6s活动的推进与

第一篇：6s活动的推进与

推进6S管理活动的通知

关于开展“清死角、抓细节、改习惯、正行为”，

推进6S管理活动的通知

各单位：

为规范现场管理，增进企业规范化管理，营造一个整洁、舒适、安全的工作环境,达到提升产品质量和员工工作品质的目的，在借鉴先进企业和先进管理方式的基础上，本着全员参与的原则，公司决定长期在公司内部推行6S管理活动，现将有关事宜通知如下： 1.推进组织：

1.1设立组长1名，执行副组长2名，组员各部门负责人以及各片区责任人。

1.2组长：肖云峰

1.3执行副组长：黄海生

倪德法

1.4组员：各部门负责人以及各片区责任人 2.职责：

2.1 推进小组的职责：全面推进“6S”管理活动，改善公司的办公环境和生产环境，给员工营造安全、明朗、舒适的工作环境，激发员工团队意识，提升员工真、善、美的品质，从而塑造公司良好的形象。

2.2 组长的职责：负责“6S”管理活动的总体推进，总体掌握“6S”管理活动进度与实施成效，定期实施“6S”管理活动之评价工作，仲裁有关“6S”管理活动争议问题点，在推进“6S”管理活动中的资源支持和奖惩。

2.3 执行组长主要职责：负责落实“6S”管理活动的推进，并组织实施，对各部门的情况进行指导、改进和建议，提议召开6S小组会议和进行6S检查，制定推行“6S”实施方案，抽查“6S”推行情况，促进“6S”活动效果。

2.4 组员主要职责：协助组长做好公司6S管理工作，同时组员为做为本部门负责人，具体组织本部门员工组织实施“6S”方案，对本部门推行“6S”各项管理工作进行稽查、评比、记录、确保“6S”管理全面落实及持续进行。

2.5 推行办职责：全面协助执行组长工作，做好6S活动的宣传、策划、推动工作，起草文稿，组织文件下发，组织员工培训活动、组织6S小组会议，对存在的题进行记录、审核、复查、考评、监督等。 3.工作方针：

清死角、抓细节、改习惯、正行为;

四个到位，组织到位、宣传到位、责任到位和检查到位; 4.工作方案：

4.1 公司公告栏区域相应版面为6S宣传专栏，在执行组长的领导下，推行办人员负责对6S区域进行张贴宣传造势。

4.2 要求6S小组成员，在执行小组的领导下，对办公区域、生产区域每月要进行至少二次不定期大检查。

4.3 根据生产的规律性、利用有效时间，公司组织全体员工进行6S培训。

4.4各部门负责人每天可利用点名会形式对员工进行6S宣传和教育。 5.考评方案

5.1 对检查出的问题，责令现场整改;不能现场整改的必须限期整改。

5.2 检查完毕后一日内，对检查情况进行张贴公布并圈定责任人及部门负责人进行限期整改。

5.3 对在6S检查中地发现的重特大问题，可由执行组长组织召开会议研究解决方案，对于存在分歧的意见，必要时，请组长参加仲裁。

5.4 对于当日检查中出现的同一问题，连续第二次检查中仍然没有改进的情况，当事责任人解释不清(如因不可抗拒因素等)的情况，统一做懈怠工作处理，对部门/片区/员工团体20-50元处罚。

5.5 对于连续检查三次中，相关部门或片区没有发现不良问题，表现积极热情上进的部门/片区/员工等团体给予20-100元奖励。

5.6 对于在6S管理活动中，对工作提出合理化建议或创新想法的员工或团体给予20-100元奖励。

6.本活动由6S推行办起草、编辑、修订、解释，报执行组长签字后，再呈报总经理批准执行。

宜化化机公司安全生产部

二〇一〇年一月十二日

第二篇：关于推进6S管理活动的通知

1.目的：为规范工作现场，增进企业规范化管理，营造一个整洁、舒适、安全的工作环境,达到提升产品质量和员工工作品质的目的，本着全员参与的原则，公司决定在企业内部推行6S管理活动，现将有关事宜通知如下：

2.成立6S管理小组： 6S小组组长： 6S小组常务副组长： 6S小组组员： 6S推行办公室成员： 3.职责：

3.1 组长的职责：负责“6S”管理活动的总体推进，总体掌握“6S”管理活动进度与实施成效，定期实施“6S”管理活动之评价工作，仲裁有关“6S”管理活动争议问题点，在推进“6S”管理活动中的资源支持和奖惩。

3.2 常务副组长主要职责：负责落实“6S”管理活动的推进，并组织实施，对各部门的情况进行指导、改进和建议，提议召开6S小组会议和进行6S检查，制定推行“6S”实施方案，抽查“6S”推行情况，拟订“6S”评分表及各项奖惩方案，促进“6S”活动效果。

3.4 组员主要职责：协助组长、常务副组长做好公司6S管理工作，具体组织本部门员工组织实施“6S”方案，对本部门推行“6S”各项管理工作进行稽查、评比、记录、确保“6S”管理全面落实及持续进行。

3.5 推行办职责：全面协助常务副组长工作，做好6S活动的宣传、策划、推动工作，起草文稿，组织文件下发，组织员工培训活动、组织6S小组会议，对存在的问题进行记录、审核、复查、考评、监督等。

4.工作方针：

三个原则：自我管理、勤俭节约和持之以恒原则; 四个到位：组织到位、宣传到位、责任到位和检查到位; 一个目标：即培育一流的员工、一流的产品，一流的企业。 5.工作方案：

5.1 公司公告栏区域相应版面为6S宣传专栏，在常务副组长的领导下，推行办人员负责对6S区域进行版图设计和张贴宣传。

5.2 要求6S小组成员，对办公区域、生产区域每月要进行至少二次不定期大检查，对宿舍、食堂区域每月至少进行一次不定期大检查。

5.3 根据生产的规律性、利用有效时间，公司组织全体员工进行6S培训，通过光盘、讲授等资料等形式进行。

5.5 各部门负责人每天可利用晨会形式对员工进行6S宣传和教育。 5.6 各部门实际负责人(组员)，为6S推行至部门第一责任人。 6.考评方案

6.1 对检查出的问题，责令现场整改;不能现场整改的必须限期整改。

6.2 检查完毕后一日内，对检查情况进行张贴公布并指定责任人或部门负责人进行限期整改。

6.3 对在6S检查中地发现的重特大问题，可由常务副组长组织召开会议研究解决方案，对于存在分歧的意见，必要时，请组长参加仲裁。

6.4 对于当日检查中出现的同一问题，连续第二次检查中仍然没有改进的情况，当事部门及责任人解释不清(如因不可抗拒因素等)的情况，给予部门/车间/员工10-100元处罚。

6.5 对于在6S管理活动中，阻挠、蒙敝6S小组检查的，弄虚作假、不执行等情况，给予员工或团体10-100元处罚。

6.6 对于连续检查三次中，相关部门或车间没有发现不良问题，表现积极热情上进的部门/车间/员工等团体给予10-200元奖励。

6.7 对于在6S管理活动中，对工作提出合理化建议或创新想法的员工或团体给予10-200元奖励。 6.8 关于所涉及到的一切奖惩决定，须经6S小组成员讨论决定后，由常务副组长签字报组长批准后给予奖惩，并记录于当月考核中，由企管部备案。

7、6S绩效考核

在6S执行的基础上实行6S绩效考核制，主要面对车间主要负责人以及中层管理人员的考核。

8、6S活动制

所有6S执行以公司制度为依托。

9.本活动由企管部起草、编辑、修订、解释，报常务副组长签字后，再呈报组长批准执行。

第三篇：论“6S”管理在化工厂推进的做法与实际经验

论“6S”管理在化工厂推进的做法

与实际经验

摘要：“6S”管理是一种源于日本的先进管理方法。主要作用于生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素的管理。本文探讨了“6S”管理方法在盐化工企业中的推进与应用，以及在推进过程中遇到的困难和解决措施。为“6S”管理方法更好地在盐化工企业中推进打下了良好的基础。

关键词：“6S”管理;盐化工企业;推进方法;所遇困难;解决措施。

作为盐化工企业来说，长久以来管理模式相对粗放，能耗较大，在职工中形成了粗放式生产的潜在意识，使作业环境、工作效率、生产成本、职工习惯等方面上都有一定的欠缺。纵观世界500强企业，都有其各自优秀的管理模式。因此有人总结说，一个企业若有好的发展，就必须有一套成熟、成功的管理模式。基于上述认识，化工厂援引“6S”管理模式，以管理创新为载体，综合治理整顿，促使职工作业、物资流转、现场环境、安全管控等方面不断强化提升。 1 “6S”管理的定义

在1955年，日本企业针对地、物，提出了整理、整顿两个“S”。后来因管理的需求及水准的提升，才逐一陆续增加了其余的三个“S”，从而形成目前广泛推行的“5S”构架，也使其重点由环境品质扩大至人的行动品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。现在经不断完善逐渐形成“6S”、“7S”，但其真谛是一致的，只是不同的企业，有不同的强调重点。

“6S”包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六大项目，因日语的罗马拼音以“S”开头，简称“6S”。

2 “6S”管理在化工厂推进的措施与取得的效果

2.1大力宣传，树立“6S”管理观念

新的管理模式的贯彻与执行需要广大员工的认知与认可，因此必须下大力度做好“6S”管理的宣传培训工作。首先，通过进行“6S”管理知识培训、举行“6S”管理有奖问卷等一系列活动使广大员工逐步接受“6S”管理理念，营造“6S”常态化工作的良好氛围，提高各级员工对“6S”管理的认识。其次，通过“6S”管理口袋书、厂情快报等载体，进一步促进“6S”管理工作的宣传，

提高全员参与“6S”管理工作的积极性。与此同时，在各车间醒目处张贴、悬挂“6S”管理宣传标牌、宣传画，旨在使每个员工意识到“6S”管理的重要性，认识到“6S”管理的长效性。最后，将“6S”宣传工作纳入各科室、工段、班组例会重点内容，组织学习，反复宣讲，从而提高广大职工“6S”意识。

2.2分工明确，责任落实

在之前的现场管理过程中，存在责任落实不到位的情况，无论是区域卫生还是设备日常保养，时而出现因责任不清最终导致无人管理的现象，形成一件事大家都有责任管，但往往最后没人管的结果。因此，通过“6S”管理的推进，要求各单元更为细致的划分了卫生责任区，而且每一台设备都重新安装设备标牌，每个设备标牌上都有专门的设备负责人，要求责任落实到个人，“6S”管理现场推进员起日常监督责任，切实把责任落实分工工作做到位。

2.3督查考核到位，建立长效机制

为保证“6S”管理工作的顺利开展和取得实效，化工厂成立了“6S”管理考核小组，制定了“6S”督导考核体系，并纳入了化工厂“6S”管理标准体系。化工厂“6S”管理考核小组不定期对各科室、车间、工段、班组进行督查考核，在年内对表现突出的科室、工段、班组、个人给予一定的物质奖励，以确保“6S”管理工作可管可控，扎实开展。化工厂“6S”管理考核领导小组随着“6S”管理工作的不断深入，认真总结各科室、工段、班组形成的好的工作方法和工作经验，进一步摸索建立起化工厂“6S”管理的长效机制。

2.4 班组文化建设到位，形成“6S”管理文化

首先，借助车间文明生产管理看板，将把考核评比情况第一时间反馈给操作职工，让大家通过评比找出差距，相互激励，相互促进。其次，各车间制定内部考核办法，做好日常的自我检查与考评，把“6S”管理融入班组文化建设，并通过评定选出优秀班组、优秀个人，厂里给与一定的精神和物质奖励。再次，各车间内部以“6S”管理大讨论形式，组织岗位互学，吸取管理过程中取得的成功经验，促使车间、班组进行自我改进，自我提高，总结工作的经验教训，形成工作规范与制度，使各项工作在改进中不断提高。最后，摸索出一套成型的“6S”管理体系，使其与班组文化建设相辅相成，最终成为企业文化中的一部分。

“6S”管理效果图

3 “6S”管理在推进中遇到的困难

3.1 推进工作进入瓶颈期

在“6S”管理推进将至一年的时间时，推进工作进入相对瓶颈期，作业人员的意识有所减弱，要求有所降低。现场管理达到一定的成效，但达到更高一步的标准较难，需要全体员工下更大的努力，花更多的时间去完成。在这一期间，往往由于某些员工意志不坚定、自我要求不够高，而产生的负面情绪会对整体的推进工作带来极大的影响。

3.2 检查考核所遇到的困难

当“6S”管理全厂范围内推广后，随之而来的也会给检查考评人员带来困难。每次检查时动用的人力多，检查作业面大，时间长，对检查人员的体能与责任心都提出了更高的要求。因此不免存在一些走过场的现象发生，不能真正起到检查督促的效果。而且检查周期的设置也存在一定的难度，由于检查考评人员均由厂内科室、车间的骨干组成，每次检查及点评的过程需要半天左右的时间，若检查周期过短，责不免对这些骨干的正常职能工作带来一定的影响;若检查周期过长，责对各个被检单元的督促作用又有所降低。

3.3 “以奖代惩”的考核模式被常态化管理的考核模式所取代，

作业人员意识有所改变

在“6S”管理推进初期的半年内，采取的是“以奖代惩”的考核模式，对表现突出的班组及个人给予奖励，对表现不佳的不予奖励，但也不予处罚。因此促成职工热情比较高涨，班组比争优，人人争奖励，“6S”管理的精神也较深刻的贯彻入每位职工的思想意识。当“6S”管理全厂范围内推广后，随之考核方法也有所改变，“以奖代惩”的考核模式被常态化管理的考核模式所取代，考核分数与奖金挂钩，优则奖，差则罚，因此存在因现场管理不佳而导致被扣奖金的情况发生，人们的情绪及意识有所改变。

4解决措施

4.1 加强学习，强化意识

定期组织全体职工参加“6S”管理培训、学习，强化管理意识。据相关调查显示，一个人用21天时间就可以形成一种习惯，在一个环境下，70%的人的行为就是这个整体的一种习惯，因此推进“6S”管理关键在于习惯的养成，也就是“6S”管理中第五点的内容：素养。一旦形成素养，整个有机体的良好习惯很容易保持下去，形成统一的操作意识，使管理水平上升至一个新的高度。

4.2 科室职能专项检查，统一汇总

由于全厂范围内“6S”管理的推行，使频繁的联合检查存在一定的难度。因此各职能科室在各自的职能范围内的专项检查并统一汇总的检查方式便不失为一种更实际的检查手段。对检查内容的更加了解，检查时间的相对宽松性给各职能人员的提供了便捷性和可操作性。同时此项检查方式给检查人员提出了更高的要求，要求检查人员有更强的责任心，保持更高的公平性，不能存在徇私舞弊、走过场的现象，否则检查结果将很难具有说服性。

4.3 领导一票否决制度

在新的检查模式中，单位领导的日常巡视对检查结果起至关重要的影响。领导在日常巡视期间，若发现莫一单元现场管理较差，离“6S”管理的标准相差较远，可直接给予一票否决，相应单元及日常检查管理的职能人员负连带责任，直接扣除当月考核成绩的30%，以此加大督促及日常巡视检查力度。

5结束语

推进“6S”管理工作是一项复杂的系统工程，是一项长期的、艰巨的任务，需要全体管理人员身体力行地推动，需要所有员工坚持不懈地参与。实施“6S”管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用"自己革自己的命"的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，才能使企业保持良好的竞争力。

第四篇：6S活动的激励与深化

一、6S活动激励

1.6S有效推行的激励方式：检查评比

“6S”活动要想有效地持续进行，必需具备一套很好的激励方式。激励方式主要是检查、评比、推动，包括正激励、负激励。

检查评比的目的

“6S”不仅反映了现场的管理水平，还反映了很多背后的问题。通过推行“6S”管理活动，在推行过程中进行检查评比，能够推动现场的变化，带来班组的建设、部门的建设。 “6S”检查评比的主要目的包括：

强化意识。包括“6S”的意识、严格遵守规范、按章操作的意识，安全意识等。 促进改善。通过现场的改善带来员工习惯的良化。

培养部门风气。培养一种有行动力、结果力，能够自主管理、自立经营、全员参与的部门风气。

6S检查评比的频度与层次

6S检查评比的频度与层次，主要包括：

日检。日检就是每天都要进行检查，分班前清扫点检、班中遵守维持、班后“4S”。由班长、骨干推动，发动员工参与，通过发现问题推动员工自主自立的现场改善。

周检。周检就是一周进行一次检查。周检以自我检查为主体，部门或企业内部可以进行评比，发现问题自主改善、改善确认，由中层干部，如科长、工段长推动。

月评比。企业每月需要进行一次月度检查评比。月度检查评比在公司层面，由公司的相关中高层领导带队，相关干部参与，参与要横向打通，真正进行检查打分，找出问题，做出评价，做部门内部的奖励，而且鼓励员工做改善推进。在这种情况下，需要借助企业中高层的力，要有相应的人员和时间的投入。

季度性主题活动。每个季度做一次季度性主题活动。季度性主题活动可以与阶段性的工作相结合，也可以结合季节性变化进行。由公司的“6S”委员会，组织相关职能部门对现场进行检查评比，鼓励员工结合阶段性主题活动进行相应的改善。

评比。每年进行一次评比。评比是基于现场评比和总结报告，报告需要做成PPT，以图文并茂、结构化的形式汇报，而且现场要有检查印证，最后评出的优胜单位，由公司层面对相关的获奖单位进行的表彰。

日检、周检、月评比和评比构成不同频度、不同层次的检查评比机制，其目的在于发现问题，并结合专题推动相关改善，因此，需要考虑检查评比机制的设计。检查评比的过程是一个推动的过程：导入期，领导意志占支配地位，强调的是意识的学习、习惯的严格遵守;强化期，重点突出现场的改善，变成干部意志;维持期，要促进一线员工的主动改善，变成全员意志。

要点提示

检查评比的推动过程：

① 导入期——领导意志;

② 强化期——干部意志;

③ 维持期——全员意志。

检查评比的有效组织

企业设计的检查评比在由谁检查实施时，要考虑组织方式。

组织方式要遵循员工参与的原则。根据美国人的组织行为学研究成果，当参与了检查的过程，员工改善的动力会更强烈;当参与了方案或标准策划制定的过程，员工遵守方案、遵守标准的愿望会更强烈，而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。把员工参与理论研究成果运用到“6S”管理中，可以概括为“我制定我遵守;我检查我改善。”当员工参与了检查的过程，其会带着问题意识、问题眼光，从专业角度看待自己的现场，发现问题后，推动改善的愿望会更加强烈。

检查者的设定。不管周检还是月度评比，通常由“6S”职能部门组织各责任区部门的代表，成立“6S”工作小组一起检查。如果把“6S”管理的职能放在人力资源部，人力资源部经理就是工作办公室主任，其下设一“6S”专员，专员可以组织周检，但月度检查则要由人力资源部经理组织。在组织周检的过程中，由专员召集相关人员组成检查小组到现场检查，这样能够使各级干部建立正确的问题意识和问题眼光，自主运用6S眼光看待现场，把问题当问题发现出来，把问题当问题对待，同时相互学习、取长补短、优势互补。

检查的分类。检查分为日常性检查和阶段性检查。日常性的检查是平时性的，主要是日常监督。每周检查以骨干和一线干部为主，发现问题随时提出、随时解决。一般每周进行一次专门检查，以小组的形式进行。阶段性的检查，包括月度的、季度的评比，主要是公司层面，以中高层干部为主，而且内部检查与交叉检查、通知检查与突击检查可以并行。阶段性检查的目的是有效激励取长补短。因此，企业要有效组织、设计日常检查和阶段性检查的频度，使每次检查都能找到问题点。

“6S”检查打分法。在“6S”检查评比过程中，很多企业喜欢用标准打分法进行：满分100分，找出20个评比项目，每个项目5分，分别列出标准，结合现场勾取各项分数，最后累计总分。这种方法效果不太好，时间久了容易使员工斤斤计较，认为打分不公平。

“6S”检查最好采用打印象分的方法，对责任区现场进行整体评价，找出问题，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。逐项打分，依次累加得出总分，对各6S责任区取平均分后进行排序。

通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争，重在改善，形成良好的氛围。需要注意的是，打分后要马上统计，计算总分，进行排名，找出具体问题。可以从定时检查到抽查，从提前通知到突击检查。要公开评比，评比和奖罚的结果要坚决执行。“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。依据周检分数，可以排定本周各责任区的位置。

检查评比的方法

如果某些责任区坚持不改善找出来的问题，可运用两个办法解决：

整改比率法。在月度评比的结构设计中可增加整改比率法，推动问题的改善。整改比率法是指周检或月检的得分乘以问题整改的比率，再乘以权重，相关分数累计相加得到总分。如第一周检查时，甲责任区有10个问题，乙责任区有8个问题，第二周检查时甲责任区10个问题全部解决，乙责任区只解决了4个。在第一周，虽然甲责任区只有75分，但问题整改比率100%，分数为75分乘以100%再乘以15%;乙责任区得了80分，但问题整改比率50%，分数为80分乘以50%再乘以15%。虽然周检或月检得分比较高，但整改比率比较低，最终得分也低。问题整改比率越高得分越高。事实证明，把整改比率法设进月度评比，效果较好。

亮点加分法。即要求每个责任区每月提交若干改善亮点，由评审小组对每个亮点进行评比，在总分(百分制)基础上给每个亮点加分。不仅要慎重考虑每个亮点加多少分，而且要限定亮点的加分数量，一个责任区最多增加几分，增加的比重不能太大。企业可以做数据化设计，导入亮点加分，把亮点改善纳入月度评比，鼓励员工改善。

2.“6S”活动的激励机制设计

激励机制是指要进行奖罚，奖优罚劣，推动整体实施。

6S正面激励——弘扬

奖励的对象包括整体水平高、整体进步快、有重大突破、有亮点的。奖励时要注意奖励的形式可以多样，不仅有现金，还有奖品、流动红旗等，奖励还可颁发奖杯、奖励培训机会。此外，还可要求获奖单位公司发表，进行媒体宣传。

企业设计激励机制时，应把“6S”评比结果与员工挂钩，可以把激励机制设计纳入员工的绩效考核。但是，奖励的额度要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水平决定。同时，要引导“6S”奖金的消费。

对优秀个人的奖励，要注重颁奖方式，一般要公开颁奖，才能对员工产生激励作用。6S负面激励——抑制

处罚的对象是连续落后、多次不改的。如果责任区班组因态度不正、消极抵抗、屡处末位，或者因相同的问题屡次得不到整改，“6S”推进不利以致引发事故，可以对其处罚。处罚要注意有效性问题。

处罚的形式多种多样，可以通报批评、勒令整改，或给责任人经济处罚，甚至还包括公布黑名单、曝光相关责任人、组织领导帮扶会等。需要注意的是，处罚的是责任人，而不是整个责任区。处罚之后，要责成责任人向总经理书面检讨，或责成责任人公开表态，必要时进行干部调整，发动企业内部的媒体宣传施加压力。

企业在末要进行评比，奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖，并颁发相应的奖品或奖金。同时，应加强宣传，如通过“6S”专题专刊，为获奖者颁发奖金、证书。评比，不仅包括对责任区进行评比，还包括对责任人的评价。

总之，在“6S”表彰设计方面，要通过持续的方式，使之逐步正常化、制度化。

二、6S活动深化

1.深入专题改善活动

企业“6S”导入以后，如无变化，容易使员工产生疲劳，因此需要开展相关活动推动“6S”向纵深开展。企业的6S活动应每月进行一次专题改善，可以把这些专题与业绩指标达标的要求相结合，使“6S”更加深入。

专题的内容可以是工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、一级维护、行为规范、目视管理、看板管理等。如专题内容是看板管理时，可从每个部门的看板内容、结构到维护状态、宣传亮点等，进行评比，评出若干优秀管理看板，并给予专题奖励。

2.做好现场改善案例评比

企业要想真正做好“6S”，不能仅维持既有的，应该不断出现亮点，鼓励员工积极改善，并尽量提供改善工具。

编写“6S”手册

“6S”横向展开时，每个企业应该由“6S”相关成员组成编辑小组编写一本“6S”手册，把“6S”推行过程中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成小册子，发给每个员工。

培养“6S”专家

企业要通过6S过程培养内部的专家队伍。在美国、日本、欧洲等发达工业国家，内部专家的概念非常强烈，大企业中专家分类特别细致，比如在通用电气，涉及到采购方面的，有采购专家，采购专家又分商务、材料、工艺等专家;有质量专家，质量专家又有不同的分类。通过“6S”的导入和推行过程，企业要培养内部的“6S”人才队伍。

此外，可以通过“委职锻炼”提升部下的能力，日本企业非常注重这种方法，培养出干部梯队，通过现场改善，创造亮点，带来人才的变化。

3.将6S与各项职能活动相结合

6S与安全改善结合

“6S”要结合安全管理中的基本要素，消除物的不安全状态人的不安全行为，有效管理，防微杜渐。

造成安全事故主要有三大因素：第一，物的不安全状态存在潜在的危险;第二，人的不安全行为有违章的发生;第三，平时管理中未及时排除相关的隐患和人员状况。三者结合必然会出现事故，“6S”管理与安全结合便是通过如何消除物的不安全状态，如何提高人们遵章守纪的意识，消除员工的违章行为等方式，加强管理，及时发现问题。

6S与效率改善结合

“6S”可与效率直接相关，通过“6S”改善，合理规划功能区域、搬运路线，降低搬运工作量，减少中间在制品的在库量。同时通过科学的作业配置，让员工在工序作业中，降低劳动强度，提高作业效率，通过工序与工序之间的作业改善，提高整体的物料流动效率，缩短交货周期。

6S与质量改善结合

“6S”可以通过加强目视管理，使标准化作业落到实处，通过贯彻标准化作业，使员工能够按章操作;通过加强变化点的管理，提高预见性控制质量的能力。“6S”推行到后期，员工不会犯低级错误，在遵守作业标准的同时，用心观察变化、报告变化，及时对应变化，消除安全质量事故。

6S与成本改善结合

“6S”现场管理通过减少安全事故、质量事故，提高工作效率，最终能降低成本。员工通过现场的主动改善，可延伸到源头性改善，从而从源头降低生产成本。

【案例】

贴标签的改善

产品从生产线流过来，要贴两张标签，标签在手的移动范围之外，员工要伸手

取标签，就要扭动腰部力量，增加了劳动强度。改善以后，将两张标签打在一起变成一张标签，标签成本得到降低。这需要部门经理发动采购、设计、质量认证相关部门，调动领导的力量，进行报告，每两张标签改成一张标签可以节约5分钱，100万张就能节约5万元。

可见，现场改善会延伸到与质量、成本、效率、安全密切相关的有技术含量的改善。“6S”要深化，要与业绩指标目标的实现结合，基础管理活动最终要服务于目标。

4.推进改善提案活动

“6S”的改善要与改善提案活动相结合。

改善提案活动的内容

改善提案的内容不仅包括“6S”方面，还可由“6S”关联到质量、成本、效率、安全。改善提案活动在早期是鼓励员工提问题。

改善提案活动的发展阶段

日本企业的改善提案活动一般有三个发展阶段：第一阶段，鼓励员工提问题，建立问题意识、问题眼光;第二阶段，对问题提出具体修改方式的建议，但不一定实施;第三阶段，用实施的结果，鼓励员工直接做改善，要直接争取领导支持，组织相关部门共同修改，并对结果进行评比。通过改善提案活动的推进，利用公司的现有政策，为员工创造机会，让员工得到实惠，鼓励员工一起做改善。

5.培养企业的改善文化

“6S”长期坚持的结果是可以培养企业的改善文化，改善部门之间的工作配合。企业要想做好基础管理和现场管理，必须培养三种文化元素。

坦诚的文化

坦诚就是真诚地做人做事，真诚做人，用心做事，坦然面对问题，诚心接受批评教育，有则改之，无则加勉。坦诚是一种基本的态度，是改善和合作的基础。

改善的文化

改善是一种求善求美的心态和行动，改善的意识是前进的动力，改善的行为是前进的起点。

合作的文化

由于现场存在很多问题，需要各部门配合才能解决，所以要学会培养合作的态度。在工作中跨部门同事、不同同事之间的配合合作，是职能分配的结果，不能因为对人态度的不同而改变合作的态度，并通过这种跨部门的配合享受合作的乐趣和成果。

“6S”活动与一线管理文化是否具备坦诚、改善、合作的文化元素密切相关，持续开展“6S”管理活动，能够培养企业的现场竞争力，通过抓现场支持市场。

第五篇：6S活动的激励与深化

通过学习本课程，你将能够：

● 掌握6S活动的激励与深化方式;

● 了解设计企业日检、周检、月评比和评比方法; ● 有效提升现场改善水平;

● 学会将6S活动与安全、效率、质量和成本相结合。

6S活动的激励与深化

一、6S活动激励

1.6S有效推行的激励方式：检查评比

“6S”活动要想有效地持续进行，必需具备一套很好的激励方式。激励方式主要是检查、评比、推动，包括正激励、负激励。

检查评比的目的

“6S”不仅反映了现场的管理水平，还反映了很多背后的问题。通过推行“6S”管理活动，在推行过程中进行检查评比，能够推动现场的变化，带来班组的建设、部门的建设。

“6S”检查评比的主要目的包括：

强化意识。包括“6S”的意识、严格遵守规范、按章操作的意识，安全意识等。 促进改善。通过现场的改善带来员工习惯的良化。

培养部门风气。培养一种有行动力、结果力，能够自主管理、自立经营、全员参与的部门风气。

6S检查评比的频度与层次

6S检查评比的频度与层次，主要包括：

日检。日检就是每天都要进行检查，分班前清扫点检、班中遵守维持、班后“4S”。由班长、骨干推动，发动员工参与，通过发现问题推动员工自主自立的现场改善。

周检。周检就是一周进行一次检查。周检以自我检查为主体，部门或企业内部可以进行评比，发现问题自主改善、改善确认，由中层干部，如科长、工段长推动。

月评比。企业每月需要进行一次月度检查评比。月度检查评比在公司层面，由公司的相关中高层领导带队，相关干部参与，参与要横向打通，真正进行检查打分，找出问题，做出评价，做部门内部的奖励，而且鼓励员工做改善推进。在这种情况下，需要借助企业中高层的力，要有相应的人员和时间的投入。

季度性主题活动。每个季度做一次季度性主题活动。季度性主题活动可以与阶段性的工作相结合，也可以结合季节性变化进行。由公司的“6S”委员会，组织相关职能部门对现场进行检查评比，鼓励员工结合阶段性主题活动进行相应的改善。

评比。每年进行一次评比。评比是基于现场评比和总结报告，报告需要做成PPT，以图文并茂、结构化的形式汇报，而且现场要有检查印证，最后评出的优胜单位，由公司层面对相关的获奖单位进行的表彰。

日检、周检、月评比和评比构成不同频度、不同层次的检查评比机制，其目的在于发现问题，并结合专题推动相关改善，因此，需要考虑检查评比机制的设计。检查评比的过程是一个推动的过程：导入期，领导意志占支配地位，强调的是意识的学习、习惯的严格遵守;强化期，重点突出现场的改善，变成干部意志;维持期，要促进一线员工的主动改善，变成全员意志。

要点提示

检查评比的推动过程： ① 导入期——领导意志; ② 强化期——干部意志; ③ 维持期——全员意志。

检查评比的有效组织

企业设计的检查评比在由谁检查实施时，要考虑组织方式。

组织方式要遵循员工参与的原则。根据美国人的组织行为学研究成果，当参与了检查的过程，员工改善的动力会更强烈;当参与了方案或标准策划制定的过程，员工遵守方案、遵守标准的愿望会更强烈，而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。把员工参与理论研究成果运用到“6S”管理中，可以概括为“我制定我遵守;我检查我改善。”当员工参与了检查的过程，其会带着问题意识、问题眼光，从专业角度看待自己的现场，发现问题后，推动改善的愿望会更加强烈。

检查者的设定。不管周检还是月度评比，通常由“6S”职能部门组织各责任区部门的代表，成立“6S”工作小组一起检查。如果把“6S”管理的职能放在人力资源部，人力资源部经理就是工作办公室主任，其下设一“6S”专员，专员可以组织周检，但月度检查则要由人力资源部经理组织。在组织周检的过程中，由专员召集相关人员组成检查小组到现场检查，这样能够使各级干部建立正确的问题意识和问题眼光，自主运用6S眼光看待现场，把问题当问题发现出来，把问题当问题对待，同时相互学习、取长补短、优势互补。

检查的分类。检查分为日常性检查和阶段性检查。日常性的检查是平时性的，主要是日常监督。每周检查以骨干和一线干部为主，发现问题随时提出、随时解决。一般每周进行一次专门检查，以小组的形式进行。阶段性的检查，包括月度的、季度的评比，主要是公司层面，以中高层干部为主，而且内部检查与交叉检查、通知检查与突击检查可以并行。阶段性检查的目的是有效激励取长补短。因此，企业要有效组织、设计日常检查和阶段性检查的频度，使每次检查都能找到问题点。

“6S”检查打分法。在“6S”检查评比过程中，很多企业喜欢用标准打分法进行：满分100分，找出20个评比项目，每个项目5分，分别列出标准，结合现场勾取各项分数，最后累计总分。这种方法效果不太好，时间久了容易使员工斤斤计较，认为打分不公平。

“6S”检查最好采用打印象分的方法，对责任区现场进行整体评价，找出问题，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。逐项打分，依次累加得出总分，对各6S责任区取平均分后进行排序。

通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争，重在改善，形成良好的氛围。需要注意的是，打分后要马上统计，计算总分，进行排名，找出具体问题。可以从定时检查到抽查，从提前通知到突击检查。要公开评比，评比和奖罚的结果要坚决执行。“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。依据周检分数，可以排定本周各责任区的位置。

检查评比的方法

如果某些责任区坚持不改善找出来的问题，可运用两个办法解决： 整改比率法。在月度评比的结构设计中可增加整改比率法，推动问题的改善。整改比率法是指周检或月检的得分乘以问题整改的比率，再乘以权重，相关分数累计相加得到总分。如第一周检查时，甲责任区有10个问题，乙责任区有8个问题，第二周检查时甲责任区10个问题全部解决，乙责任区只解决了4个。在第一周，虽然甲责任区只有75分，但问题整改比率100%，分数为75分乘以100%再乘以15%;乙责任区得了80分，但问题整改比率50%，分数为80分乘以50%再乘以15%。虽然周检或月检得分比较高，但整改比率比较低，最终得分也低。问题整改比率越高得分越高。事实证明，把整改比率法设进月度评比，效果较好。

亮点加分法。即要求每个责任区每月提交若干改善亮点，由评审小组对每个亮点进行评比，在总分(百分制)基础上给每个亮点加分。不仅要慎重考虑每个亮点加多少分，而且要限定亮点的加分数量，一个责任区最多增加几分，增加的比重不能太大。企业可以做数据化设计，导入亮点加分，把亮点改善纳入月度评比，鼓励员工改善。

2.“6S”活动的激励机制设计 激励机制是指要进行奖罚，奖优罚劣，推动整体实施。

6S正面激励——弘扬

奖励的对象包括整体水平高、整体进步快、有重大突破、有亮点的。奖励时要注意奖励的形式可以多样，不仅有现金，还有奖品、流动红旗等，奖励还可颁发奖杯、奖励培训机会。此外，还可要求获奖单位公司发表，进行媒体宣传。

企业设计激励机制时，应把“6S”评比结果与员工挂钩，可以把激励机制设计纳入员工的绩效考核。但是，奖励的额度要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水平决定。同时，要引导“6S”奖金的消费。

对优秀个人的奖励，要注重颁奖方式，一般要公开颁奖，才能对员工产生激励作用。

6S负面激励——抑制

处罚的对象是连续落后、多次不改的。如果责任区班组因态度不正、消极抵抗、屡处末位，或者因相同的问题屡次得不到整改，“6S”推进不利以致引发事故，可以对其处罚。处罚要注意有效性问题。

处罚的形式多种多样，可以通报批评、勒令整改，或给责任人经济处罚，甚至还包括公布黑名单、曝光相关责任人、组织领导帮扶会等。需要注意的是，处罚的是责任人，而不是整个责任区。处罚之后，要责成责任人向总经理书面检讨，或责成责任人公开表态，必要时进行干部调整，发动企业内部的媒体宣传施加压力。

企业在末要进行评比，奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖，并颁发相应的奖品或奖金。同时，应加强宣传，如通过“6S”专题专刊，为获奖者颁发奖金、证书。评比，不仅包括对责任区进行评比，还包括对责任人的评价。

总之，在“6S”表彰设计方面，要通过持续的方式，使之逐步正常化、制度化。