第一篇：有效提升执行力范文
有效培训-提升培训执行力1
培训师职业素养提升系列课程：
有效培训——
提升培训执行力 每当我们回忆起自己的培训体验，往往会想到某某培训师的课上的好，很喜欢听他的课，某某培训师的课上的不怎么样，不愿意去听。你能说说你想上的培训的老师有些什么特点吗?是不是老师讲课很生动，有条理，所展示的板书课件很有技术含量?还是培训气氛很热烈，始终激发着学员的兴趣?也许就是这些行为吸引着你。正如一项研究所发现的那样，培训师使学员对培训产生兴趣的最重要的一个原因，就是他们善于采取多样的培训课堂行为。那么，就让我们一起来探索其中的奥秘吧!
【课程目的】
1、了解主要培训课堂行为的功能与表现形式
2、分析不同培训课堂行为的影响因素
3、明确培训课堂行为的基本过程
4、理解培养和激发学员学习动机来促进学习的基本途径
5、学会使用常用的培训课堂学习强化技术
6、知道灵活地选择和运用各种培训课堂行为的策略
【主要内容】
一、引言
1、从一堂培训课说起
2、培训执行力的关键因素——培训课堂行为
3、培训课堂行为的功能
二、培训课堂的主要行为
1、呈示行为
1)呈示行为的主要种类及功能
2)呈示行为的表现形式
3)影响呈示行为的主要因素
4)呈示行为的运用策略
2、对话行为
1)对话行为的表现形式
2)影响对话行为的主要因素
3)对话行为的运用策略
3、指导行为
1)指导行为的功能与表现形式
2)影响指导行为的主要因素
3)指导行为的运用策略
三、培训课堂的辅助行为
1、学习动机的培养与激发
1)动机的过程模式
2)内在需求和外在诱因的激发与设置
3)自我调节能力的培养
4)结果成败归因的训练
2、课堂强化技术的应用
1)课堂强化的基本策略
2)常用的课堂强化技术
3)强化物的选择和强化的安排
4)课堂强化的误用
3、培训师期望效应的实现
1)培训师期望效应及其特点
2)培训师期望效应的实现过程
3)积极的培训师期望策略
4、良好培训课堂气氛的营造
1)培训课堂气氛的特征与类型
2)影响培训课堂气氛的因素
3)良好培训课堂气氛的营造策略
【培训对象】
1、企业主、管理人员、HR人员、企业培训师
2、企事业单位培训教学管理者
3、其他有兴趣人员等
【讲师介绍】
苏建文 老师
高级人力资源管理师
职业规划咨询师
国家人力资源和社会保障部企业培训师职业资格认证培训讲师
国家人力资源和社会保障部人力资源管理师职业资格认证培训讲师
英国伦敦城市行业协会国际培训师资格认证培训讲师、考评员
2010年上海世博会志愿者培训师
苏老师潜心研究互动式学习，有丰富的团队培训实战经验。博采众长，经实践与探索，逐渐形成独特的互动式培训风格。完善系统的课程设计，授课热情敏锐，条理清晰，运用教练技术、案例研讨、角色扮演、理论体验等全程互动的授课模式。轻松诙谐、生动之中领略概念的原理;体验中挖掘自身的潜能;分享众人的经验，开启自身的智慧。通过多种培训方式的综合运用，引起学员学习乐趣，使学员充满激情与动力。在2010年上海世博会期间，在全体志愿者培训师中唯一被中共上海市委和市政府授予“世博会立功竞赛优秀个人”称号。
第二篇：全面打造企业和谐文化 有效提升转型执行力
2007年是“转型执行年”。专家们一致认为执行的关键在于提升执行力。那么我们如何来有效提升执行力呢?我们清楚：执行力的三个核心要素是人员、战略和运营，而作为电信企业，统领这三个要素并能使其协调发展的重要环节即是应在企业内建立起坚强有力的执行文化。笔者认为：强有力的执行文化应该是企业和谐文化，只有积极打造企业和谐文化，才能有效提升企业转型执行力。
和谐文化是指一种以和谐为思想内核和价值取向，以倡导、研究、阐释、传播、实施、奉行和谐理念为主要内容的文化形态、文化现象和文化性状。它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多种存在方式。对于当前电信企业来说，迫切需要一个内外部相对稳定和高度和谐的企业环境，以切实有效提升企业转型执行力;保持企业快速协调健康发展，就更为需要积极打造企业的和谐文化，用“和谐”的思想方法来思考问题、解决矛盾;用“和谐”的文化手段来实施战略，推进运营，并构建一个和谐的电信企业。基于此，我们应从积极推进企业的人本文化、快乐文化、创新文化、品牌文化和服务文化等五种文化入手，来具体打造企业的和谐文化。
一、崇尚和谐，体现和谐，致力推进企业的人本文化
和谐文化最核心的内容，就是崇尚和谐理念，体现和谐精神，大力倡导社会和谐和企业和谐的理想信念，坚持和实行互助、合作、团结、稳定、有序的社会准则。和谐企业最大的特征是人的和谐。胡锦涛总书记曾深刻指出：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”员工是企业中最宝贵的财富，也是生产要素中最活跃的因素，如何启动员工的兴奋点，开发员工的创造性，发挥员工的积极作用是构建和谐企业的关键环节。制度管理强制人达到最低标准，文化管理引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理能使企业管理达到和谐境界。企业以人为本、传播人文思想，包含着爱岗敬业、恪尽职守、无私奉献、崇尚人性、实
现自我等多方面的文化精髓，与企业的实际情况相结合，能够在企业内部形成良好的精神氛围，以维护员工利益为基础，以发展推动和谐，以创新推动和谐，以公正求得和谐，以稳定保证和谐。因此，我们在推行文化管理方面，就要把“以人为本”的人本文化作为基本出发点，强化和谐理念，树立以崇尚和谐、追求和谐为取向的文化精神和价值理念，以和谐的思想认识问题，以和谐的态度对待问题，以和谐的方式处理问题。尽可能满足员工的物质和精神需求，树立企业与员工的共同愿景，把企业与员工凝结成为命运共同体;建立起顺畅且无障碍的沟通渠道，培养“心相通、情相融、力相合”的团队精神;开发多种员工价值分流渠道，帮助员工实现自我，努力把和谐基因孕育到员工潜能开发的各个积极因素中，以价值观驱动其产生强大持续的前进动力。
二、团结协作，展现爱心，合力倡导愉悦工作的快乐文化
如何才能有效地推进企业转型，让员工理解转型、参与转型、提升转型执行力呢?只有在继承传统“家”文化的基础上，以围绕“提高管理能力”为中心，创造一种“企业与员工和谐发展”的文化氛围，才能有效降低员工的压力，消除当前企业与员工的某些对立情绪。在此基础上，通过企业文化建设的不断推进，强化员工对企业的认同感和归属感，并将为企业努力工作看做是愉悦舒畅之事，最终促使员工自觉地投入到企业的转型实践中来。在企业和谐文化建设的实践中，我们要有这样的思路：首先，描绘共同的愿景目标。只有描绘出一个企业与员工共同的愿景目标，让员工感到美好的企业前景，才能提升企业文化对员工的感召力。其次，导入企业的危机感。企业的危机是转型的重要契机，危机的存在是员工行为改变的有效催化剂。面对环境变化，企业的适时转型是必然的、无法逃避的，员工只有为适应转型而改变自己的行为才能与企业未来的发展合拍同步。再次，培育利益共享的价值理念。
设计一个强调企业与员工利益共享的价值理念体系，强化员工的企业意识。转型必然意味着承担风险和利益的调整，企业要通过构建与员工的利益共同体，使员工安心，并乐于为企业成功转型而奉献。企业要营造一个同舟共济，尊重历史，尊重员工，领导与员工同心同力、共享荣辱的企业文化氛围，激发员工的归属感和参
与意识。西方著名学者马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。”同样，电信员工的最大快乐也应是自我理想和自我价值的实现。倡导快乐文化，我们就应心情舒畅，展现爱心，引导、鼓励、激发、帮助员工正确认识自己的价值;为适应电信企
业的成功转型，我们就必须拥有一种“寓学于乐”、“寓工作于乐”的气氛，让所有的企业员工都能从学习、提高中得到成就感，并享受工作;并在发挥自己创造性的同时，尊重别人的创造活动和创造成果，为此营造一种尊重劳动、尊重人才、尊重创造、团结协作、宽松融洽的良好氛围。这样，电信企业的发展就会有无穷活力。
三、点燃激情、积极进取，大力追求企业持续发展的创新文化
执行是一套系统化的流程，也是管理创新的基础。有效执行和执行创新能帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。企业的发展战略必须同企业的创新文化相匹配，很难想象一个追求保守、平稳文化的企业将会把一个极具成长发展型的企业战略执行得令人满意。因此，电信企业战略转型必将引起企业文化的变革和创新。追求企业创新文化应注重激情管理。我们应充分运用激情管理点燃员工们学习和自我实现的激情，创建企业共同愿景并成功实现企业的转型。按照马斯洛的需要理论，人类从低到高有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。激情管理就是对员工自我实现需要阶段的管理。自我实现的需要是指人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为理想中的人物。是什么样的角色就应该干什么样的事，并学有所成，马斯洛把这种需要叫做自我实现。当前，员工要使自身的潜在能力得到充分的发挥，个人学习并由此整合打造学习型组织将显得尤其重要!如果我们能让全体员工都明白这一点，这就是激情管理所要追求的境界。我们要帮助员工认清企业的使命、愿景和核心价值。帮助员工找出他们的价值观与所在企业价值观之间的联系。也许有些员工热衷竞争，有些员工认同服务客户的重要性，有些员工则重视相关技术能力的提升。企业领导和各级管理者的责任是：了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和企业的目的相关联，并通过自身岗位的需要不断充实提高自己，以适应岗位，且通过卓有
成效地工作，完成企业目标，满足自我实现的需要。为此，企业领导和管理者的作用就应在于用自身高亢的激情让员工持有激情，这样，不仅体现了企业对员工个人的尊重，还让员工很容易地感受到企业的人文气息。用相互的关心、促进来保持激情，不但可使企业决策层具有激情，整个企业里各个团队持有激情，甚至企业外部的人都会被激情所感染。若有如此“激情”之下的学习与提升，成功实现企业转型就一定能水到渠成了。就目前中国电信企业来说，激情管理理应作为一种新颖的企业创新文化，有效融入到企业的各个层面和各项工作中去。我们应提供一个鼓励员工创新，继而对其工作产生责任、充分授权，把学习、工作当成自身理想事业般去经营的企业文化环境，让其主宰学习、工作而非让学习、工作主宰自身;要运用非官僚化而更具情感化的管理方式，让全体员工与管理阶层都能在相互信任、互相合作及支持下的和谐环境中学习、工作，产生备受肯定的业绩，感受自觉学习、满意工作的快感。我们应让全体员工明白：一个以绝佳品质及最高服务水准为依归的企业;团队中的每个成员都是一样的重要，都应共同为一个卓越的目标提高自己并全力以赴。我们应重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的学习和工作产生热情及使命感，相信自己通过学习和努力而共创企业价值。
四、优化流程、强化管理，全力锻造客户青睐的品牌文化
业务流程化和管理标准化是有效提升转型执行力的重要手段。通过业务流程优化，剔除其繁琐、相互矛盾的部分，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程，使其协调化，可
以减小并排解单位执行力的阻力;通过管理标准化可以将单位人力资源、工作战略、业务发展三个流程有机整合在一起，提高创新和应变能力，提升整体执行力。企业的业务流程重组、再造和优化，并不单纯是一种技术的体现，而应是管理技术与企业文化的结合。在以流程为中心的企业里，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。企业若要实现成功转型，就必须以优化业务流程为基本点，强化管理，以全力锻造客户青睐的品牌文化。业务流程要面向客户——包括组织外部的和组织内部的客
户。流程跨越职能部门、分支机构或下属单位的，既有边界，又无边界，流程再造和优化应将以职能为核心的传统企业模式改造成以流程为核心的新型服务链模式。这样，边界就应以便利服务客户来界定。以业务流程为中心，企业内按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将客户的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。同时，我们应致力推进并强化企业运营管理，根据对客户消费群体按类别分层次的市场化细分，有针对性地与客户建立有效的信息互动交流平台，以搜集最新的动态和客户信息，与他们合作挑选出最有价值的有用信息，改进产品和服务。在与企业内外部客户的互动中，要特别注意沟通效率，而沟通效率的提高取决于对相关信息作出反应的及时性和连续性。电信企业作为信息技术密集型行业，现在信息沟通的手段很多，我们可以通过网络站点向目标客户传输和获取最新最有价值的信息;我们可以通过电话网、服务热线和各类信息平台接收和发送目标客户有用且动态的信息。我们要充分运用好大客户部、商业客户部和公众客户部等营销渠道网络与之相对应客户直接服务的职能和便利，不断强化其与客户沟通交互的效能，增加“走访”、“回访”的频次，实现与客户“双向沟通”而传递我们的品牌文化。
“品牌”代表了企业形象，是企业的生命。品牌文化不仅表现在产品或服务上，更体现在企业执行力上。创“品牌”，除了创“品牌员工”、“品牌团队”，更要创“品牌产品”，才能打造一流的企业执行力。现在大多数消费者购物已不仅仅是为了满足单纯意义上的物质需要，他们开始把兴趣点投向一些公认口碑较好的品牌上，这些产品的感召力和市场凝聚力在整个购买过程中已得以印证。我们电信运营企业就应以业务流程优化、提高产品质量为出发点，全力锻造客户青睐的品牌文化。品牌文化的理念包括产品设计、包装风格、广告宣传、ci 识别、公共关系、产品服务和质量保证等等。推进品牌文化，我们就得从致力提高产品质量出发，看目标产品其所容纳的文化含量有多少，其美誉度、美感度、情感度能否获得消费者的青睐和信任。我们要通过产品的高质量，使这一理念让全体员工认知，让广大客户认知，让
合作伙伴认知，只有这三者都认同了，并相应“行动”了，才能逐渐并累积形成目标产品的品牌文化，以此提升企业的核心竞争力和转型执行力。
五、完善机制、讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化
完善的机制是有效执行的保障。执行机制是通过企业的制度、规范的构建、执行而应遵循的准则和方法。在执行文化的企业氛围里，我们必须构建利于电信企业执行的机制，从而保证执行的正确方向。目前，我国四大电信运营企业均已上市，资本市场对企业执行机制的要求更为突出，主要表现在两大方面：一是全面预算管理。通过对资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而实现对战略的有效执行。以全面预算管理协调企业整个价值链之间相互关系为中心，通过规划、预算、报告、预测这些管理智能而实现“价值规划”管理，是增加价值的有效途径。二是激励机制。员工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发员工的动力，增强企业活力是提升电信企业执行力的根本之需。因此，要激发员工的动力，就必须结合目前资本市场对企业绩效和薪酬管理的要求，研究完善绩效管理和薪酬管理机制，加强有效执行，激励高价值人才。
完善执行机制要体现企业价值链的增值效果，其最为重要的应是讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化。“用户至上、用心服务”是中国电信集团提出的服务理念，它通过近年来的实践，已逐步形成了一种颇具行业特色的企业文化因子，得到了中国电信广大员工的认同;同时，也获得了广大客户的好评。我们的“服务文化”就应将“用心服务”作为我们的服务宗旨，始终不渝地贯彻执行。那么“用心服务”的核心是什么呢?恰恰就是“诚信”二字。作为企业的领导者、管理者，要讲求诚信;作为企业的营销人员，也要讲求诚信。在市场运作中，营销人员无论是对客户服务，还是对企业本身，都非常需要诚信。服务贵在“诚信”，“诚信”可以使我们发现客户，了解并把握客户的所思所想和所求;可以使我们热情周到地接待客户，为客户排忧解难，使客户感到方便舒适和满意。“诚信”就是一种至高境界并实实在在的“服务文化”，我们做到了，我们做好了，电信市场就会欢迎我们，客户就会乐意使用我们的电信业务，就会觉得我们亲切坦诚，就会成为我们的忠实客户，与我们结
成牢不可破的产销价值链。前一阶段，江苏兴化电信大客户服务中心人员带着专业技术人员分别走访了该市金融、教育等系统的大客户，主动征询他们对兴化电信的意见，并无偿为他们检查、维护设备，免费提供业务培训和技术指导，使这些客户心里暖洋洋的。兴化电信做到了“诚信”服务，同时也赢得了广大客户的青睐，该市行政服务中心、楚水实验学校、文正实验学校、戴南高级中学和工商银行等大客户单位，近期都大规模地用上了兴化电信的固话和宽带业务。可以看出，坚持“诚信”服务的宗旨，积极推进“服务文化”，就能赢得电信市场，彰显执行文化的魅力。
总之，全面打造企业和谐文化，要靠中国电信业全体员工的共同努力和积极推动。而只有企业全面形成并积极推行以上各类和谐文化，企业转型执行力才能得到有效提升，也才能确保企业转型落地和转型战略目标的成功实现。
浅析酒店和谐文化
和谐社会，是指社会各要素处于相互依存、相互协调、相互促进的状态。酒店作为社会的一部分，同样也离不开和谐。酒店是为客人提供吃、住、行、娱、会议等综合服务的经营场所，要想使整个企业处于和谐的状态，必须处理好内部与外部的各种关系。
在酒店内部，和谐是实现经营目标和管理目标的保障和基础。
首先，酒店作为企业，必须以盈利为目的，并实现利润的最大化。同时，作为国有企业还承担着国有资产保值增值的责任，要确保国有资产保值增值，就必须树立科学发展观，大力推进企业体制和管理创新，努力提高经济效益。让业主得到应有的回报，为企业的可持续发展提供资金支持，让员工有安全感，合法权益得到保护，工资收入和福利待遇不断改善。这些是对企业的基本要求，也是企业必须履行的社会责任。
其次，要以人为本，为员工的工作、学习、成长提供平台，关心爱护员工。特别是在遇到企业改革、改制过程中，要维护员工的切身利益，体现企业对员工的关爱，使员工感受到组织的温暖，从而奠定起员工对企业的忠诚度。同时员工在工作
岗位上，要充分发挥自身才能，释放自身能量，做到敬业爱岗，对企业忠诚，对客人诚信，对同事友爱。
第三，要构建和谐的企业文化。从一定程度上讲，酒店是传播文明的窗口，是和平的使者，友谊的桥梁，所以要用和谐文化规范员工的思想道德、举止行为，用和谐文化影响客人，促进和睦、合作和共同进步。
在酒店外部，市场的占有率和公众形象是和谐的体现，并影响着酒店的发展。 要建立以顾客为中心的营销、管理和服务理念。
因为顾客是酒店的“上帝”，并为酒店带来利润和效益，所以要认真研究顾客的需求，根据需求进行服务产品的设计生产，营造和谐的环境氛围，提供标准化和个性化服务，使客人的需求达到最大化满足。只有赢得顾客的心、获得顾客的信任与好感，才能获得较好的利润。
树立诚信经营、守法经营的企业形象。
按照行业标准、市场准则、国际惯例和游戏规则，向顾客提供优质产品和优质服务，维护消费者的合法权益，依法纳税，树立良好的社会形象。
建立良好的合作关系。
要与政府、业主、企业、行业、媒体以及各协会等单位建立良好的合作关系，以促进企业各项工作和业务顺利开展，和气生财、和谐兴企。
市场经济讲的是公平竞争，优胜劣汰。企业要想求得生存和发展，必须营造和谐的氛围，增强企业的竞争能力。和谐成就企业，这也正是市场经济的魅力所在。
用以人为本的理念 建和谐的酒店文化。 ——访珠海国际会议中心大酒店总经理王东 写在上任之际
珠海国际会议中心大酒店总经理王东先生自上任之际，提出了“用以人为本的理念，建和谐的酒店文化”的口号。在与王总的交谈和访问中，切身感受到一家大型酒店负责人对社会的责任感和他所传播出来的经营管理理念。王总认为：构建和谐社会是一项艰巨而复杂的系统工程，需要全社会的共同努力。酒店特别是大型酒店，不仅是物质财富的创造者，也是构建和谐社会的重要载体。酒店经营发展需要和谐社会所创造的良好环境，构建和谐社会需要每个和谐发展的企业提供强有力的支援，二者相辅相成。作为高星级大型酒店不仅要努力实现经营目标，而且要积极承担社会责任;不仅要追求经济效益，而且要讲求社会效益。
创造酒店和员工的和谐
在酒店内部，“员工是酒店最宝贵的财富”，王总说，他们采取的人性化的管理，经营
管理的宗旨是：让同事愉快、让客人愉快、让业主愉快。目前国际会议中心大酒店有 800 多名员工，他们均来自于全国各地，大家相处的很好。我想其核心在于坚持以人为本，其本 质要求是尊重人、关注人、信任人、发展人、激励人，做到以人为主体，以人为前提，以人 为动力，以人为目的;注重管理的公平，使员工的聪明才智得以充分发挥，使客人和员工的 权利和需求得到满足，并超越他们的期望，实现人的全面发展，进而使员工们各尽所能、各 得其所而又和谐相处，创造出一种酒店服务行为与文化相一致的企业文化。 创造酒店和外部环境的和谐 王总向我们介绍， 珠海国际会议中心大酒店是一家拥有 530 多间套客房近 30 间会议室 的大型五星级酒店， 其主营品牌是会议和商务， 有相当完备的会议硬件设施和配套的服务功 能，开业五年来平均年接待会议达到 1000 批次左右，也就是说平均每天接待会议在 3 个左 右，这里包括国际、国内的各种论坛会、会议、工作会议等等，形成了一种会展经济模 式。可以说为我们带来了包括吃、住、行、游、购、娱等方面可观的经济效益。在这里我想 重要的一点就是酒店所处的这个城市拥有一个和谐的外部环境，珠海被誉为“浪漫之城” ， 有良好的经济环境、政治环境、自然环境等。依托于这些，我们要做到的就是如何将酒店内 部企业文化和谐起来， 酒店开业五年来不断的做出总结， 努力把各项经营管理工作导入科学
化、规范化、制度化轨道。例如，我们根据酒店青年员工多的特点，成立了团组织，开展创 建“青年文明号”活动，团结广大青年员工，王总曾负责的前厅部、销售部分别于 2002 年、 2004 年荣获珠海团市委“青年文明号”称号;组织全员的军训活动，增强员工的组织纪律 性;建立企业文化展览室，让员工了解酒店的发展历程，掌握酒店的服务价值理念等。为了 回报社会今年举行了向东南亚海啸灾区的捐款活动、敬老活动、义务献血活动、招聘下岗职 工等等。实践证明这些有意义的社会活动，不仅回报了社会，也把酒店对社会的责任意识和 理念有机的灌输到了员工中，同时明显地提升了酒店的社会形象。 创造员工和员工的和谐 在谈到总经理王东先生的职业生涯时，王总说：我曾做大堂副理、前厅部经理、市场 营销部总监、 总经理助理兼营销总监等多个职位， 多年的基层工作经验让我理解到以人为本 对酒店发展的重要性。在工作中我很少要求员工如何按照规范去向客人发出职业性的微笑， 我的方法是， 首先要求所有的管理人员主动向员工致以微笑和问候， 我的理念是只有我们尊 重和爱护了员工，员工才能去尊重和善待我们的客人，员工们发出的微笑才是真诚的，从而 上下级之间的关系也是和谐融洽的，通过一系列的方法，酒店服务“客人第
一、员工第一” 的核心理念也在无形中地渗透到员工中去，而且效果显著。 我们在尊重员工时，还要关注员工的发展，我们认为酒店最大的福利不是工资而是培训， 我们设立了以每两年为一阶段的“积分制”学习课程，课程的设置包括外语、外事礼仪、财 务、公关、营销等，这些课程的老师有外聘的大学教授，也有我们自己的资深经理人，可以 看出其实员工在这里不仅是在工作， 而且是在学习大学的课程， 他们在修完课程时可以得到 加薪或者晋升，酒店成了他们的大学校园，而且理论和实践有机结合，这样的结果其实是在 建立起一种学习型的组织，员工在这里的流动率大幅降低，企业稳步发展，奠定了持续发展 的基础。 创造酒店和客人的和谐 在酒店的企业文化建设中更为重要的一条就是我们要和客人建立一种和谐的关系， 在 满足客人需求的同时，给予极大的信任和尊重，例如，我们正在实施的客人退房时免查房自 行申报的制度，得到客人们的广泛好评，实践证明，由此我们争取了大量的回头客，下一步
我们将施行团队客人的免查房制度。 这样我们就做到了在别人只能尊重客人物质需求或个性 服务等方面时，我们的尊重方式更胜一筹，而且深得人心。 以人
为本的经营理念 企业文化作为酒店最核心的竞争力， 创新的意识和保持前瞻理念对于我们来说十分重 要，走进珠海国际会议中心大酒店，虽然知道酒店开业已近 5 年了，但是却看不出丝毫的污 损和陈旧的痕迹，依然保持着当年开业时的面貌。而且不断有新的服务功能和理念在出现。 例如，刚刚投入使用的御膳坊餐厅、改建中的酒吧，即将投入使用的健康客房、女士客房和 无烟客房， 其中可以想象飘着花瓣散满花香的温馨女士客房， 客人的感受一定是喜出望外的。 在软件方面引进的“金钥匙”服务理念、CHA(美国饭店协会)培训体系等。在对外拓展方 面正在发起成立地方性的会展协会等，可以看出酒店的软硬件在同时进步，同步创新。 王总认为，广东的酒店业特别是珠海的酒店遇到了前所未有的发展机遇，港珠澳大桥、 广珠城际轻轨等重大建设项目即将落实开工， 珠海将成为珠三角中心城市之一。 珠海国际会 议中心大酒店现在要做的就是抓住这样的历史机遇， 把改革视为酒店发展的不竭动力， 在改 革中，重视调动一切积极因素，尊重广大员工的创造精神，鼓励和支持一切创新活动，把改 革的过程变成凝聚人心、群策群力、开拓奋进的过程，成为构建和谐的过程，成为酒店持续 获得强大动力源泉的过程。 与王总在酒店大堂握手言别时，站在 2800 平方米的酒店大堂中央，回首仰望墙体上一 幅 4 层楼高的箔金壁画“天地共和图” ，图上一幅世界地图平铺在一盘围棋上，图中透出的 磅礴气势和涵盖的中华文化底蕴令人惊叹， 社会和谐发展和企业在全球经济中的和平共赢定 位让笔者尤为感叹，其实世界上最博大精深的管理艺术在中国。
第三篇：浅议供电企业基层班组提升执行力的有效途径
浅议供电企业基层班组提升执行力的有效途径 “红、黄、绿”三军对垒，学员们在训练场上运筹帷幄，拼搏取胜。每完成一个规定项目，培训师就会让我们畅谈体会，引发大家联系工作实际进行反思。两天的拓展训练给所有的学员留下难以磨灭的印象，触发出的感悟难以宣泄。通过这次拓展训练，结合供电企业基层班组的实际情况，笔者就如何提高基层班组执行力的途径和方法，谈点粗浅之见。
执行力，通常是指企业员工贯彻战略思想、方针政策和方案计划的操作能力与实践能力。作为企业创新源头和企业生产最终端环节的基层班组执行力的结果,将直接影响企业经营目标的实现。只有加强基层班组建设，提升班组执行力，才能在供电企业开展集约化、精细化、专业化管理的进程中，不折不扣贯彻执行上层领导的发展战略，实现企业改革和发展宏伟目标。
一、供电企业基层班组执行力的现状分析
(一)基层班组执行力欠缺的具体表现
目前，基层班组执行力不强，主要表现在以下三个方面： 第一，执行任务上打折扣。在日常工作中，往往接受有困难的任务时，过分强调客观原因，执行任务打折扣。一些班组人员在工作中精于打“小算盘”，缺乏责任心。对上级安排有难度的工作，采取“上有政策，下有对策”的态度，不是不折不扣地坚决执行，而是讨价还价，斤斤计较。首先考虑的是部门利益、小集体利益、个人利益。“折扣”执行、“表面”执行、“逃避”执行的现象大量存在。
1第二，执行任务上有章不循。在这起拓展的七个项目中，每一个项目都有严格的游戏规则，只有在不违反这些规定的条件下完成全部项目，才能获得培训师的认可。电力企业经过多年的运作，积累了许多血与泪的经验和教训，形成了一整套完整的规章制度，指导着企业的各项工作，规范着每个人的工作行为，起到了重要的作用。可以说，这些规章制度是基层班组员工的护身符。尽管这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在。其结果，往往影响了整体工作目标的实现，导致企业的宗旨、理念、方略成为空谈。
第三，执行任务时拖沓涣散。对于必须完成的工作任务，不是雷厉风行地迅速抓落实，而是采取拖拉、应付的态度，完成时限总是比领导的安排慢半拍，完成的效果也差强人意。久而久之，导致组织涣散，企业管理上的新方法和新模式得不到有效实现，企业和班组整体执行力提升困难。
(二) 基层班组执行力欠缺的原因
随着电力企业的改革不断深入，基层供电企业的运作体制不断理顺，各项规章制度逐步完善，特别是企业一些新的发展战略和思路出台以后，基层员工是听听感动，想想激动，回去不动!深刻分析一下，基层供电班组对上级的战略目标、政策、制度执行不到位的原因有以下几点：
第一、规章制度存在缺陷。主要原因有：一是制定制度不够严谨，被动“复制”上级制度较多，针对性不强，执行起来比较困难;二是制度太多，有时纯粹应付上级，不求效果。前面一个制度未执行到位，
2又来一个补充制度，谈不上真正执行;三是制度操作性不强，员工对制度以及内容不能掌握;四是执行制度要求不够严格，不能“到边到角”，对违规违纪现象惩处不够严厉，对制度权威性维护不够。
第二、班组长执行力不够强。班组长存在“软、懒、散”现象。一是少数班组长工作责任心不够强，面对矛盾和难题，存在推诿扯皮现象;二是抓落实不够，任务不能一抓到底，布置多，检查督促少。三是对任务出台的意图把握不够，执行上级决策存在层层递减的现象。
第三、执行和服从意识不高。面对一个有难度的工作任务，不是想法设法去解决，而是从思想上产生抵触情绪，工作压力传递系统失灵，执行和服从意识不够。
第四、监督考核机制不健全。工作中缺少科学的监督考核机制。对工作执行不到位、执行力不强的部门，不能及时给予督促、批评，考核督查的力度不够。绩效考核不够科学客观，考核结果不能兑现，丧失考核的权威性。
第五、执行力的文化氛围在企业尚未形成。文化对干部职工具有潜移默化的作用，对执行力不到位所受到的处罚时，认为“运气不好”、“倒霉”，没有形成违规违章就是挑战制度的权威，违规一定要受到严厉惩罚的氛围。
二、提升基层班组执行力的有效途径
笔者认为:打造一支高素质的坚强团队,是提升基层班组执行力的有效途径。只有引领团队的全体成员，在确定“一个共同价值观”
3的前提下，运用目标激励，打造执行力文化建设，培养强烈的团队意识，提高班组长管理能力，是提升基层班组的执行力的关键。
第一、在“确定共同价值观”上下功夫。古语说得好：上下同欲者胜。当企业员工接受和认可企业核心价值观时，就会发挥自身的精神作用，真正做到“士为知己者死”的境界，工作执行力就会到位，超过预期期望。在完成这次拓展训练中的“穿越电网”项目中，任务的紧迫性在培训师的宣贯下，立刻在全体学员的心中引起共鸣。因此确立企业和员工的共同价值观，建立和完善战略、运营、人员相互匹配的体制和机制是提高执行力的首要条件。同时企业要不断完善企业战略、运营和人员相一致的体制和机制，在体制上不断创新，使执行力发挥作用，在运营上不断完善流程，使执行力可以有依据，在人员上不断投入和提高素质，
第二、在“打造执行力文化”上下功夫。提高员工执行力，要以企业文化建设为基础，打造执行力文化。执行力文化的核心在于改变员工的行为，把企业的战略、目标、计划落实到本职岗位和日常工作中去。在这次拓展训练中，每一个队都确立了自己的队号和队训，队训就是每一个团队的企业精神，是学员完成每一个目标任务的精神支撑。每开展一项任务之前，所有的学员们都高喊着自己的队训，这是凝聚员工的精神力量，统一员工的思想和行动的一种强有力的方式。试想，一个企业把自己的企业精神深入到每一个员工的心中，使之发挥出强大的能量，还有什么目标任务不能实现的呢?因此，要提高员工的执行力，就要树立统一的精神价值观，并将其落实到行动中去。
4第三、在“提高班组长素质”上下功夫。在这次拓展的项目中，所有的项目都有实效规定，这是训练基层班组领导执行力效率的培训。在“过独木桥”、“规矩方圆”和“合力冲击”训练项目中，学员们接受任务后，每个人的心里没有一点头绪，大家都在那里焦急的“盲人摸象”。这就需要一个团队的领导，能够在很短的时间内，集思广益，把所有人的智慧集中起来，确定一个统一的、正确的实施方案，带领团队成员迅速的完成任务。曾经有一个管理学者花了10年时间对4000多个企业进行调查，发现很多团队中每一个员工的智商都高达120以上，但是他们之间不能合作，无法相互借力，其结果是团队的智商只有62是什么概念?它相当于人类中弱智的智商水平。研究表明，只有智商在80以上才能具有创作力，智商只有62的团队是无法从事创作性工作的。因此，一个高素质的基层班组长应该是能够团结、调动、发挥、汇集所有成员的智慧，形成一个相互合力，能够团结一心，精诚合作，交流共享，在完成任务时相互配合，积极协调，不断碰撞出新的思想火花，这样的团队何愁执行力不高，工作效率不强?
第四、在“培养团队意识”上下功夫。执行力是一种组织能力。基层领导的执行力就是使每个员工在不同岗位上通过合理分工协作，做到人适其位，物尽其用。任何一项管理工作都是依靠团队来实现的，任何一项工作都离不开组织协调，而基层领导者的执行力就体现在发挥组织协调中的"有效沟通"作用，即要通过沟通让别人准确理解你的意图，明白这件事的重要性以及他在其中的重要作用，从而调动人的积极性，形成工作合力，减少不必要的工作阻力。积极培养团队意识， 5
强化组织沟通协作，落实执行责任，确保“一个声音喊到底”，切实增强决策的贯彻执行力度。
总之，在激烈的市场竞争中，要确保企业价值的提升，就要凝聚员工，打造基层班组的执行力，把提升执行力作为促进企业发展的一个重要突破口，将员工凝聚在企业这个集体之中，形成强大的合力，促进企业的持续发展。
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第四篇：银行分支机构如何提升执行力提升执行力
银行分支机构如何提升执行力
对商业银行的分支机构而言，所谓执行力就是认真贯彻总行发展战略或发展规划、圆满完成各项预定目标、把银行发展战略或发展规划转化成具体效益或具体成果的行动能力。简言之，执行力就是把想法变为行动、把行动变为结果的能力。
执行力是银行分支机构赖以生存与发展的最基础、最重要的东西。因为银行大多是一级法人企业，重大事项的决策权都在总行。从某种意义上说，银行各级分支机构的工作主要就是“执行”。执行力是否到位不仅反映出一家分行､一个部门或支行的整体素质,也反映了各层级管理者及员工的能力､观念､素质和心态｡可以说对银行分支机构来讲,执行力就是生命力｡
一、以人为本, 营造培育执行力的文化氛围
银行分支机构只有着力提高员工的满意度,为员工提供个人发展的空间,关心员工个人价值的实现,才能使员工怀着满意的心情去工作,从而实现令人满意的业绩｡只要为员工提供了最佳的执行氛围和良好的执行环境,就能有效化解不良的抵触情绪和内耗现象,全行上下才能逐步培育积极向上的执行文化,使执行成为一种主动､自觉的行为｡才能充分理解总分行的战略意图,发自内心的拥护总分行的各项决策,全行拧成一股绳,心往一处想､劲往一处使,为了全行的共同目标和美好愿景而努力奋斗｡
执行力文化氛围的营造，可使银行全体干部员工目标一致，有效提高执行意识。决策者特别是高层管理人员应该对银行的执行力培养进行积极的倡导和参与，管理者要塑造执行形象，以自身的有效执行来督促、影响并带动基层员工的遵章守纪行为。营造执行力文化的关键在于管理层，管理者应把执行力的培养看成是动态渐进的过程，对执行中遇到的问题不断加以调整以提高执行的有效性。要加强沟通，实现员工与管理层之间的双向沟通，形成良好的执行信息反馈通道。这不仅有利于及时发现执行中存在的问题，以便适时调整流程或补充完善制度，更重要的是使得高层管理者能深入一线指导基层员工有效执行。
二､强化团队建设,为提升执行力提供组织保障
要使用适合的人员,构成具有深厚专业背景的团队,发扬理解尊重,合舟共济的团队精神,通过有效的领导力激励员工超常发挥｡要确保总分行各项决策措施,计划任务得到不折不扣的贯彻､一丝不苟的执行,必须建立一支精干高效､战斗力强的干部员工队伍｡
每个人的个性特质､成长阅历､工作及生活经验千差万别,要形成具有高效执行力的团队,就要用人所长,发挥每个人的特点,挖掘每个人的潜能,使整个团队中每一份子的积极性都被充分调动起来,都能自觉扮演好适合自己的角色,使整个团队既有一荣俱荣､一损俱损的利益制约关系,又能做到各司其职､各尽其责､各得其所｡领导确保做正确的事,经理及员工确保把事情做对,上下齐动,不留死角｡
三､加强培训教育,奠定提升执行力的素质基础
有了和谐的执行氛围,有了合作的团队精神,还要有必要的综合素质,才能为各项决策指令的执行力度和执行质量奠定坚实的素质基础｡银行各层级干部员工综合素质的强弱直接关系着银行执行力的高低｡银行培训的根本目的也在于形成并保持银行整体的执行力｡执行力的强弱主要取决于两个要素:一是能力,二是态度｡提升执行力的培训既要将核心技能作为培训的重点,又要做好心态疏解的工作｡既要做好业务､管理技能的培训,又要着重理念的更新和塑造｡我们进行提升执行力的培训,应从管理到业务,从工作技能到工作心态,进行全面的培训,以提升银行的整体执行力｡要不断扩大员工学习的机会,引导学习的方向,拓宽学习的渠道,积极鼓励员工自学,在全行形成人人想学､人人爱学的学习氛围｡
要以核心技能为重点,针对不同人员开展分层次的培训,加强各岗位､各专业知识的培训,新产品､新业务的培训,管理技巧､服务技能的培训｡ 态度决定一切,良好的执行力必然要求员工具备与战略､决策､任务相应的理念､态度和状态｡因此,我们还要做好理念的培养和心态的疏解工作｡一要强化执行文化的培训,使员工意识到,既然决定下来的总分行的决策､任务,就不能有任何借口,必须无条件认真贯彻执行,做到政令畅通､令行禁止｡二要积极倡导理念的更新,引导员工以开放的心态,不断接受新思想､新观点､新知识,使总分行的各项改革发展措施得到全员的理解和认同,做到深入人心｡
三要加强对员工的团队意识与合作精神的培养｡四要注重培育员工特别是核心员工的忠诚度,以此带来更高的执行力｡
四､抓重点环节,选准提升执行力着力点
首先,要强化流程银行建设,提高决策任务､运营目标的科学性和可操作性｡标准化是现代高效企业的重要特征。银行分支机构应对现有流程进行梳理整顿，力求标准化。银行业务流程再造是对银行业务的根本性再思考和彻底性再设计，在流程再造的基础上进行组织再造是业务流程再造取得实效的重要保证，两者是相辅相成的。业务流程化和组织机构扁平化是提升银行执行力的重要手段。通过业务流程再造，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程。剔除繁琐的相互矛盾的业务流程，使其协调化，可以减小银行执行力的阻力;通过组织结构扁平化可以将银行人员、战略、运营三个流程有机整合在一起，提高银行的创新和应变能力，实现规范化管理，提升整体执行力。
其次,要以总行的决策为导向,依据各发展阶段的需要,自上而下将目标明确到相关部门,分解到各业务条线,构成各方面切实可行､具有可操作性的目标｡向各层级依次传递清晰一致的决策信息和目标任务,使各级明确工作目标､找准努力方向｡各自的目标明确了,不同职能部门､不同层级员工在工作中就能形成合力,更好地发挥知识与技能的聚合作用,从而更好地促进目标的达成｡
第三,要辅之以必要的监督约束和奖惩机制｡商业银行分支机构应让员工明确上级对其工作的期望值,督促其制定明确的工作计
划,抓好计划执行情况的跟踪检查和督办,随时掌握工作进度和效果,做到心中有数｡通过完善监督奖惩机制,强化硬约束,做到奖罚分明,不断强化员工的危机感､紧迫感和责任心,使员工逐步习惯并认同银行倡导的执行观念和执行方式,全心全意地投身到自己的工作中,进而完成由他律到自律的转变,使整个团队形成注重实效､目标明确､简洁高效､监督有力的执行文化,为银行的发展提供团结向上､持久内在的精神力量和文化支持｡
第五篇：提升执行力
提升执行力，杜绝推卸责任!
部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。
部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。
在企业的发展过程中，无论是企业内部还是在企业之间，遇到问题的时候，员工和员工之间、上级和员工之间、部门和部门之间，经常会出现推卸责任 的现象。该办的不办，推给别人;遇到问题无原则的争论纠缠，各部门之间谁唱谁的歌，谁念谁的经，谁吆喝谁的买卖，谁强调谁的重要。我们形象的用“踢皮球”来比喻。无论其原因是企业本身制度的不规范，还是员工本身的问题，出现这样的情况既影响工作效率，又破坏了员工之间的和睦。
一、推卸责任为何频频出现?
1、岗位职责划分不清，责任不明
各岗位的工作职责缺乏梳理，导致岗位职责不明确，各岗位就没有详细的工作内容、工作说明和规范，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。岗位的权责利不清晰，造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。
A公司厂区有个垃圾投放处，物流、设备包装等产生的垃圾都统一放置。最近仓库的人员反映，垃圾太多了已经放不下了。企管部一调查才发现，垃圾定期由市政的垃圾车统一运走，频次和以前一样每周两到三次，最近产生的垃圾也没有因为产量或者其他原因突增，为什么就突然放不下了呢?
调查后才发现，以前是因为仓库内勤看到放不下了就分类整理一下，后来这个人调到行政部了，这项工作又没有明确是由哪个岗位来做，就出现了没人管的情况。出现问题了，就“众说风云”，有人说人调走了工作也得跟着走啊。所以从整个公司来看，员工、岗位的责权划分不到位、不清晰，出了问题，就会互相推卸，有了好事，却争相邀功。因此还会造成公司的士气低落，效率低下。
2、沟通、协作不顺畅
企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，企业专业化的分工划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性。这时如果公司内部缺乏沟通平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，故而沟通的内容得不到重视，成为无效沟通。尤其是当出现问题的时候，不主动寻求沟通，孤军奋战，就会使各部门的配合与衔接脱节，往往容易出现扯皮。
A企业的员工习惯了非正式的沟通，订单交期分解完毕，技术部发现无法按期交付图纸，电话口头通知计划物控部。月底绩效考评的时候，考核技术部“订单未按时交付次数”是两次，技术部长不愿意了，“我都提前说了完不成了，怎么还扣绩效呢?”计划物控部这才想起来这回事，原来当时挂了电话有其他的工作，一忙起来就把接了电话的事忘了。再说技术部，完不成可以沟通，为什么不书面通知，并附上能够交付的时间呢?所以，使用什么方式方法让沟通有效，才是最重要的。
3、制度缺失，流程不规范，不执行
制度和流程只是作为行为准则。规范制度、流程是一方面，如何让制度流程真正执行起来才是最主要的问题。首先管理制度的制定要做到尽量全面、合理，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正，让员工真正认同，才能达到行为上的协同。其次，明确每一环节的具体执行者，将任务具体分解到人，明确每人的职责，制定执行的标准。
A企业的没有采购流程，仓库、车间都可以直接向采购部提报物料需求计划，造成了采购没有计划性，而且物料重复采购、需求提报不及时的现象时有发生。造成部分物料库存过多，占压大量资金，而部分物料又经常欠件，库存结构非常不合理。但是这又是谁的责任呢?由于多头提报需求，任务分解不具体不明确，造成了无法进行问责。
4、多重领导，越级管理
多重领导，越级管理也是造成推诿扯皮的原因之一。越级管理对员工来说，不知道该听谁的，不知道该怎么执行先执行什么，工作缺乏计划性，出了问题就造成责任的推卸，过分的依赖领导。对他的直接上级的积极性也造成了很大的挫伤。
A公司的经过架构调整，采购部由总经理负责调整至生产部由生产副总负责，但是总经理还是喜欢直接安排采购部部长工作。长期以来，生产副总总感觉插手不了采购部的工作，但是一到欠件问题的讨论上，总经理总是追究生产副总的责任，但生产副总感觉很委屈，自己管不了工作还得承担责任，推诿的现象自然而言就发生了。
5、企业文化：处理外部问题的导向性
市场导向还是问责导向，当市场、质量出现问题，先处理问题还是先内部问责?
A公司业务员反映，与竞争对手最大的区别就在于，别的公司出现质量问题的时候，是先以市场为导向，以处理客户要求问原则，快速退换货或理赔，但是到了自己公司这里，就先内部问责，内部先调查是哪个环节哪个部门的责任，再处理外部客户问题。业务员对此有微词不说，同时引起了客户的强烈不满，甚至有的客户为此终止了合作。
二、如何根治推卸责任?
明责是基础。明责，其实质就是明晰责权清单，从源头避免“多头管理”。对需要多个部门共同解决的工作，要明确牵头总抓部门和人员，避免“画地为牢”“各自为阵”。每个人、每个部门都要主动把握时间节点，主动做好自己的工作，主动配合别人做好工作。
问责最关键。推诿扯皮之所以频频出现，很多时候是“不做事就可保证不出事”“无过就是功”在作祟。对此，必须发挥稽核人员的作用，严格落实问责制度，保证每项工作每项任务都能按时间节点、按要求，保证保质的完成。
立制是终归。没有规矩，不成方圆。但事实上，即使职责再明确再具体，许许多多工作因人的素质、品质和能力不同，结果仍然会千差万别。部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。
文化是驱动力。市场导向型的企业文化能使整个企业保持一种“客户第一”的理解及行为态度。企业的生命力在于市场, 只有受到市场认可的企业, 创造出符合或者领导市场趋势的产品，才有可能发展壮大。这种对于市场的敏锐感觉，应该成为整个企业中所有员工的一种普遍价值观并反映到日常工作中。
所以，企业战略的制订必须以市场为导向，企业内外部制度、流程管理也必须建立在关注为客户提供价值的基础之上，企业员工主动将市场导向作为工作的基本指导原则之一。由此 “客户第一”必须成为了市场导向型企业文化的核心。
在以上的基础上，企业内部推行问责制，增强稽核，提升执行力，在根本上杜绝推诿扯皮现象的发生。