销售人员考核管理办法

第一篇：销售人员考核管理办法

销售人员业绩考核办法

第一条对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。

第二条业绩考核的范围本公司销售部门所有销售业务人员。

第三条业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整;奖优罚劣，奖勤罚懒;奖为主，惩为辅。

第四条考核办法分为两大部分：

(一)月收入方面考核

1、基本工资

2、销售量目标考核

(1)业绩提成

(2)超额提成

3、管理目标考核

业绩奖金

(二)年终奖金与晋升奖惩方面考核

注：销售人员收入=基本工资+70%(业绩提成+超额提成)+业绩奖金+年终奖金

第五条公司根据所辖领域实际销售状况，根据不同销售领域，下达销售目标。销售领域的划分十分重要，销售领域的设计应考虑以下三点需求：

(一)使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。

(二)使销售人员认识到销售领域的分配是合理的。

(三)使销售人员有足够的工作量。

第六条销售人员的基本工资：

(一)试用期销售人员工资

1、试用期：三个月

2、基本工资：xxx元/月

3、转正：(1)可提前转正;(2)可顺延转正时间至6个月

4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。 说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励;

随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感;试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。

(二)星级销售人员薪资

1、一星级：XX元/月

2、二星级：XX元/月

3、三星级：XX元/月

4、四星级：XX元/月

5、五星级：XX元/月

说明：给销售人员分级的目的是(1)留有薪资提升的空间;(2)级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感;(3)有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战;(4)定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。

第七条销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：

(一)业绩提成

1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。

2、当月目标完成率低于100%(含)，顺延到下月销售目标继续完成。 例：当年月销售目标为2万元，实际销售1万元，目标完成率50%，下月销售目标为3万元，当月回款为1.5万元。

提成金额=15000*4%=600元

(二)超额提成

1、销售目标完成率100%以上部分，享有1.5%的提成。

2、例：当月销售目标为10万元实际销售12万元，目标完成率120%，回款为4万元。

超额提成=(120%—100%)×4万元×1.5%=600元

(三)业绩提成和超额提成的总金额的70%发给销售人员，30%留作管理目

标考核。

例：销售量目标考核后的提成额为70%×(1200+900)=1470元

第八条销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必

须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。

(一)管理目标项目与对应考核最高分

1、服从上级领导10分

2、回款情况10分

3、市场信息收集与反馈5分

4、经销商档案建立程度10分

5、开拓新客户数量10分

6、现有客户升级幅度5分

7、合理化建议5分

8、列为“滞销品”的销售情况10分

9、业务回报5分

10、区域退换货情况5分

11、客户投诉情况5分

12、出勤情况10分

13、月出差天数5分

14、业务知识技能5分

注：管理目标考核总分为100分。

(二)管理目标每月进行考核，得分分为三个档次

1、60分(含)以下30%全扣

2、60分—80分(含)50%下发

3、80分—100分100%全发

例如：销售人员得分为70分，则业绩奖金=50%×(2100-2100×70%)=315元

第九条年终奖金与晋升奖惩方面考核。

(一)奖惩架构

1、奖励：

(1)记功

(2)记大功

2、惩罚：

(1)记过

(2)记大过

(3)撤职

(4)开除

3、(1)全累计三小功=一大功

(2)全累计三小过=一大过

(3)功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过

(4)全累计三大过者解雇

(5)A、记功一次加当月考核3分

B、记大功一次加当月考核9分

C、记过一次扣当月考核3分

D、记大过一次扣当月考核9分

(二)奖励办法

1、提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。

2、该“合理化建议”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，另外再给予重奖。

3、客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者(即呆帐)，记功一次。

4、开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。

5、达成上半年销售目标者，记功一次。

6、达成全销售目标者，记功一次。

7、超越销售目标20%(含)以上者，记功一次。

8、其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。

(三)惩罚方面

1、挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。

2、做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过二次。

3、与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。

4、凡利用公务外出时，无故不执行任务者(含：上班时间不许喝酒)，一经查证属实，以旷职处理(按日不发给薪资)，并记大过一次。若是领导协同部属者，该领导撤职。

5、挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况严重者开除。

6、外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。

7、涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。

8、上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。

9、全销售未达销售目标的80%者，记过一次。

10、 未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。

11、 私自使用营业车辆者，记过一次。

12、 公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。

13、 其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。

第十条销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。

第十一条次月xx日前发放该月提成奖金，次年元月xx日前发放该的奖金。

第十二条各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。

第二篇：销售人员考核管理方案

茗圣广州扬华电器有限公司

销售人员考核管理方案

一、基本要求与职责：

1、 遵守公司制定的各项规章制度，不折不扣地完成好公司下达的销售指标

2、 仪容仪表，整洁大方。言谈举止讲究礼貌。面向市场及客户要代表公司形象

3、 必须有能力完成公司下达的底线任务，制定完整的销售计划，并接收考核

善于了解市场，主动与经销商进行沟通，提高本公司产品在市场的份额和知名度。

4、 在实行销售的同时必须回笼货款。若发生因操作不当至使公司蒙受损失的责任人，

受损失金额的30%将划到个人负责;经查实属恶意行为者责任人将负担100%的责任。

二、公司对销售人员的待遇

营销总监

1、 月基本工资10000元，每月最低任务底线为200万元，年销售任务为2500万元。

在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。

2、 业务经理以销售业绩竟争上岗。总销售额完成2500万元以上者，可以享受营销总

监的待遇。

区域经理

3、 月基本工资5000元，每月最低任务底线为30万元，年销售任务为400万元。在底

线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。

4、 业务代表以销售业绩竟争上岗。总销售额完成400万元以上者，可以享受区域经理

的待遇。

业务代表：

1、 月基本工资3000元/月，每月最低任务底线为15万元，年销售任务为200万元。

在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。

2、新聘业务员试用期为三个月，基本工资为1000元。每月最低任务底线为10万元，在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。

三、提成计算

1、 按销售额的1.5%计算,特价机按销售额0.75%计算,OEM按0.5%计算

2、 业务提成在次月按回款总额的的60%进行发放，剩余40%在后续六个月内平均进行

发放。

3、 超过目标任务的结算：按季节最终决算时超出目标任务部分另外加结0.5个百分点.

四、销售费用

按销售额的1%进行考核发放。销售费用包括销售人员的所有差旅费、手机费、日常开支、车辆维护保养、耗油、过桥过路费及需要公司委派人员所有费用。

五、市场管理

要掌握自己所管区域的市场动态，控制市场价格，避免本公司产品在同一市场相互压价竟争现象，积极的配合经销销商做好售后服务工作。

第三篇：零售店铺销售人员业绩考核办法

销售人员业绩考核办法

1、 此办法适用于所有店员、店长及主管;

2、 每月结束，当月业绩业绩达成率小于100%的店员、店长及主管，需于次月5号之前提

交工作报告，说明未达标情况、设定次月改善措施，经当事人直属主管及部门主管审核后交人事部备案;

3、 区域连续三个月业绩达成率高于100%的，给予区域主管嘉奖一次之肯定;

4、 店铺连续三个月业绩达成率高于100%的，店铺连续排名前三名的店员，给予嘉奖一次

之肯定;

5、 店铺销售达成率连续三个月全国排名前三名的，给予店长嘉奖一次之肯定;

6、 店员或店铺连续三个月业绩达成率高于80%低于100%的，由直属主管提交改善措施，

部门主管审核后交人事部备案;

7、 店员或店铺连续三个月业绩达成率高于60%低于80%的，给予一次警告处分，由直属主

管提交改善措施，部门主管审核后交人事部备案;

8、 店员或店铺连续三个月业绩达成率低于60%，给予相应店员或店长记过一次和降低一级

职级之处分，由直属主管提交改善措施，部门主管审核后交人事部备案;

9、 店员或店铺连续三个月业绩达成率低于60%，且店员在其所在店铺连续排名最后一名

的，或店铺在全国店铺排名最后一名的，给予相应店员或店长记过一次和降低两级职级之处分，由直属主管提交改善措施，部门主管审核后交人事部备案;

10、 店员或店铺连续六个月业绩达成率低于60%，且店员在其所在店铺排名最后一名

超过3次的，或店铺在全国店铺排名最后一名超过3次的，给予相应店员或店长除名之处分。

所有嘉奖肯定均作为等级晋升和考核之依据。

本办法自2011年01月份正式实施。

第四篇：销售人员薪资及绩效考核管理办法

联合陶瓷出口部薪资分配及绩效考核管理

1. 目的

为实现公司年度经营目标，扩大出口业务，体现责、权、利一致的原则，调动业务人员的工作积极性，明确管理职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。

2. 范围

适用于公司业务部。

3. 内容

3.1 月度薪资构成

3.1.1月度薪资结构 =底薪 + 职务津贴+销售奖金

部门主管底薪为：

业务跟单员底薪：

3.1.2岗位津贴

3.1.3销售奖金=奖金基数×奖金系数。奖金基数为该月本人的业务回款总和。奖金系数分为四类：直接出口单180元/万美元;本人分配跟单的出口单140元/万美元;内销单120元/万美元(折算);本人分配跟单的内销单100元/万美元。1-5级发货内销单不计算奖金。

3.2薪资发放说明

3.2.1薪资按月计算发放执行，由财务室综合各部门计算考核;

3.2.2试用期员工试用期内不参加奖金考核。

3.2.3中途离职，如有市场遗留问题，不计算奖金;若无市场遗留问题，且已回款，给予正常提成的50%。

3.3

业务差错考核 此项考核推后讨论考核。

第五篇：中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨

摘要:对中小企业销售人员的绩效考核事关企业营销人员的战斗力,同时也是稳定销售队伍的重要手段,本文根据目前在中小企业销售人员绩效考核管理中所存在的问题,提出了一些看法和建议。

关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(KIP)

随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。

由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。

一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题

从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:

1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。

2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。

3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。

4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。

此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。

二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,

各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。

三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略

销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是OEM生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。

此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。

四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定

中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。

关键业绩指标(Key Performance Indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。

由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以

下几个方面来进行考虑。

1、销售人员的销售业绩

销售业绩,这是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。

2、销售产品的利润率

由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。

引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=Σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/Σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中XL型1000台(销售当量为0.5),HC型2000台(销售当量为1.5),AB型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000

1.5+2000 1)/5000=1.1

至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。

3、其他销售指标

这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。

4、销售人员的回款

如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。

5、消费者的反映情况

主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。

同时,现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。

参考文献:

[1]李扬洋、孙永朋.营销观念与营销人员激励机制的研究[J]商场现代化,2005(6).

[2]王核成,姚忠.营销人员的考评体系研究[J]商业研究,2001,(10).