医院信息系统固定资产管理论文

【摘要】通过对集团医院选择资金集中管理方式的影响因素进行分析，提出了运用“跨行”资金池在国内医疗行业管理的新思路和资金管理信息系统开发设计的管理对策。今天小编为大家精心挑选了关于《医院信息系统固定资产管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

医院信息系统固定资产管理论文 篇1：

医院内部控制信息化管理优化策略

随着国家医药改革的不断深入，信息化技术已普遍运用在公立医院的日常经营活动中，医院信息系统HIS的部署是医院采用现代化管理技术的重要体现。医院信息化系统已由单一系统扩展到多系统共享数据信息，建立了较为完善的内部控制体系，提高了医院管理的综合水平。根据2014年国家出台的《行政事业单位内部控制规范》，作为行政事业单位的公立医院如何在信息化的大环境下对医院内部控制进行优化和提升是摆在医院财务部门管理者面前的一项重要工作。

一、医院实施内部控制信息化的意义

1.日常经营活动得到优化。患者到达医院的第一步就是挂号收费，目前绝大多数的医院都是采用人工排队挂号，患者光排队就需要花费很多时间，尤其不利于单身前来就诊的患者。采用自助挂号信息化系统就无需患者排队挂号，只需将社保卡、医保卡在自助挂号机上划卡就可实现自助式挂号收费，方便快捷，无需排队，极大地减轻患者焦虑等待的心理状态，最大限度地避免患者带有怨气的与一线医务工作者交流，缩短就诊时间，提高就诊效率。通过信息化系统可将来诊患者的信息与各职能科室进行共享，了解患者所需要配备的药品、医疗器械、检查设备等，为后续药品、医疗器械、医疗设备采购、维护、保养提供真实有效的数据，方便财务部门对各项原始数据进行采集、整理、过滤、汇总，能更准确的为医院管理层提供财务分析报告，为医院各部门的进一步资源分配提供有效的数据信息支持。

2.提高各项业务的安全性。所有财务相关人员都需要分配一个操作账号和密码，对财务数据的查询和输入分别设置不同的权限，不同级别的人员所能接触到的数据资源是不同的，越是对核心数据的输入修改需要的权限要求就越高。不同业务不同部门所能查询的数据资源也是不同的。因为每个业务人员的业务流程不同，其输入的数据如果有错，就能很方便的在他的业务信息系统找出问题，不会牵涉到其他业务人员，能够大幅减少数据错误纠错时间，提高财务人员的日常工作效率。

3.实现了业务数据的共享。针对不同级别的医院员工都能从信息化系统中获取自身所需的业务数据，各部门管理者能及时查询到当前门诊、住院的相关数据，为进一步计划分配本部门人员、设备等医疗资源提供帮助。医院管理层能实时查询到各类财务数据，对医院当前的经营状况有大致了解。信息系统应用到各部门后，财务人员不再需要等待各部门汇总整理上报数据，而是直接使用信息系统里的数据即可，方便快捷，及时有效地完成医院各类账目，充分发挥数据共享的效果。

4.为管理者提供决策依据。按照统一协调、分工负责、上下联动、有效监督的原则，全面梳理业务流程，并将其固化，建立预算管理、资金管理、内控与风险管理、供应链管理、核算管理、绩效管理等模块，按照管理权限为各级管理者提供有數据、有分析的表单，风险预警和消息，以及可供选择的解决方案，通过信息化管理系统实现风险识别、风险评估、风险对策、风险控制、风险监督等相关功能。

二、医院实施内部控制信息化的成效

1.增强数据核算的准确性。现代医院采用了HIS信息系统作为整个医院信息系统的中继站，所有涉及到此系统的操作人员都有明确的业务范围和职责要求，并根据职务级别授予不同的操作权限。财务部门可通过HIS信息系统随时检查核对前台收费情况，收费人员是否严格按照业务流程操作。医院要树立“正确收费”的管理理念，建立完善的HIS系统收费复核机制，通过HIS信息系统定期检查医院门诊、住院病人人数及计费情况，及时确保收支安全。专职物价员定期进行督查追踪，建立“大费用抽查复核机制”，并能做好问题导向的后期处理、改善与提高。

2.提高固定资产精细化管理水平。由于拥有大型医疗检测设备和高精尖精密仪器的数量是衡量一家医院综合实力的一项重要考核指标，所以固定资产管理是医院内部控制的一个重要组成部分。但由于检测仪器和设备分布范围广、使用人员众多、数量大而很难集中管理。必须借助现代信息技术，运用固定资产信息管理系统，高效、全面、及时、准确地掌握医院各部门固定资产的使用情况。固定资产管理人员要定期将固定资产变更信息录入系统，以方便医院其他员工查询设备信息，使财务人员能及时掌握各部门固定资产购买、使用、维护、保养、报废等情况，对固定资产使用进行全程有效监督，提高固定资产使用率和管理水平。开展固定资产条形码管理，有效节约人力资源成本，降低资产重复购置率，实现资产的精细化管理，确保国有资产的保值增值。同时，要及时在财务报表上准确的反映固定资产折旧及报废情况，保障会计信息数据的准确性。

3.有效提高存货管理水平。药品、试剂、耗材作为医院直接成本，数量多、使用量大且出库入库频率高，属于医院内部控制中的重要部分。应当完全采用信息化技术，建立存货的出入库管理系统，规范存货的申请、采购、入库、保管、领用、调拨及盘点控制流程，定期对各库房的存货进行盘点，清点实物，核对账目，发现有盘盈、盘亏现象，及时查找原因，经上级主管部门、财政部门批准后做账务调整处理，确保账账相符、账实相符。同时，对管理人员进行权限分类，分级授权，采购人员、库管人员、会计人员权限不可混用，不能以多种身份进入信息系统操作，采用日志管理规则限制操作人员多次删改输入数据，禁止非信息系统认可的外部人员操作系统，赋予相关人员查询的权限以提高信息系统的使用效率。

4.强化全面预算管理的实施。医院的全面预算管理系统是医院实行现代化管理的一个重要标志，将全面预算管理系统与医院HIS系统通过接口技术进行连接，实现2个系统的互连，共享信息数据。全面预算管理能够对医院日常经营活动进行有效控制、监督，减少业务执行中的错误，降低业务执行中的风险，对违反预算规则的行为进行实时预警和制止。财务部门通过年度预算编审、每月执行追踪分析等环节，及时披露薄弱环节中存在的问题，分析原因，采取调整措施，在实际工作中有效发挥预算的调控作用，确保年度预算目标顺利完成。

三、优化医院内部控制信息化管理的策略

1.医院管理层高度重视。现代医院是一个专业性、技术性、针对性非常强的行业，只有医院内部从上至下，从管理层到各职能科室相互协作配合，才能把信息化系统与内部控制这两者高效地结合在一起。医院管理层人员要学会充分利用现代化信息系统进行查询、检索，获取自己需要的相关信息，认识到信息系统的重要性、必要性。从而推动医院整体的信息化建设，进一步强化内部建设。增强了医院在市场上的竞争力，提高了医院的经济效益。通过医院HIS系统，将医院各个信息系统有机结合起来，才能高效地实现医院现代化管理流程，做到事前预测、过程控制、事后分析、人员考核评定，整体提高医院内部控制水平。

2.完善内部监督体系。信息化技术有着很强的专业性，在医院部署过程中需要应用软件开发商全力协助，培训指导员工操作，提供各类注意事项，需要聘请专业化内部控制业务咨询公司制定符合医院自身日常经营的业务流程。通过网络互连开发出一套完整完善数据共享的内部控制信息系统。医院内部财务人员、管理层都需要接触机密数据，信息系统的安全性尤为重要，对数据的共享、获取、安全性要求较高，权限分配要合理，需要建立一整套安全监督机制，防范数据泄露，加强数据安全性及事后的责任追究制度。联网计算机都需要定期查杀病毒，硬件也要定期维护，以保护数据的安全。

3.提高财务人员综合素质。信息化技术在带给我们便利的同时也给相关操作人员提出了更高的从业要求。随着财务业务的日益多样化、广泛化、复杂化、技术化、专业化，财务人员的综合素质就显得尤为重要。財务人员不仅需要掌握普通的财会知识，更要懂得财务核算、财务管理、信息化技术、内部管理控制。医院内部要定期对财务收费人员、库房管理会计进行业务知识培训、普及网络应用、数据维护知识，加强业务操作流程，树立内部控制观念，使财务人员能在日常工作中始终把内部控制放在首位，在提高自身业务能力的同时加强风险防范意识。

4.加强对关键环节的控制。在医院日常管理中，对关键环节的控制是医院能否成功实施内部控制管理的重点，医院必须对资金进行管控，比如：资金使用效率、资金使用监督、各类经费支出，科室预算的执行情况。对于每年上报的投资项目都要进行可行性分析，严格按照资金审批流程进行评估和审核。最大限度地避免发生任何资金风险。要确保各部门预算计划的合理性，设定各个部门计划指标，对于部门突然提高的预算计划要严格审查。改善收入分配机制，避免将科室收入与个人收入挂钩，造成各类“以药养医”的局面，避免医患关系紧张。对于固定资产要在申请、审批、采购、验收、入库、出库、报废等环节加强控制，杜绝各类有形无形资产流失损耗。只有充分依靠内部控制管理手段才能确保医院日常经营活动正常开展，只有会计数据真实可靠准确无误才能确保医院各类资产安全与完整。

四、结语

在我国的医疗卫生体制改革大环境下，医院必然要加强内部控制管理，才能不断提高医院的服务水平和综合业务能力。现代医院通过改善内部控制环境，健全内部控制管理机制，提高应对各类风险的管控能力，并运用信息化技术必然引导医院内部控制的进一步发展，对医院整体市场竞争力有进一步提升，加强信息化建设，加强内部控制，促进医院向更深层次的现代化发展，使医院能够不断应对新的机遇和挑战，促进了医院各项事业健康、可持续发展。

（作者单位：无锡市第三人民医院）

作者：华蕾菲

医院信息系统固定资产管理论文 篇2：

集团医院资金集中管理方式创新研究

【摘 要】 通过对集团医院选择资金集中管理方式的影响因素进行分析，提出了运用“跨行”资金池在国内医疗行业管理的新思路和资金管理信息系统开发设计的管理对策。文章借鉴企业集团6种资金集中管理方式比较分析，认为借助“银医直联”技术和“跨行”资金管理平台的搭建，集团医院“资金池”才能实现统一上划下拨集中管控，这也倒逼医院资金管理信息系统功能模块的开发建设，强化了集团资金集中管理，为集团医院资金创新管理提供借鉴。

【关键词】 集团医院; 资金池; 集中管理方式; 管理信息系统

一、研究的背景

在我国，托管、合作、新设等方式形成的医院一般称为集团医院，对集团医院并没有明确的定义，西方国家将类似医疗集团称为“医院系统”（Hospital System）或“多医院联盟”（Multi-hospital Alliance）[1]。公立集团医院可持续发展和落实公益性的前提是要有足够资金作为保障，同时国家强化医疗费用控制对公立医院管理提出新要求。

资金如人体血液之重要，特别对集团医院来说，传统事业单位的医院资金管理手段较为落后，难以有效集中管理集团资金，发挥不了资金整体优势，达不到集团医院资金集中管理的需要。国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）[2]提出，根据医院性质、功能定位、等级规模等因地制宜，尊重地方首创精神，鼓励探索创新。要充分发挥集团医院资金整体优势，管理方式亟待改革与创新。

二、集团医院资金集中管理的现状分析

安徽SL集团医院（以下简称“集团医院”）由院本部、南区、西区和微创中心（以下简称“分院区”）组成。2003年，西区划归集团医院，但西区在省级预算管理体制上仍是一个单独基层预算单位。2006年，院本部以合作托管的方式经营微创中心，但微创中心的产权仍隶属于区级政府，托管后财务核算完全并入集团院本部。2010年，南区新建开诊，建制上完全隶属于院本部，类似于集团企业的全资子公司。

集团医院通过采取统一管理制度、多层授权审批、预算管控等手段实行集团资金统一管理，院本部发挥集团总院的行政领导职能。目前，集团医院由于分院区归并的历史背景不同、产权属性多样、资金管理方式落后等原因，集团资金集中管理主要有以下问题。

1.分院区多账户加大资金集中管理难度

从集团医院形成简概看出，分院区发展归并入集团的历史背景不一，管理体制不同，每个分院区设有独立的财务部门。归并集团后，分院区财务虽由院本部统一集中管理，但由于分院区仍保留财务机构这一职能部门，独立核算，存在基本存款户、一般存款账户、专户及保证金多个银行账户，资金分散，加强集团资金集中管理存在一定难度。

2.集团资金余缺调剂没有完全有效配置

分院区的医疗收入款归属各自院区所开设银行账户，有结余资金的院区盈余存放银行，资金缺口的院区有的履行集团内资金借贷，也有院区从银行外部融资借款。集团通过规定的审批流程，支持分院区资金的银行转账，借贷调度。但资金无法实现统一账户共享共有，资金调配管理不够科学，集团资金有效配置并不完全有效。

3.缺乏集中管理资金有效手段

分院区资金支付由出纳会计网银提交转账，分院区财务负责人网上进行审核，再由院本部资金支付审核岗根据分院区的资金使用计划，通过银行电子令牌审核确认支付。集团对各院区的支出通过资金计划、预算额度进行网上银行支付审核约束，但不同的院区，不同的银行账户，需要院本部使用不同的电子令牌，医院资金支付方式较为滞后，缺乏集团资金集中管理手段。

4.集团资金整体管控不强

集团审核支付只把控总额，报账单据存放在不同分院區，并不对每一笔业务事项进行过程控制。分院区和院本部因地域分布，终审支付时间需要对方先联系后再进行，资金流动性不强。集团要了解各分院区收支账户的资金状况，需进入不同的网上银行进行查询，无法从一个平台进行资金的查询，集团内不能形成所有账户关联的完整信息。

5.资金管理信息系统开发优化不足

2009年，院本部在国内较早上线HRP（Hospital Resource Planning，医院资源计划系统）。医院资源计划系统以财务为核心、预算为主线、物流和成本为基础、绩效为杠杆的医院运营管理体系。有预算管理、会计核算、成本核算、固定资产管理、物流管理系统，没有资金管理系统。在会计核算模块中很少涉及资金管理系统应用，且应用不理想，如在会计核算系统中“借款管理”功能模块没有启用。“票据管理”功能基本不用，日常各票据领用、分发、核销手工登记完成。“支出管理”模块中子项“集中支付”模块，是院方集中支付药品耗材资金，但医院实际向供应商付款时人工传递凭证，网银审核支付。没“资金计划”模块，未实现与银行直联系统对接等，资金管理信息系统功能模块缺失。

三、管理对策

（一）分析选择资金管理方式的影响因素

我国企业集团资金集中管理大致分为统收统支方式、拨付备用金方式、结算中心方式、内部银行方式、财务公司方式、资金池方式等[3-4]。不同的资金管理方式本身没有优劣之分，集团医院选择何种资金管理方式要与医院发展阶段、行业资金特点、医疗业务特点相适应。医院构建综合性财务信息管理平台[5]，选择与之相适应的资金集中管理方式，要从以下四个影响因素考虑。

1.定位集团医院的发展阶段

资金集中管理方式的选择与集团发展阶段相关。从2003年开始，随着多个分院区的加入，安徽SL集团医院虽没注册，但是以集团医院的名义出台财务、物资采购、后勤保障、信息等统一的集团管理制度，分院区院长和财务负责人由院本部任命派驻。制度统一、集中审批、统一领导，集团医院处于集权的发展阶段。

2.分析医疗行业的资金特点

集团医院每年几十亿元的资金流入量，资金量巨大，资金来源渠道多。医院开展医疗活动中病员以不同方式预存一定资金，就医结束后按不同医保身份类型据实结算，病员缴费流入的资金实行预缴金制。故医疗业务收入是病员以预缴金的形式存入医院账户，其所占医院全部收入的90%以上。

3.分析医疗行业的业务特点

集团医院为满足病员一个就诊号在不同院区间就诊，医疗业务管理系统（HIS）在集团分院区间实现互联互通，即病员的门诊或住院预交金缴款在某一个院区，支持集团其他院区费用的扣款，支持检查治疗、打印发票、资金结算等功能。业务上的互联互通为病员就诊带来便捷。同时，为病员提供自助设备、微信、支付宝等多种充值、缴费通道，资金流入流出支持线下线上。由于一个病员医疗业务可对应不同院区，对应多个支付方式、对应多个银行账户，存在跨院区门诊、住院医疗收入的结算对账工作。病员跨院区的医疗业务量越多，对账工作量越大越复杂。

4.分析医疗行业的信息化发展

我国医疗行业会计信息化建设大致分为三个阶段。第一阶段是20世纪90年代前，医疗行业会计信息系统经历了从无到有。第二阶段是20世纪90年代到2014年这一时期，各大医院上线会计信息化系统，医院HIS系统与HRP运营管理系统逐步对接，业务与财务营管理系统部分融合。第三阶段是2014年后，大数据、互联网+、物联网、数字化、云计算等信息技术革命迅速改变了医院信息的传输、储存、交换方式，信息时代为医院的转型提供新机遇[6]。

2015年《政府会计准则——基本准则》（财政部令第78号）及政府会计准则第1号、第2号等陆续印发。2017年政府会计制度（财会〔2017〕25号）印发。2019年公立医院与其他事业单位一起，统一执行政府会计制度，国家政策的要求以及信息时代的发展，促使医疗行业财务信息系统建设，医院的财务信息化也是不断地迭代升级[7]。

（二）选择资金池集中管理方式

企业集团对资金集中管理方式的选择，其实质是对资金管理权限的集中或分散程度所做出的选择[8]。集团的管理机制一般分集权、分权与集权适度结合、分权，不同资金集中管理方式与集团发展阶段相适应[9]。要确定集团医院现阶段采取哪一种资金集中管理方式，需要综合借鉴分析。由于国内集团医院发展时间不长，有效资金集中管理方式可借鉴性不强，因此借鉴企业集团资金集中管理的主要方式[10]，见表1。

1.是否采用统收统支和拨付备用金方式分析

统收统支和拨付备用金方式适用于集团初创阶段，安徽SL集团医院历经近二十年的发展，已不是集团的初始阶段。再者，统收统支和拨付备用金方式适用于高度集权的集团，安徽SL集团医院处于相对集权发展阶段，若采用高度集权的资金管理方式将会影响分院区运营自主性和积极性，不利于分院区发展，进而会影响集团整体经营绩效。

2.是否采用资金结算中心和内部银行方式分析

资金结算中心和内部银行适用于集团内非法人的分支机构，是集权与分权相结合资金管理方式。对于安徽SL集团医院其中一个分院区，如西区仍是省级财政预算单位，独立的法人单位，因分院区管理体制不同，故集团不适用资金结算中心和内部银行。再者，偏重于内部资金往来结算的这两种方式，无形中增加了院区间内部结算手续，降低工作效率。

3.是否采用财务公司方式分析

财务公司是经中国人民银行审批，适用于符合国家规定的集团公司，在集团总部由集团出资或各成员企业共同出资组建设立，具有独立法人地位，是企业集团的一个子公司。财务公司属于资金的分权式管理方式，公司运营具有市场化和自主化经营特点。设立财务公司其中一个条件是申请前一年，成员单位资产总额不低于50亿元人民币，申请前连续两年成员单位按规定并表核算的营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币。

财务公司设立标准高，审批困难，审批成立后成为非银行金融机构，接受人民银行监管。从财务公司业务范围、成立條件、监管对象及定位可见，对于在法律上并未真正注册、公益性的集团医院来说并不适应。

4.确定采用资金池方式的分析

资金池适用于大型集团，是一种相对集权的资金管理方式。资金池也称现金总库，其原理是汇集下级单位资金，其手段是通过母子账户的搭建[11]。运作方式是集团在商业银行建立集团资金池总账户，各下属单位在资金池总账户设立子资金池账户，借助银行金融机构服务和网络通信技术，每日定时或实时将资金池成员单位的账户余额自动归集到集团总部账户，集团资金汇总到统一的蓄水池中，统一控制、使用、调配。

从集团医院实际集权的发展现阶段、医疗行业预交金制的资金特点、医疗业务跨院区的特点，从借助互联网技术的发展，以及银行母子账户搭建的可行综合因素分析，选用偏集权的资金池模式较为适应集团医院的资金集中管理。

（三）资金池集中管理方式在集团医院的运用设计

1.“资金池”账户设置

资金池加强资金集中管理，通过下属单位账户余额管理，建立强大集团企业管理决策支持系统，健全资金支出控管，是一种新的资金集中管理方式[12]。集团医院的资金依托于银行账户，集团医院确定采用资金池方式加强集团资产整体管理，其核心作用在于对集团内部各院区银行账户进行梳理和需求分析。与合作银行沟通，了解母子账户搭建，根据集团医院运行现状，两种账户管理设置解决方案可供选择。

（1）在同一家商业银行开设母子账户

集团医院采用资金池方式，设置银行账户最理想的方式是院本部选定其中合作的一家商业银行，此商业银行是集团院区开户最多的一家，开立一个主账户（即母户），分院区在该家商业银行账户即为子户，若分院没有该行账户的需要新开立子账户。子户资金可实时全额上划母户，同样母户定时或设定不同的透支额度下拨子户，母子账户上划下拨资金额度及时间按设定的规则。根据集团运行现状，分院区共有多家银行账户，需要分院区账户重开，对于所属事业单位的公立医院，按省级预算单位银行账户财政管理的相关规定，难度大可行性差。另外，银行账户新开会打破医院与银行间原有平衡关系。

（2）“跨行”账户的设置

从我国企业运用资金池成果看，利用互联网金融技术，通过“跨行”，实现多个账户不在同一家商业银行的自动集中清算[13]。国内多家商业银行已有成熟的产品和企业应用成功的案例，再结合合作银行的产品介绍，不难看出，集团医院采用“跨行”账户达到资金池方式的管理是可行的。

2.“跨行”资金池集中管理方式的构建

“资金池”集中管理业务原则上设置两级账户体系，即在承办银行选定集团内一个单位账户作为“资金池”一级主账户，用于归集成员单位的上划款项或向成员单位拨付款项;纳入“资金池”的其他账户为二级成员账户（子账户），用于成员单位资金业务收支[14]。搭建“跨行”资金池集中管理架构，不改变原有多家银行账户，需要借助“银医直联”系统，完成跨行现金管理平台（Cross-Bank Solution for Cash Management，CBS）的搭建，实现资金池集中管理。搭建CBS平台，需要集团医院与其合作的多家银行签订“银医直联”协议，完成医院与银行系统的对接直联。像国有四大银行及招商银行的CBS平台产品都非常成熟、功能强大、各具特点，可优选一家。

集团医院选定某一家合作承办商业银行的账户作为主账户，主账户银行即是CBS平台系统软件商的开发实施银行。此处需要强调说明，没有“银医直联”系统支撑，主账户银行实现不了他行账户资金主动“扣划”。搭建跨行“资金池”集中管理架构图，见图1。

从图1可见，集团医院“入池”的资金归集是通过跨行主账户和二级账户预先设置，资金上划自动归集。主账户资金实现跨行归集的核心借助于中间银医直联完成的CBS平台，即CBS主账户银行软件开发商通过数字证书、标准数据接口与分院区其他开户的商业银行系统对接直联[15]。CBS平台对于用户来说，如同银行在集团医院办理资金业务的前台设立了一个窗口，CBS平台登入入口采用统一身份验证机制，用户使用单个数字证书即可管理多家直联的网上银行业务。多家银行账户的转账付款交易、资金归集、余额查询等，用户只需登录一个系统即可实现。同时，集团医院通过CBS平台系统分配不同银行账户，满足资金管理需要。

3.集团医院内部资金的上划下拨

基于银医直联建成的CBS平台，相当于在集团医院财务资金业务中直接开通了多个银行的虚拟网点。那么，集团医院根据管理的需求可以对内部多个院区多个银行子账户的资金进行上划下拨，见图2。

（1）内部资金上划，通过分院区银行账户上划实现集团资金母户归集。分院区内部户资金上划可手动归集或利用银行网络技术设置自动归集。在选用自动归集时，可以灵活设置归集上划集团金额，选择零余额上划或留底限额上划。零余额上划，是指分院区账户资金余额在设置的时间点全部上存至集团，不留有余额;留底限额上存，是指分院区账户资金按预先设定的一定金额留存，账户剩余的金额则全部上划集团。

（2）内部资金下拨，分院區银行子账户通过集团资金下拨。根据集团对分院区下拨资金管理需求，资金下拨可以通过预算和审核提交方式下拨。预算下拨，是指集团主账户可以按预算周期下拨子户资金，分院区在可用资金内自行支付;审核提交，是指分院区提交支付指令，集团审核指令后下拨子户资金。

（四）资金管理信息系统建设设计

1.资金管理信息系统建设新要求

集团医院资金集中管理依靠信息系统的有力支撑。自2009年院本部较早引入HRP系统以来，财务会计核算、成本管理、国有资产管理、预算管理、物流管理系统十多年间经历试用、上线、简化维护升级，助力各院区财务工作效率和财务管理能力提升。随着多分院区加入，集团医院制定战略目标，财务、信息、物资等管理制度逐步统一，涉及资金流与物流、信息流和控制流的集中统一，以及人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理[16]，需要资金信息系统的支持。无资金管理功能模块的HRP系统，不能满足集团医院的管理要求。

2.资金管理信息系统的新需求

财政部《会计改革与发展“十三五”规划纲要》[17]提出，要积极探索推动行政事业单位会计信息化工作，推动基层单位会计信息系统和业务系统之间的有机融合。集团医院资金信息系统建设，需要站在集团端角度进行顶层设计，支持集团和分院区层面的管理架构，提出与医院相关业务系统有机整合的资金管理信息系统建设需求，并满足分院区定制化功能及个性需求。

3.开发资金管理信息系统功能模块

根据信息系统新要求和新需求，重新开发满足集团医院资金管理单独的功能模块，主要应有资金计划、内部资金借贷、投资筹资等子模块，见图3。

主要模块简要功能：

（1）“资金计划”子模块：包括资金支出和资金收入计划，与医院HIS、预算管理、合同管理系统对接。如资金收支计划与合同收支金额的匹配，按合同收款金额相应增加计划资金的收入，按合同支出金额增加支出计划，对应资金真实的流入、流出。

（2）“内部资金借贷”子模块：支持集团院区间内部借贷资金成本、计息、查询等。

（3）“投资筹资”子模块：支持集团院区间投资和筹资资金增加、减少、记录查询。

（4）“借款管理”子模块：支持借款人、借款事项、还款日期分项设置，借款事项到期未归还，系统自动发起提醒，及时督促借款人还款。对借款人没有完成还款的，发起新报销事项，并进行系统提示。

（5）“票据管理”子模块：信息系统登记票据领用、发放，与HIS系统和财务开票系统对接，完成票据自动核销。

（6）“统发工资”子模块：人员工资绩效发放、合并计税、错发审核机制。

（7）“日常费用报销”子模块：下项包括日常费用、财政项目、科研项目的报销，采购付款模块。报销及采购集中付款通过银医直联，网上直接支付，自动生成银行日记账及银行余额调节表，报销、支付、记账、对账闭环管理。对报销纸质票据和电子发票进行查验，以防假防重。

（8）“影像中心”子模块：报账业务上传发票及附件电子影像，支持JPG图片格式，实现会计档案电子归档。

（9）“合同管理”子模块：合同管理预计收支金额与资金计划收支金额对应，取数。

资金集中管理信息系统主要功能模块开发设计、测试上线后，仍需不断优化。另外，增加“资金图表分析”功能，包括银行资金余量、资金流入流出量、资金来源构成、资金增减、资金计划执行进度、大额资金支出分析等。

4.相关业务系统对接设计

集团医院资金数据及时高效获取，需要与院外的银行系统、支付宝等第三方支付平台，院内的医疗HIS系统、人力资源部门HRIS系统等多个其他业务系统对接，见图4。

（1）与医院HIS系统对接：获取门诊、住院的醫疗收费、收入报表、各类型医保收入报表的资金数据。

（2）与银行系统对接：通过银医直联系统和实现收付款、对账、查询，账户线上同步管理。

（3）与医院APP、办公OA系统、医院微信程序对接：完成网络报销账单申请、审核、审批、报账额、办理流程查询等。

（4）与物流SPD、药品、科研财政、人力资源等系统对接：获取物资采购资金支付、职员报销标准、工资绩效支付的数据信息，实现资金集中支付。

（5）把支付宝、微信等平台与医院对接：获取病人医嘱缴费及退款数据，实现不同资金来源对账。

从上面系统对接看，重新设计新增的资金管理功能模块不仅是对原有HRP系统的完善补充，更是信息系统由传统的财务会计向管理会计转型的重要支撑[18]。

四、结论

（一）加强集团资金集中归集，增加集团运营能力

通过CBS平台实现资金池管理方式，利用网络技术和合作银行金融服务能力，资金汇总到统一的蓄水池中。集团内所有分院区门诊和住院病员的所有预交金上划流入集团账户，达到集团资金集中管理的目的。

此处流入集团资金是分院区所有的预交金数额，所有分院区资金统一流入集团账户，下拨分院区资金额选用按每个分院区“发生制收入报表”的资金数。分院区上划的预缴金数额大于分院区实际“发生制收入报表”资金数额时，其差额自然沉淀于集团账户，增加集团资金的融通和整体运营能力。

（二）减少集团跨院区对账结算，减少分院区对账差错处理

集团医院通过CBS平台系统内部账户资金上划下拨的设置，可以实现规定时点所有分院区银行账户的资金流入，包括预交金的医疗收入款全部上缴至集团主账户，主账户再根据分院区当天实际“发生制收入报表”下拨资金至分院区账户。这种方式最大的益处是不考虑每个分院区预缴金的沉淀在哪个银行，统一上划到集团。不仅最大限度归集集团资金，同时按“发生制收入”据实结算转账，避免繁杂跨院区预交金的结算问题，减少跨院区收入报表的对账，大大减少结算和差错处理工作。

（三）集团资金整体有效管控配置，是资金集中管理的有效手段

集团通过CBS平台系统，具有分院区银行账号分类登记管理功能，设定账户属性及控制条件，灵活归集，统一控制、使用、调配资金。CBS监控中心支持每一笔资金动向定制化的监控管理，具有预警和提醒功能，资金划拨流向随时监控，实现人工转系统监控。CBS监控中心实时掌控院区账户资金状况，通过内部资金调剂及有偿借贷，减少外部借款，避免集团存贷双高的现象，提高集团资金整体利用率。

（四）支持集团内部资金借贷计价，节约集团整体资金成本

资金池方式下支持内部资金借贷计价，分院区子账户每上划一笔资金或从总院主账户每透支请款借入一笔资金，银行系统将提供相应的积数信息，以对应上划下借贷资金核算及相应的利息结算。集团内部分院区的借贷资金利率可以采取同期银行利率或低于同期银行利率的形式自行设置，计价方式由院区间商定。借贷资金定价，资金成本核算清晰，借贷利率灵活设置，外部融资转化内部调剂，降低集团贷款及内部融资方面资金成本[19]。

（五）开发设计系统功能，提升资金信息化管理水平

信息技术先行建设是医院发展的保障。通过信息技术的运用，借助银医直联+CBS平台系统，搭建的资金池以及与院内、院外其他业务系统的对接，实现管理层、信息层、操作层集成，提高资金数据时效性、准确性，加强集团医院资金集中管理信息化水平。

五、结语

随着集团医院运营规模的增大，资金集中管理越成为医院财务管理中的重要一环，这一关键点将延伸到医院整个财务运营数据体系中。未来，医院面向管理会计发展，财务信息化不是“信息化”和“管理会计”的简单叠加，目的在于实现真正的互联互通和信息共享[20]，那么，资金管理信息系统的开发与应用作为整个经济运营数据的推手，通过大数据技术，搭建集团的财务数据共享平台，提升集团医院整体财务管理水平[21]，资金创新管理方式及其支撑保障的信息化建设将一直在路上。

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作者：张秀珍

医院信息系统固定资产管理论文 篇3：

加强事业单位固定资产管理的思考

摘要：事业单位固定资产是履行单位社会公共服务职能及促进单位健康、持续发展的必要物质保障。新形势下，事业单位固定资产管理日趋得到重视，因此，如何提高固定资产管理水平，如何把固定资产管理工作做到科学化、精细化，使固定资产充分发挥使用效益，实现国有资产的有效增值，这些问题成为事业单位工作的重要目标之一。文章根据实际案例存在的问题及采取的措施、取得的成效，探究了我国事业单位固定资产管理过程中存在的问题，并提出了合理化建议。

关键词：事业单位;固定资产;国有资产

在事业单位推进深化改革的进程中，事业单位的固定资产得到了重点关注，使得事业单位固定资产管理也得到了高度重视。目前事业单位固定资产管理仍存在很多问题，是时候该采取强有力的措施解决了。

一、事业单位固定资产管理及其重要性

（一）固定资产管理的含义和内容

事业单位固定资产是指使用期限超过一年，单位价值在1000元以上（其中：专用设备价值在1500元以上），并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产。单位价值虽未达到规定标准，但是耐用时间在一年以上的大批同类物资，作为固定资产管理。

固定资产包括房屋及构筑物;专用设备;通用设备;文物和陈列品;图书、档案;家具、用具、装具及动植物。

事业单位固定资产管理是指事业单位固定资产从采购到报废的全过程的管理，包括资产的配置、使用、处置等管理。

（二） 事业单位固定资产管理的重要性

加强事业单位固定资产管理可以有效抵制腐败行为。固定资产的日常管理及报废处置若处理不当，为滋生腐败行为提供可乘之机。

加强事业单位固定资产管理为国有资产保值增值提供有力保障。只有事业单位固定资产得到持久地、科学地管理，才会避免固定资产的损失甚至流失现象，才能避免影响事业单位的正常运转和发展。

二、事业单位固定资产管理案例分析

（一）A单位固定资产情况

A单位成立时间早，固定资产跨度年限长，除房屋外，目前固定资产账上登记时间最早的是20世纪70年代。房屋资产最早的资产登记在20世纪50年代。

A单位是事业单位中的后勤单位，涉及的固定资产：第一种类繁多，涉及到办公用的设备家具、食堂的炊事设备、医院的医疗器械、物业宿舍电器等。第二分散面广，固定资产被分散在事业单位管辖范围内各处、管理起来难度比较大。第三来源多元化，财政资金或自有资金购置、内部调拨、基建项目竣工转固等。

（二）A单位固定资产管理存在的问题

1. 未按年度盘点固定资产。A单位固定资产主要是财政资金的投入，所以A单位重视固定资产购置，认为申请购置固定资产的资金、选择固定资产的性能是重要的，而轻视固定资产管理，固定资产购置后就不再重视了。因此，2014年前就没有按年度进行固定资产盘点。

2. 固定资产管理办法内容陈旧，早已不适合现实资产情况。随着各方面的发展，固定资产实际的购置、处置早已发生了变化，陈旧的固定资产管理办法早已不能正确提供参考和指导意义。

3. 2013版固定资产管理系统有严重缺陷。日常按照正常操作输入固定资产信息，但是后期反馈出来的信息发生过缺失、重复生成、总账数据不对等现象。

4. 2015年前固定资产系统只登记了资产名称、品牌等大致信息，未詳细登记资产实际使用人、负责人、资产详细型号等。无法从固定资产系统中完全的反映出固定资产的详细情况，不便于以后固定资产的查询工作。

5. 2015年前未实际落实每项资产的负责人。固定资产使用责任不清，固定资产基本上是每个使用部门确定一个负责人，而一旦所谓的负责人退休、工作变动或调离等，很多情况下并没有登记相关信息及变更固定资产卡片。不利于固定资产的盘点及报废，更不利于发生盘亏追究责任。

6. 固定资产管理制度执行情况监督不力。对于固定资产相关环节是否严格按照固定资产管理制度执行，没有监督，使得相关固定资产环节全凭经办人自觉遵守制度，为经办人违反制度埋下了隐患。

7. 在购置固定资产时，把固定资产支出计入到当期费用中，不对固定资产进行计提折旧。但是固定资产在使用中会发生磨损，只有对这种磨损情况计提折旧，才能使账上价值反映出实际价值或接近实际价值。

8. 固定资产管理人员缺乏相应的专业知识。固定资产管理人员按照交接时的要求进行以后的工作，没有进行相应的专用知识学习，参加的固定资产知识培训很少。

（三）A单位固定资产管理采取的措施及成效

1. 2014年开始，每年度末，对固定资产进行全面的清查盘点。通过每年年底的对固定资产盘点，切实摸清了家底，真实完整的核实了固定资产相关数据，进一步做好了固定资产管理的基础性工作。

2. 2015年重新修订了本单位的固定资产管理办法，进一步明确了本单位固定资产定义、范围、购置、盘点、处置等相关政策，重点强调了固定资产的盘点和严格按照国管局文件要求对报废固定资产进行处置。通过修订固定资产管理办法，健全了固定资产管理制度。

3. 2015年重新选择了固定资产系统，完善了固定资产信息系统内容。通过重新选择了合适的固定资产系统，强化了固定资产管理信息建设。

4. 采用新固定资产系统后，严格要求输入每一条资产的详细信息，详细登记资产实际使用人、负责人、资产详细型号等。通过使用新的固定资产系统，完善了固定资产管理的基础信息，全面、动态掌握了固定资产的使用、处置状况;提升了固定资产信息化及动态管理能力。

5. 为每一条固定资产设置了责任人，并责任人签字。通过把固定资产具体责任细化到个人，大大提高了职工对固定资产重要性的认识，尤其提高了对各自负责固定资产的责任心。

6. 加大对执行固定资产管理制度情况的审计，并采取不定时的抽查。通过加强固定资产管理制度执行的监督力度，及时发现问题，解决问题。

7. 已经做好了固定资产折旧明细表，表中详细记录了每一条固定资产的资产编号、资产类别、资产名称、资产原值、规定折旧年限、已使用年限、累计折旧等，等技术测试阶段完成后，投入实际使用。

8. 通过会议、电话、邮件、微信、QQ等形式定期的和不定期的组织固定资产管理人员学习有关固定资产知识，强调固定资产重点环节的注意事项等。

三、事业单位固定资产管理完善建议

（一）增强固定资产管理意识

首先，事业单位领导层要认识到固定资产管理的重要性，这样才能带动好全体职工强化固定资产管理意识。其次，资产管理部门要定期的通过会议强调、图文宣传、组织学习等措施，不断渗透职工对固定资产管理重要性的认识，达到事业单位从上到下人人知晓。

（二）设置专门的固定资产管理部门及人员

事业单位领导班子要认真研究固定资产相关部门的设置，尽可能设立专门的固定资产管理部门、配备相应的专职负责固定资产管理人员，避免综合部门管理、避免兼职人员。要求固定资产专职管理人员要按时的办理固定资产的购买、验收、登记、调拨、转让、盘点、报废等事项，这样有利于及时发现问题，解决问题。

（三）改进固定资产财务核算方法

财务核算部门启动固定资产核算方法改革，首先分析每一项固定资产的预计使用年限、已使用年限，然后选择直线法计算固定资产折旧。 用固定资产原值除以预计使用年限得出固定资产年折旧额，再用固定资产年折旧额除以12得出固定资产月折旧额。可以选取一个期间作为固定资产财务核算方法改革的试运行期间，试运行期间若产生问题要逐条解决，最终再全面推行。这样才能优化资源，保证财务信息的准确性。

（四）完善固定资产管理办法

固定资产管理部门根据具体单位实际情况，制定固定资产管理实施办法，报上级批准。上级批准后，组织所属固定资产使用单位进行开会当面培训，培训中对固定资产管理实施办法进行详细的解读，培训完毕后，对固定资产使用单位提出的问题要耐心回答，使得单位职工能够理解固定资产管理实施办法的所有内容。在规定时间，全面推行固定资产管理实施办法，并严格执行。固定资产管理实施办法包括配置审批、登记、使用、盘点、处置和残值收入和责任追究等。

1. 审批。固定资产使用单位购置固定资产，必须列入年度预算，待预算批复后，按预算执行;因特殊情况急需购置的固定资产，须由购置单位提出申请，按照规定权限进行审批，批准后方可购置。对于固定资产配置预算，可以采用按使用部门限制每年用于购置同类固定资产的金额，实行单价*数量=总价，对总价进行控制，也就是说买价值高的固定资产数量就相应减少，买价值低的固定资产数量就相应增多。

2. 登记。对于符合固定资产范围的资产，严格录入固定资产管理系统，并及时打印固定资产条形码黏贴在对应资产上，同时准确进行账务处理，增加固定资产明细账。

3. 使用。固定资产的使用上，本着物尽其用原则，对于毁坏无法维修或维修成本过高的资产，才可以进行报废。可以通过使用部门之间的资产调拨，充分利用资产的使用价值。当使用人退休或离职时，资产管理部门应派至少2人，对退休或离职人员使用的固定资产进行盘点，对于没有问题的固定资产才可以办理资产交接手续，杜绝资产流失现象。

4. 盘点。加强对固定资产的盘点，资产管理部门要定期地每半年或者一年对固定资产进行全面盘点，也要不定期进行抽盘，核查固定资产实有数、账面数是否相符，固定资产使用状态是否正常。并详细分析盘点结果，发现的任何问题都要查明原因，并以书面形式解释原因、说明情况，编制完成的固定资产盘点表要使用人、责任人分别签字。特别要重视盘亏情况，必须要求责任人给出合理解释，形成文字资料上报，提供不了合理解释的，给予惩罚措施。

5. 处置。对于固定资产处置制度，在符合中央行政单位相关资产最低使用年限要求上，细化同类固定资产的最低使用年限，可依据同类固定资产价值档位不同，采取不同的最低使用年限。价值高的最低使用年限长，价值低的最低使用年限短。对于达到最低使用年限的毁损资产可以进行正常报废，对于未到达最低使用年限的毁损资产，进行维修，出具无法维修证明后可申请特殊报废。

6. 残值收入。固定资产残值收入处理。固定资产经审批同意处置后，由资产处置申请单位与中央行政事业单位国有资产处置平台的服务机构联系，对已获批准处置的固定资产进行清理，并在取得残值收入2个工作日内上缴到中央财政汇缴专户。

7. 追究责任。对于未经批准，擅自将占用、使用的固定资产进行处置的，所得价款由固定资产管理部门收缴后按规定上缴，同时追究有关负责人责任;构成犯罪的，依法追究刑事责任。

（五）落实固定资产管理责任

固定资产管理部门按照固定资产使用部门整理所有资产信息，每一个固定资产使用部门都确定一个部门资产负责人。再把每一个使用部门的资产落实到具体使用责任人，明确责任人的职责权限，要求责任人签字认可，各司其职。这样有利于固定资产的后期管理，若出现问题，直接追究责任人。

（六）加强固定资产监督力度

内部审计部门要制定有关固定资产的内部控制管理制度，并要加大内部审计力度，通过定期检查、不定期抽查等措施，对固定资产相关环节进行约束和监督，并针对检查结果进行奖惩。

（七）加强固定资产相关知识培训

资产管理部门要及时掌握相关固定资产管理政策，并及时向固定资产使用部门传达。资产管理部门要积极举办固定资产管理知识培训，在培训结束后进行考试测评，以不断提高单位职工的固定资产方面的业务能力。

四、结语

加强事业单位固定资产管理，根本上是要提高事业单位全体职工对固定资产管理重要性的认识，使得单位从上到下所有职工意识到固定资产管理的举足轻重，并且提高固定资产管理人员的地位与话语权，要求固定资产管理人员参加预算编制、采购控制、日常监督、惩罚措施的有关环节。只有不断地完善事业单位固定资产管理工作，才能有效地解决事业单位固定资产目前存在的问题，才能提高资产使用效益，实现国有资产的保值增值。

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（作者单位：中国气象局机关服务中心）

作者：闫秋艳