银行成本控制管理论文

银行成本控制管理论文 篇1：

浅谈管理会计在商业银行成本控制中的应用

【摘 要】我国商业银行为了能够得到更好发展与进步，必须加快引进国际上先进的管理理念和方法，成本控制是商业银行经营过程中较为有效的管理手段，也是管理会计的常用方法。为了能够更好地保障商业银行成本控制的效果和质量，本文就管理会计在商业银行成本控制中的应用进行了具体研究。

【关键词】管理会计；商业银行；成本控制

一、引言

近年来，随着社会的飞速发展，我国金融市场环境发生了显著的变化：商业银行面临的竞争变得愈发激烈，政府部门监督管理力度也在不断地增强。在这种时代背景之下，我国商业银行为了能够得到更好的发展与进步，必须加快引进国际上先进的管理理念和方法，其中就包含了管理会计这一手段，因为借助于管理会计能够进一步强化企业成本控制能力，促使商业银行获得更大的市场盈利空间。

二、管理会计在商业银行成本控制中的价值

1.能夠为银行提供真实可靠的产品服务成本信息

商业银行作为金融服务企业，其业务本身就存在较为显著的复杂性和综合性，在这种情况下，企业各项支出也就很难真正对象化为各项业务成本，从而无法对其盈亏情况进行核算，最终也就会对商业银行业务考核以及成本分析造成影响。可是，商业银行在成本控制过程中，借助于作业成本法就能很好地解决这一问题，因为其本身就是将资源消耗价值进行分解、同时分配给作业，之后再将各个作业汇集的价值分配给最终的产品以及服务，这样就能借助于资源的动因以及作业的动因，有效地将成本与产品服务有效的结合在一起，并且通过其发生的逻辑关系来进行合理的成本分配，从而也就能够确保成本数据的准确性和真实性，为银行提供真实可靠的产品服务成本信息。

2.能够进一步提升商业银行经营管理水平

商业银行要想得到较为良好的发展，就必须提高自身经营管理水平、降低企业经营成本，因为这样才能获得比较好的经济效益。商业银行本身就是为客户提供一系列金融产品以及服务的企业，而应用管理会计则能进一步降低商业银行成本，促使商业银行经营管理水平得到有效的提升。我国商业银行在发展过程中所实行的经营战略是统一法人领导下的统一计划、统负盈亏核算体系，在这种体制下如果还能积极应用管理会计就能进一步提升商业银行管理水平，并且借助这一管理方式可以对不同部门以及员工进行全面的考核。

三、我国商业银行成本控制现状分析

1.成本控制没有真正融入到商业银行业务之中

现在很多银行在发展过程中都明白了成本管理的重要性，也积极使用一系列的手段来降低费用、控制成本，可是目前，在实际成本控制过程中还是存在一系列的问题，首先就表现在商业银行成本控制没有真正融入到业务发展之中。商业银行经营管理本身就是一系列业务活动的总和，可是现在大多数商业银行在发展过程中还是使用传统的事前成本计划、事中成本计量以及事后成本核算的成本管理模式，这就很难起到有效地监督商业银行成本开支的作用，而且也不能很好地对成本精益管理过程进行追踪与调查，最终也就很难对业务进行管理和规划。

2.商业银行成本控制信息技术落后

在这个电子信息技术高速发展的时代背景之下，商业银行虽然已经有了较高的数据电子化水平，可是在信息系统的应用方面，主要还是局限于业务办理和绩效考核，并没有真正用来对其成本进行核算和控制。而且，商业银行要想真正实行管理会计，就必然要求各个部门为其提供各类信息以及数据，在对各个部门成本进行控制的过程中，还需要综合使用外部宏观环境、行业情形等资料，可是从目前商业银行综合运用外部宏观数据的情况来看，其信息技术还是比较落后，这也直接加大了管理会计成本控制的难度。

3.不能提供可靠的产品服务成本信息

商业银行要想真正有效提升竞争力，服务以及产品成本依然是其中关键的一点，可是就目前商业银行成本计算方式来看，还是很难满足商业银行发生的各项费用在服务以及产品之间合理分配的需求，很多间接的费用还是会按照交易量来进行分配。在这种情况下也就很容易出现分配不够合理、成本信息不够可靠的现象，最终导致商业银行出现决策失误，严重降低成本控制的效果。

4.没有重视本量利分析法

商业银行应用本量利分析法能够确保决策的科学、合理性，是银行正确处理资金量以及成本费用、利润之间关系的重要手段。可是，从目前很多商业银行成本控制现状来看，并没有对这一手段引起足够的重视，从而无法促使其价值得以有效的发挥，也无法明确商业银行的盈亏平衡点，最终也就严重降低了商业银行成本控制质量。

5.管理人员素质有待提升

商业银行成本控制质量要想得到提升，管理人员依然是其中的关键，而就目前情况来看，较多的商业银行成本控制管理人员的素质都有待提升：要么管理会计理念存在问题、要么信息操作能力不足，在这一现状之下商业银行成本控制质量也就难以得到有效提高。

四、管理会计在商业银行成本控制中的应用措施

1.做好商业银行内部控制

管理会计的主要职责就是为企业管理人员提供各类决策有用的信息，为了能够更好地发挥其效果，商业银行在发展过程中可以积极实施责任会计制度，根据内控的需要，将商业银行的管理部门重新划分成各个责任中心，借助于这一手段来实现商业银行内部控制目标，同时也能够获得更为良好的经营效益，最大限度地调动商业银行工作人员的积极性和主动性，让整个银行内部形成良好且有序的竞争局面。

2.积极实施全面成本管理

在应用管理会计的过程中，成本核算管理属于较为重要的一部分，也是管理会计较为重要的内容，所以在应用其进行成本控制的过程中，一定要结合实际，科学地对企业成本进行管理，同时还需要在实际管理过程中进一步发挥出全体工作人员的价值，这样才能真正实现经营管理层与基层部门成本控制目标，确保商业银行稳定发展与运行；而在进行成本核算管理的过程中，因为所有的产品和服务，并不能有效地借助于一种相同的成本管理方式来进行管理，所以也需要根据不一样的金融产品特征来确定不一样的成本管理方式，进而才能促使商业银行成本管理机制得以完善；除此之外，在积极实施全面成本管理的过程中，成本控制人员可以对商业银行成本性态进行合理划分，成本性态本身指的就是成本对于业务总量的依存关系，通过这一合理划分能够更好地明确两者之间的关系，能够将商业银行成本有效地分成变动、固定以及混合成本，这对于之后本量利分析法的应用效果有着较为显著的促进作用。

3.积极应用本量利分析法

商业银行在应用管理会计对成本进行控制的过程中，本量利分析法属于较为基本的一种方法，其主要是按照盈亏平衡点来对银行盈利情况进行分析，并分析其业务量、利润、成本等多方面的相互影响，然后以此来构建出较为良好的数学模型，从而真正有效地明确盈亏平衡点。比如，商业银行在贷款业务实施过程中，应用管理会计这一手段时，就可以积极运用本量利分析法对贷款业务量、成本以及利润等因素及各因素之间的相互影响情况进行明确。在实际应用过程中，在其他相关因素相对稳定时，固定成本与盈亏平衡点成正向变动，假设其固定成本较高的话，业务部门就需要更高的贷款业务量才能保本；而且商业银行单位变动成本与盈亏平衡点之间的变化也是正向的。商业银行应用本量利分析法能够确保决策的科学性、合理性，是银行正确处理贷款业务量以及成本费用之间关系的重要手段。

4.积极实施战略管理会计

在应用管理会计进行商业银行成本控制的过程中，还可以积极实施战略管理会计，其主要是对传统管理会计进行升级，在应用过程中将管理会计和战略管理有效地结合在一起，以此来进一步提升管理会计的应用价值。在应用这一管理手段的过程中，需要以长期性的规划作为重点，在事前做好预测分析，按照长远的发展目标、全局利益来做好企业内、外部环境分析，然后再结合竞争对手实际情况来为银行制定出可持续发展的战略目标，这样就能够更好地促进商业银行的发展与进步。战略管理会计本身就是将新产品开发、市场研发以及新产品定位作为重要内容，在实际应用过程中，需要对财务以及非财务信息进行分析，对自身所拥有的能力以及资源进行考虑，并从客户群体、竞争对手等多方面进行分析，以此来为商业银行发展提供更为有效且合理的信息。这样，商业银行在实际发展过程中就可以结合客户需求为其提供个性化服务，并打造出适合其需求的金融产品，最终也就能够进一步提升商业银行盈利水平，促使其得到更为显著的发展与进步。

5.做好管理会计信息建设

管理会计在商业银行成本控制中的有效应用，离不开充足的数据信息，可是从目前很多商业银行基础信息数据来看，还不能很好地满足管理会计的需求：现有的会计信息系统大多只是和会计、财务信息相关，对于管理会计信息方面却没有给予足够的重视；另外，还有部分商业银行，數据大多是存在于不一样的系统以及部门之中，造成信息不够集中，口径也不一样，这就直接影响了信息共享以及集中管理。为此，在应用管理会计进行商业银行成本控制的过程中，还需要做好信息建设，尽可能提高基础数据质量，积极推进管理会计的应用，以此来大力提升商业银行成本管控和财务管理能力。

6.进一步提高管理人员素质

商业银行在应用管理会计对成本进行控制的过程中，为了能够进一步发挥其作用，相关领导人员还应该加强对管理会计工作的重视，进一步提高管理人员素质。管理会计的应用和实施，本身就是一项长期和艰巨的任务，而且其与商业银行成本管理系统建设、管理模式调整以及业务流程再造等多方面都有着较为显著的联系，所以商业银行各级管理部门一定要及时转变自身工作理念，在发展过程中让所有部门的员工都参与到管理会计之中，并积极提高管理会计人员的专业素养。管理会计的应用本身非常复杂，只有高素质的人才能将其价值真正发挥出来，为此，商业银行在发展过程中一定要构建出较为完善的人才培训体系和建设高质量的管理会计人才队伍，通过合理的培训、教育来进一步提高商业银行应用管理会计进行成本控制的价值和效果。

五、结语

综上所述，管理会计在商业银行成本控制中的应用有着十分显著的价值，而其应用方式以及应用条件也具有多样化的特征，所以在实际应用过程中要想真正发挥出管理会计的价值，就必然要从实际出发进行合理的选择。为了能够真正做到这一点，本文从商业银行成本控制的实际出发，对管理会计在其中的具体应用进行了研究，希望能够以此来进一步保障商业银行的持续、健康发展。

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作者：杜海艳

银行成本控制管理论文 篇2：

互联网金融时代中小商业银行战略成本管理运用研究

摘 要：本文主要以互联网金融时代中小商业银行战略成本管理运用研究为重点进行阐述，首先分析小商业银行战略成本管理基础概述，其次介绍中小商业银行成本管理潜在的问题，最后从执行战略成本定位转换平台，打好战略成本管理基础、创设完整的成本管理机制，满足业务发展需求、确定组织结构，整合流程内容、依然科学技术平台，强化成本核算精细管理、制定长期培训方案，组建高素质财务工作队伍几个方面深入说明并探讨互联网金融时代中小商业银行战略成本管理有效对策，旨意在为相关研究提供参考资料。

关键词：互联网;金融时代;中小商业银行;战略成本;管理对策

利率朝向市场化方向转变，互聯网金融的存在促使各所银行面临着发展挑战，在挑战面前商业银行应注重战略升级，结合财务管理的视角下进行银行战略成本管理，革新与时俱进的思想观念，促使银行经营成本发展为银行盈利水平较强的一种媒介。基于互联网金融时代的发展背景，中小商业银行如何制定战略成本管理目标，高效地进行战略成本管理，不断强化商业银行运作效率，为此笔者进行具体的研究。

一、中小商业银行战略成本管理基础概述

1.战略成长管理

所谓的战略成本管理，主要是企业基于宏观层面融合经济环境和企业产业，微观视角下形成企业群组，创新产品开发思想与产业替代速度，大力进行经济管理活动。围绕商业银行的具体发展，战略本质为金融发展目标与朝向目标前进采取的行动方案，若相关方案可以成功，势必会给企业带来竞争优势。与此同时商业银行战略管理的关键点是明确对管理方案进行定位，认真将其落到实处。后续管理工作把负责方案和决断方案进行优化，涉及预算操作、利润操作和现金流操作等，特别是怎样购买设备和修复设备以及如何完成新产品开发。

2.成本管理朝向战略方针转变

成本管理战略方案逐步转变为市场竞争力提升的主要力量，因此其可当作商业银行发展方案的集中部分。经济全球化发展与科学技术创新，尤其是互联网技术，严格要求成本管理工作。银行管理者在竞争环境下应换位思考，才可保证决策方案的高效性，本质上这是战略方针的体现。长期思考主要是预测未来发展的不确定性，产品生产和设计应密切关联顾客以及市场，灵活性相对重要，迅速进行灵活应对也是比较关键的。新产品创新之后短时间的成功无法权衡战略成功程度，企业以长久成功为目的，此目标的实现需建立在战略方针基础之上，最终目的是依托战略方针整合成本方式，促使企业综合实力可以提升。

3.商业银行战略成本管理特征

首先银行战略存在统御性，中小商业银行战略方针成本基于总体规划再转变为多个环节中，本质上是防患于未来和发展挑战的积累，围绕时间层面，银行业后续面临的竞争逐步激烈化，对应成本管理显出较大难度，要想得到优质的资源，应注重统御性方针计划的获取，那么战略成本能够弥补相关空白。其次，银行战略存在远期性，诸多的信息资料显示，放眼于企业后续发展的方针才是可不断成功的，所以企业管理者应存在高瞻远瞩的目光。要想通过战略给银行带来持续的帮助，应把规划设置进行远期重置，不可以仅仅关注短暂成效。银行战略依托内部环境因素与外部环境因素共同创新，如同其他类型行业方针，成为前期方案与后期方案不断融合的关键点。最后，是银行展业存在外扩性。战略基础流程便是在环境数据的研究中发现问题，结合银行视角和相同行业竞争存在相似之处。银行基于上下两端贯彻齐头并进的思想，不只是要对上游业务成本进行处理，还应确保下游业务成本科学，这些都是需要企业站在战略方针下认真挖掘的。

二、中小商业银行成本管理潜在的问题

1.信息传输管理缺陷

即便诸多商业银行均设置独特的成本管理核算体系，在一定程度上表明银行和其他行业进行成本管理的对比存有优势，然而战略成本的具体测量应依托完整的体系加以支撑。因此新时期下应研究价值链处理信息传输的不足，由于内部和外部信息传输包含诸多客户信息以及商业机密，尤其是竞争对手的数据。在相关的信息研究处理上，促使高层管理者可以知己知彼，由此分析商业银行和竞争对手之间的差距，积累成本管理经验，奠定后续工作计划的基础，给银行有效性决策创设平台。若尚未增加相关信息可能造成银行失去竞争优势，银行的所有业务单位会提供对应信息数据，然而战略决策应被具体化研究，所有的信息都是比较零散的，应相关人员再次组合，无形中损失大量具备价值的信息。所以强化业务单位信息资料获取，增强单位和单位之间的交流效率，组建信息研究处理中心做好单位沟通工作，由此从本源上改善银行信息传输管理问题。

2.财务机制尚未健全

现阶段，企业财务会计工作涉及的底层编制基本上还是以账薄为主，在会计电算技术的发展进程中，会计核算依托手工记账的形式逐步减少，可是成本会计核算流程基本上而言不会出现巨大变化。换言之仅仅是通过电算化体系缩短手工计算的时间，所以每一个会计单位进行成本核算的会计人员以及负责纳税的会计人员会相对独立地进行电算化管理，不能有效串联相关会计流程，在信息挖掘上表现出力度不够的问题，缺乏参考价值。由于没有充分意识到数字背后的含义，因此成本管理内涵不能凸显，造成会计成本出现缺陷。

3.成本管理机制不能贯彻银行运营的多个环节

商业银行运作活动的开展要以银行业务为主，扩展现有的规模与空间，确保产品质量，实现生产成本和维护成本的最小化。诸多商业银行关注到事前、事中与事后三个时期的成本测算，依托成本配置对象与属性开展类别管理，若不能关注事前成本预算和事中成本预算，在很大程度上会影响到成本的节约，然而部分商业银行尚未对成本管理进行价值链整合，影响成本管理质量。

4.信息处理不够实效

商业银行战略方针管理体系成为会计核算信息体系的一个组成分支，此体系还给银行成本核算相关的业绩表现以及员工绩效加以具体评价，另外预算单位和财务单位提供的成本费用作为银行效益保障的前提。若系统技术存有缺陷，那么不能具体地完成信息传输，大大折扣商业银行成本的配比效率。并且银行最大风险便是信贷风险，针对信息的真实性相对严格化，若提供的信息表现有舞弊，成本损失会直接危害银行正常运作。基于此，完整的市场信息以及财务信息准备成为商业银行成本有效管理的基础，即便每个商业银行都在努力地确保信息传递真实性，可要想从根源上规避财务信息造假的现象是存在巨大难度的，原因包含多个层面，一个层面是银行后台系统技术不够新颖，二个层面是受到高层管理者利益维护的因素影响，三个层面是控制市场经济风险所产生。目前的中小型商业银行业绩考核数值和任务总体而言是比较大的，所以应在银行体系的创设上明确内在原因。

三、互联网金融时代中小商业银行战略成本管理有效对策

1.执行战略成本定位转换平台，打好战略成本管理基础

互联网金融主要是承载计算机技术进行客户网络信息收集，接下来依托高效率的筛选与挖掘研究给用户提供优质体验，从根源上创新人们针对金融行业的传统看法，互联网交易速度规避用户对信息安全滞后了解的情况，促使用户对互联网金融技术的应用产生强烈信心。不管是支付还是投资理财，都可通过互联网加以实现，所以在战略成本管理中要进行具体的策划，明确商业银行服务的新颖之处。

首先，是第三方支付，即经过对应单位批准进行的一种非银行资金流转平台，和每一个商业银行签订的业务合作文件。相关消费和客户在平台上进行商品消费购买，随后通过第三方单位辅助进行账务结算，客户对服务形成满意之后把资金进行流转。第三方平台还包含支付宝、支付中介与财付通，因为排除自身的业务项目，其还可和多个商业银行共同合作，因此发展的速度比较快。金融类型的平台，即银联商务和快线，都是可适应金融行业自身发展需求的，也是网络第三方中介的一种集中表现形式。还涉及百度钱包和微信支付等，均可视作业务版图的扩展。对于此种方式的优势，便是在交易期间提高资金支付的速度，也不存在手续费跨行支付的现象，基于商业银行的视角，依托第三方平台大力支撑，能够节约交易两者在信息沟通期间的运作成本;站在中间方的视角下，一方面能够进行平台收益获取，另一方面可通过资金时间价值进行金融增值业务差价的赚取，交易风险相对小一些。

其次，P2P网络借贷平台，对于此种平台，主要是把网络当作谈判的会议室开展贷款项目商议以及合同签署，平台的模式包含三种类型，第一种类型便是中介人，给线下模式的担保单位业务行为提供相关信誉担保，把实体企业资金当作交易来源，如人人网旗状态喜爱的聚财业务是通过相关业务模式进行的。第二种类型是政府单位创设贷款平台，也是战略朝向网络方向发展的巨大跨越，尤其是陆金所。第三种类型是把电商平台的信息数据当作基础条件，开展大数据研究统计，创设电商积分机制分析经营诚信度，分析是否进行借贷业务的一种资格。并且P2P借贷平台的优势集中体现在中介交易平台往往获取交易手续费用，还可带给银行贷款资金较少的商户以及企业获取更多资金支持，借贷平台保存的资金能够转为资产业务，因为金额较大的业务收益会高于互联网金融理财的收益。

最后，是众筹平台，对大众实施筹资，众筹平台是把互联网金融大众当作筹资对象，交易的内容包含物品和价值数据。此种平台的好处是门槛比较低，不管自身的条件如何仅仅满足合法公民与稳定收入来源即可。平台包含的范围相对广泛化，即科学技术、文化教育和房地产，依托个体资金与企业集体资金完成资金支撑，在众筹平台支撑下逐步增强银行核心竞争力。

2.创设完整的成本管理机制，满足业务发展需求

首先，中小型商业银行管理者应明确成本管理思想，把银行成本管理的新思想根植于全部的领导，成本管理贯彻以人为中心的方案，全方位挖掘和激发工作者工作积极性。不管是领导层还是实施层，都应贯彻管理理念，每一个工作者分析成本管理不只是财务单位的本职工作，还是其他单位人员密切配合完成的工作。在视频和讲座等一系列媒介方式条件下凸显成本管理的必要性，树立工作者成本管理思维，营造良好的商业银行成本管理气氛。其次，完善银行的财务规章计划，强化规范体系建设，通过规定保障管理的方案进行成本管理。商业银行要围绕现有的业务内容进行规章机制规范化处理，判断管理机制能否更好地支持业务顺利进行。及时补充不够完整的机制，包含实物资产管理、业务流程管理、内部控制管理和车辆管理等，促使机制管理更为有效。最后，创建全过程的成本管理计划。在商业银行提升成本管理效率过程中，应整合成本预算体系，在经营管理期间纳入成本管理思想，涉及销售过程、营销推广过程与后期服务过程等，在多个环节中进行业务流程管理。基于日常银行管理工作保障成本管理控制的动态性，明确成本流向，若出现成本管理偏差，应通过成本控制体系实效性纠正，预防可能出现的偏差。密切关联银行自身和客户价值，把客户行为以及内部管理信息串联起来，评估客户和产能以及成本之间的关系。银行还应在全成本管理中进行信息数据反馈，通过定期和不定期的检查方案调整金融风险管理环境，全过程检查业务活动的成本支出情况，及时分析问题和处理问题。由此在成本预算方案、成本信息反馈过程与成本核算方案设计基础上形成全成本管理模式，充分地凸显银行价值链每一个过程的运作情况，综合产品信息、客户信息与渠道信息，有效地落实商业银行预算风险管理工作。

3.确定组织结构，整合流程内容

中小型商业银行的成本管理工作中，银行成本管理执行的手段便是银行管理流程、岗位业务分配和跨单位业务重构等几个重点部分，将相关部分内容和成本战略管理集合起来。银行要吸取先进的银行经验，调整具体的组织结构，控制管理成本。商业银行管理者要对总行层面职责进行具体明确，实施扁平化的管理思想，从多个视角再次整理总行工作。依托先进化的流程方式加以流程再造，突破以往商业银行把组织功能视作出发点的管理方案，若整个过程中存有价值信息，应及时调动分行工作职责，协调好银行内部的成本管理。并且在相关单位安排专业化的成本管理工作者，这样将本单位和财务单位进行信息直接传递。此外进行银行分部门管理，然而部門和部门之间存有一定的信息交叉现象，对应职责尚未清晰化，造成人员成本高的结果。因此要围绕精简人员的聘用理念整合银行工作队伍，促使人员自身在银行中存在的价值实现最大化。还可依托业务外包的模式处理人员聘用问题，更好地节约中小型商业银行人工成本。

4.依托科学技术平台，强化成本核算精细管理

因为银行科学技术资源存在局限性，目前的银行财务体系仅仅开展会计核算工作，然而需求的管理会计体系相对陈旧化，不能直接和会计核算进行对接。商业银行没有及时进行预算控制模板建设，无形中匮乏科学性条件支撑。基于互联网金融背景，银行的多个管理项目都需科学技术支撑，所以应建设科学技术系统，对成本管理的所有过程进行整合，促使成本管理更为具备操作性。在具体的成本管理中，银行要对财务核算体系进行更新，有机融合财务核算体系和预算体系，形成完整的预算管理模块。依托报表自动获取信息的形式进行数据统一集成处理，适当增加和业务相关的体系，适应银行管理者决策需求。围绕具体发展需求强化信息平台建设，把业务流程管理和内部控制管理纳入信息化平台建设上，进行信息资源实效性共享。随时随地结合管理者需求综合研究产品和客户服务管理，促使财务科技化与决策及时化。除此之外，商业银行应注重成本核算精细化管理，减小银行经营成本，科学地对现有成本项目加以研究，按照成本分摊因子整合与标准机制创设等进行产品资源优质配置，巧妙地调整产品营销方案。分析精细化管理的必要性，依托节约以及发展的思想进行业务扩展，探寻全新的利益增长点，将其当作精细化管理的集中途径。在思想理念支撑之下，银行兼顾战略宏观管理和营销管理，构建完整的核算精细化管理制度。对全行全部的环节管理进行系统分析，最终对各个责任单位实施成本管理，更好地提高中小商业银行成本管理效率。

5.制定长期培训方案，组建高素质财务工作队伍

商业银行的创新与发展，应制定长期培训方案，完成高素质与高水平财务工作队伍建设，基于人员结构，即学历和专业能力等层面进行专业人才队伍充实，年轻化培训财务工作者，注重财务工作者的素质水平提升。结合每一位工作者的特点和专业成长方向挑选工作岗位，在某个阶段内实施轮岗制度，树立财务工作者的归属感，真正做好自身工作。围绕网络发展视角，商业银行长效培训方案的制定应依托信息技术进行，利用先进的信息技术及时把商业银行发展趋势和经营成效信息传递给工作者，组织财务工作者发挥网络优势进行工作心得交流，定期对工作者进行业务知识培训，树立工作者工作意识，增强财务工作者工作综合水平。鼓励财务工作者依托网络学习新颖的专业知识，加入到专业技能考试中，包含职称考试以及CPA考试等，及时对自我工作存在的不足之处进行补充，把职称评选和员工绩效进行关联，增强财务工作者工作能力，培养财务队伍人员树立走出去的思想，不应总是在本单位加以机械化的工作，而是和业务单位的人员密切沟通，掌握业务信息和市场变动倾向，不断强化财务管理战略性水平和敏感性水平，全面给银行提供信息支持，推动商业银行成本管理的现代化建设。

四、结束语

综上所述，互联网金融体系下，中小商业银行管理者应树立先进的管理思想，深层次分析银行战略成本管理发展面临的问题，及时排除影响因素规避银行经营风险，采取行之有效的措施完善战略成本管理体系，不断彰显银行成本管理的实效性。

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作者：王汉奇 魏玉嫔

银行成本控制管理论文 篇3：

浅析管理会计在商业银行中的应用

摘要：在激励的金融竞争中求生存、求发展，银行必须应用管理会计的方法，强化内部管理，管好用好银行资本金，降低经营成本，是银行实现利润最大化、赢得竞争优势。

关键词：管理会计银行推广应用

1管理会计在银行中应用的意义

1.1是实现决策科学化的重要保证管理会计作为企业内部管理信息系统，能够对银行的财务信息进行加工处理，生产出系统化的、可直接支持决策的有效信息，因而是构建银行决策支持系统的重要内容。

1.2是控制成本、提高效益的重要手段我国银行在深化改革进程中，在向现在银行迈进过程中，不仅要追求集约式的发展道路，而且还要讲究成本效益观念，要改变采取粗线条的切块方式管理运营费用的模式，对利息支出、运营费用和服务费用进行分别控制，并细分到产品、客户、部门和责任人；要改变成本管理仅仅出于节约支出、防止非常损失的成本维持阶段，真正过渡到成本低的高级形态，一切的一切都需要推行管理会计。只有推行管理会计，才能达到细化核算、成本分析、成本控制的目的。

1.3是健全激励约束机制客观要求银行最出的正确决策，如果不能得到有效的贯彻执行，那么再正确的决策也只能是一张空文。同时，随着银行规模的不断扩张和管理方式的转变，如果总行失去了统一法人体制下对分行及有关部门的控制，那么如此规模的扩张和管理方式的转变也很有可能是得不偿失的。因此，在银行改革和发展过程中，我们认为必须始终强调总行对分行及其部门的控制和评价。现代银行必须依靠科学、高效的激励约束机制，实现其内部纵、横两个方向的有效控制，而管理会计中的全面预算及责任会计、业绩考评等手段就为建立和健全激励约束机制提供了有效的技术和手段。

1.4是实现经营方式转变的客观要求随着外贸银行的进入，国内银行之间竞争日趋剧烈，我国商业银行必须努力提高经营管理水平，切实强化成本管理，才能实现经营效益的持续、稳定增长。而银行要实现集约化经营，就必须引进先进的管理会计思想和方法，充分发挥管理会计提供管理信息、筹划未来业务、控制日常活动、评价经营绩效等重要作用，挖掘内部潜力，将财务工作的重心由过去的费用核算和控制转变到全行追求最大效益、控制成本和考评绩效上来。

2商业银行管理会计应用的主要内容

2.1建立科学的预测决策体系预测内容主要有：资金量的预测，贷款投放的预测，成本的预测，利润的预测，经营目标的预测等等：通过技术方法对业务活动中需要决策的项目，提供为达到同一目标的公众备选方案，从而经营管理者最终选定最优或次优方案服务。决策内容主要有：信贷规模及结构的决策，负责规模及结构的决策，资金合理运用的决策，利率决策，长、短期投资的决策等等。

2.2建立全面预算控制体系商业银行的全面预算是指管理会计中心根据银行所拥有的全部资产、负资情况编制，并报经决策者批准的未来一定时期财务收支及效益的消息计划。全面预算是以编制全满预算的前提条件。在全面预算的基础上，根据各业务部门的责任范围编制的预算及时部门预算，使经营业务活动能按照预定的目标进行。全面预算的编制方法主要有：固定预算、弹性预算、增量预算和零基预算。固定预算又称静态预算，就是根据预算期内正常的可实现的某一业务量水平而编制的预算。弹性预算就是根据预算期内可预见的不同业务量水平，分别确定其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所应开支的费用水平和收入水平。增量预算就是以上年(或基期)成本费用水平为出发点，结合预算其业务量水平及有关降低成本的措施，调整有关费用项目而编制的预算。零基预算就是在编制预算时。对所有的预算支出均以零为基底，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定预算成本。

2.3建立权责明确的业绩考核体系管理会计在银行内部按各部门所承担的经济责任，划分成若与不同种类、不同层次的责任中心，并对他们分工负责的经济活动进行规划、核算、控制和考核。责任会计的目的，在于通过划分责任单位来规范内部管理，有利于贯彻银行经营目标责任制，有利于保证银行各分支机构与全行经营目标的一致性。建立责任会计制度应包括以下内容：

2.3.1建设责任中心，明确责全范围。根据商业银行的经营特点，可以将内设部门划分为以下三类责任中心：一是以财务部门、人力资源部门、风险管理部门、内部审计等职能部门的成本中心，专门负责银行综合的、全局性职能下的发挥及成本节约；二是以公司业务、零售业务为主题的利润中心，负责公司客户、个人客户拓展、服务和维护老客户、吸引新客户直接为银行创造利润等：三是以分行为主体的投资中心，在授权范围内负责某一地域市场拓展服务和维护老客户、吸引新客户，为银行创造利润。

2.3.2编制责任预算，明确责任目标。责任目标是责任重心在一定时期内应当完成的任务，是全行总体经营目标的一部分。按照责任重心来落实总体经营目标，作为开展经营活动、评价工作成果的基本标准和依据，从而保证总体经营目标的顺利实现。

2.3.3建立反馈机制，保证及时控制。在责任预算的实时过程中、应建立一套责任预算执行情况的跟踪反馈系统，坚持绝对指标和相对指标分析并用、定时控制与随时控制结合的原则，意识反馈信息，对经营活动予以必要控制。

2.3.4实行业绩考评，做到奖优罚劣。根绝责任目标和考核标准，应定期考核评价各责任中心的工作业绩，并与收人分配、福利待遇、晋升职级挂钩，实行科学、合理的奖罚，鼓励先进、鞭策落后。

3银行推进管理汇集的主要路径

3.1推行管理会计的基本思路推行管理会计可参照如下思路进行：①以责任会计为突破口，在全行初步建立起责任会计体系，全面推行部门预算管理；②以责任会计为依托，加强对费用分析数据的分析和利用，初步搭建起覆盖大部分责任主题的目标成本体系；③以其本的业务经营指标为对象，构筑由预测分析、决策分析、成本控制分析组成的分析决策控制体系；④将全面预算与综合经营计划相融合，建立、完善考核评价体系和激励约束机制，逐步建立起以责任会计及标准成本体系为基础、以分析预测控制体系为手段、以业绩考核评价体系为保障、能够比较科学合理地评价各责任主体经营业绩的管理会计体系。

3.2推进管理会计应抓好几个项目工作要全面推行管理会计，目前情况下必须着重抓好以下工作：

3.2.1认真抓好营业费用的分解工作，夯实核算基本。成本核算是管理会计的基础，而间接费用的分解优势其中的难点所在，必须规范标准，细化其工作。

3.2.2加强对费用分解结果的分析利用，研究建立各责任主体的标准成本体系，以该系统提供的信息为基础，通过调查、筛选、分析，找出各责任主体费用支出的内在规律，逐步建立起涵盖大部分责任主题的目标成本体系，并将其作为资源配置的依据。

3.2.3全面推行责任会计，加强部门预算的约束力。实际中应将部门预算与资源配置机制联系起来，围绕责任预算进行核算、控制、考核和奖罚，逐步搭建起责任会计体系，培养各分支机构、部门、员工的责任主题意识及成本一效益观念。

3.2.4建立项目决策机制，实行项目决策问责制。应尽快规范投入产出分析模型，建立和完善项目决策追踪机制。采取粗线条的切块方式管理运营费用的模式，对利息支出、运营奋勇和服务费用进行分别控制，并细分到产品、客户、部门和责任人；要改变成本管理仅仅出于节约支出、防止非常损失的成本维持阶段，真正过渡到成本低的高级形态，一切的一切都需要批行管理会计。只有推行管理会计，才能达到细化核算、成本分析、成本控制的目的。

作者：王秀娟