资金结算管理论文

2022-05-10

要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《资金结算管理论文(精选3篇)》仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：资金集中管控是目前企业集团财务管理的重要手段之一，可以有效降低财务成本和资金风险，同时提高资金的使用效益。A集团依托资金管理系统建立了集团资金结算中心，但在资金集中度及资金预算执行等方面还存在一定的问题，未来A集团将进一步完善集团化资金管控模式，提高集团资金控制力，依托内部结算中心平台，提升资金管理水平，更好地助力集团发展。

第一篇：资金结算管理论文

浅谈企业集团结算集中与资金集中管理

【摘要】本文主要介绍SX集团公司充分利用财务公司的结算平台，实施结算与集中支付，带动资金集中管理的做法，颇有借鉴意义。

资金集中管理是现代企业集团财务集中管理的核心，但是由于企业集团对下属成员企业的控制能力不同，且各分、子公司在股权结构、地域分布等方面情况各异，因此，单纯依靠行政命令将资金集中到集团总部的做法，容易受到区域金融政策、成员自身利益和资金汇划网络等因素的影响而难以实施。通过发挥集团财务公司的“结算中心”作用，正成为众多企业集团实现资金集中管理的有效方式。

一、SX集团结算集中情况

SX集团公司是国内一家资产规模超过1500亿元、年营业收入超过142亿元、税前利润总额超过85亿元的特大型企业集团。该集团一成立就高度重视资金集中管理。与传统企业集团资金集中管理遵循的“结算中心——财务公司” 路径不同，SX集团一开始就成立了SX财务公司，最初是为了协助集团公司收取分散在各地的应收账款和劳务与服务费用，随着财务公司在软、硬件上的不断提高，已经逐步发展成为集团公司的“资金结算中心、融资服务中心、资金受托管理中心和资本运作策划中心”。

SX集团通过内部行政命令，授予财务公司完全的资金结算权。也就是说，成员企业之间的内部资金往来结算，必须由财务公司来运作;成员企业对外的结算和支付，必须进入财务公司的结算与支付系统。这种高度集中的结算模式，实现了SX集团资金的高度集中。

二、SX财务公司结算业务的主要特点

SX财务公司在成立之初就确定了高度集中的资金结算模式。通过大力开发和建设电子网络系统，特别是在异地成员单位的远程结算处理方面，通过对支付凭证、结算品种、结算方式等诸多方面的创新，实现了异地账户的同城业务结算，成为国内企业集团财务公司同行中的领先者。

所谓“柜面业务桌面化”，是指财务公司通过内部完善的网上银行系统为成员单位办理包括查询、转账、票据管理、实时对账等结算业务，成员单位在自己办公室的桌面上就可以完成传统的柜台业务。

所谓“异地业务本地化”，是指财务公司成功借用银行的结算网络为自己服务，实现成员单位异地账户的同城业务结算。

所谓“核算支付一体化”，是指通过财务公司系统与成员单位财务核算系统的对接，实现财务数据的电子化传递，使成员单位的账务处理完全由系统自动生成，即依据财务公司系统传来的电子信息生成会计账务，并作为报表核算的数据基础。除财务公司的内部账户信息外，其它账户信息都无法在成员单位的账务系统中进行核算，也不能反映到其报表系统中。

三、“异地业务本地化”的实现

异地结算业务，尤其是异地支付，是困扰企业集团财务公司多年来的问题。特别是在异地取现、异地账户开立等问题上，财务公司常常力所不达。SX财务公司为满足包括北京、湖北、云南、四川等地异地成员企业的结算需求和集团资金集中管理的需要，确定了以现代网络和IT技术为手段，充分借助银行系统资源，实现远程结算的本地化处理。其基本流程与特点：

一是SX集团内部各成员单位均在财务公司开立内部账户，账号由财务公司统一编制，该账户不以任何方式在商业银行系统显示。

二是财务公司在总部所在地按需在商业银行(依托主办行)开立自己的同业结算账户，这个账户作为财务公司唯一的银行资金账户;财务公司开户单位的所有银行业务必须而且也只能通过这个账户与银行进行清算。除此之外，财务公司根据集团成员企业的分布，在不同的城市选择最方便的银行机构作为自己的指定代理银行。各代理行根据当天发生的本地业务与主办行进行划付清算。

三是财务公司通过建立“网上银行”“结算系统”“清算系统”来实现客户、财务公司和商业银行之间的数据传递和账务处理。

四是SX集团内部各成员单位在办理付款业务时，无论是内部业务还是银行业务，是现金业务还是转账业务，都必须首先到财务公司的内部网上银行进行申请或预约。

四、异地结算业务的处理

SX财务公司依托数家全国性银行网络系统，为其办理异地业务，从而达到“异地业务本地化处理”的结算效果。

G银行是一家全国性银行，商业网点众多。为支持SX集团的结算集中，G银行专门为SX财务公司异地单位支取现金业务印制了一种专用凭证，该凭证可以在G银行系统内全国通用，并由G总行定点销售给SX财务公司总部所在地的银行营业部，由后者指定销售给SX财务公司，然后由财务公司向SX集团内部各成员单位发售使用。SX集团成员单位支取现金时，在内部网上银行系统进行登记申请，财务公司接到信息后，通过人行的支付密码器生成一个变码印鉴数值并将该变码印鉴数值反馈给申请单位，单位将该变码印鉴数值填入申请使用的现金支票上，到当地指定的代理行柜台办理。代理行受理该支票后，将该信息反馈到财务公司系统，财务公司在校验变码印鉴数值等信息无误后同意支付，单位即可领取现金。

在现金收存业务方面，SX集团异地成员单位将现金交存指定的代理行，填制相关银行票据，注明收款人为该单位在SX财务公司总部的账户名称，收款账号为财务公司在G行开立的总账号，并在备注中注明该单位在财务公司开立的内部账号，收款行统一为G行xx营业部转SX财务公司。银行受理该业务后，根据标注的收款行信息，将款项划入财务公司总部在G银行开立的账户，由财务公司再依次划入该成员单位内部账户中。

在银行收款业务方面，SX集团所有成员单位在对外提供银行信息时，收款人和收款账号均为其在SX财务公司开立的内部账号和户名，收款银行均为G行xx营业部转SX财务公司。G行xx营业部根据SX财务公司提供的账户列表确认款项。这使得SX财务公司遍布全国各地的所有开户单位的全部转账收入，都可直接汇总到该财务公司的G行账户中，财务公司再通过系统按照户名、账号给具体的内部成员单位一一入账。

在银行付款业务方面，SX集团成员单位在使用其财务公司账户对外付款时，只需要使用财务公司的网上银行系统向财务公司提交业务申请，财务公司接收到该申请后，经过授权，通过清算系统将该信息转发给银行，实现对外付款。这种操作使SX财务公司遍布全国各地所有开户单位的全部银行付款业务通过财务公司在G行的账户汇往全国各地。

五、网上银行结算系统的技术特点

从以上结算和支付的特点看，网上银行系统成为异地业务本地化操作得以实现的关键。SX财务公司的网上银行系统的确有自己的特点。

(一)技术开发目标明确

SX财务公司在结算网络技术开发过程中，提出了“资金结算系统双向延伸和内外部核算与结算进行流程再造”的目标。

资金结算系统双向延伸，是指借助网络技术，将资金结算系统分别向内延伸到集团内各个成员单位，向外延伸到商业银行。“向内延伸”把财务公司的柜面结算转变为网上结算，将财务公司结算柜台推进到集团各成员单位的桌面，即“柜面业务桌面化”;“向外延伸”则借助银行的经营品种优势和网点优势，在现金、支票等金融业务品种上为财务公司提供与之相匹配的后续服务，以弥补财务公司在异地结算上的弱点，即“异地业务本地化”，实现业务一体化集中结算。

核算与结算进行流程再造，是指整合集团内核算与结算过程，将两个相互独立的业务流程有机衔接起来，并在对集团外清算上建立了“属行清算”和“法人主体清算”机制，在对广域结算中的票据、印鉴等障碍性问题中寻求到有效解决手段，使成员单位财务、结算等基础工作环节与集团资金集中管理相匹配，即“核算支付一体化”，从而形成了具有独特优势的集团资金集中管理模式。

(二)电子商务系统独具特色

SX财务公司的电子服务系统由网上交易处理系统、资金结算系统和与银行通讯接口系统三大部分组成。

网上交易处理系统主要面向集团成员承担网上业务处理，主要功能是对网上交易实施安全控制和信息管理，将各类账务操作分类后提交到结算系统处理。它通过网络技术消除了成员单位在地理位置上的距离，在操作上通过B/S构架的Web服务实现了资金结算“柜面业务桌面化”功能，并成为财务公司提供结算服务的主要技术手段。

网上支付流程必须具备对集团实施财务集中控制过程的支持能力，即在财务支付的管理流程和审批流程中，可以实行异地支付业务的审批操作与多地支付业务的集中审批操作，也支持传统独立支付业务操作流程。

资金结算系统是资金账户集中管理系统，集中管理全部成员的资金账户及其支付和收入处理。不论其成员位于本地还是异地，不论其支付指令来源于本地还是异地，也不论其支付审批形式是集中审批还是独立审批，集团总部都能够通过这一系统准确、全面掌握资金状况与动态。

与银行通讯接口系统类似于金融机构间业务票据电子交换系统，它通过专线网络联接财务公司与商业银行的结算专用前置处理系统，通过双方的报文交换实现约定账务交易在双方结算系统中的同步电子化处理，实现集团资金对外结算活动直接向外延伸到商业银行。

通过这一整套结算处理流程，异地成员单位与本地成员单位一样可以获得集团内标准的、便捷的财务结算服务;特别是与银行的有效合作，大大提高了财务公司的结算服务能力，无论是转账还是现金业务、是对公还是个人(如发放工资)，都可实现“全程不落地”的自动处理。集团总部在事实上已将全体成员的资金纳入到一个集中管理环境内，并且实现了多种财务形态的共存管理，使分散在各地的经营活动被网络和IT技术浓缩起来，保证了集团资金流和现金流的高度集中。

六、几点启示

(一)利用财务公司实现网络化结算集中是实现资金集中管理的最有效手段

资金集中管理的关键是要管住账户。由于企业账户的基础功能是结算与支付，因此，只有提供行之有效的结算服务，才能使下属企业“服管”。在这方面，SX集团及其财务公司的集中结算模式，成为实现集团资金集中管理的最有效手段。特别是他们充分利用现代网络技术，将结算系统与银行系统和成员单位财务核算系统进行对接，不仅巧妙地利用银行的分支机构为自己服务，克服了财务公司在网点建设与布局方面的固有缺陷，同时也提高了财务公司业务处理的科技含量。网络化的结算集中，不仅使财务公司的远程结算处理模式更贴近成员企业的需求，实现了全体成员单位的资金账户和结算活动均高度集中在集团总部，便于集团总部的资金管理，而且使得财务公司可以克服异地网点不足等问题，成为能够覆盖集团所有成员真正的“内部银行”，满足成员单位几乎所有的结算业务需求。

(二)企业集团资金集中离不开银行网点的支持与合作

SX财务公司高度集中结算功能的实现得到了银行的配合和支持，尤其是在异地业务本地化处理方面，大部分业务操作主要由银行系统实现。这种结算方式的创新，取得了银行和企业集团的“双赢”：一方面，企业集团通过银行系统有效地集中了资金，并且借助财务公司的“资金池”作用，实现了资金的集约化管理，减少了资金在途时间和占压，提高了资金运营效率;另一方面，银行通过自身的系统优势和网点优势，提升了服务水平，并提供类似于垄断式的“资金通道”，留住了大客户资金，避免了金融市场开放带来的各种竞争性冲击。

(三)大型企业集团实现区域化资金集中还存在一定困难

SX财务公司为实施集中结算，提出了“一个法人、一个账户、全国通用”的理念，并在主办行G银行的大力支持下，实现了这一高度集中功能，从而保障了SX集团资金管理效率的大幅提高。对于大型企业集团而言，在部分业务集聚地实施区域化资金(结算)集中也是很有必要的，并不一定完全集中到总部。但是，由于目前人民银行的《结算账户管理办法》并没有提供相关结算账户的便利，特别是在企业设立异地账户方面仍受到严格限制，从而导致大型企业集团的资金区域化集中管理还存在一定的政策性障碍和困难。

作者：刘玉芬　王增业

第二篇：资金结算中心模式下的A企业集团资金管理风险分析

摘要：资金集中管控是目前企业集团财务管理的重要手段之一，可以有效降低财务成本和资金风险，同时提高资金的使用效益。A集团依托资金管理系统建立了集团资金结算中心，但在资金集中度及资金预算执行等方面还存在一定的问题，未来A集团将进一步完善集团化资金管控模式，提高集团资金控制力，依托内部结算中心平台，提升资金管理水平，更好地助力集团发展。

关键词：结算中心;资金管理;风险;建议

一、资金结算中心概述

资金管理是企业财务管理的主要组成部分，对企业来说有着重要的作用，尤其对企业集团来说，资金管理起着举足轻重的作用，资金管理不仅可以监控资金使用的合理性，把握集团下属企业的经营状况，也可以合理在集团范围内统一调配资金，提高资金的使用效率。一个企业集团需要建立一个适合自身发展的资金管理体系，目前企业集团常见的资金管理模式有五种，分别为：统收统支模式、拨付备用金模式、资金结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。目前国内大型企业集团在没有条件成立财务公司时，大多选用资金结算中心模式。

资金结算中心是由企业集团成立的负责集团资金统筹管理的内设机构，其主要的职能是管理和协调集团内各下属企业资金，全方位管理下属成员企业的各项资金的收入、支出以及集团范围内的融资等事项。利用先进的管控手段和资金管理系统，实现集团资金池的功能，调剂余缺，减少集团整体的资金沉淀，在保证资金使用安全的前提下，通过加快整体资金的周转，从而提高集团范围内资金的使用效率。

二、资金结算中心运作模式及职能

1.资金结算中心运作模式

资金结算中心作为集团资金集中管控的总枢纽，运行载体主要是资金的管理系统，一般为利用銀行等机构或者企业自行开发的“银企直联”系统。控制的手段主要是资金预算管理，按照收支两条线的管理模式，集中管理集团范围内的全部资金，从而实现集团公司整体资金使用效益的最大化(见下图)。

2.资金结算中心的职能

(1)资金统筹管理

资金结算中心行使集团的资金的管理职能，对集团及下属企业的资金管理进行统筹管理，全方位管理下属成员企业的各项资金的收入、支出以及集团范围内的融资等事项，形成了事前、事中、事后三重管理的模式，通过资金的集中管理及统筹安排，提高集团下属企业资金管理的意识，减少集团范围内的资金闲置，防范资金支付方面的风险。

(2)集团内资金融通

资金结算中心通过吸收存款、归集等方式将集团下属企业账面结余的资金集中起来，将闲置资金统一汇集到集团账户，形成统一的资金池，同时给集团下属需要资金的企业提供内部贷款、拆借等形式给予资金支持，以这种方式实现集团内的资金余缺调剂，减少了集团部分企业资金结余多，部分企业资金短缺而向外部金融机构借款的状况，避免出现“存贷双高”的情形，实现集团范围内的资金融通的职能。

(3)资金收支监管

资金结算中心负责集团下属各企业资金收支情况的监管，通过结算中心的银企直联系统，对下属企业资金进行实时的监管，针对各类资金收支的合规、安全等方面进行全面监控，并对相应的单据及支付审核依据进行审查，使集团各下属企业资金收付情况全部由集团整体监督，防范资金支付不合理的风险。

(4)减少财务费用

资金结算中心通过对下属企业的资金归集，归集集团内各企业结余资金到集团统一管理，各下属企业资金闲置问题得到解决，同时从集团整体角度看，将会降低对外借款金额，减少财务费用支出;另外，由于资金结算中心统一管理集团内部存贷款的业务，可以利用协议存款等产品，提高归集资金的存款利率，减少了集团整体的财务费用。

(5)扩大授信规模

集团内各下属企业的经营范围、盈利能力等均差异较大，部分企业实力较强，盈利能力强，在银行等金融机构获得贷款比较容易，部分企业属于银行限制支持的行业，盈利能力较弱，很难在银行取得贷款资金。下属企业如果没有形成整体的合力，将会影响集团整体实力的提高。资金结算中心统一负责集团的授信及贷款事项，提升集团和银行在谈判中的议价能力，扩大集团的授信规模，从而可以解决集团下属部分规模较小的企业难以取得银行信贷支持的问题。

三、A集团资金管理现状

A集团为了保证资金管理工作的顺利开展，对集团及所属各企业资金运作和管理进行统筹，明确了资金管理的职能，并对集团及下属企业整体资金工作进行监督和调控，制定了相关的资金管理办法，不断规范资金管理工作，主要包括以下几个方面：(1)银行账户管理。A集团资金结算中心履行国有企业资金账户监督管理职责，对下属分子公司开立、变更、撤销银行账户实行审批备案制和动态跟踪检查制。已将A集团银行账户统一管理，但目前还未通过资金管理系统对账户的开立、变更等进行审批。(2)资金收支管理。资金监控方面，A集团已通过资金结算系统监控下属企业资金的支付等情况，但由于还有部分银行未接入资金管理系统，无法全面掌控下属单位资金情况，通过下属企业上报头寸的方式，对集团所有账户资金进行管控。收支审批方面，A集团及所属各分子公司对外一般预算内经营性支出，根据相关预算审批流程批准后执行。其他大额资金、特殊类型的支出，依据集团“三重一大”决策制度，履行决策程序后执行。(3)筹融资管理。A集团范围内的筹融资，实行集中统管，以集团及其他主体作为平台，根据年度融资计划，综合平衡各种融资渠道和资源，满足集团及所属各分子公司正常生产经营、股权投资、基础建设项目资金需求。(4)资金调度管理。A集团的资金在全集团范围内进行余缺调剂，以往来款的形式调拨下属单位结余资金，根据下属单位资金短缺单位的申请拆借资金，并按全集团存量贷款平均利率收取利息。提升了资金使用效率，还未完全实现市场化运作。

A集团通过对资金的统一管控，强化了以现金流管理为核心的精细化资金安排，资金使用效率得到了提升，资金管理工作取得了一定的成效，但由于种种原因，截至目前还未形成统一的资金管理体系，不利于集团公司进一步发展的需要。

四、A集团资金管理中存在的风险

1.资金管理制度不完善

实施资金集中管理离不开健全完善规章制度与流程的支撑，A集团根据国家、地方法律法规，以及现代企业管理制度、集团的发展战略和财务管理的实际需要，多次修改完善，并制定了资金管理办法。目前已经出台了集团的资金管理制度，涵盖了资金调度、资金拨付流程、融资等方面，但随着资金结算平台的上线，资金管理系统业务模块的增加及业务流程的细化，资金管理制度已经无法满足原有的业务模式，无法适配新时代的管理要求。目前资金结算平台上线以后，针对集团内部资金归集、内部借款、内部担保、内部资金结算等一系列细化的制度还未出台，相关职责权限和控制程序还未制定，从而在资金归集、调拨、内部借款等方面没有制度支撑，影响了资金结算中心的业务开展，同时也增加了实际业务操作中的风险。

2.资金预算编制和执行不到位

A集团坚持以收定支，量入为出为原则，严格按照资金预算进行管理。截至目前A集团及所属各单位资金的收支全部纳入资金预算管理，但因预算的客观因素影响及业务部门及下属单位对资金预算的重视程度不够，在编制预算的时候，没有做到科学和合理的规划及分配资金，存在资金预算编制随意化、机械化的情况，使得资金结算中心无法及时沟通并掌握其他业务部门的资金预算情况，资金预算编制单位没有对预算期间内支付的项目进行统筹及规划，导致项目资金在实际执行的过程中，遇到各种问题与最初制订的预算差异较大，影响整体资金预算的执行率以及执行效果。集团下属的部分企业在资金预算执行的过程中缺乏约束，经常出现没有经过有权部门审批，随意地调整预算外资金支付，导致预算的实际执行脱离了原有的资金预算。资金预算的监控还没有实施到位，A集团目前还没有对资金预算执行过程中的资金流量和流向进行实时跟踪，导致资金预算执行的过程没有有效的监督。

3.资金归集程度不高

A集团公司资金结算中心成立以后，对集团范围内的资金实行了统一管理，资金的归集模式目前还根据下属成员单位的资金头寸情况实行手动方式归集。集团公司对成员单位的管控力度不足，集团与成员单位的合作银行建立了账户授权及归集协议，但是实际操作过程中，各下属公司开立账户的银行不统一，在集团主要合作银行以外开户的现象很多，将导致资金的归集存在一定的困难。一部分银行出于自己的利益和发展的考虑，也不愿意及时将下属单位资金归集至集团总部，从而导致资金留在下属成员单位银行中，出现了资金的归集度不高的现象。这将使得集团无法及时掌握各下属成员单位资金的实际情况，无法合理控制下属成员单位的实际运营状态，无法发挥资金池的真正作用，弱化了集团的资金集中管控的效果。

4.信息化水平滞后

A集团依托招商银行的CBS系统，上线了资金结算平台以后，平台的功能模块涵盖了资金结算、资金实时监控、内部资金拆借、融资信息管理等主要的资金管理职能。A集团范围内合作的大多数银行已接入了CBS系统，目前实现了资金的实时监控，但归集职能还未实现，集团资金结算平台的复杂信息化建设的进程还比较滞后，集團对于成员单位的资金精细化管理还有不足之处，A集团的资金管理信息化水平处于发展初期，还未建立起有效、全面的资金管理平台。可以利用的资金信息功能模块比较简单，集团无法完全掌握成员公司资金使用及信息管理现状，导致集团整体的决策管理方面会存在缺陷，资金的使用效率将会下降，例如，资金结算系统与会计核算系统的对接、资金的使用情况分析、资金预算执行的管控、资金支付决策及管理等方面还未实现。此外，在使用资金结算系统的过程中，经常出现系统不稳定，银行与平台接口存在问题的情况，因此必须要加强资金管理信息系统的建设并不断进行完善。

五、A集团资金管理风险防范措施

1.切实加强资金管理制度建设

完善的资金管理制度体系是资金管理工作的基石，在未来资金管理中，需要不断完善资金管理制度，结合集团业务模式以及资金结算平台职能及运行特点，明确各资金管理子模块的职责权限和需要执行的程序，不断细化资金管理制度在收支结算、银行账户开立、票据管理、内部资金拆借、资金归集及下拨、内外部担保等关键环节的约束，确保资金管理制度涉及到资金活动的全流程。通过在原有的资金管理规定基础上，对目前资金结算中心新的业务进行有机整合，不断对资金管理制度进行优化及细化，在日常业务开展中，根据实际情况不断对资金管理制度进行修订，并对制度的执行情况进行检查复核，为有效防范企业资金风险提供强有力的制度保障。其次，要加强对制度执行情况的监管，再完善的制度也需要落实才有效，制度完善以后，要监督制度的执行，让制度落到实处，确保企业最大程度地防范资金风险。

2.构建完善的资金风险防范体系

提升防范资金管理风险的能力，需要构建较完善的防范体系，以提升资金风险管理有效性为目标，以强化资金监督为抓手，以健全资金制度体系为保障，落实资金管理责任、工作职责与权限，明确工作程序、标准和方式方法，构建起事前有规范、事中有控制、事后有评价的工作机制，将风险管理和合规管理要求嵌入资金业务管理的各个流程，形成全面、全员参与、全过程管控的资金风险防范机制。从资金风险的识别、资金风险的控制入手，结合集团当前业务模式特点，明确筹融资管理、投资管理及营运资金管理等风险的控制点，从而设定相关的风险控制指标，通过对比实时指标与标准指标的差异，及时发现资金管控中存在的风险。同时，建立高效的预警系统，在资金营运过程中跟踪、监督、分析财务报表和财务指标，在发现某种异常征兆时发出预警并着手应变，采取相关措施，以避免或减少风险损失。

3.提高管理人员的风险意识

要加强提高集团及下属企业资金管理人员的风险意识，重视对风险意识的培养，结合资金管理的实际工作需求，多层次地进行资金管理安全知识等方面的宣传，使资金管理人员能够提升对资金安全管理的重视程度。不断进行经验的总结，通过对资金管理知识的培训来提升技能水平，巩固资金管理人员专业方面的知识，引导资金管理人员树立安全可靠的资金管理理念，从而提高对资金风险管理的重视程度。另外，还需要通过加强评价及监督机制提高资金管理人员的风险意识，要坚持以评促建、以评促改，规范评价方法，提升评价质量，促进资金内控体系持续优化。要每年对资金管理风险开展全方位、全覆盖自评工作，深入揭示相关问题，提高风险防范意识。

4.提升资金管理集中度

依托集团资金结算中心平台，协调下属各成员单位及合作的银行，不断将下属企业的银行账户直连到CBS系统中，减少下属企业的账户数量，按照集团统一要求在对应归集银行开立账户，提高集团对下属企业的管控力度，将下属企业的结余资金归集至集团的资金池，提升资金集中管理度，从而形成规模效应，增强集团的议价能力，提高结余资金的收益，进一步强化资金统一管理，让各下属企业强化资金统一管理意识，形成资金统一调配，统一规划，树立各经营单位资金有偿使用观念，提高企业盈利意识和节约资金成本意识，尽可能减少和避免资金的浪费和无效使用。

5.加强资金预算管控力度

统一进行资金预算管理，由集团资金结算中心负责制定资金预算编制的标准，明确资金预算管理的目标，将其按照不同的类型分解至各个业务归口部门及分子公司。资金预算的编制单位结合自身实际情况编制资金预算方案，集团资金结算中心将各业务部门及分子公司的资金预算进行整合，汇总编制集团总资金预算方案，编制资金平衡预算。同时，将资金预算管理、预算编制、报批、审核、调整及控制全部进入资金结算系统，形成流程化、立体化、多层级资金预算的管控系统。提升资金预算编制的科学性，制定符合项目及业务发展實际资金需求的资金预算，加强对项目资金使用的准确预测。在执行阶段，将资金预算下发给各业务单位及分子公司执行，集团资金结算中心根据执行情况对资金预算进行动态调整，分析下属单位的资金预算执行情况，将资金预算执行结果纳入对下属单位的考评体系，提高对资金预算执行的重视程度，保障集团整体资金的合理高效利用，规避风险。

6.加强资金管理信息系统建设

集团资金管理的高效性及安全性都离不开资金管理系统的技术支持，信息化水平的高低直接关系到国有企业集团的资金集中管理成效以及资金的使用安全，需要不断加强资金信息管理系统的建设，优化资金集中管理的技术水平。利用集团资金管理中心软件，加快推进资金管理信息化建设，与各业务部门及下属单位探讨，结合实际工作情况，深度参与信息化建设顶层设计，通过完善资金管理系统权责设置，落实对集团资金风险监督及预警的职责，有效发挥先进的信息化管控约束和监督制衡的作用，并不断开发资金管理系统功能与业务系统、核算系统、政府部门监控系统等的对接。在业务的开展过程中，动态优化和完善现有资金管理系统的功能，强化资金全流程的预警及监控，促进资金管理活动可控制、可追溯、可检查，有效减少资金管理中的各种风险因素。

综上所述，资金集中管控是目前企业集团财务管理的重要手段之一，通过统筹全集团的资金，从而有效降低财务成本和资金风险，同时也提高了资金的使用效益。A集团为落实国资委要求，进一步加强集团资金的集中管理工作，以资金管理系统为载体，以资金预算为手段，以“量入为出，收支均衡”为准则，建立集团资金管理平台。将集团成员单位资金进行归集，形成统筹运作的“资金池”，实行内部资金拆借有偿使用原则，加强内部资金融通，全面提高资金使用效率，实现集团整体资金效益最大化，促进集团高效快速发展。未来将进一步完善集团化资金管控模式，提高集团资金控制力，依托内部结算中心平台，发挥规模优势更好地助力集团发展。

参考文献：

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作者简介：何对生(1988.01- )，男，汉族，籍贯：甘肃陇西，学历：大学本科，职称：税务师、会计师、经济师、审计师，从事资金及融资管理工作

作者：何对生

第三篇：论企业集团资金结算中心的规范运作管理

【摘要】本文通过对资金结算中心在企业集团管理中的积极作用及其对组织结构和运作过程的描述,指出当前我国企业集团资金结算中心运行存在的问题,并针对这些问题提出了对策。

【关键词】企业集团; 资金结算中心; 现实意义; 运作流程; 问题; 对策

一、企业集团资金结算中心存在的现实意义

为加强集团内部资金集中控制和统一管理,发挥企业集团财务资源的整合优势,保障资金安全,提高整个企业集团经济效益和运作效率,目前大部分企业集团对资金实行集中管理,多采用资金结算中心模式。这种模式在企业集团资金控制和统一管理方面发挥了积极的作用。

(一)提高了资金运作的稳健性和安全性,防范了金融风险

(二)提高了资金运作的规范性,有效防范了经营风险

(三)盘活沉淀资金,提高了资金使用效率

(四)加强了企业集团的现代化管理

二、企业集团资金结算中心的组织机构及其运作

资金结算中心可以从广义和狭义两个方面进行定义。狭义的资金结算中心是指企业集团根据财务管理和资金控制的需要在集团内部设立的,负责办理集团内部现金收付、往来结算、资金调剂、资金筹集的内部职能机构。广义的资金结算中心是企业集团资金集中管理模式的一种,由战略发展部、资本运营部、资金结算中心、董事会、财务部、常务管理委员会等组织机构和人员来完成该模式的运作。

企业集团一般设置战略发展部、资本运营部、资金结算中心、常务管理委员会等部门来完成资金结算中心的企业集团财务管理和资金控制职能,同时,董事会、财务部、总经理等机构和人员应增加与资金结算中心相关的职能。资金结算中心有内部结算功能、外部资金往来结算功能、内部资金调配功能、资本控制功能、筹资融资功能和投资管理功能。

(一)内部结算

内部各成员单位因业务往来或其他原因而需要划拨资金时,将付款指令传递给资金结算中心,此时集团内部并没有资金流动,资金结算中心只是需要将相关成员单位的银行存款分账户的余额进行调整即可。

(二)外部资金往来业务

成员单位与外部单位发生业务往来需要划拨资金时,将付款指令传递给资金结算中心,结算中心对付款审批手续及相关凭证进行把关,确保资金安全,审查无误后,通过开户行与外部单位进行结算;外部资金划入时,资金划入集团公司账户后,资金结算中心调整成员单位资金余额。

(三)内部资金配置

成员单位根据自身的资金短缺情况向资金结算中心提出请求,资金结算中心根据整体的资金盈缺状况,对其请款项目进行审查,考虑其项目盈利能力及风险,提出合理意见,提交财务部或者董事长,对项目进行审批,不在职权范围内的事项,上报常委管理委员会。

(四)对外融资

资本运营部根据整个企业集团的资金盈缺状况和近期项目发展计划,制定融资计划,提交常务管理委员会或者董事会,在各自的职权范围内审批后,交与资金结算中心按照融资计划具体实施。

(五)对外投资

战略发展部经过对市场的调查,研究、把握并分析市场状况,制定集团发展战略,资本运营部根据集团发展战略,制定具体的投资计划和实施方案,提交常务管理委员会或者董事会,在各自的职权范围内审批后交与资金结算中心实施,由资金结算中心具体安排投资计划。

三、企业集团资金结算中心运作过程中存在的问题

(一)资金结算中心运行的法律环境很尴尬

资金结算中心是中国人民银行明令禁止的,但是一些法规制度鉴于资金结算中心在企业集团财务管理中的积极作用,又明确要求设立资金结算中心来加强企业集团的经营管理水平。

1998年8月颁发的《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》要求:有关部门和企事业单位不得以行政隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务,已办理的必须清理。各商业银行不得与其他部门或者企事业单位联办资金结算中心;以上的法规和制度并不都承认资金结算中心的合法性。

但是有一些法规很明确地支持资金结算中心的运作。2000年10月国家经贸委下达的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定:实行母子公司体制的大型企业和企业集团,应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制,建立健全统一的资金管理体制,充分发挥企业内部结算中心的功能,对内部各成员单位实行统一结算。

资金结算中心运行环境的尴尬成为其健康有效发展的首要障碍,只有其得到了法律上的承认,才能在健康的轨道上长足发展。

(二)行政干预多,贷款管理薄弱

资金结算中心作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。资金结算中心放贷由集团领导决定,贷款大都缺乏把关,资金回笼困难。有些集团领导为减轻贷款单位的负担,凡一年内尚支付不了的利息,旧贷款一律改为新贷款,使其包袱更加沉重。

(三)融资渠道单一

由于历史原因和传统金融体制的影响,融资的渠道不够宽广,渠道比较单一,主要通过银行间接融资,而且大多数企业集团的借款集中在单一商业银行。这种情况根本无法满足企业发展的资金需求,也无法控制财务费用。

(四)过度集中财务决策权,损害成员单位,尤其是高层管理人员的积极性

企业集团资金结算中心或者其他相关管理机构,拥有其成员单位的财务决策权,其积极性尤其是高层管理人员的积极性受到损伤;同时,集团公司完全凭借集团财务管理层对市场的把握,制定的决策不适合成员单位的具体情况,既会破坏企业集团的威信,也会增加成员单位对资金结算中心的不满。

(五)内部资金分配不合理

为促进内部市场主体之间的公平竞争,企业应将内部资金在内部单位之间合理分配,但是有些企业集团对资金的分配还是不尽合理。内部资金分配不尽合理,主要是由企业集团未规划长远发展战略、各成员单位业务板块组合不清晰、资源配置不合理造成的。

四、企业集团资金结算中心运作中存在问题的对策

(一)国家相关部门应尽早制定相关的法律法规来规范资金结算中心的运作

国家相关部门应该根据企业集团资金结算中心存在的现实,即其运行给企业集团财务管理水平的提高作出了巨大的贡献,尽快制定资金结算中心管理办法,使其有法可依。但是在相关的政策支持出台之前,企业应该尽量争取法院、财政部门和税务部门等有关机构的理解和支持。

(二)加强贷款管理,降低上市公司风险

1.规划企业集团发展战略,整合企业集团资源

这一举措是加强贷款管理,提高各成员单位经营管理水平的基础工作。企业集团对整体资源进行整合,规划各成员单位的长远发展战略,各成员单位在日常经营中,会避免互相竞争引起的资源浪费,目标明确地依据企业集团的战略规划,对本单位的具体情况具体分析,提高经营管理水平,在业界树立企业集团的良好形象。

规划企业集团整体发展战略,首要任务是考察并把握分析所在行业的市场状况,把握行业的发展方向,顺应行业发展的趋势才能长久生存并发展。其次,深入了解各成员单位具体情况,了解其适合经营的业务板块,避免成员单位主营业务之间存在竞争,淘汰没有市场竞争力的业务范围,监督亏损企业提高经济效益,加强经营管理。在了解成员单位具体情况的过程中,亦能吸收经营管理中的精华,在企业集团中广泛推广,尤其是亏损企业,可以提高整体效益及竞争力。

2.贷款前对贷款事项严格审验

资金结算中心贷款管理是企业集团为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为,贷款的使用不能简单根据单位是否有偿还能力来决定是否贷款。结算中心贷款应该服务企业集团的总目标,体现企业集团的决策意图。一方面,资金结算中心的贷款应该向经营良好的单位倾斜;另一方面,资金结算中心还要帮助亏损企业渡过难关。资金结算中心可以借鉴商业银行贷款管理的一些办法。同时,严格控制结算中心贷款规模,根据结算中心吸收的贷款、可动用的流动资金的状况来决定贷款规模。

3.信用期内监督贷款项目的运营,提高资金使用效率

加强对贷款项目的监督,提高贷款单位的经营管理水平是加强贷款管理的关键途径。各成员单位在遵循企业集团整体发展战略指导的情况下,通过各种途径,从各种角度提高经济效益,才能按时归还贷款,保证资金链的顺畅,使企业集团在健康的轨道上快速发展。

(三)拓展融资渠道

为了满足企业集团对资金的需求,应稳步扩大企业在资本市场上的融资比例,融资渠道应多元化,合理信贷结构。

首先,与合作银行争取优惠利率,有效降低财务费用。

其次,积极开展境外融资。

最后,利用资本市场,不断拓展直接融资。

(四)在分权的基础上集权,发挥集团资源的整合优势,同时激发成员单位管理层的积极性

集团公司财务管理的重点在战略管理上,如果对成员单位的日常经营活动与财务活动管理过细,会破坏成员单位的积极性,同时也不利于企业集团的长远发展战略。为了有效避免集权的以上缺陷,应将集权建立在分权的基础上,将资金管理、运用、收回、分配集于一体,参与市场竞争自下而上的多层次决策的集权。

在划分财务决策权的范围时,应遵循重要性原则,就是按照该项决策所涉及的资金占成员单位总资金的比重大小和所获得收益占成员单位预期收益份额的多少,来决定是否由集团公司作出该项决策。

(五)健全内控制度,完善会计核算和操作规程

一是建立以规范化的会计记录、财务核对、监督制约、安全谨慎为原则的会计控制制度,严格按照国家相关财务、会计制度、会计准则进行操作。二是在业务处理过程中建立双人交叉核对制度,实现岗位、工序间相互制约,定期进行内部监督检查,保证过程控制规范的落实,保证各项措施的顺利实施。