工业产品设计创新管理论文

2022-04-22

工业产品设计创新管理论文篇1：

广东省中小企业应用TIM提升自主创新能力的实践

【摘要】广东省中小企业在实施全面创新管理（TIM）提升自主创新能力方面有其自身特点。本文从全面创新管理理论出发，以珠海中富实业股份有限公司应用TIM提升自主创新能力的实践为例，对广东省中小企业应用全面创新管理提升自主创新能力的实践进行了案例分析。案例验证了本课题组的实证研究结果，即对于广东省中小企业而言，战略创新管理能力、技术创新管理能力、长期市场能力和文化学习能力是提升自主创新能力最为重要的几项能力。

【关键词】珠海中富全面创新管理自主创新能力

一企业概况

珠海中富实业股份有限公司（以下简称珠海中富）成立于1982年，1996年在深圳证券交易所挂牌交易，是中国包装行业的首家上市公司，为美国可口可乐、百事可乐两大国际饮料公司在中国的灌装厂，以及为国内名牌饮料厂家提供食品饮料容器包装，是目前中国生产设备最齐全、技术最先进、规模最大的PET瓶专业生产企业之一。以科技创新发展企业，是珠海中富可持续发展的一贯追求，是企业在经济全球化的市场竞争中立于不败之地的必要条件。高素质的人才、世界顶级的设备和完善的生产工艺技术手段是科技创新的保障。珠海中富企业20年来是以自主知识产权成果来实现经济腾飞的，是用知识来发展经济的。

二全面创新管理（TIM）的内涵

全面创新管理（TIM）是以培养核心能力、提高持续竞争力为导向，以价值创造为最终目标，以各种创新要素，如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新、事事创新、时时创新、处处创新。全要素创新是指创新需要系统观和全面观，需要使技术、战略、市场、文化、制度、组织等与创新绩效有密切关系的要素达到全面协同，以实现最佳的创新绩效。

三珠海中富应用TIM提升自主创新能力的实践

1.战略创新管理实践

百事可乐、可口可乐在市场上是针锋相对的竞争对手，但是在他们却都有一个共同的战略合作伙伴：珠海中富实业股份有限公司。珠海中富创办之初以做“中国的饮料包装企业”为己任，如今已成为中国生产设备最齐全、技术最先进、规模最大的PET瓶专业生产企业之一，占有可口可乐、百事可乐饮料瓶50%、“统一”品牌饮料瓶40%以上的市场份额，成为中国饮料包装业的领跑者，支撑起中国饮料包装业的强势崛起。

珠海中富做出一个后来被人津津乐道的“贴身紧逼”战略，即紧跟着“两乐”配套设厂，“两乐”的饮料厂办到哪里，珠海中富的厂就跟到哪里。通过这种方法珠海中富既节省了运输时间、减少途中损、节约了运输成本，又贴近了客户，为客户提供了最方便的供应服务。经过近30年发展，珠海中富已具有完整的饮料包装生产和饮料灌装配套产业链，生产、销售网络遍布全国。而随着未来珠海中富多元化战略的持续实施，产品种类和新业务不断扩展，其行业领先地位也将不断被放大。

2.技术创新管理实践

以科技创新发展企业，是珠海中富可持续发展的一贯追求，是中富企业在经济全球化的市场竞争中，确立于不败之地的必要条件。高素质的人才、世界顶级的设备和完善的生产工艺技术手段是技术创新的保障。

第一，工程技术中心。珠海中富企业20年来以自主知识产权的成果实现了公司规模的壮大和经济的腾飞。2000年12月，经广东省科技厅、广东省经贸委、广东省纪委批准组建成广东省50家重点工程中心之一的“广东省珠海中富重点工程技术研究开发中心”。该中心拥有一批优秀的产品设计师，高级模具制造工程师，以及一大批经验丰富的技术人员。建有PET包装产品的设计、模拟、实验完整的系统。并且从德国、法国、瑞士等先进国家引进了一系列电脑数控生产测试与实验设备和高精密加工机床及仪器，其中有世界领先技术的高速加工中心机床，高精密外内圆、坐标磨床、数控车床、高精密的测量仪器和产品或模具的扫描仪。

第二，节能项目小组。目前，全球对环境日益重视，节能减排已是每个企业的重要的社会责任。珠海中富为此专门成立了节能减排小组，在引进各种新设备新技术的同时，也非常重视降低原料损耗和能耗比；目前已完成包括节能灯改造、压缩气体回收、瓶胚模具改造、瓶胚轻量化改造等项目，为公司节省不少生产成本，同时也减少了社会资源消耗。

3.文化创新管理实践

在近30的发展过程中，珠海中富形成了具有自己独特风格的企业文化。特别是近年“新中富”概念的提出，基于以人为本及核心竞争力的企业文化建设得到了跨跃式发展。珠海中富在建设“新中富”，实现中富二次腾飞的进程中，在企业文化建设过程中，进行了有益的探索与尝试，取得了较好的效果。企业的发展，企业文化将提供最强的精神食粮和强大的智力支持。珠海中富要迎接挑战，在激烈的市场竞争中保持领先地位，就必须在加强“硬件”建设的基础上，大力加强企业文化建设，全面提升企业核心竞争力。珠海中富大力提倡学习型组织建设、计量小组得到很好的试验与推广。

“新中富”的文化内涵有两点，一是建设以人为本的企业氛围。它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一種思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。珠海中富员工人数较多，工厂分布较分散，但10年以上高年资的员工却并不少，这都是中富在多年的发展中形成的以人为本的文化氛围的重要体现。二是要保持企业核心竞争力。企业的竞争力也就是企业能力，表现为战略策划能力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和客户服务能力等方面。其中，最核心、最根本的部分是一种能将各种竞争能力要素进行整合的能力。珠海中富作为国内最领先的饮料包装企业，其核心竞争力，是要在当前及以后市场竞争激烈化、人才竞争白热化的背景下，继续保持在研发、生产、市场销售、品质管理等方面的领先地位。

珠海中富企业文化的建设目标是将企业塑造成学习型的组织。未来成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。在“新中富”的建设中，公司重视员工培训发展需求，先后开展了一系列的管理、技术课程培训，并且注重企业各级人员的综合素质的提升，不论是从领导力培训、拓展训练，还是到企业内部基础的日常英语培训、都处处体现着调查研究之风，各厂不断涌现出管理创新、技术创新的生动案例。

4.市场创新管理实践

珠海中富一旦看准新项目就果断出击，规模经营，及时引进新技术、新设备和生产线，将新产品迅速推向市场、占领市场，并由点到面，形成规模在全国铺开。珠海中富致力为客户提供卓越的“一站式”饮料包装服务，从瓶胚、PET瓶到瓶盖、标签，再到代客饮料灌装；从支装水到桶装水，从纸杯到纸箱，不仅可以提供单个产品的分段服务，还可以提供所有产品的一站式服务。

珠海中富支持中心销售部可以集中和协调公司所有资源为主要客户的总部服务，负责客户订单与合约的谈判、销售策略的制定、产品价格管理、新客户的开发，以及生产能力的配置。为体现服务的及时性和全面性，珠海中富在各管理区分别设立了销售主管，负责和协调区内的销售工作；各分厂设立销售及客户服务主任，处理厂内的日常销售业务。

5.组织创新管理实践

珠海中富是分公司遍布全国、跨地区生产经营的集团企业，对如何有效地进行管理，在实践中总结和摸索出了一套有效的管理办法，使珠海中富得以有效运转。例如，分区管理、企业两条线管理、资金集中使用管理、费用精细管理、企业十大管理、八大立档、科学用人等。同时，珠海中富把这些管理办法通过计算机网络系统来实现，借助信息化使管理更科学更合理。

6.制度创新管理实践

2012年3月，珠海中富推广、“规范提升行动”，内控工作小组已经将内部控制的管理规范——内控手册发至各分子公司。为加深各公司对内控手册的理解，内控工作组对实施内控测试的公司进行了内控手册的培训。内控手册参考了《企业内部控制规范》的基本要求，以业务流程为方向，通过访谈了解各业务流程的实际操作，结合内部控制规范的要求，对各业务流程中的关键控制点进行规范描述形成控制点。内控手册是各业务流程的控制点的汇总。内控手册在“规范提升行动”中帮助管理层及相关业务部门对业务流程进行理解和梳理，在公司内部控制建设及持续改进过程中将发挥巨大作用。

四珠海中富自主创新成果

通过自主创新，中富由单一的加工企业，变成集科研、设计加工生产为一体的省级高新技术企业。通过自主创新开发了白酒瓶、保鲜酱油瓶和多层保鲜啤酒瓶并已成功上市。其中，珠海中富公司依靠自主创新历时5年研发的“中富PET塑料保鲜啤酒瓶”已通过市場验证，技术属国内首创并达到了国际先进水平，将填补国内啤酒市场的空白。这一产品在啤酒瓶行业中处于领先地位，具有良好的市场前景。

五结语

本文从全面创新管理理论出发，以珠海中富实业股份有限公司应用TIM提升自主创新能力的实践为例，对广东省中小企业应用全面创新管理提升自主创新能力的实践进行了案例分析。案例验证了本课题组的实证研究结果，即对于广东省中小企业而言，战略创新管理能力、技术创新管理能力、长期市场能力和文化学习能力是提升自主创新能力最为重要的几项能力。广东省中小企业在创新实践中应着重建设上述几项能力，以有效提升自主创新能力，从而为实现建设创新型广东的战略目标贡献力量。

参考文献

[1]黄华华.自主创新能力决定核心竞争力[N].南方日报，2009.9.18

[2]何花.培育创新成长型中小企业的广东命题[J].广东科技，2010（23）

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[5]许庆瑞.全面创新管理：理论与实践[M].北京：科学出版社，2009（4）

[6]“三大创新”支持着企业的发展——记珠海中富工业集团有限公司[J].塑料包装，2008（5）

作者：郭广明何巧云

工业产品设计创新管理论文篇2：

知识经济的创新管理

Ben Dankbaar, University of Nijmegen, The Netherlands (Ed.)

Innovation Management in the Knowledge Economy

Series on Technology Management Vol.7

2003, 371pp.

Hardcover $ 70.00

ISBN 1-86094-359-4

Imperial College Press

本书是英国帝国学院出版社出版的《技术管理》丛书的第7卷。创新与管理创新不是同一件事情。创新过程是一个未知的领域，管理创新关系到一个机构的各个方面，超越了所有的功能领域，并且涉及了所有这些领域的改变。本书提供了现代的基于知识的经济创新管理问题与挑战的最新思考，提出了公用事业中创新与服务不断增长的重要性，指出在不断创新中如何增加能力、方法和兴趣，明确了在创新过程中应重视技术的作用和知识的管理。本书的作者来自德国、意大利、法国、英国、比利时、荷兰及美国的大学与管理学院。

全书分五部分，共15章。第一部分知识经济——趋势、设想（包括2章）：第1章在基于知识的经济中公司变换地位；第2章作为初步设想的知识经济。第二部分服务、创新及知识（包括4章）：第3章服务创新——基于知识的经济时代的来临；第4章服务创新变换角色与“知识密集商业服务”的形式；第5章创新过程中技术与科学服务的作用；第6章服务差异确实有关系吗？金融服务中新产品的开发。第三部分创新能力（包括3章）：第7章创新的实施和控制的内部轨迹；第8章战略知识来源与吸收的变革能力——汽车工业中的创新；第9章基于资源策略的全球研究与开发。第四部分利用技术创新（包括2章）：第10章新产品设计与开发中管理集成设计的能力；第11章智能产品设计中知识管理的角色——电子化节育。第五部分作为知识管理的创新管理（包括4章）：第12章为服务机构创新的实践；第13章随时随地地引入加速产品开发的过程——在调研与开发之间找到平衡；第14章将创新作为知识产品成果来管理；第15章新的知识密集商业服务中的创新管理。

本书提供了欧洲学者对知识经济中创新管理的思想，可供研究企业管理及各公司管理的人员阅读参考。

胡光华，高级软件工程师

(原中国科学院物理学研究所)

Hu Guanghua, Senior Software Engineer

(Former Institute of Physics,the Chinese Academy of Sciences)

作者：Ｂ．丹克巴尔

工业产品设计创新管理论文篇3：

基于产品生命周期视角的创新管理

摘要:为了应对科技进步带来的变化,更好地指导企业的创新活动,提高企业的创新管理水平,基于对产品生命周期中各个阶段的产品、消费人群、市场等特征的分析,发现从产品的引入期到衰退期的创新管理与蓝海策略、二八定律、长尾理论三理论之间存在密切的关系。全新产品的推出意味着企业发现了属于自己的“蓝海”,它的发现需要通过根本性创新活动来实现。企业在产品成长期则要利用二八定理来指导渐进性创新活动,实现领先者的超额利润。在成熟期则需要抓住“长尾”的精髓,利用工艺创新来节省成本,维持高利润。衰退期的到来则预示着下一个新产品的萌芽,下一个经济周期的到来。

关键词:产品生命周期;创新管理;蓝海策略;二八定律;长尾理论

引言

随着经济社会的不断发展,产品创新管理越来越受到企业的重视,在一定程度上表征了一个企业核心竞争力。如果一个企业能够在产品创新方面做到低成本、短周期、高质量,那么这个企业肯定具有相当的核心竞争力保持其“生命之树常绿”。全球经济一体化、社会信息化使企业所处的环境发生很大变化,能够适应这种变化的企业只有缩短产品创新周期,而且需要保证高质量才能收到预期效益。

关于产品创新过程管理,赵志(2000)等人提出了与产品创新过程相对应的以知识为核心的网络化管理模式,并分别从产品特点、过程组织、资源配置、沟通与交流、学习技能、写作方式、激励方式、领导方式、价值观和绩效等角度探讨了以知识为核心的网络化管理模式与功能顺序式管理模式的区别,并从信息交流、开发授权、领导方式、协作方式等方面证明了其突破性 [1];王丽娟(2003)从并行工程的角度实施产品创新管理一改往日串行工程模式的局限,论证了并行工程模式在管理主体、控制方式、信息传递方式、伺服性能的优越之处 [2],与赵志(2000)研究成果中的突破(开发授权、领导方式、信息交流、协作方式)依次对应。余志良(2003)则从创新的具体形式出发,提出了产品创新的一种形式——技术整合,并指出技术整合的核心是协同管理,强调新技术与旧技术的连续性 [3]。胡树华、邓恒进(2008)从产品创新规划和产品创新实施两个阶段出发,构造了基于精益思想的产品创新管理的管理框架,并以实例验证了其可行性和效益性 [4]。张爱琴(2008)将标杆管理引入了产品创新过程中,说明了在产品创新中应该实施正确定位产品、动态循环、全民参与的标杆管理,提高产品创新的成功率,实现企业稳定健康的发展 [5]。

现有产品创新管理理论给管理者如下启示:如何控制产品创新活动,增加其成功率,降低活动成本,满足消费者需求。但是,现有产品创新过程管理强调知识的重要性、并行工程的优越性、技术整合的必要性、精益思想的效益性、标杆管理的目的性,缺乏从产品入市到退市整个过程的更深层次的系统分析,加之知识经济时代的到来对产品创新提出了更高的要求,如何有效地提高产品创新的成功率,还值得进一步的研究。

一、理论回顾

(一)产品创新

企业发展到今天,要在市场上立足,就必须不断推出对于市场来说创新的产品,适应不断变化的市场需求,同时又能填补消费者对于产品的好奇,所以,对于企业来说,产品创新活动的开展至关重要。产品创新的结果就是推出创新的产品,创新的产品应能满足用户的需求,给用户带来更大的效用,它应该能够同现存的或者潜在的替代产品相竞争,在满足用户需要的前提下使企业获得较大的盈利。

(二)蓝海策略

蓝海策略是由W.钱·金(W Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)于2005年提出的。蓝海是相对于红海而言的,红海表示已有的市场或者产业,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,否认了创新的可能。

蓝海策略是为了企业更好地创造价值,利用自己的创新能力发现别的企业没有发现的市场,满足其他企业未能顾及的需求。蓝海策略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”,拓展新的非竞争性的市场空间,与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海策略考虑的是如何创造需求,突破竞争,同时实现机会的最大化和风险的最小化,获得更快的增长和更高的利润 [6]。

(三)二八定律

二八定律是由意大利经济学家帕累托(Vilfredo pareto)于1897年归纳出的一个统计结论,即20%的人口享有80%的财富。当然,这并不是一个准确的比例数字,但表现了一种不平衡关系,即少数主流的人(或事物)可以造成主要的、重大的影响 [7]。

在我们平时的工作学习中,我们用了20%有效的时间做了80%的工作;一个企业80%的利润是由20%的员工创造的;在市场营销中,厂商们习惯于把精力放在那些有80%客户去购买的20%的主流商品上。这些都是二八定律的表现。

(四)长尾理论

长尾理论是由美国人克里斯·安德森(Chris Anderson)于2004年提出。长尾理论认为,由于成本和效率的因素,过去人们只能关注重要的人或重要的事,如果用正态分布曲线来描绘这些人或事,人们只关注曲线的“头部”,而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略 [8]。

进入网络时代,由于关注的成本出现了革命性地降低,人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”,关注“尾部”产生的总体效益不可小觑,可以达到甚至会超过“头部”。google就是以每次点击5美分的价格出售广告的,其很大一部分广告收入来自于小企业,小企业就是所有企业的“长尾”部分 [9]。

二、产品创新管理

傅家骥(1998)将产品创新过程分为七个逻辑阶段,依次为:(1)创新产品概念的形成;(2)根据构思设计原型;(3)将设计原型转化为试验型;(4)试验模型向工业原型转化;(5)初次商业化生产;(6)创新产品的大规模生产;(7)创新技术扩散。赵志(2000)等人把产品创新过程描述成:(1)创新产品概念的构思;(2)创新产品概念的筛选与评价;(3)可行性分析(从商业、制造和技术角度);(4)产品设计与开发;(5)产品测试;(6)产品的制造与商业化六个步骤。本文从产品的引入期、成长期、成熟期和衰退期的角度,分析了企业在各个阶段应该采取的创新方式和实现路径,以便于管理者更有针对性地分配资源,实现高效管理。

(一)引入期

技术创新根据其技术变化强度的不同,可分为渐进性创新和根本性创新 [10]。要向市场投入一种全新的产品,企业需要进行根本性创新,根本性创新势必会带来一次社会经济的繁荣。对于企业来说,市场上已有的产品已经处于一片“红海”之中,竞争异常激烈,根本无利可图,推出新产品是脱离“红海”的唯一办法,在不断萎缩的现有市场外找寻“蓝海”,追求属于领先者的超额利润。新产品的推出相当于企业发现了“蓝海”,也就发现了新的利润增长点。

但是,在新产品引入期,消费者对产品还不了解,也不可能所有的消费者都使用新产品,只会有少数追求新奇的顾客可能购买。作为管理者就应该对目标人群进行定义,正确的消费人群选择可以给企业带来很大的利润。选择目标消费群的原则应该是数量大、意识超前、消费能力又强的消费者。消费人群的定位就像寻找“蓝海”一样,正确的定位才能挖掘出市场潜力,让市场尽快接受该产品,以缩短引入期,更快地进入成长期。

(二)成长期

随着时间的推移、技术的成熟,新产品逐渐被消费者接受,购买新产品的消费者迅速增加,产品市场逐步扩大。由于需求增加,产品进入规模生产阶段,生产成本相对降低,企业的销售额和利润快速增长。众所周知,成功的产品创新活动给敏锐的先知先觉者带来超额利润,其他企业必然会受超额利润的吸引而群起仿效创新产品。随着模仿企业数目的不断增加,创新产品的潜力和技术扩散的余地将不断减小,企业的超额利润逐渐减少,需求逐渐萎缩。

在模仿企业不断增加的阶段,企业的市场份额肯定会受到威胁,要想让创新产品为企业带来利润就必须先把握好重要的客户,他们的数量大约占该企业所有顾客的20%,但是却带来80%的创新利润,稳住重要的客户,稳住重要的市场,才不至于失去获利的根本。

针对成长期的特点,企业更倾向于延长成长期的时间,那就需要对产品进行渐进性创新,如增加新的功能、开发新的型号、改变产品款式、发展新的用途等等,满足日益多样化的需求。但渐进性创新必须把握一个原则——二八定律,也就是通过渐进性创新而衍生出来的创新产品要走主流路线,何谓主流?能被80%人所接受的产品。根据二八定律的描述,市场上能被80%的人所接受的产品也就是那20%的产品,企业就应该让自己的产品成为所有同类产品中的那20%。拿产品形态为例,产品形态应该在主流、前沿的现有形态上进行创新,这样创新成功的几率比较大,因为太蹊跷的东西不会被大众接受。

(三)成熟期

在产品成熟期,产品创新及扩散所带来的超额利润趋于零,创新扩散及模仿活动趋于停滞,市场需求趋向饱和,潜在顾客已经很少。对成熟期的产品,产品技术创新空间已经耗尽,企业需要通过工艺创新,即采用新工艺、新设备和新的组织管理方式来降低成本,进而保持企业的赢利状态。

从该阶段的消费人群来看,成长期所重视的那20%的重要顾客基本稳定,但是对重要客户的开发已经达到了一个极限。而被忽略的那80%顾客的关注成本出现了革命性的降低,花同样的精力与时间在这群顾客身上也可以创造出不菲的利润,这正是长尾理论所说的“长尾”顾客的伟大之处。而且成熟期的市场呈现出一个个经过细分的细小市场,每个市场的喜好都多有不同,企业制胜的法宝就是通过多样化的产品来满足众多的细小市场,填补了主流产品无法填补的空缺。这些细小的市场就属于“长尾”市场,众多的“长尾”市场加起来创造的收益可以跟大市场媲美,有“滴水穿石”之效 [11]。

(四)衰退期

产品进入衰退期,标志着新的替代品的出现。一般情况下,新的替代品更能满足人的某些需要,更能填补人们心底的空缺。此时,顾客的消费习惯开始发生改变,转向了新的产品。

被替代产品在市场上出现的时候就已经在孕育着它总有被替代的一天。但新的替代品在引入市场之前都必须经历一个被用户逐步认识,逐步战胜被替代产品的过程,其性能和价格为用户接受也需要一定时间 [10],这段时间与被替代品的衰退期正好重合,故而这里将衰退期又称为缓冲阶段。在此阶段,企业要做的就是全面迎接新的创新产品的挑战,逐步退出已经衰退的产品市场,因为不敢接受新产品挑战的退缩战略只会使企业更加落后。

结论

创新已经成为社会各界强调的主题,企业产品从引入期到衰退期都需要创新。全新产品要引入市场,在技术方面必然有突破性的进展,更能满足社会进步的需要,也就是要通过根本性创新来把握市场的需要,像寻找“蓝海”一样来引导市场的消费倾向;成长期的管理则要遵守二八定律,通过渐进性创新,比如增加新的功能、开发新的型号、改变产品款式、发展新的用途等来主载市场,为企业创造超额利润;成熟期企业要通过工艺创新,如采用新工艺、新设备和新的组织管理方式来维持利润,关注“长尾”来实现产品的最大效益;衰退期的到来预示着消费者的消费取向正在发生改变,此次产品创新所带来的周期性经济繁荣也随之走向尾声。

参考文献:

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