第一篇：企业人力资源管理考试
企业人力资源管理师（三级）考试介绍
一、报考条件(具备以下条件之一者)
(1)连续从事本职业工作6年以上。
(2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。
(3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
(4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。
(5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。
(6)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
(7)具有硕士研究生及以上学历证书。
二、培训目标
通过人力资源管理人员系统培训学习，帮助广大企业人力资源管理师考试人员熟悉本职业资格统一鉴定考试的标准和要求，系统掌握现代企事业人力资源管理的理论技术和方法，加快提高人力资源管理从业人员的理论水平、专业素质和工作能力，符合《企业人力资源管理师(三级)国家职业标准》;在通过国家统一鉴定考试合格后，取得企业人力资源管理师(三级)国家唯一法定职业资格证书。
三、学习内容
1、基础知识：职业道德基本知识;人力资源管理基础知识及行业相关法律常识;
2、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大专业知识。
四、考试内容
1、考试模块
(1)职业道德、理论考试
A、考试内容：理论知识(100分)和职业道德(10分)
B、题型：选择题
C、题量：125道
D、答题方式：题卡作答
E、成绩折算方法：理论成绩=职业道德成绩+理论知识成绩*90%。
(2)专业技能考试
A、考试内容：专业技能(100分)
B、题型：简答题(20分)、计算题(20分)、综合题(40分)、方案设计题(20分)
C、答题方式：闭卷纸笔作答
D、成绩折算方法：专业技能成绩=专业技能成绩*100%。
2、评定成绩
理论成绩、实操成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得企业人力资源管理师(三级)职业资格证书。
3、考试时间
(1)日期：2008年11月23日(星期天)
(2)时间：08:30-10:00(职业道德、理论知识考试)10:30-12:30(专业技能考试)
五、考试教材
企业人力资源管理师(三级)(第二版)，企业人力资源管理师(三级)考试指南，企业人力资源管理师(常用法律手册)(第二版)，企业人力资源管理师(基础知识)(第二版)。
六、报名资料
报名时须提交同底二寸照片二张，一寸照片六张，学历证、身份证复印
件及单位出具的相关工作年限证明各一份(具体报名资料根据各省情况另定)。
第二篇：企业人力资源管理师考试三级重点总结
第一章 人力资源规划
第一节 工作岗位分析与设计
1、人力资源规划内涵：(X)
指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
2、人力资源规划的内容：(Y)5个
(1)战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
(2)组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
(3)制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
(4)人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
(5)费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
3、工作岗位分析概念：(Y) 是对各类工作岗位的(性质任务)、(职责权限)、(岗位关系)、(劳动条件和环境)，以及员工承担本岗位任务(应具备的资格条件)所进行的系统研究，并制定出(工作说明书)等(岗位人事规范)的过程。
4、工作岗位分析的内容：(Y)
1)完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的(名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料)，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要总结和概括。 2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3)工作岗位分析最终制定出(工作说明书)、(岗位规范)等人事文件。——形成两种书面文件
5、工作岗位分析的作用：(Y)
1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
1 4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。因此可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。
6、工作岗位分析信息主要来源：(X) (1)书面材料---岗位职责、招聘广告等 (2)任职者报告---访谈、工作日志 (3)同事的报告 (4)直接的观察
7、工作岗位分析的程序：(X)
(一)准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。(2)确定调查的对象和单位。(3)确定调查项目。(4)确定调查表格和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。
3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
(二)调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
(三)总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
工作岗位分析不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求做出全面深入的考察，充分揭示岗位的主要任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
8、岗位规范概念(Y)
即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
9、岗位规范的主要内容(Y)
2 1)岗位劳动规则-时间规范、组织规范、岗位规则、协作规则、行为规则
2)定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准 3)岗位培训规范 4)岗位员工规范
10、工作说明书概念(Y)
是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。可分为：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书
11、工作说明书的内容(X) 1.基本资料 2.岗位职责。 3.监督与岗位关系。 4.工作内容和要求 5.工作权限 6劳动环境和条件。 7.工作时间* 8资历 9.身体条件* 10.心理品质要求* 11.专业知识和技能要求* 12.绩效考评*
12、岗位规范和工作说明书区别：(Z)
1)所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
2)所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位?这个岗位做什么?在什么地点和环境条件下做?”
3)具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化;岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。
13、工作岗位设计的原则：(Y)
1)明确任务目标的原则。 2)合理分工协作的原则。
3 3)责权利相对应的原则。
14、改进岗位设计的基本内容：(Y) (1)岗位工作扩大化与丰富化。
横向扩大工作：将属于分工很细的作业操作合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向。 工作丰富化的五项要求： 1)任务多样化 2)明确任务意义 3)任务的整体性 4)赋予必要自主权 5)注重信息沟通与反馈 (2)工作的满负荷 (3)岗位的工时制度
(4)劳动环境的优化：影响劳动环境的物质因素(动作地组织、照明与色彩、设备操纵)影响劳动环境的自然因素
工作扩大化和工作丰富化的区别：虽然两者都属于改进工作岗位设计的重要方法，但是两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更;工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面得发展。
15、工作岗位设计的方法：(X)
(一)传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括五个具体工作步骤：
1、选择研究对象(选择需要投入大量人力、需要高精尖技术、能源和材料等消耗量大、容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗位作为研究对象)。
2、用直接观察方法记录全部事实，只有掌握完备的资料，才能做出正确的分析。
3、分析观察记录的事实，找出改善的方案。
4、(改进)通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法做出比较，计算出采用新方法可能减少的作业次数、缩短运输的距离以及可能节省的工时和费用等。
5、(实施)贯彻执行新方法。在正式实施新方法前，培训员工掌握新的作业操作方法，以保证新方法的推广和应用。在生产工作中，监督检查各个岗位员工实施新方法的情况，发现问题，采取措施，及时解决。 包括：
1、程序分析。
2、动作研究。
(二)现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业
4 环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
(三)其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。 程序分析采用了以下分析工具：6个图
1、 作业程序图：分析生产程序工具之一，显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。
2、 流程图：分析生产程序工具。显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、推迟、储存等全部子过程的图表。被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。(单柱型、多栏型)
3、 线图：流线图，用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。
4、 人---机程序图：亦称联合程序图，显示机手并动的操作程序图。
5、 多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。
6、 操作人程序图：亦称左右手操作程序图，按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。 动作研究包括：
1、人力的利用。
2、工作地的布置和工作条件的改善。
3、有关工具和设备的设计。
第二节 企业劳动定员管理
16、企业定员含义：(X)
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是劳动定额的重要发展形式。
17、企业定员的作用：(Y)
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
18、企业定员的原则：(Y)
(一)定员必须以企业生产经营目标为依据。
(二)定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。
2、提供兼职。
3、工作应有明确的分工和职责划分。
(三)各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系;基本生产工人和辅助生产工人的比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。
(四)要做到人尽其才，人事相宜。
(五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
(六)定员标准应适时修订。
5
19、企业定员的基本方法：(X)
某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作(劳动)效率 (1)按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率X出勤率)
(2)按设备定员：定员人数=(需要开动设备台数×每台设备开动班次)/(工人看管定额X出勤率) (3)按岗位定员：
①设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间-个人需要休息宽放时间)
②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
(4)按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准(百分比) (5)按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 20、企业定员的新方法：(Y)
1、运用数理统计方法对管理人员进行定员
2、运用概率推断确定经济合理的医务人员
3、运动排队论确定经济合理的工具保管员人数
4、零基定员法
21、定员标准的概念：(X)
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定.
22、企业定员标准的分级分类(X)
(一)企业定员标准的分级 1)国家劳动定员标准 2)行为劳动定员标准 3)地方劳动定员标准 4)企业劳动定员标准
(二)劳动定员标准的分类：
1.按定员标准的综合程度，可区分为;(1)单项定员标准，亦称详细定员标准.(2)综合定员标准，亦称概略定员标准
2.按定员标准的具体形式，可区分为;(1)效率定员标准.(2)设备定员标准(3)岗位定员标准(4)比例定员标准(5)职责分工定员标准.
23、企业定员标准的内容(X)
不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同的角度对人员使用规定了素质要求和数
6 量界限。劳动定员标准中，由于影响人员使用的因素不同，有的要根据主要影响因素划分出若干组(可按数量指标，也可按质量指标)分别确定用人标准。在劳动定员标准中，对于人员数量标准的规定，可采用绝对(数)指标，具体明确;亦可采用相对(数)指标，便于按比例核定人数。有时根据需要还可以规定控制幅度。规定控制幅度即可适用于不同环境不同条件的单位，也可以促进企业提高定员水平，控制幅度的中低限时多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限时相对多数企业经过一定时间的努力方可达到的先进水平。
24、编制定员标准的原则：(Y)
(一)定员标准水平要科学，先进，合理
(二)依据要科学
(三)方法要先进
(四)计算要统一
(五)形式要简化
(六)内容要协调
25、定员标准的总体编排。
1、概述.这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素构成.2、标准正文(1)标准名称(2)范围.(3)引用标准。3、补充.
第三节
人力资源管理制度规划
26、制度化管理的概念：(X)
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理.实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
27、制度化管理的特征：(X)
1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
2、按照各机构、各层次的不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥连或等级系统，并以制度形式固定下来。
3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。
4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位，而不是所管理企业的所有者。原则上企业所有员工都应服从制度的规定。
5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某人。
7
28、管理人员在实施管理时的3个特点：1)因事设人2)每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利3)管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定
29、制度化管理的优点：(X)
1)个人与权力相分离.2)制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现.3)适合现代大型企业组织的需要。
30、制度规范的类型：(Y)
1.企业基本制度(是企业的宪法)2.管理制度3.技术规范4.业务规范.5行为规范.
31、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：
1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持(或激励)、发展、考评、调整五种基本职能构成。
2、体现了物质存在与精神意识的统一。
构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计。(区别在于是否设计员工的切身权益)
属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定;工作岗位分析与评价工作的规定;岗位设置和人员费用预算的规定;对内对外人员招聘的规定;员工绩效管理的规定;人员培训与开发的规定;薪酬福利规定;劳动保护用品与安全事故处理的规定;职业病防治与检查的规定等。
对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定;考勤规定;休假规定;年休假的规定;女工劳动保护与计划生育规定;员工奖惩规定;员工差旅费管理规定;员工佩戴胸卡的规定;员工因私出境规定;员工内部沟通渠道的规定;员工合理化建议的规定;员工越级投诉的规定;员工满意度调查的规定等。
32、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：
原则：(1)共同发展原则;(2)适合企业特点;(3)学习与创新并重;(4)符合法律规定;(5)与集体合同协调一致;(6)保持动态性。
要求：(1)从企业具体情况出发;(2)满足企业的实际需要;(3)符合法律和道德规范;(4)注重系统性和配套性;(5)保持合理性和先进性。
步骤：(1)提出人力资源管理制度草案;(2)广泛征求意见，认真组织讨论;(3)逐步修改调整、充实完善。
33、制定具体人力资源管理制度的程序(X)
(1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性;(2)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。(3)明确本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。(4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作
8 出简要、确切的解释和说明。(5)详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。(6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等突出具体的要求。(7)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。(8)对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的总结、表彰活动和要求做出原则规定。(9)对本项人力资源管理活动中员工的权力和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。(10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
第四节
人力资源费用预算的审核与支出控制
34、人力资源管理费用审核基本要求：(X)
(1)确保审核的合理性;(2)确保审核的准确性;(3)确保审核的可比性。
35、审核人力资源费用预算的基本程序(X)
人力资源费用预算是企业在一个生产周期内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。审核人力资源费用预算必须认真按照规定的程序，缜密思考，仔细审核。在审核下一人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止，特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及到人员费用的增减问题，在审核费用预算时应得到充分的体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。综上所述，员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工的三者利益，三者利益有共同之处，也有冲突之处，作为中间层的企业，尤其是企业人力资源管理人员有义务将实施过程中存在的问题，产生的矛盾，反映给政府有关部门，以使政府政策法规更有利于促进企业的发展和调动员工的积极性。审核人力资源管理费用的预算程序基本相同。招聘、培训等管理费用的发生要分析其是否符合职位要求，要避免等级高于职位的实际需求，造成资源的浪费。
36、审核人工成本预算的方法(X)
(一)注重内外部环境的变化，进行动态调整。
1、关注政府有关部门发布的企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方合法权益。
2、定期进行劳动力工资水平的市场调查。
3、关注消费者物价指数。
(二)注意比较分析费用使用趋势。在审核下一的人工成本预算时，先将本的费用预算和上一的费用预算，以及上一的费用结算和当年已发生的费用结算情况进行统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。
(三)保证企业支付能力和员工利益。最后，审核人工成本的预算，也应与人力资源规划工作结合起来。因为费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预
9 算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。
37、审核人力资源管理费用预算的方法(X)
在审核这部分费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关会计科目账户。这些费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行“。公司按照上一的预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些费用如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而不完成各自的培训任务。
38、资源费用控制的原则(Z)
1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则
39、资源费用控制的作用：(Z)
人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 40、人力资源费用支出控制的程序(X)
1、制定控制标准;
2、人力资源费用支出控制的实施;
3、差异的处理。
第二章
人员招聘与配置
1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募：
(一)推荐法;
(二)布告法;
(三)档案法。
外部招募：
(一)发布广告;
(二)借助中介;
1、人才交流中心;
2、招聘洽谈会;
3、猎头公司。
(三)校园招聘(专业化初级水平人员);
(四)网络招聘优点：
1、成本低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会妨碍你工作的开展.
3、使应聘者求职申请书,监理等重要资料的贮存,分类,处理和检索更加便捷化和规范化
(五)熟人推荐。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响;容易抑制创新。
外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。
2、选择招聘渠道的步骤：1)分析单位的招聘要求.2)分析前在应聘人员的特点.3)确定合适的招聘来源.
4)选择适合的招聘方法.
3、参加招聘会的主要程序：1)准备展位 2)准备资料和设备3)招聘人员的准备.4)与协作方沟通联系5)招聘会的宣传作用6)招聘会后的工作
4、中介结构包括：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司(选拔高素质人才时通过)
5、对应聘者进行初步筛选的方法：
(1)筛选简历的方法。分析简历结构;重点看客观内容;判断是否符合岗位技术和经验要求;审查简历中的逻辑性;对简历的整体印象。
(2)筛选申请表的方法。判断应聘者的态度;关注与职业相关的问题;注明可疑之处。 (3)笔试方法。命题是否恰当;确定评阅分规则;阅卷及成绩复核。
(4)其它选拔方法。
1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。
2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。
6、面试的内涵：面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。在面试过程中，代表用人单位的面试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。
7、面试考官的目标： 1)创造一个融洽的会谈气氛
2)让应聘者更加清楚的了解应聘单位的显示状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4)决定应聘者是否通过本次面试
应聘者的目标：
1)创造一个融洽的会谈气愤
2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3)希望被理解、被尊重，并得到公平对待 4)充分的了解自己关心的问题 5)决定是否愿意来该单位工作
8、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。
9、面试的方法：
1.初步面试和诊断面试：初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。诊断面试则是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试
2.结构化面试和非结构化面试。结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考
11 官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗位的基本情况即可。
10、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式，举例式是面试的核心技巧，又称为(描述提问)。
11、心里测验的分类：
一、人格测试;
二、兴趣测试;
三、能力测试;
1、普通能力倾向测试;
2、特殊职业能力测试;
3、心理运动机能测试。
四、情境模拟测试法;
1、语言表达能力测试;
2、组织能力测试;
3、事务处理能力测试。
12、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。
13、信度评估：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。效度评估
效度，既有效性或精确性，是知识及测到应聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度：对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作计郊考核得分进行比较。
14、如何进行员工招聘的评估：(1)成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。(2)数量与质量评估。数量评估;质量评估。(3)信度与效度评估。信度评估;效度评估。
15、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。内容：
1、职能分工;
2、专业(工种)分工;
3、技术分工。
16、劳动分工的原则：
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开;
2、把不同的工艺阶段和工种分开;
3、把准备性工作和执行性工作分开;
4、把基本工作和辅助性工作分开;
5、把技术高低不同的工作分开;
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
17、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
18、劳动协作的要求：
1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定;
2、实行经济合同制;
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。
19、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。 20、“5S”活动的内涵：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。
21、劳动环境优化的内容：
1、照明与色彩;
2、噪声;
3、温度与湿度;
4、绿化。
22、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。
23、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色
12 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。
五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班(不超过6小时)，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
24、劳务外派的程序：
1、 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记;
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选;
3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函;
4、录用人员递交办理手续所需的有关资料;
5、劳务人员接受出境培训;
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》;
7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续;
8、离境前缴纳有关费用。
25、劳务外派的管理：(1)外派劳务项目的审查;(2)外派劳务人员的挑选;(3)外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：(1)聘用外国人的审批：
1、拟用的外国人履历证明;
2、聘用意向书;
3、拟聘用外国人原因的报告;
4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明;
5、拟聘用外国人健康状况证明;
6、法律、法规规定的其他文件。;(2)聘用外国人的就业条件：
1、年满18周岁，身体健康;
2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历;
3、无犯罪记录;
4、有确定的聘用单位;
5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。;(3)入境后的工作：
1、申请就业证;
2、申请居留证。
26、匈牙利法的约束条件：1)员工数目与任务数目相等2)求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化
第三章 培训与开发
1、培训需求分析的含义：是有效实施培训的前提，是现代培训活动的有效环节，是进行培训评估的基础。
2、培训需求分析的作用：
(一)有利于找出差距确立培训目标。
(二)有利于找出解决问题的方法。
(三)有利于进行前瞻性预测分析。
(四)有利于进行培训成本的预算。
(五)有利于促进企业各方达成共识。
3、培训需求分析的内容：
(一)培训需求的层次分析。
(二)培训需求的对象分析。
(三)培训需求的阶段分析。 企业的培训需求的含义：从(不同层次)、(不同方面)、(不同时期)对培训需求进行分析。
4、培训需求的层次分析从三个层次：(战略层次)(组织层次)(员工个体层次)培训需求的对象分析：包括(新员工培训需求分析)(在职员工培训需求分析)
5、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有： (1)来自于领导层的主要信息;
13 (2)来自于积压部门的主要信息; (3)来自于外部的主要信息; (4)来自于组织内部个人的主要信息。
6、培训需求信息的方法：
(一)面谈法;是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息
(二)重点团队分析法;指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息
(三)工作任务分析法;以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。
(四)观察法;指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。
(五)调查问卷。循环评估模型需要从(组织整体层面)(作业层面)(员工个人层面)三个层面进行分析
7、需求分析的基本工作程序。
一、做好培训前期的准备工作;
1、建立员工背景档案;
2、同各部门人员保持密切联系;
3、向主管领导反映情况;
4、准备培训需求调查。
二、制定培训需求调查计划;
1、培训需求调查工作的行动计划;
2、确定培训需求调查工作的目标;
3、选择合适的培训需求调查方法;
4、确定培训需求调查的内容。
三、实施培训需求调查工作;
1、提出培训需求动议和愿望;
2、调查、申报、汇总需求动议;
3、分析培训需求;
4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
四、分析与输出培训需求结果;
1、对培训需求调查信息进行归类、整理;
2、对培训需求进行分析、总结;
3、撰写培训需求分析报告。
8、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。
2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。
9、培训规划的主要内容。
(一)培训项目的确定;按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程
(二)培训内容的开发;坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则
(三)实施过程的设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。
(四)评估手段的选择;考核培训的成败和对效果进行评估
(五)培训资源的筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备
14 与使用
(六)培训成本的预算。
10、制定员工培训计划的步骤和方法。
(一)培训需求分析;方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。
(二)工作说明;方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。
(三)任务分析;方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。
(四)排序;方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等)，排序就能完成。
(五)陈述目标;方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。
(六)设计测验;方法：测试学
(七)制定培训策略;方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
(八)设计培训内容;方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。
(九)实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。
11、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。
(一)前期准备工作。
1、确认并通知参加培训的学员;
2、培训后勤准备;
3、确认培训时间;
4、相关资料的准备;
5、确认理想的培训师。
(二)培训实施阶段。
1、课前工作;
2、培训开始的介绍工作;
3、培训器材的维护、保管。
(三)知识或技能的传授。
1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调;
2、协助上课、休息时间的控制;
3、做好上课记录、摄影、录像。
(四)对学习进行回顾和评估。
(五)培训后的工作。
1、向培训师致谢;
2、作问卷调查;
3、颁发结业证书;
4、清理、检查设备;
5、培训效果评估。
12、培训效果的信息种类及评估指标。
(一)培训及时性信息;
(二)培训目的设定合理与否的信息;
(三)培训内容设置方面的信息;
(四)教材选用与编辑方面的信息;
(五)教师选定方面的信息;
(六)培训时间选定方面的信息;
(七)培训场地选定方面的信息;
(八)受训群体选定方面的信息;
(九)培训形式选择方面的信息;
(十)培训组织与管理方面的信息。
13、评估指标：
1、认知成果;
2、技能成果;
3、情感成果;
4、绩效成果;
5、投资回报率。
15
14、培训效果跟踪与监控的程序和方法。
(一)培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性;
2、受训者对培训项目的认知程度;
3、培训内容;
4、培训的进度和中间效果;
5、培训环境;
6、培训机构和培训人员。
(三)培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
(四)培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。
15、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。
(一)确定培训活动的领域;对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。
(二)分析培训方法的适用性;培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。
(三)根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用(1)学员构成(2)工作可离度(3)工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性(设备、花销、场地、时间等)。
一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。
四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、
16 一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。
五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。
六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。
10、培训制度的内容：
1、制定企业员工培训制度的依据;
2、实施企业员工培训的目的或宗旨;
3、企业员工培训制度实施办法;
4、企业培训制度的核准与施行;
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：
(一)培训制度的战略性;培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目
(二)培训制度的长期性;培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性
(三)培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。
(一)培训服务制度。
1、培训服务制度条款。(1)员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请;(2)在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续;(3)培训服务协议签订后方可参加培训。
2、协议条款。(1)参加培训的申请人;(2)参加培训的项目和目的;(3)参加培训的时间、地点、费用和形式等;(4)参加培训后要达到的技术或能力水平;(5)参加培训后要在企业服务的时间和岗位;(6)参加培训后如果出现违约的补偿。(7)部门经理人员的意见;(8)参加人员与培训批准人的有效法律签署。
(二)入职培训制度。内容：(1)培训的意义和目的;(2)需要参加的人员界定;(3)特殊情况不能参加入职培训的解决措施;(4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者);(5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);(6)入职培训的方法。
(三)培训激励制度。内容：(1)完善的岗位任职资格要求;(2)公平、公正、客观的业绩考核标准;(3)公平竞争的晋升规定;(4)以能力和业绩为导向的分配原则。
(四)培训考核评估制度。内容：(1)被考核评估的对象;(2)考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理);(3)考核的标准区分;(4)考核的主要方式;(5)考核的评分标准;(6)考核结果的签署确认;(7)考核结果的备案;(8)考核结果的证明(发放证书等);(9)考核结果的使用。
(五)培训奖惩制度。内容：(1)制度制定的目的;(2)制度的执行组织和程序;(3)奖惩对象说明;(4)奖惩标准;(5)奖惩的执行方式和方法。
(六)培训风险管理制度内容：(1)企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系;(2)根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任;(3)在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项;(4)根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
12、起草培训制度草案：
1、依据;
2、目的或宗旨;
3、实施办法;
4、核准与施行(与公司相结合);
5、解释与修行(本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部)。 第四章 绩效管理
1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程
17 序设计两部分。
2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。(1)准备阶段。
1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本;b.工作实用性;c.工作适用性。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。(2)实施阶段。
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、收集信息并注意资料的积累。(3)考评阶段。
1、考评的准确性。
2、考评的公正性。
3、考评结果的反馈方式。
4、考评使用表格的再检验。
5、考评方法的再审核。(4)总结阶段。
1、对企业绩效管理系统的全面诊断。
2、各个单位主管应承担的责任。
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。(5)应用开发阶段。
1、重视考评者绩效管理能力的开发。
2、被考评者的绩效开发。
3、绩效管理的系统开发。
4、企业组织的绩效开发。
3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施?为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法
(一)提高绩效面谈质量的措施与方法
1、绩效面谈的准备工作：(1)拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。
2、提高绩效面谈有效性的具体措施：(1)有效的信息反馈应具有针对性。(2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。
(二)绩效改进的方法与策略
1、分析工作绩效的差距与原因：(1)分析工作绩效的差距A、目标比较法;B、水平比较法;C、横向比较法(2)查明产生差距的原因
2、制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2)正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策略与人事调整策略
3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(1)员工自我矛盾(2)主管自我矛盾(3)组织目标矛盾
检查评估绩效管理系统的有效性：
1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。
2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。
4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。
4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容区分：
1、绩效计划面谈。
2、绩效指导面谈。
3、绩效考评面谈。
4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：
1、单向劝导式面试。
2、双向倾听式面谈。
3、解决问题式面谈。
4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的
18 质量和效果，考评者应注意：
1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。
5、改进员工绩效的具体程序和方法。
(一)分析工作绩效的差距与原因。
1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。
2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
(二)制定改进工作绩效的策略。
1、预防性策略与制止性策略。
2、正向激励策略与负向激励策略。
3、组织变革策略与人事调整策略。
6、绩效管理的考评类型：(1)品质主导型;(2)行为主导型;(3)效果主导型。绩效管理的考评特点：
1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。
2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。
3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。
7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。(1)品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质)为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。(2)行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。(3)效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。
(一)行为导向型主观考评方法
1、排列法
2、选择排列法
3、成对比较法
4、强制分布法特点：
1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。
2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
(二)
19 行为导向型客观考评方法
1、关键事件法
2、行为锚定等级评定法
3、行为观察法
4、加权选择量表法特点：
1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有(1)对员工绩效的考量更加精确。(2)绩效考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。(5)考评的维度清晰。
3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。
(三)结果导向型考评方法
1、目标管理法
2、绩效标准法
3、直接指标法
4、成绩记录法
特点：
1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
3、直接指标法
本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。
8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。
5、定期总结考评的经验并
20 进行专门的系统性培训。
6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。
第五章
薪酬管理
3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。
4、岗位评价的功能：
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。
3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
5、岗位评价的步骤：
1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。
2、收集有关岗位的信息。
3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。
4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。
6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。
7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。
8、全面落实评价计划，逐步实施，。
9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。
6、工作岗位的评价要素的分类：
1、主要因素;
2、一般因素;
3、次要因素;
4、极次要因素。
7、工作岗位评价指标的构成：
1、劳动责任要素;
2、劳动技能要素;
3、劳动强度要素;
4、劳动环境要素;
5、社会心理要素。
8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：
1、少而精的原则;
2、界限清晰便于测量的原则;
3、综合性原则;
4、可比性原则。
9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：(1)劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。(2)劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。
10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：(1)单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。(2)多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。
12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。
13、岗位测评信度和效度检查：(1)信度的检查，是通
21 过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。(2)效度的检查。
1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。
2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
14、各种排列法的步骤：(1)定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。(2)成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。
15、分类法的步骤：(1)确定岗位类别的数目;(2)对岗位类别的各个级别进行明确定义;(3)将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上;(4)当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。
16、因素比较法的步骤;(1)获取岗位信息;(2)确定薪酬要素;(3)选择关键基准岗位;(4)根据薪酬要素将关键岗位排序;(5)根据薪酬要素确定各岗位的工资率;(6)根据工资率将关键岗位排序;(7)根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位;(8)确定岗位薪酬等级;(9)使用岗位比较等级。
17、评分法的步骤：
1、确定工作岗位评价的主要影响因素。
2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。
3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。
4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
18、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本的构成：从业人员的劳动报酬(含不在岗员工生活费)、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。
19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：
(一)核算人工成本的基本指标。
1、企业从业人员平均人数;
2、企业从业人员年人均工作时数;
3、企业销售收入(营业收入);
4、企业增加值(纯收入);
5、企业利润总额;
6、企业成本(费用)总额;
7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=(企业年制度工时+年加班工时-损耗工时)/企业从业人员年平均人数
纯收入(1)生产法：增加值=总产出-中间投入
(2)收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
(二)核算人工成本投入产出指标
1、销售收入(营业收入)与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入(营业收入)=(人员费用/员工总数量)/(销售收入(营业收入)/员工人数)=薪酬水平 / 单位员工销售收入(营业收入)
2、劳动分配率=人工费用 / 增加值(纯收入)
21、企业如何确定合理的人工成本?
1、劳动分配率基准法(劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率)计算附加价值扣除法：附加价值=销货(生产)净额-外购部分
=销货净额-当期进货成本(直接原材料+购入零配
22 件+外包加工费+间接材料)相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
合理的人工费用率=人工费用 / 销货额
=(净产值 / 销货额)X(人工费用 / 净产值)=目标附加价值率X目标劳动分配率
(1)用目标人工费用(也称计划人工费用)和目标净产值率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划劳动分配率)三项指标计算目标销售额(也称计划销售额)。目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /(目标净产值率X目标劳动分配率)(2)运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上和确定本目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值
2、销售净额基准法(根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额)目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X(1+计划平均薪酬增长率)
目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率
A.利用人工费用率(人工费用/销售额)还可以计算销售人员每人的目标销售额。(步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率
3、损益分歧点基准法(即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。
销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用(也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等)和变动费用(也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等)。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价;V—单位产品变动成本;F—固定成本;X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/(P-V)，式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=(P-V)/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/(P-V)/ P = PF /(P-V)损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，(1)计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。(2)计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。(3)计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率(也称之为安全人工费用率)。
六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些?(1)根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级;(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能
23 力工资、奖金;(3)如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定;(4)如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案;(5)汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。
七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些?影响员工个人薪酬水平的因素：(1)劳动绩效(2)职务(或岗位)(3)综合素质与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：(1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况(5)产品的需求弹性(6)工会的力量(7)企业的薪酬策略 第六章
劳动关系管理
1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。
2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。
3、劳动法律行为中的意思表示应符合：(1)行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图;(2)意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立;(3)行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。
4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：(1)主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表;劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。(2)内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务;劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。(3)功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准;劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。(4)法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。
5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：
1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率;缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。
2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。
6、最低工资—是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。确定和调整最低工资应考虑的因素：(1)劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用;(2)社会平均工资水平;(3)劳动生产率;(4)就业状况;(5)地区之间经济发展水平
24 的差异。工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代;直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料;按时支付;全额支付。员工满意度调查应关注哪些方面?员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。
7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。
8、职业病的分类：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业病。
9、何种情况下可以认定为工伤?
1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的;
2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的;
3、在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的;
4、患职业病的;
5、因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的;
6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的;
7、法律、行政法规规定应当认定为工作的其他情形。(1)在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死忘的;(2)在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的;(3)劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。
10、工伤保险待遇的主要内容。
(一)工伤医疗期待遇。
1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用;
2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴;
第一章
人力资源规划
简答题：
一、简述人力资源规划的内容。
1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容：
25 在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用：
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序：
(一)准备阶段
本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。(2)确定调查的对象和单位。(3)确定调查项目。(4)确定调查表格和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。
3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
(二)调查阶段
本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
(三)总结分析阶段
本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
三、简述工作岗位设计的原则和方法。
26 原则：
1、明确任务目标的原则。
2、合理分工协作的原则。
3、责权利相对应的原则。 方法：
(一)传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：
1、程序分析。
2、动作研究。
(二)现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
(三)其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。
四、简述企业定员的作用、原则。 作用：
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 原则：
(一)定员必须以企业生产经营目标为依据。
(二)定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。
2、提供兼职。
3、工作应有明确的分工和职责划分。
(三)各类人员的比例关系要协调
企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系;基本生产工人和辅助生产工人的比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。
(四)要做到人尽其才，人事相宜。
(五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
(六)定员标准应适时修订。
五、说明企业定员的基本方法。
(一)按劳动效率定员
是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。
(二)按设备定员
是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。
(三)按岗位定员
27 是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。
(四)按比例定员
按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
(五)按组织机构、职责范围和业务分工定员 主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
六、介绍企业定员的新方法。
(一)运用数理统计方法对管理人员进行定员。
(二)运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。
(三)运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。
(四)零基定员法。
七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。 特点：
(一)企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。
1、录用。
2、保持。
3、发展。
4、考评。
5、调整。
(二)企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。 构成：
企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定;工作岗位分析与评价工作的规定;岗位设置和人员费用预算的规定;对内对外人员招聘的规定;员工绩效管理的规定;人员培训与开发的规定;薪酬福利规定;劳动保护用品与安全事故处理的规定;职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定;考勤规定;休假规定;年休假的规定;女工劳动保护与计划生育规定;员工奖惩规定;员工差旅费管理规定;员工佩戴胸卡的规定;员工因私出境规定;员工内部沟通渠道的规定;员工合理化建议的规定;员工越级投诉的规定;员工满意度调查的规定等。
八、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。 原则：
(一)共同发展原则
(二)适合企业特点
(三)学习与创新并重
(四)符合法律规定
(五)与集体合同协调一致
(六)保持动态性
28 要求：
(1)从企业具体情况出发;(2)满足企业的实际需要;(3)符合法律和道德规范;(4)注重系统性和配套性;(5)保持合理性和先进性。 步骤：
(一)提出人力资源管理制度草案
(二)广泛征求意见，认真组织讨论。
(三)逐步修改调整、充实完善。
九、简述人力资源费用审核的方法与程序。 方法：
在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持(如人力资源、财务资源、物质资源)。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。 程序：
在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
十、简述人力资源费用控制的作用与程序。 作用：
1、 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。
2、 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。
3、 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 程序：
1、制定控制标准;
2、人力资源费用支出控制的实施;
3、差异的处理。 第二章
人员招聘与配置
29 简答题：
一、员工招聘渠道有哪些?简述各种员工招聘渠道的特点。 渠道：
内部招募：
(一)推荐法;
(二)布告法;
(三)档案法。
外部招募：
(一)发布广告;
(二)借助中介;
1、人才交流中心;
2、招聘洽谈会;
3、猎头公司。
(三)校园招聘;
(四)网络招聘;
(五)熟人推荐。 特点：
内部招募：
1、准确性高;
2、适应较快;
3、激励性强;
4、费用较低;
5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响;
6、容易抑制创新。
外部招募：
1、带来新思想和新方法;
2、有利于招聘一流人才;
3、树立形象的作用;
4、筛选难度大，时间长;
5、进入角色慢;
6、招募成本大;
7、决策风险大;
8、影响内部员工的积极性。
二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些? 方法：
一、 筛选简历的方法
(一)分析简历结构;
(二)审察简历的客观内容;
(三)判断是否符合岗位技术或经验要求;
(四)审查简历中的逻辑性;
(五)对简历的整体印象。
二、
三、简述面试的基本步骤。
(一)面试前的准备阶段;
(二)面试开始阶段;
(三)正式面试阶段;
(四)结束面试阶段;
(五)面试评价阶段。
四、简述面试的技巧。
(一)开放式提问;
(二)封闭式提问;
(三)清单式提问;
(四)假设式提问;
(五)重复式提问;
(六)确认式提问;
(七)举例式提问。
五、简述心理测验的分类。
一、人格测试;
二、兴趣测试;
三、能力测试;
1、普通能力倾向测试;
2、特殊职业能力测试;
3、心理运动机能测试。
四、情境模拟测试法;
1、语言表达能力测试;
2、组织能力测试;
3、事务处理能力测试。
六、简述情景模拟法的分类。
1、语言表达能力测试;
2、组织能力测试;
3、事务处理能力测试。
七、简述员工录用决策策略的分类。
一、多重淘汰式;
二、补偿式;
三、结合式。
八、简述如何进行员工招聘的评估。
30 筛选申请表的方法
(一)判断应聘者的态度;
(二)关注与职业相关的问题;
(三)注明可疑之处。
一、
二、
三、 成本效益评估：
(一)招聘成本;
(二)成本效用评估;
(三)招聘收益成本比。 数量与质量评估：
(一)数量评估;
(二)质量评估。 信度与效度评估：
(一)信度评估;
(二)效度评估。
九、简述劳动分工的内容与原则。 内容：
1、职能分工;
2、专业(工种)分工;
3、技术分工。 原则：
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开;
2、把不同的工艺阶段和工种分开;
3、把准备性工作和执行性工作分开;
4、把基本工作和辅助工作分开;
5、把技术高低不同的工作分开;
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
十、简述劳动协作的内容、要求与形式。 内容：
企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。 要求：
1、 尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。
2、 实行经济合同制。
3、 全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。 形式：简单协作和复杂协作 十
一、简述员工配置的方法。
以人为标准进行配置;以岗位为标准进行配置;以双向选择为标准进行配置。 十
二、简述“5S”活动的内涵。
1、 整理。改善和增加作业面积;使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率;减少磕碰的机会，保障安全，提高质量;消除管理上的混放、混料等差错事故;有利于减少库存量，节约资金;改变作风，提高工作情绪。
2、 整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。
3、 清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。
4、 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。
5、 素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。
31 十
三、简述劳动环境优化内容。
(一)照明与色彩;
(二)噪声;
(三)温度和湿度;
(四)绿化。 十
四、简述劳动轮班的组织形式。
(一) 两班制;
(二) 三班制;
1、间断性三班制;
2、连续性三班制
(三) 四班制;
1、“四八交叉”;
2、四六工作制;
3、五班轮休制。 十
五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。 四班三运转：
也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。
也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。 五班四运转：
即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。
以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
十六、简述劳务外派与引进的程序。
1、 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。
2、 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。
3、 外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。
4、 录用人员递交办理手续所需的有关资料。
5、 劳务人员接受出境培训。
6、 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。
7、 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。 十
七、简述劳务外派与引进的管理。 劳务外派的管理：
(一)外派劳务项目的审查;
(二)外派劳务人员的挑选;
(三)外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：
(一) 聘用外国人的审批;
1、拟用的外国人履历证明;
2、聘用意向书;
3、拟聘用外国人原因的报告;
4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明;
5、拟聘用外国人健康状况证明;
6、法律、法规规定的其他
32 文件。
(二) 聘用外国人就业的基本条件;
1、年满18周岁，身体健康;
2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历;
3、无犯罪记录;
4、有确定的聘用单位;
5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。
(三) 入境后的工作。
1、申请就业证;
2、申请居留证。
第三章
培训与开发
简答题：
一、培训需求信息的收集方法?
(一)面谈法;是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息
(二)重点团队分析法;指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息
(三)工作任务分析法;以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。
(四)观察法;指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。
(五)调查问卷。
二、简述需求分析的基本工作程序。
(一) 做好培训前期的准备工作;
1、建立员工背景档案;
2、同各部门人员保持密切联系;
3、向主管领导反映情况;
4、准备培训需求调查。
(二) 制定培训需求调查计划;
1、培训需求调查工作的行动计划;
2、确定培训需求调查工作的目标;
3、选择合适的培训需求调查方法;
4、确定培训需求调查的内容。
(三) 实施培训需求调查工作;
1、提出培训需求动议和愿望;
2、调查、申报、汇总需求动议;
3、分析培训需求;
4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
(四) 分析与输出培训需求结果;
1、对培训需求调查信息进行归类、整理;
2、对培训需求进行分析、总结;
3、撰写培训需求分析报告。
三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析?
1、发现问题阶段;理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方
33
2、预先分析阶段;对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料
3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效
四、简述培训规划的主要内容。
(一)培训项目的确定;按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程
(二)培训内容的开发;坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则
(三)实施过程的设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。
(四)评估手段的选择;考核培训的成败和对效果进行评估
(五)培训资源的筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用
(六)培训成本的预算。
五、简述制定员工培训计划的步骤和方法。
(一)培训需求分析;
方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。
(二)工作说明;
方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。
(三)任务分析;
方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。
(四)排序;
方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等)，排序就能完成。
(五)陈述目标;
方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。
(六)设计测验; 方法：测试学
(七)制定培训策略;
方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
34
(八)设计培训内容;
方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。
(九)实验。
方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。
六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。
(一) 前期准备工作
1、确认并通知参加培训的学员。
2、培训后勤准备。
3、确认培训时间。
4、相关资料的准备。
5、确认理想的培训师。
(二) 培训实施阶段
1、课前工作。
2、培训开始的工作。
3、培训器材的维护、保管。
4、知识或技能的传授。
5、对学习进行回顾和评估。
(三) 培训后的工作
1、向培训师致谢;
2、作问卷调查;
3、颁发结业证书;
4、清理、检查设备;
5、培训效果评估。
七、简述培训效果的信息种类及评估指标。 种类：
(一)培训及时性信息;
(二)培训目的设定合理与否的信息;
(三)培训内容设置方面的信息;
(四)教材选用与编辑方面的信息;
(五)教师选定方面的信息;
(六)培训时间选定方面的信息;
(七)培训场地选定方面的信息;
(八)受训群体选定方面的信息;
(九)培训形式选择方面的信息;
(十)培训组织与管理方面的信息。 评估指标：
1、认知成果;
2、技能成果;
3、情感成果;
4、绩效成果;
5、投资回报率。
八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。
(一)培训前对培训效果的跟踪与反馈;
(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈;
1、受训者与培训内容的相关性;
2、受训者对培训项目的认知程度;
3、培训内容;
4、培训的进度和中间效果;
5、培训环境;
6、培训机构和培训人员。
(三)培训效果评估;
(四)培训效率评估。
九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。
(一)确定培训活动的领域;
对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适
35 应培训目标所设定的领域。
(二)分析培训方法的适用性;
培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。
(三)根据培训要求优选培训方法。
应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。
1、 保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。
2、 保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。
3、 保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用(1)学员构成(2)工作可离度(3)工作压力三个参数。
4、 培训方式方法要与企业的培训文化相适应。
5、 培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性(设备、花销、场地、时间等)。
一、 直接传授型培训法
(一)讲授法;
(二)专题讲座法;
(三)研讨法。
二、 实践型培训法
(一)工作指导法;
(二)工作轮换法;
(三)特别任务法;
(四)个别指导法。
三、 参与型培训法
(一)自学;
(二)案例研究法;
1、案例分析法;
2、事件处理法。
(三)头脑风暴法;
(四)模拟训练法;
(五)敏感性训练法;
(六)管理者训练。
四、 态度型培训法
(一)角色扮演法;
(二)拓展训练法;
1、场地拓展训练;
2、野外拓展训练。
五、 科技时代的培训方式
(一)网上培训;
(二)虚拟培训。
六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。
十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求 内容：
1、制定企业员工培训制度的依据;
2、实施企业员工培训的目的或宗旨;
3、企业员工培训制度实施办法;
4、企业培训制度的核准与施行;
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 要求：
(一)培训制度的战略性;培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目
36
(二)培训制度的长期性;培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性
(三)培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。 各项制度：
(一)培训服务制度;
包括培训服务条款和协约条款两部分 培训服务条款
1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请
2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续
3、培训服务协议签订后方可参加培训 协约条款
1、参加培训的申请人
2、参加培训的项目和目的
3、参加培训的时间、地点、费用和形式
4、参加培训后达到的技术或能力水平
5、参加培训后在企业服务的时间和岗位
6、参加培训后如果出现违约的补偿
7、部门经理人员的意见
8、参加人与培训批准人的有效法律签署
(二)入职培训制度;
1、培训的意义和目的;
2、需要参加人员的界定;
3、特殊情况下不能参加培训的解决措施
4、入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者)
5、入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核)
6、入职培训的方法
(三)培训激励制度;
1、完善的岗位任职资格要求
2、公平公正客观的业绩考核标准
3、公平的晋升规定
4、以能力和业绩为导向的分配原则
(四)培训考核评估制度;
1、被考核一语道破估的对象;
2、考核评估的执行组织;
3、考核的标准区分;
4、考核的主要方式
5、考核的评分标准;
6、考核结果的确认
7、考核结果的备案
8、考核结果的使用
37
(五)培训奖惩制度;
1、制度制定的目的;
2、制度执行组织和程序;
3、奖惩对象说明;
4、奖惩标准;5奖惩的执行方式
(六)培训风险管理制度。
1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系
2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任
3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项
4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 第四章
绩效管理
简答题：
一、说明绩效管理系统设计的基本内容。
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。
(一) 准备阶段
1、 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
3、 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。
4、 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(二) 实施阶段
1、 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、 收集信息并注意资料的积累。
(三) 考评阶段
1、考评的准确性;
2、考评的公正性;
3、考评结果的反馈方式;
4、考评使用表格的再检验;
5、考评方法的再审核。
(四) 总结阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断;
2、各个单位主管应承担的责任;
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
(五) 应用开发阶段
38
1、重视考评者绩效管理能力的开发;
2、被考评者的绩效开发;
3、绩效管理系统的开发;
4、企业组织的绩效开发。
三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施?
为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法
(一)提高绩效面谈质量的措施与方法
1、绩效面谈的准备工作：(1)拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。
2、提高绩效面谈有效性的具体措施：(1)有效的信息反馈应具有针对性。(2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。
(二)绩效改进的方法与策略
1、分析工作绩效的差距与原因：(1)分析工作绩效的差距A、目标比较法;B、水平比较法;C、横向比较法(2)查明产生差距的原因
2、制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2)正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策略与人事调整策略
3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(1)员工自我矛盾(2)主管自我矛盾(3)组织目标矛盾
四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 按具体内容可分为：
1、 绩效计划面谈;
2、绩效指导面谈;
3、绩效考评面谈;
4、绩效总结面谈。 按具体过程及特点可分为：
1、单向劝导式面谈;
2、双向倾听式面谈;
3、解决问题式面谈;
4、综合式绩效面谈。 措施与方法：
1、有效的信息反馈具有针对性;
2、有效的信息反馈具有真实性;
3、有效的信息反馈具有及时性;
4、有效的信息反馈具有主动性;
5、有效的信息反馈具有适应性。
五、说明改进员工绩效的具体程序和策略。
(一) 分析工作绩效的差距与原因
1、 分析工作绩效的差距(1)目标比较法(2)水平比较法(3)横向比较法
2、 查明产生差距的原因
外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度
39 个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历 心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
(二) 制定改进工作绩效的策略
1、预防性策略与制止性策略;
2、正向激励策略与负向激励策略;
3、组织变革策略与人事调整策略。
六、说明绩效管理的考评类型及其特点。 类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型 特点：
品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。 行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。 效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。
七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。
(一)行为导向型主观考评方法
1、排列法
2、选择排列法
3、成对比较法
4、强制分布法 特点：
1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。
2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。 成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。
强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
(二)行为导向型客观考评方法
1、关键事件法
2、行为锚定等级评定法
3、行为观察法
4、加权选择量表法 特点：
1、关键事件法
对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方
40 法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评定法
设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有(1)对员工绩效的考量更加精确。(2)绩效考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。(5)考评的维度清晰。
3、行为观察法
行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
4、加权选择量表法
加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。
(三)结果导向型考评方法
1、目标管理法
2、绩效标准法
3、直接指标法
4、成绩记录法 特点：
1、目标管理法
目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
2、绩效标准法
本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
3、直接指标法
本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法
本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。
41
八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。
1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。
3、 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、 为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。
5、 定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。
6、 重视绩效考评过程中各个环节的管理。 第五章
薪酬管理
一、简述工作岗位评价的原则、功能和步骤。 原则：
1、 工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。
2、 让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。
3、 工作岗位评价的结果应该公开。 功能：
1、 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、 对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。
3、 使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
4、 系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 步骤：
1、 按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。
2、 收集有关岗位的各种信息。
3、 建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。
4、 制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
5、 找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。
6、 通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关
42 调查问卷和测量评比的量表。
7、 先抓几个重要岗位进行试点。
8、 全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。
9、 最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结。
二、简述工作岗位评价要素的分类，以及工作岗位评价指标的构成。 分类：
1、主要因素，即高度相关的要素;
2、一般因素，即中度相关的要素;
3、次要因素，即低度相关的要素;
4、极次要因素，即相关程度极低或无相关的要素。 指标的构成：
1、劳动责任要素;
2、劳动技能要素;
3、劳动强度要素;
4、劳动环境要素;
5、社会心理要素。
三、简述确定工作岗位评价要素和指标的基本原则。
1、少而精的原则;
2、界限清晰便于测量的原则;
3、综合性原则;
4、可比性原则。
四、简述人工成本的概念、构成和影响因素。
概念：也称用人费(人工费)或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。 影响因素：
(一)企业的支付能力;
(二)员工的生计费用;
(三)工资的市场行情。
五、简述人工成本核算的意义，并介绍人工成本核算的程序和方法。 意义：
1、 通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。
2、 通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。 程序和方法：
(一)核算人工成本的基本指标
1、企业从业人员平均人数;
2、企业从业人员年人均工作时数;
3、企业销售收入(营业收入);
4、企业增加值(纯收入);
5、企业利润总额;
6、企业成本(费用)总额;
7、企业人工成本总额。
六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些?
43 (1)根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级; (2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金;
(3)如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定; (4)如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案;
(5)汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。
七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些? 影响员工个人薪酬水平的因素： (1)劳动绩效 (2)职务(或岗位) (3)综合素质与技能 (4)工作条件 (5)年龄与工龄
影响企业整体薪酬水平的因素： (1)生活费用与物价水平 (2)企业工资支付能力 (3)地区和行业工资水平 (4)劳动力市场供求状况 (5)产品的需求弹性 (6)工会的力量 (7)企业的薪酬策略
44
第三篇：企业人力资源管理期末考试复习题
一、单项选择题
1.企业在经过比较分析后选择最优结合的方案，并以最少的成本获得最大效益的人力资源管理原理称为(A)
A优化原理
B能位匹配原理 C互补原理
D激励强化原理 2.“你敬我一尺，我敬你一丈”，“受人滴水之恩，当涌泉相报”。反映了人力资源管理中的( B )心理。
A首应效应
B回报心理 C晕轮效应
D偏见效应
3.人力资源战略规划之中期规划通常指( A
)
A3年至5年
B6个月至1年
C3个月至6个月
D 1年至3年 4.( D )是根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测。
A人力资源供给预测
B人力资源数量预测
C人力资源预测
D人力资源需求预测
5.组织发展的( B )是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目。
A小型化
B弹性化
C虚拟化
D扁平化
6.招聘企业的高级管理人员或专家教授等人员时，一般的招聘地点选择为( A )。
A全国或世界范围
B跨地区 C招聘单位所在地
D高校
7.因招聘不慎，导致员工流失而引起企业重新招聘所花费的费用，叫做( B )。
A安置成本
B重置成本 C机会成本
D离职成本
8.一个人在职业生涯中主要关心工作中的成长、发展或晋升阶段，这属于萨珀职业发展理论的( A )阶段。
A立业与发展
B职业探索 C职业维持
D职业衰退 9.( B )是指确定和持续追踪高潜能员工的计划，以满足高潜能员工发展的需要。
A管理梯队
B管理继承人计划 C员工接替模型
D双重职业发展通道 10.( A )是一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。
A案例研究法
B角色扮演法 C头脑风暴法
D个别指导法 11.培训需求的层次分析中，(
B )是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”、弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。
A工作分析
B人员分析 C组织分析
D管理分析 12.下列属于工兵型员工的激励技巧的是(
D )
A.别试图告诉他们怎么做
B.给他们机会，充分地和他人分享感受
C.肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 D.多给他们出注意、想办法
13.作为一种有效的激励措施，晋升对下列哪种人员最具吸引力(
D )
A专业技术人员
B销售人员 C一线生产人员
D管理人员
14.目标管理过程中最重要的阶段是(
A )
A.有效目标的设置
B.目标的执行
C.过程检查
D.自我调节
15.有关大型企业绩效考评的特点叙述错误的是(
D )
A.拥有比较完善的员工绩效考评体系 B.一线经理应该承担绩效考评的职能 C.可以吸收每一位员工亲自参与考评 D.以主观考评为主
16.下列有关薪酬优点的描述属于技能或能力薪酬的是(
B )
A.实现了真正意义上的同工同酬 B.有助于高度参与型管理风格的形成 C.有利于职位轮换
D.有利于组织结构的扁平化
17.关于销售人员薪酬体系瓜分制的优点正确描述是( C
)
A.销售指向非常明确，能激励销售人员努力工作
B.易于管理、调动，并使员工保持高昂的士气和忠诚度 C.成本相对固定，却照样能鼓励竞争 D.见效快
18.下列所有雇员流出形式中属于自然流出的是( B
)
A.辞职
B. 退休 C.自动离职
D. 开除
19.一旦企业发生劳动争议，企业里面特别是管理人员一定要准确了解情况，进行及时的处理。反映了处理劳动关系要遵循(
C )原则。
A.协商解决争议
B.兼顾各方利益 C.及时处理
D.以法律为准绳
20.日本企业管理中最突出、也最有争议的政策是( A
)
A.终身雇佣制
B.年功序列工资制 C.企业内工会
D.温情主义的管理方式
21.人力资源是指在一定时间空间条件下，现实的和潜在的劳动力( C )的总和。
A数量
B质量
C数量和质量
D人口 22.(
A )是指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定势，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。
A首应效应
B投射效应 C晕轮效应
D偏见效应 23.人力资源管理业务外包不仅要考虑外包的直接成本和如何带来最高的回报率，还要考虑( D )。
A最高的员工积极性 B最高的生产效率 C最小的机会成本 D最小的组织混乱
24.人力资源供给预测是指企业为实现其既定目标对未来一段时间内企业(
C )各类人力资源补充来源情况的预测。
A内部
B外部
C内部和外部
D其他地方
25.组织发展变革受到的主要阻力是( C )。
A个人
B组织
C个人和组织
D环境
26.在招聘地点的选择上，一般工作人员和技术工人的招聘范围是( A )。
A招聘单位所在地
B全国 C高校
D跨地区 27.(
C )是一种允许那些自己认为已经具备职位要求的员工申请公告中工作的自荐技术。
A管理档案
B员工推荐 C职位竞标
D职位公告
28.职业生涯，是指一个人( A )职业经历的模式。
A终生
B中年期
C退休期前
D第一份工作期
29.造成( C
)的原因是由组织的阶层或结构所造成的，表现为晋升的停止。
A满足型停滞
B生活型停滞 C结构型停滞
D技能型停滞
30.员工培训既是企业的一种教育活动，又是企业的一种( C )。
A管理行为
B成本支出行为
C投资行为
D开发行为 31.当企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者之后，此时的培训重点应放在建设(
A )上，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去。
A企业文化
B规章制度
C市场份额
D合作团队
32.企业文化功能中最显著的功能是(
B )
A.可以加强企业对职工的激励 B.可以增强企业内部职工的凝聚力 C.有利于降低企业的成本
D.有利于改善企业的工作环境
33.下列激励方式属于企业成熟阶段激励模式的是(
B )
A.短期激励为主
B.股权激励
C.精神激励
D.技术创新激励
34.在绩效考评主体选择方面，上级考评的优点或缺点是(
A
)
A.对考评内容比较熟悉 B.接触频繁，更加客观全面 C.易高估自己
D.利于管理的民主化 35.绩效管理的起点是(
A )
A.绩效计划
B.绩效沟通 C.绩效考评
D.绩效反馈
36.关于销售人员薪酬体系的纯佣金制优点的正确描述是(
C )
A.成本相对固定，却照样能鼓励竞争
B.易于管理、调动，并使员工保持高昂的士气和忠诚度 C.销售指向非常明确，能激励销售人员努力工作 D.见效快
37.属于自愿性福利的是(
D )
A.失业保险
B.公积金
C.安全保障福利
D.子女教育辅助计划 38.企业的管理人员在处理各方面关系以及分配员工既得利益时要实事求是，让各方都得到他们的应得利益，表明在处理劳动关系时要遵守( B )原则。
A.协商解决争议
B.兼顾各方利益 C.以预防为主
D.以法律为准绳
39.有关美国人力资源管理模式的特点描述正确的是( A
)
A.硬性的管理方式
B.终身雇佣制 C.合作性劳资关系
D.注重在职培训 40.下列选项属于遣散成本的是(
C
)
A.心理成本
B.招牌广告费用 C.心理风险
D.业绩成本 41.人力资源管理者所要面临的主要难题是在有效的人力资源条件下如何在众多目标中达到(
B )的最大化。
A人力资源效益
B整体效益
C个体效益
D管理效益 42.(
D )是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。
A首应效应
B投射效应 C晕轮效应
D近因效应
43.运用德菲尔法进行人力资源需求预测时，各专家应采用(
A )方式独立自主作出自己的预测。
A匿名
B公开 C商讨
D隐蔽
44.人力资源战略规划之短期规划通常是指( D )
A1个月至3个月
B3个月至6个月
C1年至3年
D 1年左右
45.组织发展的( D )是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。
A小型化
B弹性化
C虚拟化
D扁平化
46.企业获得潜在管理人员和专业技术人员的一条重要途径是(
B )。
A广告
B校园招聘
C就业服务机构
D海外招聘
47.根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程叫做( A )。 A录用人员评估
B招聘评估 C招聘质量评估
D招聘成本评估 48.(
)是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
A职业
B职业生涯 C职业锚
D职业设计 49.(
A )可以消除员工对长时间固定一个岗位或工种所产生的厌烦情绪。
A工作轮换
B工作丰富化 C工作多样化
D工作扩大化
50.员工培训的战略原则指的是企业培训要服从或服务于企业的整体( B )。
A竞争战略
B发展战略
C低成本战略
D产品差异战略 51.培训需求的层次分析中，(
A )是分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度。
A工作分析
B人员分析 C组织分析
D管理分析
52.青年员工的激励需要中最主要的是(
A
)
A.物质激励
B.精神激励
C.股权激励
D.各种福利、保险
53.下列属于指挥型员工的激励技巧的是(
A )
A.别试图告诉他们怎么做
B.给他们机会，充分地和他人分享感受
C.肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 D.多给他们出注意、想办法
54.有关平衡记分卡法的缺点描述正确的是(
D
)
A.工作的计量更为准确 B.综合性强
C.容易发生短期行为
D.没有把其他重要的利益相关者的利益考虑在内
55.在不同类型员工的考评模式中，针对高层管理人员的考评内容是( C
)
A.工作的安全性和规范性 B.沟通和协调能力 C.领导能力
D.重结果，轻行为
56.下列有关薪酬优点的描述属于职位薪酬的是(
A )
A.实现了真正意义上的同工同酬 B.有助于高度参与型管理风格的形成 C.有利于职位轮换
D.有利于组织结构的扁平化
57.下列属于固定薪酬的是(
D
)
A.股票期权
B.受限股票 C.绩效奖励计划
D.在职消费
58.企业管理人员应经常分析企业劳动关系形式，了解员工情绪，预见可能发生和存在的问题，及时加以沟通并解决，而不能等到矛盾已经激化才去处理。反映了处理劳动关系的( C )原则。 A.协商解决争议
B.兼顾各方利益 C.以预防为主
D.以法律为准绳
59.有关日本人力资源管理模式的特点描述正确的是(
D )
A.人力资源的全球化引进
B.硬性管理方式 C.对抗性的劳资关系
D.重通才、轻专家 60.下列选项属于重置成本的是(
A
)
A.心理风险
B.招牌广告费用 C.心理成本
D.业绩成本
二、多项选择题
1.要想使竞争机制产生积极的效果，应具备的前提条件是竞争必须( ABC )
A公平
B适度
C以组织为目标
D激烈
E有序
2.当预测企业的人力资源需求大于供给时，为保证企业的人力资源供需平衡，企业通常采用(
ABCDE ). A提高员工工作效率 B外部招聘 C延长工作时间 D岗位培训 E聘用临时工
3.当代组织发展的新趋势是( BCDE
)。
A 结构化 B 扁平化 C 小型化 D 弹性化 E 虚拟化
4.网络招聘的优点有( ABCDE
)。
A扩大了招聘选择的范围 B可以获得较高素质的求职者 C缩短企业招聘的时间 D降低招聘成本
E提高招聘信息的传递速度
5.职业生涯管理的基本流程有( ABCDE
)。
A员工自我评估 B组织对员工的评估 C职业信息的传递 D职业咨询与指导 E员工职业发展设计
6.员工培训体系构建的主要要求有(
BDE )。
A做好培训需求 B结合企业文化 C培训方法的多样化 D紧扣企业目标 E强化其他人力资源管理活动的支持
7.一般来说，实施奖惩激励的最佳结合点是( BCDE
)。
A以奖为辅，以罚为主
B以奖为主，以罚为辅
C奖惩适度
D奖惩应指向具体行为
E奖惩相结合
8.一般而言，绩效沟通应符合的原则包括( ABCDE
)
A.真诚原则
B.及时原则
C.针对性原则
D.定期原则
E.建设性原则
9.一个有效的薪酬管理机制必须具备的特征(
ABCD )
A.公平性 B.竞争性 C.激励性
D易于管理性 E.有效性
10.企业组织多元化发展的原因是(
BDE )
A.环境的复杂性与不可测性 B.需要更多的创造性 C.人力资源成本上升 D.多元化的员工
E企业的网络化、扁平化等
11.人力资源管理是一个有机系统，由( BCE )所构成。
A 劳动力的配置者
B劳动力的使用者
C劳动力的调节者
D劳动力的拥有者
E劳动力的供给者
12.影响企业人力资源外部供给预测的主要因素有(
ABCD )。
A企业所在地的人力资源现状 B企业所在地对人才的吸引程度 C企业自身对人才的吸引程度 D预期经济增长
E全国范围的职业市场状况
13.到目前为止，组织发展经历了( ABC )阶段。
A 传统官僚机构阶段 B 复杂性组织阶段 C 适应性组织阶段 D 事业部组织阶段 E 虚拟组织阶段
14.在组织企业招聘时，招聘者的选择非常关键，因此招聘者一般应具有的素质要求有(
ABCD )。
A良好的个人品质与修养 B具备多方面的能力 C广阔的知识面 D掌握一定的技术 E具备较高的学历
15.从萨珀的职业发展理论看，可将职业生涯分为(
BCDE )阶段。
A成长阶段
B立业与发展阶段
C维持阶段
D衰退阶段
E探索阶段
16.按培训与工作的关系来区分培训方式有( ABC )。
A在职培训 B岗前培训 C脱产培训 D转岗培训 E能力培训
17.需要层次理论所包含的需要有(
ABCDE )
A.生理需要
B.安全需要
C.社会需要
D.尊重需要
E.自我实现需要
18.绩效计划的特点包括(
ABCD
)
A.具有明确的目标 B.具有首要地位 C.具有普遍性 D.具有效益性 E.具有指导性
19.非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，主要是因为( ABCDE A.能为货币性薪酬计划提供补充 B.能使公司激励计划的过渡更加平稳 C.加强公司的经营目标 D.认可突出的绩效 E适用于大多数员工
20.企业组织扁平化发展的原因是(
BCD
)
A.多元化的员工
B.信息技术的快速发展 C.人力资源成本上升
D.应对日趋复杂的环境变化 E信息沟通的需要
21.人力资源具有的特点有( ABCDE )
A自有性
B生物性
C时效性
D创造性
E能动性
22.美国著名企业战略家波特，将企业战略分为( ACE )大类。A低成本战略
B快速发展战略
C差异化战略
D收缩战略
) E专一化战略
23.职位设计的权变因素主要有(
ABCE )
A 组织因素 B环境因素
C人员因素 D社会期望 E技术因素
24.企业内部选拔员工的主要方法有( ACE )
A职位公告
B随机求职者
C管理与技能档案
D员工推荐
E 职位竟标
25.员工自我的职业生涯管理包括(
ACE )。
A增强职业敏感性 B保持职业热情 C防止技能老化 D处理好人际关系
E维持个人与家庭的平衡
26.员工培训增强了企业自身竞争优势，其具体表现在( ABD A是企业发展的支柱 B是员工对企业的要求
C是企业战略发展的重要手段 D为企业树立良好的形象 E是企业的一项成本支出
27.双因素理论中的双因素是指( AC
)
A.保健因素
B.正激励因素
C.激励因素
D.负激励因素
E.强激励因素
28.一般而言，绩效沟通应符合的原则包括(
ABCDE )
A.真诚原则
B.及时原则
C.针对性原则
D.定期原则
E.建设性原则
29.薪酬战略对提升企业竞争优势的作用包括( ABCD
)
A.增值功能 B.激励功能
C.配置和协调功能
D.帮助员工实现自我价值的功能 E.吸引优秀员工
30.企业组织灵活化发展的原因是( ABD
)
A.多元化的员工 B.严酷的竞争
C.人力资源成本上升
D.环境的复杂性与不可测性
。 ) E信息沟通的需要
三、简答题
1.企业处于成长阶段时，其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么?
答：主要特点
1)企业对人力资源数量的需求不断增长,不但要的多,而且要得急
2)企业对员工素质有更高的要求,不但要求拿来就能用,而且要求上手快
3)创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展,需要有更为效率的规范化管理来促进企业的发展. 核心战略：
1)进行人力资源需求预测,制定人力资源规划,确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要
2)完善培训.考评和薪酬机制,充分调动全体员工的工作激情,加速企业发展
3)建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道
2.简述员工培训系统建立的主要步骤。
答:培训需求分析:组织分析、工作分析和人员分析;(1分)
制定培训计划：选定培训对象，遴选培训者、设计培训课程、选择培训形式和方法、培训时机选择、培训工作组织。(2分)
培训效果评估：培训评估也就是对培训进行评价，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身做一个价值判断。(2分)
3.简述处理企业劳动关系的基本原则。
答：要兼顾各方利益;要以协商为主解决争议;及时处理的原则;以法律为准绳。;劳动争议以预防为主;明确管理责任。
4.简述员工自我职业生涯管理的基本内容。 答：(1)增强职业敏感性
(2)提高学习能力，防止技能老化
(3) 维持个人的工作与家庭的平平衡 5.简述绩效考评系统的操作流程。 答：(1)制定计划
(2)考评前的技术准备
(3)收集数据、资料和信息
(4)绩效考评的实施 (5)绩效改造
6.简述建立职位薪酬体系的基本步骤。 答：第一步、职位分析
第二步、职位评价
第三步、薪酬调查
第四步、薪酬定位
第五步、薪酬结构设计
第六步、薪酬体系的实施和修正
7.简述制定和实施人力资源战略规划的重要意义。 答：人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件;(1分)
人力资源规划是组织管理的重要依据，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用;(2分)
人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需求，调动员工的积极性。(1分)
8.职业生涯设计对企业的作用。 答：保证企业未来人才的需要;(1分) 使企业留住优秀人才;(2分)
使企业人力资源得到有效开发(2分)
9.中小企业员工激励存在的难点表现在哪些方面?
答：大部分中小企业难以以高薪酬、高福利来激励员工; 难以吸引和留住人才;(1分) 企业的地域性强，容量形成排外的企业氛围;(2分) 企业缺乏良好的企业文化。(1分)
四、论述题
1.试述改善绩效考评的主要措施。 答:组织结构及岗位工作分析,(2分) 分析业务流程与关键成功因素,(3分) 加强绩效面谈和反馈。(2分) 进行员工绩效改进辅导。(3分) 2.试述校园招聘的优缺点。 (1)优点：
大学校园是高素质人员相对集中的地方，是专业人员和技术人员的主要来源;企业可以在校园招聘中找到较高素质的合格申请者，招聘录用手续比较简单;年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自已的第一份工作具有较强的敬业精神。 (2) 缺点
许多毕业生有多手准备;对工作与职位容易产生不现实的期望;学生气重，在工作配合，制度的执行管理方面有欠缺;流动大，不能给企业安全感。 3.试述培训效果层次分析的主要内容。
(1)反应层面评估。包括对培训科目、讲师、设施、方法和自已收获的大小等方面的看法。 (2)学习层面评估。测量受训成员对原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度。
(3)行为层面的评估。是指受训成员培训后在实际岗位上的行为变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
(4)效果层面的评估。判断培训是否对企业经营成果具有具体的直接贡献。
五、案例分析题
吴鹏是一家跨国公司中国公司市场部经理，年近不惑，虽然做着一个部门的“掌门人”，但他并不感到多么风光，总有隐痛在心头。他知道:在这种国际化的大企业，如果到了45岁还不能做到高层，就意味着你在这个公司的升迁也就到此为止了。朋友劝他:以他的能力何不自己出来做?他不是没有动心过，但是他的担忧是:办一个自己的公司，对外的身份变了，游戏规则也变了。现在他折腾得红红火火，是因为背着企业的牌子，一旦自己来开公司，客户能认可他的实力吗?跨国公司开拓市场的贯用方法是，大笔大笔的票子开路，强大的广告宣传先行，大造声势，这个路子个体小公司无法模仿。因此，他的感觉是，现在在外企的经验不是财富，他的创业没有资源可以利用。所以，明知道自己已经碰到了事业的天花板，但他还不得不犹豫观望一段时间。
请问：(1)什么是“天花板”效应?
(2)试分析形成此现象的原因有哪些? 答：(1)“天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到得职务晋升或承担更多的责任，尽量发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。(5分)
(2)员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：
①缺少培训;(2分)联②低成就需求;(2分) ③不公平的工资制度或工资提升不满意;(2分)
④岗位职责不清;(2分)
⑤由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。
LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是IBL课程(Internet Based Learning的缩写)，即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。
请问：这种培训方式具有哪些特点?参考网络培训 258
W企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金。老板本以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。
请问：a.该企业在奖金发放方面存在什么问题?参考激励一章 书上有
b.你认为如何解决?
第四篇：2014年企业人力资源管理师考试教材
2014年企业人力资源管理师考试教材:二级+指南+基础知识+常用法律手册(全套4本)
包含：
企业人力资源管理师(二级)-国家职业资格培训教程(第三版) 定价：78元
企业人力资源管理师-国家职业资格考试指南(二级) 定价：22元企业人力资源管理师-常用法律手册(国家职业资格培训教程)第三版 定价：39元
企业人力资源管理师-基础知识(国家职业资格培训教程)第三版 定价：24元
总计：163元
第五篇：企业人力资源管理人员国家职业资格全国统一鉴定考试
一、考试简介
企业人力资源管理人员职业按照国家职业标准分为人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)。
1、考试时间
全国统考一年两次，分别为每年五月份和十一月份，考试内容分为理论知识和职业道德(考试时间150分钟)、专业技能(考试时间120分钟)，考试在一天内完成。
2、证书
按照“社会效益第一，质量第一”的原则，职业资格双认证工作在自愿参加的前提下，实行全国统一标准、统一教材、统一命题、统一鉴定时间、统一证书核发。凡考核合格者，由劳动和社会保障厅颁发相应等级的职业资格证书，并实行统一编号登记管理和国家劳动部官方网站网上查询，是相关人员求职、任职、晋升、包括出国等的法律上的有效证件，可记入档案、全国通用。
3、培训教材
国家劳动和社会保障部出版社出版的企业人力资源管理人员基础知识、工作要求(上、下册)、常用法律(中国劳动和社会保障出版社出版)和职业道德。
4、报考方式
(1)考前培训：根据个人的现有条件，申报相应等级的指定教材的培训。
(2)鉴定申报：符合申报条件的人力资源管理工作人员，经过考前培训后，由培训机构负责向劳动部门申报考生资料并组织参加全国统考鉴定。
二、申报条件
(一)人力资源管理员(以下条件具备其中之一即可)
1、具有本专业或相关专业大专以上学历(含同等学历)，连续两年从事本职业工作一年以上，经正规培训，并取得毕(结)业证书。
2、具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职工作2年以上。
3、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。
(二)助理人力资源管理师(以下条件具备其中之一即可)
1、取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职工作2年以上，经正规培训，并取得毕业证书。
2、具有大学专科学历(含同等学历)，连续从事本职工作3年以上，经正规培训，并取得毕(结)业证书。
3、具有大学本科学历(含同等学历)，连续从事本职工作1年以上，经正规培训，并取得毕(结)业证书。
4、取得本专业或相关专业硕士学位，经正规培训，并取得毕(结)业证书。
5、具有高中、中专学历，连续从事本专业工作8年以上。
另外，人力资源管理师和高级人力资源管理师也要具备相应条件
(三)人力资源管理师 (以下条件具备其中之一即可)
1、取得助理人力资源管理师职业资格证书后，从事本职工作3年以上，经正规培训，并取得毕(结)业证书者。
2、具有大学专科学历，从事本职业工作8年以上，经正规培训，并取得毕(结)业证书者。
3、具有大学本科学历(含同等学历)，从事本职业工作6年以上，经正规培训，并取得毕(结)业证书者。
4、具有硕士学位(含同等学历)，从事本职业工作3年以，经正规培训，并取得毕(结)业证书者。
5、具有博士学位(含同等学历)，经正规培训，并取得毕(结)业证书者。
6、从事本职业工作10年以上，经正规培训，并取得毕(结)业证书者。
三、报考资料
1、填写《中华人民共和国职业资格鉴定申报表》一式两份(下载)
2、一寸彩色照片4张，两寸彩色照片2张
3、学历证、身份证复印件各两份。
4、人力资源管理师考生须准备1500 字以上工作总结一篇,3000 字左右工作相关论文一篇 考试程序：
第一.在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名
第二.由各省职业技能鉴定中心审核报名条件
第三.审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证
第四.参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排
第五.考试结束后，三个月至四个月内通知考试结果并发放证书(未通过者可以参加补考) 人力资源资格考试报名材料
(1)学历证书1份，身份证复印件2份;
(2)从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明;
证明
***同志身份证号码为*****,于**年**月至**年**月在*******公司从事人力资源相关工作，特此证明!
公司盖章(3)免冠近照1寸、2寸蓝底彩色照片各4张。考试时间
全国统考一年两次，分别为每年五月份和十一月份，考试内容分为理论知识和职业道德(考试时间150分钟)、专业技能(考试时间120分钟)，考试在一天内完成。
2009年考试时间为：分别为上半年5月17日，下半年11月22日
09年上半年考试时间:5月17日
08:30-10:00(理论知识和职业道德考试)10:30-12:30(专业技能考核)14：00-16：30(综合评审)按2007年修订标准执行 (新教材)
下半年的考试是11月22日
考试时间的按排时间：08:30-10:00(职业道德、理论知识考试)10:30-12:30(专业技能考试)，综合评审的时间安排根据各省情况自行安排。
一、人力资源师考试内容：人力资源规划;职业生涯设计;岗位描述;人员招聘;员工培训;员工激励;绩效考核;薪酬福利设计与管理;劳动关系管理等相关内容。
二、考核方案
4-3级
职业道德 选择题 125 题卡作答占总分10%
理论知识 100 占总分90%
专业技能 简答、综合分析纸笔作答 100 占总分100%
综合评审 论文撰写口头或书面答辩 100 100%
三、鉴定方式
分为理论知识考试和专业能力考核。理论知识考试和专业能力考核均采用闭卷考试的方式。理论知识考试与专业能力考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格。二级企业人力资源管理师还须进行综合评审。
报考方式
(1)考前培训：根据个人的现有条件，申报相应等级的指定教材的培训。
(2)鉴定申报：符合申报条件的人力资源管理工作人员，经过考前培训后，由培训机构负责向劳动部门申报考生资料并组织参加全国统考鉴定。
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