, 现代人事管理的理论逐渐形成。第二阶段是人力资源管理阶段。“人力资源”这一概念于20世纪50年代初由现代管理学之父德鲁克提出。随着对人的重视程度的提升, 行为科学派的出现促使有关人力资源的研究进一步发展。人力资源部门除了从事传统的人事管理工作以外, 职能重心逐渐转移到人力资源规划、人力资源开发、职业生涯规划等方面。20世纪90年代后期, 学者和管理者们意识到, 以战略目标为导向进行人力资源管理能够为企业提供更持续的竞争优势, 人力资源管理的战略性作用被逐渐认可。人力资源管理由此进入第三阶段——战略性人力资源管理阶段。人力资源不再被视为一种成本, 而被看成一种战略性资源。人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变。

二、人力资源管理是流程管理的重要保障

一套企业管理实践能否成功实施有两个决定因素。一是硬性因素, 即企业的组织结构、流程体系及制度体系是否具有系统性、协调性及规范性。二是软性因素, 即企业的战略目标、经营理念及企业文化是否能够相互统一、相互支撑。这两个因素相辅相成, 且都具有相同的落脚点—企业人力资源管理。

企业流程管理的目的是通过调整完善现有流程及组织机构, 把各个职能部门、业务机构已经相关环节整合成一个更加有序高效的有机体, 达到降低成本、提高效率, 从而提升企业核心竞争力的目的。人力资源管理是流程管理的基础与保障, 落后的、不协调的人力资源管理将导致流程管理的低效与混乱。

不完善的人力资源管理至少在以下几方面影响流程管理的有效实施:

1.现有企业文化与流程管理的需求不配套

企业推进流程管理需要员工的认同理解与深度参与。这不仅需要通过制度来激励规范, 更需要企业文化来支撑。企业文化应具有导向、激励、协调、包容功能。如果现有的企业文化缺乏学习创新意识及团队绩效精神, 缺少流程管理所需要的价值导向, 员工就会对流程管理抱有错误观念或怀有敌对情绪, 从而严重阻碍企业流程管理的推进。另外, 在流程管理发生变革之前, 如流程重组或流程再造前期, 需要大量的宣传工作。如果宣传工作做不到位, 流程变革无法得到员工支持, 就会影响最终的质量与成效。

2.缺少支撑流程管理的人力资源

流程管理是一个持续的过程。流程建设、优化或再造后的岗位职责和工作内容所要求的知识能力和胜任素质都会有所变化, 需要重新进行人岗匹配, 要求员工进行业务和能力转型。这样可能会引发不能适应的员工主动离职及不能胜任的员工遭到解聘, 增加人员流失率。另外, 倘若企业认为流程细化到位将会减少人员使用, 就会忽视人才储备的重要作用, 为流程管理的发展埋下潜在隐患。

3.原有组织结构不适应流程变革的需要

组织机构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。在流程优化或再造时, 可能产生部门、岗位、职能、责权利的重新划分和界定。如果组织机构不能按照新的流程设计进行调整, 就无法支撑新流程的高效运转。组织机构与流程之间的不适应, 会造成岗位、部门之间相互扯皮, 降低工作效率。

三、流程管理是人力资源管理的重中之重

企业进入战略管理时代, 流程管理就不再是业务部门的单独工作, 必须与企业战略性人力资源一起统筹考虑。流程管理成为人力资源管理的重要组成, 主要原因有以下三方面。

1.人力资源管理与流程管理具有目的一致性

人力资源管理的最终目的, 就是通过有效的人力资源规划、招聘、培养、考核与激励, 支撑企业战略发展。而流程管理的目的, 是通过不断优化、变革流程, 使之与企业的战略途径相适应, 从而促进战略目标的达成。

2.人力资源管理的职能作用

人力资源管理属于管理科学, 其功能与管理的职能是一样的, 包含规划、组织、任用、领导、控制, 而细化到人力资源管理范畴时, 最常见的分类是六大模块, 即人力资源规划, 招聘配置, 培训开发, 绩效, 薪酬, 劳动关系。人力资源管理本身也是由流程组成的, 每一个模块都是由几个流程支撑起来, 因此人力资源管理本身就是企业流程管理的组成部分。其次, 战略性人力资源管理的人力资源规划阶段, 必须对组织机构、部门职能、岗位职责、任职资格进行设计, 而这些都是以流程为基础进行设计。人力资源管理规划包含了企业的运作流程。

3.人员绩效要与流程绩效一起管理

人员绩效与流程绩效都属于组织绩效的范畴。脱离流程来管理人员绩效是很难成功的。必须把人员绩效放到流程绩效这个整体中, 同步思考, 同步策划, 同步管理。任何企业的战略最终都要落实到流程, 而每一个人又都处于一定的流程之中, 因此, 流程绩效可以被当成是人员绩效与组织绩效之间的桥梁。通过推进流程绩效管理, 既促进人员绩效管理, 又促进了组织绩效的提高。

四、总结

21世纪的竞争归根究底是人力资源的竞争, 企业应该将人力资源看成一项重要的资本进行开发培养。然而, 人力资源管理不会自动增强组织的竞争能力, 只有通过流程管理一起同步推进, 才能真正提升企业的核心竞争力。

摘要：人力资源管理一直是企业界非常重视与关心的管理课题, 随着流程管理这一管理课题的出现与兴起, 如何实现二者的有效结合, 对企业的发展至关重要。本文讨论了企业流程管理与人力资源管理的内涵, 对二者之间的关系作出简要分析。

关键词：人力资源管理,流程管理,企业战略管理

参考文献