摘要生产车间管理的好坏不仅会影响到车间的绩效,还会直接影响到企业的经济效益。传统的车间管理往往只注重生产过程的某一环节,不能有效的实现全过程绩效管理的优化。本文利用PDCA循环的持续改进能力,将其四个过程与车间生产各阶段结合,对车间生产的每个环节进行控制、改善,提出车间生产各阶段的优化措施。今天小编给大家找来了《车间主管质量管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
车间主管质量管理论文 篇1：
企业制度执行力探讨（下）
关于保障制度的执行力，上期已经从制度的建立和培训两个环节进行了分析，本期将从制度的执行，制度执行的检查、激励，以及制度的改善四个环节加以分析。
制度的执行
在制度的执行环节，需要把握以下三个重要原则。
第一个原则就是要以身作则。事实上，在很多情况下，制度没有得到有力执行就是被管理者自己打破的。造成这种现象的原因之一就在于管理者自身对于制度的严肃性和权威性缺乏深刻认识，甚至认为制度是给下属定的，有特权思想作怪。但是，只有“律己才可服人，身先才可率人”。下面举例说明“以身作则”在管理中的重要作用。当领导在车间巡检时，如果发现地上零乱不堪，通常会有两种做法。一种做法（也是大多数管理者采取的做法）是：把主管和车间操作人员叫来，一顿训斥。可能的结果是下属一边听训，一边去整理，当时是达到效果了，但治标不治本，今后未必能真正记住和做到，下一次再听说或看到领导来检查，仍会急急忙忙停下手里的工作去临时整理。另一种做法是：领导在众目睽睽之下亲自进行整理，整理好后还提醒大家：“整洁的环境能让自己有清爽的心情。”应该不难想像，这两种不同的做法，哪一种的作用更长效。
第二个原则是“擒王”原则。变山变水先变人，要变先变带头人！要想让一个团队具有执行力，必须先让这个团队的带头人具有执行力！盖洛普对企业进行大量的组织行为学研究发现，企业高层对一线员工工作绩效的影响力微乎其微，而一线经理对一线员工工作绩效的影响力为40%。管理学上有一个著名的“经理封顶”定理，通俗地讲，就是一个企业再好好不过它的经理；从人的角度来讲，一个雇主只能得到他配得上的员工。所以，让各层级的“王”先执行起来是管理者需要重点关注的。
第三个原则是“高效原则”，就是执行要迅速，制度一定下来就应马上落地实施，切忌等一等，看一看，试一试，甚至是长时间的议而不决。
制度执行的检查
毫不夸张地讲，如果对制度的执行没有检查措施，就一定没有制度的执行力。制度执行的检查环节需要重点把握以下三个原则。
第一是前期必查，就是制度宣布实施的前三天，甚至第一周，必须跟进检查制度执行的情况，切忌制度发布完了就不管了。曾经碰到过这样一个真实的“笑话”：某公司发布了一项关于领料的新规定，规定要求每单领料申请必须经车间主管签核后，仓库方能发料，如果仓管员违反了此条规定，一张单要罚5元。制度发布后，该公司并没有马上检查制度的执行情况，当月底想起来检查时，才发现一个月共有900多单领料申请，其中未经车间主管签核的竟有700多单！有车间主管签核的也只是在制度刚发布的前两天，接下来就又逐渐恢复原状了，只有个别领料申请是经过车间主管签核的。按照规定，这名仓管员要被罚3500多元，几乎是他月工资的一倍多。罚是不罚？！
第二是持续检查，即使在制度刚发布的一段时间实施了检查，如果后期没有周期性的持续检查，制度的执行也会慢慢打折扣，直到最后被彻底荒废。这也是大家熟知的ISO 9000质量管理体系要素中，将年度的内审、外审作为必需要素的原因所在。
第三是要领导亲查，从另外一个角度来看，领导者=检查者，检查=帮助。领导不要派下面的人查，包括自己的秘书，而且还要先查信任的人。这里需要说明的一点是：检查是制度系统，检查并不等于不信任，不是说检查谁就是不信任谁。人性都有弱点，每个人都有可能犯错误，为了能走得更远、更久，不让下属有犯错误的机会，就需要对其进行检查，而且，越是信任的人越要检查。其实，真正按制度执行做事的下属是希望被领导检查的，这一点应该不难理解。
制度执行的激励
既然有了制度执行的检查，结果就一定有“做得好的”和“做得不好的”，所以就要有相应的激励，这样才能发挥检查的作用和效果。
就奖励而言，奖励的对象首先应重点放在基层的执行者，其次才是考虑奖励“头儿”，同时通过奖励放大其优点，甚至包装他们的优点并将其树立为榜样，榜样的力量是无穷的，这也是师之道。对于做得不好的下属和员工，原则是“先责己，再责头，不要轻易责众”。而且，作为管理者必须清楚地知道：对待自觉性比较差的员工，须采取“胡萝卜+大棒”的激励方式，如果一味地为他们创造良好的软环境，去帮助他们，并不一定能让他们感受到“胡萝卜”的重要性，所以有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用管理者的权威对这些员工进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们更好地发挥自身的潜力；而且，即使是自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有一定的依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。激励的总原则是要“公平、公开、公正”。
制度的改善
如同国家宪法一样，企业的制度同样需要不断地修改和完善，以适应企业的发展和变化。好制度能够把坏人变成好人，因为好制度让坏人根本没机会做坏事，时间久了，坏人就会变成好人；相反，坏制度能把好人变成坏人，因为坏制度让好人有机会做坏事，时间久了，好人就会变成坏人。所以，企业起步阶段可以靠简单粗放式的“能人管理”方式，即“能人效应+小规模团队气质”的方式；但是，千万要记住：高明的老板请能人是造钟，而不是报时！因此，企业要向前发展，就需要不断建立、修改和完善组织架构、专业的绩效评估制度、梯级化的人才培养机制，以及规范的行政管理制度。
作者：张永东
车间主管质量管理论文 篇2：
基于PDCA循环的生产车间绩效管理研究
摘 要 生产车间管理的好坏不仅会影响到车间的绩效,还会直接影响到企业的经济效益。传统的车间管理往往只注重生产过程的某一环节,不能有效的实现全过程绩效管理的优化。本文利用PDCA循环的持续改进能力,将其四个过程与车间生产各阶段结合,对车间生产的每个环节进行控制、改善,提出车间生产各阶段的优化措施。
关键词 PDCA循环 生产车间 绩效管理
一、PDCA循环及其特点
PDCA循环是全面质量管理的基本程序,是标准化运转、大环带小环、环环相扣不停地向前移动的循环机制。戴明(W•Edwards Deming)博士认为管理中的任何工作都可以分为4个阶段:P(Plan)是计划阶段,D(Do)是实施阶段,C(Check)是考核阶段,A(Action)是处理阶段。PDCA循环就像爬楼梯一样,一个循环运转结束然后再制定下一个循环,保持循环运转,它主要具有以下特点:(1)持续改进性;(2)系统性、层次性;(3)周期性、控制性。
二、生产车间绩效管理
绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。而生产车间绩效管理是以企业远景战略目标为导向,以绩效契约为标准,将生产车间效益目标与企业战略目标紧密结合起来,提高生产车间绩效,来推动企业产品的持续发展、进而实现企业绩效不断循环上升的一种管理方法。它包括生产车间绩效计划(Plan)、生产车间绩效实施(Do)、生产车间绩效考核(Check)、生产车间考评结果处理(Action)四个阶段,四个阶段大环套小环,环环相扣,由四个环节构成了一个完整的绩效管理PDCA循环。一轮循环完成之后,车间绩效就会取得一个进步,以更高的目标和要求进入下一轮新的循环;而每循环一次,就解决一些问题,车间的绩效管理水平正式在不断循环改进的过程中得到进一步提高。
三、基于PDCA循环的生产车间绩效管理流程模式
生产车间绩效管理是一个庞大的系统工程,借鉴全面质量管理的PDCA循环,主要可以分为四个步骤:P—生产车间绩效管理计划;D—生产车间绩效管理实施;C—生产车间绩效评价;A—生产车间绩效评价结果的处理。四个步骤有序、逐一推进,一个生产车间绩效管理周期结束,下一个周期开始,如此循环反复,形成一种绩效改进的惯性力量并建立起一个完整的闭环系统,以保证生产车间绩效的持续提高。
(一)P—生产车间绩效管理计划。
绩效计划是绩效管理的起点,也是整个系统的基础,具有前瞻性和可依性。这个阶段生产车间从自身角度理解企业的经营目标,找准工作路线并为将来绩效考评建立可行的标准,进而在工作中制定适合本车间生产的计划。
1、收集信息、整理归纳、把握绩效状况。
收集上一期绩效考评和考评结果处理阶段所反映出的信息对生产车间及员工的绩效现状进行分析,同时收集产品的售后信息以及顾客反馈回来的意见进行整理归纳,以便从整体上把握生产车间产品信息以及员工的绩效情况。
2、分析现状、找出产生绩效问题的症结。
在分析时,利用以往的产量数据与员工的绩效考核情况,车间可以采用被考评者及其主管面对面分析,尽量找出可能导致绩效问题的所有原因,并针对不同的员工分类归纳总结,同时应该考虑车间环境因素以及硬件设备对员工生产绩效的影响。针对问题总结,看影响绩效的是车间设备或者是环境,具体问题具体分析,同时对每一位员工以及车间班组成员的绩效考核情况进行分析,从而找出影响车间绩效的主要因素。
3、有的放矢、制定绩效计划。
车间主管要和员工一起在进行准确工作分析的基础上,制订下一阶段的绩效计划,使员工认识到计划的可行性、必要性以及实施绩效计划的作用,主要包括设定关键绩效指标和考评标准,明确车间各级管理者和员工在绩效管理系统中的各自职责。
在设定考核指标时,设定的指标应该符合SMART原则(Specific-具体性,Measurable-可衡量性,Attainable-可实现性,Relevant-现实性,Time-bound-时限性)。考核标准是双向沟通设定的,实施中如发现不妥,应立即修正。同时,对于绩效应当尽量做到量化考评,同时考核标准也应该足够灵活化,针对具体情况进行具体分析。
(二)D—生产车间绩效管理实施。
生产车间绩效管理实施在整个PDCA周期中耗时最长,作用也最为关键。绩效管理实施的好坏不仅仅直接影响到绩效计划是否能够顺利执行,还会影响到车间绩效目标能否实现,而车间绩效目标的实现则直接决定整个企业绩效管理的成败。在实施车间绩效管理的时候,要注意到车间管理中日常经常出现的问题,结合制定的车间绩效管理计划对车间的各个部分合理利用,从而使车间高效运转,实现车间绩效管理的优化。
1、合理设置车间的组织结构。
车间作为企业的基层子结构,是企业生存的命脉,车间管理的好坏直接影响到企业的产品质量,进而影响到企业的经济效益,因此,对车间的管理不能大意,要设立合理的组织结构。
2、加强设备管理,倡导安全生产。
设备是否正常运行,直接影响生产状况的好坏,进而影响着生产效率以及经济效益,因此,设备管理显得尤为重要,为此应该成立专门的设备管理小组,专门负责对设备进行检查和维护。在保证设备能够保证生产的前提下,还需要适时的对设备进行维护、清洗以及更换零部件的工作,保证设备高效运转,提高生产率。
与此同时,在生产过程中不可忽略“人”的安全因素,为此,车间要创造一种安全的环境给工人进行生产,提高员工安全生产的意识,自觉爱护生产设备、自身以及他人的人身安全,构建一种安全和谐的车间生产环境。
3、提高员工素质,加强技能培训、创建学习型车间。
在影响车间生产绩效的诸多因素中,员工作为“人”的因素占据很大的作用,因此,如何最大限度的发挥员工的主观能动性,提高员工的生产效率也越来越被重视,为此,车间要增加针对员工的技能培训,提高员工的素质,创建学习型车间。
(三)C—生产车间绩效考核。
生产车间绩效考核是绩效管理中最复杂的一个环节,一个良好的考核体系会极大调动员工的生产积极性,相反,不公平公正的则会极大挫伤员工的感情,所以,考评的过程要体现开放、公平、全面、客观的原则。一个良好的考核体系主要依靠两方面的因素:一是考核制度要合理。这就要求考核标准与工作绩效紧密相关,多角度、全面地进行考评,尽量使用量化的指标和行为性的描述,减少主观性的判断;二是考核体系应该是考评者和被考评者一起制定的,这样就会避免很多不必要的主观因素以及抵触情绪,能够更好的保证考核体系贯彻实施。360度绩效考评(也称全视角考评)即由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被评者进行评价,是目前最为流行的新型绩效评价系统。因此,由企业管理者、车间主管、其他部门主管、一线员工以及产品顾客从不同角度进行考核,这样得来的数据更加客观有效,能够真实反映车间绩效状况以及暴漏相关问题,有助于车间更好的推行绩效的改进和优化。
在实际考核过程中,考核体系可以包含一系列表格多角度进行考核。诸如车间管理条例绩效考核对照表可以从作业纪律、物料管理、清洁卫生以及产品质量对员工实行打分考核;利用员工绩效考核表对员工进行分月份进行考核,同时可以进行很好的对照,发现并解决问题;最后还可以利用工作绩效一览表,进行综合考评,同时还可以说明考评的分原因等等。依据绩效计划阶段所确定的绩效目标、考评标准,结合绩效实施阶段得到的绩效数据,针对不同的考评对象、不同的考评目的采取合适的考评方法对被考评者进行绩效考评,从而全面把握员工的工作绩效。在对人考核的同时也应该注意到对“物”的考核,例如设备利用率、设备损耗等等,对生产车间的各个部分进行考核,从而更好的利用生产设备,改进作业环境,提高生产效率。
(四)A—生产车间绩效评价结果的处理。
“绩效考评系统的整体效用在很大程度上取决于其结果的可获得性和可理解性,即预期听众是否能够快速、容易和准确地理解和掌握绩效报告。”生产车间绩效评价结果的反馈和应用是一个绩效管理周期的终点和下一个周期的起点。绩效评价结果应该如实反馈,用以改进车间下一个绩效周期的工作。
通过考核一方面来检验考核体系的公平公正性和体系本身是否存在缺陷,综合考核者和被考核者的意见,对考核体系进行不断的修正;另一方面通过反馈让员工找到自身的不足以及车间管理存在的漏洞,通过绩效考核使员工清楚应该如何按照企业的要求工作、如何改进自己的绩效,同时对考核者提出要求如何改进自身管理水平来更好的利用车间设备以及提高员工生产效率等等。通过一系列的总结,找到问题,在下一次PDCA循环过程中去改善提高,达到生产率的不断提高和企业效益的不断增加。
四、PDCA在车间生产实践运用中存在的问题
将PDCA循环原理融入到我们的生产实践中,可以提高车间的管理水平和生产效率,但是在这个实践过程中同样也会碰到一些问题,具体表现为:
(一)循环本身降低“人”在其中的创造性。
由于PDCA循环中不含与人的创造性的内容,它只是让人如何完善现有工作,所以这容易导致惯性思维的产生,习惯了PDCA循环的人很容易按流程工作,因为没有什么压力让他来实现创造性,一方面容易造成工作的“程式化”,降低员工工作的积极性,另一方面也会造成员工的思维定势,使车间员工缺乏创造型思维,不利于新产品的研发。
(二)改进缓慢容易导致阶段性的生产成本上升。
由于PDCA循环是在生产实践的循环过程中发现问题,从而在才能够下一次生产中改进,而如果第一次生产过程耗时较长,容易导致这一阶段产品中大量出现次品或者废品的情况得不到改变,不仅会影响产品的质量,同时也不利于节约成本。
(三)管理结构不严谨容易引发产品质量危机恶性循环。
PDCA循环过程中需要管理者不断发现问题并且及时修正,从而在下一次循环中进行改进,如果企业管理层忽视循环改进的作用,或者车间员工不注意生产过程中小细节的处理以及生产设备的维护,则容易在循环过程中产品的质量不能及时修正,导致恶性循环的发生,不利于安全生产以及产品质量的保证。
(作者:叶中俊,西南科技大学经济管理学院,企业管理专业,硕士研究生在读,主要研究方向:人力资源管理;张强,西南科技大学,教授,硕士生导师,主要研究方向:管理科学、企业管理)
参考文献:
[1]刘军跃,李远志.运用PDCA循环实现绩效管理系统的有效沟通.商业研究,2006(23).
[2]林筠.绩效管理.西安交通大学出版社,2006.
[3]曹书民. PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用.价值工程,2008年第6期.
[4]周云飞.基于PDCA循环的政府绩效管理流程模式研究.情报杂志,第28卷第10期.
[5]张晓明.人力资源管理导论.机械工业出版社,2006.
作者：叶中俊 张 强
车间主管质量管理论文 篇3：
客车标准化管理体系现状及发展趋势展望
摘 要：作为汽车工业关键组成部分的客车产业，也是现阶段交通事业快速发展不可或缺的关键因素。我国境内的客车产业在经过技术引进、研发、创新三个发展阶段之后，俨然发展成为了国际社会中的最大客车产销国。但不可忽视的一点是，作为生产工具之一的客车，因其载客规模较大，一旦出现安全事故，对人民的生命安全和整个经济社会的发展都会带来极为显著的影响，这也是国家社会重视客车标准化管理体系建立、实施的主要原因。本文在分析国际社会标准化管理体系的基础上，以国内客车标准化管理体系发展，分析探讨了我国客车标准化管理体系的未来发展。
关键词：客车行业 标准化管理 现状 未来发展
Current Status and Development Trend of Standardized Management System for Passenger Cars
Cao Maobo
Key words：passenger car industry， standardized management， status quo， future development
1 國际社会中的客车标准化管理体系分析
1.1 ECE法规体系
以目前该体系的发展看来，与汽车相关的法规数量达到了147项，累计与客车及其相关产品相关的法规数量达到了73项，大致可以划分为安全和环保两大类别，对现阶段汽车产业发展下的系统性能及零部件产品指标等给出了较为完善的规定[1]。在这73相项法规标准中，单独适用于客车的法规数量仅有5项，其余的法规标准则是客车、机动车、商用车三种类型的汽车共同适用。我国颁布制定的标准化客车管理体系中，有一部分的国家级别标准规定是直接应用或者是借鉴改用ECE汽车法规体系。ECE汽车法规体系的主要实施方式是自愿认证，加入这一法规体系的共计48个缔约方自愿在各国内部执行，同时以其为基础产生的相关认证结果在本法规体系的全部缔约成员国中是一种通用的状态。
1.2 EC法规体系
EC汽车法规体系是由欧洲经济共同体组织制定的，这一汽车法规体系是以客车的各个零部件和行政系统作为基础，并将整车型式的批准和批准制度框架的规定加入其中。欧盟各成员国需要强制执行这一汽车产品的标准化管理制度[2]。作为EC汽车法规体系中的统领性标准，整车型式的批准中规定了各车辆需要具体满足的配置以及性能水平的要求。客车及相关产品需要遵循其中的一项整车型式批准标准以及43项的单向标准。
1.3 美国法规体系
美国境内的汽车法规体系具体包括了联邦机动车安全标准、环保法规、燃料经济性标准法规、防盗法规4个部分。除了联邦机动车环保法规之外，其余的三项法规都是由美国运输部国家公路交通安全管理局制定的，而最后的环保法规则是由美国境内的环境保护署指定。美国境内的汽车法规体系一般采取的都是自我认证以及强制性召回二者结合的客车标准化管理制度[3]。但需要注意的是，因为在美国的旅客运输体系中，道路客运的占比相对较低，并且城际客运也仅仅占据美国境内总体长途客运的2%，这也导致美国并不重视客车技术的整体发展，直接导致与之相关的客车技术水平和标准化管理体系完善度不足。
2 客车运行期间的标准化管理体系现状
2.1 安全管理工作体系
除了在安全生产以及在用车时的标准化管理之外，在客车营运过程中，相关企业建立了较为完善的标准化管理体系。安全问题作为管理过程中重点关注的问题，在强化企业标准化管理工作的过程中，各企业都是以各运用车间作为出发点，实施了安全风险问题等级管理，通过分专业、分层级的安全风险点源寻找，用以在建立完善的风险控制数据库的前提下，由相应的车间主管带领职能部门对于安全风险问题进行全面梳理分类，并制定针对性的整改方案，对整改期限以及责任人给出明确的规定。同时各企业也在深入分析和判断客车营运过程安全风险点的基础上，以专业、层次划分作为出发点，对于运用车间的安全风险点及各个工作岗位的风险点进行了全面的排查和识别，并提前制定了相应的解决预案，真正做到了防患于未然。在全面遵循逐级负责、专业负责等方面要求的前提下，客车营运过程中的运用车间将风险责任和控制措施真正落实在各个工作专业以及岗位上，通过强化检查考核以及闭环管理工作力度，以便在全面掌握安全风险源头的前提下，通过在关键部位、环节采取相应的风险控制措施，最大程度地降低安全生产事故的发生概率。
2.2 技术管理工作体系
各企业为了进一步奠定客车运用标准化管理的基础，在针对技术管理进行强化的过程中，为了保证运用车间各级管理人员和现场作业人员作业标准掌握能力的强化，那些与客车标准化管理的文件进行了分类归档及印刷，并发放到相应的工作人员手中用以有效地指导运营过程中的各项工作。针对冬季客车制动系统容易出现的管系活接漏风等冬季的惯性故障，企业也明确规定了制动管系漏泄量在冬季每分钟不得超过3kPa，总风管系列漏泄量每分钟最大数值不得超过10kPa，以此来有效的降低漏泄超标球问题的发生概率。同时在客车冬季运营的过程中需要针对客车的风缸进行排水处理，全面确保冬季客车运营的安全。
2.3 生产管理工作体系
出于保障客车检修生产工作得以有序落实的考虑，各企业在制定车间生产管理逐层逐级工作负责流程图的前提下，做到了将生产调度作为中心，严格遵照汽车的运用检修流程，形成了完善的车间内部每日生产流程图[4]。同时各企业也将调度正常指挥生产作为主线，将临时突发故障的解决作为辅助，实施客车运用检修工作的全过程管理。在结合客车运用检修生产实际需求的前提下，针对运用车间内部的管理人员工作岗位、职责进行了细化，制定完善的工作任务清单，确保各工作人员能够按照相应的任务清单，认真落实各项工作职责。
2.4 质量管理工作体系
在针对客车的检修工作质量实施标准化管理的过程中，相关企业全面推行逐级负责的原则，将车间主任、主管副主任、各职能组人员分为车间质量三级管理框架，并明确了各级人员的工作职责[5]。客车运用车间的调度生产表需要同步形成当日的卡控任务安排，是一个包含工班长、车间职工在内的两级卡控安排体系，将当日的专项检修等重点的工作内容纳入到卡控检查任务清单中，相关工作人员需要严格遵循任务清单的要求完成相应的卡控任务，并及时进行回復，以此来形成完善的闭环管理。
3 今后我国客车标准化管理的发展分析
3.1 统一化标准管理体系的建立发展
现阶段我国针对课程的标准化管理体系与国际上通行的车辆标准化管理体系基本维持一致，大致上是以欧盟的整车型式认证制度作为出发点。在这一制度下，欧盟各成员国交通运输部门需要以本国的行业需求作为出发点进行专业化的客车管理。我国则是有多部委根据其职责划分针对客车产品进行强化分类，具体包括了交通部、工信部等制度部门，从而导致在政策制定、标准起草等方面中存在着管理部门数量较多等问题，在我国国务院实施三检合一改革工作的影响下，客车标准化的管理体系中所涉及到的各项部门数量会逐渐降低，并建立一个统一化的管理模式。
3.2 综合信息标准化管理平台的建立
在我国客车流程化管理体系持续发展的过程中，信息技术的引入能够帮助相关部门建立统一化集中的客车标准化综合信息管理系统，通过将与客车标准化管理的相关标准体系录入其中，利用信息平台针对各个节点进行有效监控，确保能够在实现全过程信息化汽车标准管理的同时，针对汽车的生产、运营管理等多个环节给出客观准确的评价[6]。在这一信息平台持续发展的过程中，客车运行的动态监控的功能也会逐渐得以拓展，能够在实时采集客车运行环节各项数据的同时，针对各种安全隐患问题进行提前处置，以便在预防最大程度上降低各种安全生产事故的发生概率。
3.3 各项标准的持续优化、完善
以我国现阶段实施的达标车辆标准体系看来，因为相关工作的开展、落实时间较短，并且和其他性质的车辆相比，营运车辆性质较为特殊，导致在法规执行和检测内容上仍旧存在一定的问题。最为常见的就是危险品的运输罐车因其自身的质心分布较高，在运输过程中很容易因为液体的扰动出现质心的偏移现象。在今后的发展过程中，有关达标车型的检测工作仍旧试将安全性和节能作为核心部分，且检测方式也会变得越发合理，用于达标车辆检测项目也会变得全面。我国客车标准化管理体系中，在生产一致性方面的管理工作力度始终不足，西方发达国家在其客车标准化管理体系发展的过程中，针对与生产一致性不符的行为给出明确、严厉的处罚。即便我国在客车的生产、销售等各方面都实施了生产一致性的监督检查，因其力度不足，导致实际的管理效果不如人意。在今后的发展中，我国客车标准化管理体系中有关生产一致性方面的规定也会在结合国内发展需求及国际经验的前提下得以持续完善，推动我国客车标准化管理体系的进一步完善。
4 总结
客车作为现阶段交通运输事业的重要组成部分，其本质上带有较为显著的生产运输工具特征。现阶段，我国针对客车的标准化管理体系，是以欧盟的型式认证制度作为出发点，结合我国的实际状况形成了相对较为完善标准管理体系。但同样因为我国在国家体制等方面与西方发达国家的差异，使得部分标准化管理体系依旧存在着一定的漏洞。在持续发展的过程中，可以借助信息化技术的引入，建立完善的客车标准信息化管理平台，并通过建立完善的标准化管理模式，跟随时代发展持续进行完善，以此保障我国客车及其相关产业的安全稳定发展。
参考文献：
[1]徐东洋.新时期对通勤客运管理信息化建设的探究[J].中国集体经济，2021（29）：57-58.
[2]李春花.客车行业标准化成本管理探讨[J].财富生活，2021（16）：47-48.
[3]董华冰.电动客车的机务管理方法和实现途径[J].商用汽车新闻，2021（13）：11-13.
[4]刘佳.铁路客车运用监控管理系统构建与应用[J].铁道技术监督，2021，49（05）：38-42+57.
[5]高轶男，李进军，潘玉明.客车标准化管理体系现状及发展趋势分析[J].汽车实用技术，2020（11）：209-213.
[6]李维国.客车车辆段运用车间“库、站、乘”标准化管理创建与研究[J].哈尔滨铁道科技，2020（01）：15-18.
作者：曹茂波