销售人员考核管理办法

销售人员考核管理办法（通用8篇）

篇1：销售人员考核管理办法

XX公司销售人员考核办法

一、总则

（1）对销售业务人员每月评分一次。

（2）公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分：

业务员该年度考核得分=（业务员该年度元月～12月考核总分）÷12

（3）业务员的考核得分将作“每月薪资的奖金”、“年终奖金、”“调职”的依据。

二、考核办法

（1）销售业绩（占考核总分的60%）

当月达成率100%及以上，60分；

当月达成率90%，50分；

当月达成率80%，40分；

当月达成率70%，30分；

当月达成率60%，20分；

（2）纪律及管理配合度（占考核总分40%）：

① 出勤情况

② 是否遵守本公司营业管理办法

③ 收款绩效

④ 开拓新客户数量

⑤ 既有客户的升级幅度

⑥ 是否尽心尽力完成主管交付的任务，例如市场资料收集等

⑦ 其他

（3）“奖惩办法”的加分或扣分

（4）业务考核级制管理

① 业务员的考核，由分公司主任评分，分公司经理初审，营业部经理复审；② 分公司主任的考核，按照所管辖业务员的平均分数计算；

③ 分公司经理的考核，按照该分公司全体业务员的平均分数计算；

④ 营业部经理的考核，按照本公司全体业务员的平均分数计算；

⑤ “考核”与“年终奖金”相关联。

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篇2：销售人员考核管理办法

前言：

为了更好的建立良性销售队伍竞争机制，创建更加具备战斗力的队伍，经营体系各部门对现行销售队伍管理体制探讨如下：

一、销售人员的准入机制

建立高效竞争机制，人员的及时补充是前提条件，具体想法如下：

1）新进人员和集团公司的用人体系脱离关系；

2）新进人员在试用期结束后和各分公司签定用人合同，办理

相应的保险关系；

3）新进人员标准为：正式统招专科以上学历、营销类相关专

业、综合素质优秀者或者其他学历有两年以上房地产销售工作经历者。

二、销售人员考核晋级标准和分类标准

1）试用期人员（2个月），发一般销售员基本工资的80%，不参与客户接待工作，主要学习培训；

2）试用期满合格为一般销售人员，基本工资1000元每月，开始接待客户；

3）连续半年工作表现符合要求（考核分数不低于80分），晋级为高级销售员，基本工资1200+提成工资；

4）一般销售人员连续3个月考核平均分数低于70分降级为零底薪销售员，连续2个月分数高于70分可以恢复为一般销售员；

5）高级销售员连续3个月考核分数低于80分，降级为一般销售员；

6）高级销售员连续3个月考核分数均高于90分可以升级为主管级销售人员，基本工资1400元+提成工资，但是连续2个月考核分数低于80分，降级为高级销售员；

7）有以下任何一类情况，特殊处理方式

A、发生恶性客户投诉事件，而且确定是工作人员责任者直接降级为低一级销售员，取消客户接待2个星期，学习反省；

B、无故矿工超过1天，直接降级为低一级销售员；

C、随意的销售承诺给公司造成经济或声誉损失的，而且不能有效处理并减少损失，直接降级为低一级销售员。

三、关于考核分数标准的确定

1、业绩占考核分数的70%，任务完成率*70%既为该项实际得分；

2、销售人员日常的表现占15%，包含考勤、工装、服务礼仪、销售讲解知识、卫生、财务等几个方面的考核（具体的考核细项见案场管理制度），实施满分100分的扣分制度，得分为实际得分*15%；

3、客户服务占15%，每个月各案场上报本月的客户来访和新增客户信息，由板块销售部以电话方式抽查，从服务规范、专业讲解、礼仪要求等几个方面抽查，对销售员的客户服务情况进行考核。实施满分100分的扣分制度，得分为实际得分*15%。

4、销售现场执行正常的调休制度，无特殊事情不准请假，请假不超过1天日常表现考核分数扣30%，请假不超过2天扣70%。

三项相加既为当月考核总得分。

四、关于检查制度的说明

各公司销售部和地产总部营销部不定期对各案场进行检查，检查结果直接记录在案，销售人员的违规行为将直接扣除案场经理的考核分数。违规严重且长期整改不力将扣除分公司销售部负责人的考核分数。

五、关于工作期间怀孕员工的情况说明

1）怀孕超过3个月不得在案场从事客户接待工作；

2）3个月以后无合适岗位者，建议发放基本工资的70%回家休息；

3）法定的3个月产假期间工资全额发放；

4）休完产假后根据本人实际情况安排相应的工作岗位。

六、关于目前销售队伍的处理意见

1）案场目前符合条件的工作人员，作为高级销售员纳入考核体系；

篇3：销售人员考核管理办法

关键词：工业企业,销售人员,绩效考核

一、工业企业销售特点分析

工业企业产品专业性强, 技术复杂, 一般适用于特有的行业。所以, 购买者一般不具备识别其用途或者正确安装使用的能力, 而需要专业的人员去解说其用途或者指导使用。这就决定了人员推销是工业企业重要的销售促进手段。

销售是一个将产品变成钱的过程, 一般来讲, 工业企业的产品核心销售过程可分为五个步骤 (以下简称“五步法”) , 分别是:接近客户, 主要目的有:初步判断客户需求、初步了解竞品信息、推荐自己的产品及公司。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:预约拜访客户、推介项目。决策分析, 主要目的有:摸清资金流、决策流、信息流;熟悉关键角色作用;摸清关键角色对于竞品倾向性;制定进攻路线。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:分析资金流程、决策流程、信息流程;分析关键角色及关系、分析竞品关系及比对。需求把握, 主要目的有:把握个人需求、组织需求。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:分析个人需求、分析组织需求。促进购买, 主要目的有:让购买者组织认可、转化竞争对手、入围、了解竞品策略、认可公司。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:与专家沟通、参观工厂或样板工程、重点人物攻关、摸清招标公司信息、关键人物信息及决策流程。形成交易, 主要目的有:签订合同、履行合同。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:捕捉成交信号、组织投标、签订合同、合同执行、完成交付及收款。

二、工业企业销售人员绩效考核常见的问题

销售人员绩效考核的主要目的是完成工业企业年初制定的销售目标, 但根据考核方式不同, 可采取过程考核与结果考核两种方式。通俗地讲, 过程考核关注的是销售人员销售过程中的关键动作是否到位, 这种考核方式的思想是“过程正确结果一定正确”;结果考核关注的是销售人员结果指标的完成情况, 比如:销售任务完成率, 这种考核方式的指导思想是“只关注结果完成情况, 过程不作为重点关注对象”, 两种考核方式导致考核指标设置有所差别, 多数存在以下两个问题:

(一) 考核指标设计不科学

1、指标过多。

销售人员的考核指标有:销售额、回款额、应收款金额、费用率、新产品销售量、新市场开发数量、大客户开发数量、销售管理工具使用情况、客户关系发展等等, 有些公司销售人员的考核指标甚至高达10项以上。

2、指标无法量化。

除了销售额、回款额等可量化的指标外, 其他指标比如:“新市场开发数量”如何界定?是新市场实现零销售?还是新市场销售增长率迅速提高。

3、管理工具操作复杂。

销售人员日常应用的管理工具, 比如:报告、报表、工作计划等, 操作起来比较复杂, 即使借助于CRM系统, 也是项工作量很大的工作, 每天占用的时间约1~1.5小时。

(二) 考核指标对销售促进效果不明显

1、销售额无太明显增长趋势。

考核指标设置的不科学将直接导致销售人员工作目标不明确或者与总体销售目标不一致, 这就影响总体销售目标实现。一般的讲, 公司总体销售额制定后, 将会层层分解到每个部门, 最终由每个销售人员承担, 考核指标设置的目的就是不断地督促或引导销售人员去完成销售任务, 但多数企业考核指标的设置偏离了初衷, 导致对销售额无明显的促进作用。

2、销售人员技能无提高。

考核指标一方面是企业考核的;另一方面是销售人员要做的, 指标设置实质上对销售过程关键点的控制, 如果销售人员完全按照考核指标工作, 其销售技能会不断提高, 成为一名优秀的销售人员。但指标设置的不科学, 将无助于销售人员提高技能, 反而会造成误导。

3、销售人员无紧张感。

考核在一定程度上发挥着负激励作用, 如果达不到考核指标要求就要受到惩罚, 销售人员更应该对指标了如指掌, 随时关注自身指标的变化。不科学的指标设置使销售人员没有紧张感, 不关注指标的变化。

三、改善工业企业销售人员绩效考核管理的建议

绩效考核的核心工作就是抓住本质, 然后控制关键点, 一般遵循的原则是:简单、有效。简单可以使销售人员不反感, 确保真实的沟通;有效才能确保目标的完成, 无效的考核方法将成为形式, 浪费资源。

(一) 转变思想, 将考核观念转变为辅导观念。

指标设置者要转变思想, 抛弃绩效考核就是惩罚人员的观念, 而是要将考核指标作为工作的标准, 发挥作业指导书的作用, 这样在进行指标设计时才能充分考虑被考核者的感受, 将来也容易推行与实施。

(二) 简化KPI内容。

绩效考核核心的内容是对过程关键点的控制, 既然是控制关键点就可以通过KPI形式呈现, 对每类销售人员设置不同的KPI指标, 以帮助其完成目标。但设计者要根据不同的业务阶段和不同水平的销售人员设计不同的KPI指标, 切忌统一化、形式化。

(三) 固化绩效考核工具。

科学的考核工具是经过长期的实践和反复的修改而设计出来的, 一经使用就要求相关的资源配套, 同时要固化下来, 这样才能使被考核者的行为固化, 正确的固化的行为将大大提高成功的概率, 所以不要随意变动绩效考核工具, 但可以在其基础上适当的变动。

(四) 加强过程指标的监控与管理。

正确的过程是确保结果正确的重要因素, 所以要加强过程指标的监控与管理, 这样可以随时发现问题并阻止问题向坏的方面进一步发展, 同时使被考核者随时感受到考核者关注, 提高企业的归属感, 更重要的是起到了辅导与被辅导的作用。

参考文献

[1]蒋永国.建立绩效管理体系应处理好的几个关系[J].中国企业家, 2002.4.

[2]郑国铎.企业激励论[M].北京:经济管理出版社, 2002.

篇4：销售人员的业绩考核与评估

虽然对销售人员的考核与评估可以有很多的指标，甚至还有很多的公式与表格，但最终都要落实到销售人员完成销售任务的考评和给予销售人员的销售提成上。对于销售人员来讲，他们最关心的也是自己的工作和付出能够得到多少回报。

每个公司所销售的产品和所面对的客户都是不同的，所以建立的销售业绩考评体系也不可能是完全一样。

下面以A公司为例来说明他们建立对销售人员业绩进行考核与评估的过程。

A公司的绩效考核办法

A公司所销售的产品是某个行业生产过程中所用的消耗材料，客户一旦接受了这个产品，就会签一个长期的合同，然后定期定货。

销售额 一开始A公司是用销售额也就是合同额的标准来衡量销售人员的业绩。这样做的好处是比较客观，不会产生疑义和争执。但不久就发现了这种方法的最大缺陷，就是销售人员为了保证能够签合同而一味地降价，因为降价的幅度与合同额相比毕竟是小数目，其结果成了虽然销售人员拿回了很多的合同，但最后算下来公司并不赚钱。后来公司限制了销售人员给客户折扣的权限，规定大于一定的折扣要由上级经理直至总经理批准。但这时销售人员又提出种种理由表明如果不降价，就有多么大的困难来签这个合同，甚至还让客户出面要挟公司降价，否则就不签合同。

利润 鉴于这种情况，A公司改变了销售业绩的考量标准，改为用利润来考评销售业绩。用这种方法给予销售人员充分的销售权利，由他们自己考虑给予客户的价格，如果他们总是降价，即使签了合同也未必能够完成销售定额。但很快这种方法的缺点也表现出来了，就是利润如何计算。销售额减成本就是利润，这里面的关键是成本如何确定。一方面产品的成本是公司的机密，通常不会让一般的人知道，告诉销售人员的成本他们总是不信，嫌太高；另一方面就是行政费用怎么分摊，不论让销售人员承担多少，他们也总是嫌高，如果不计算给他们，就又容易变成公司最后没有利润了。

同时公司还发现以上两种考评方法都还存在两个非常严重的问题:一个是销售人员不去收款，因为这和他的业绩没有关系；另一个是销售人员只追求新的合同而不去维护老客户，因为合同已经签了，老客户在短期内不会给他带来新的利益。这两点对公司来讲都是致命的。

本来公司有专门的部门负责收款和售后服务，但在实际工作中发现，销售人员和客户的关系无疑是最熟的，销售人员与客户协商的很多事情别人也不知道，所以大部分的客户只认销售人员，而不愿意与过多的人接触。如果销售人员不去做这两件事，别人根本不可能完成。

實际回款 于是A公司又对销售人员的考评标准进行了改进，改为用实际的回款额作为销售业绩的指标。这种方法的好处就是能够充分保证公司的利益，但没想到销售人员意见很大。从理论上和历史上形成的概念是销售人员的职责只是到签订合同，后续的工作应该由辅助部门来完成。这主要是为了保证销售人员把全部的精力和时间都用在客户身上，去争取更多的合同。同时对于一个项目而言，从签订合同到收回货款之间的时间有时较长，甚至还跨越年度，这时该如何计算就不太好说清。如果这期间相关的销售人员调动部门或离职，又该如何计算，也说不清楚。同时用了这个方法之后，销售人员变成只围着老客户转，又不去开发新客户了。

除了以上的方法外，还有一些相对数字的方法，例如计算销售回报率，即：

但用这种方法得出的结果只是一个百分比，不像销售额或利润这样的真实数据具有可比性和操作性，无法与销售提成直接挂钩。

三种方法优缺点比较

以上三种方法优缺点的比较见表1。

这时A公司意识到，靠单一的指标很难做到各方都满意，针对自己所销售产品的特点和所面对的客户的特点，通过咨询并征求了销售人员的意见，最终采取了一种综合的指标体系来考评销售人员的销售业绩：

1．用销售利润作为销售定额的指标，同时参考销售额，如果没有完成利润但相差不大，而完成的销售额很大，也可视同完成销售定额。销售成本做到最大限度的透明，这样销售人员是能够充分地理解和接受的。对于新开发的客户，其销售提成在原有的基础上给予一定百分比的一次性附加。

2．当完成销售定额时，暂不兑现销售提成，待收回货款后立即兑现，收回多少，兑现多少。如在此期间销售人员调动工作或离职，如果原销售人员独立地收回了货款，则销售提成全部兑现给该销售人员，如果由接任的销售人员收回了货款，则销售提成按比例分配给该二人。

3．一般公司在年底时都还进行内部的销售业绩的排名，并对优秀者给予额外的奖励。由于每个销售人员负责的地区经济发展不平衡，当初制定销售定额时就不可能做到每个人的指标都相等，因此该排名就用完成定额的百分比或用销售回报率作为标准。

对于一个销售人员，完成销售定额的情况不能作为唯一的标准，但无疑是最重要的标准。如果完不成销售定额，其它方面表现再好，也是没有意义的。

考评只是动态的平衡

如果销售人员得到的回报与其努力的程度和期望值差距过大或长期达不到他的期望值，这时销售人员就会考虑离职或用别的方法补偿，这是非常危险的，对公司也是没有任何好处的，除非是公司想用这种方法让这个销售人员离开。

对于销售人员的业绩考核与评估是一项非常复杂的工程，而且做不到绝对完美，因为总有人对某些标准不满意。在这一点上公司与销售人员是矛盾的，销售人员当然是希望拿到的提成越高越好，而公司无疑希望将更多的利润留给股东或留作公司的进一步发展之用。因此所谓的对销售人员的业绩考核与评估体系只是一个动态的平衡，很难做到一劳永逸。当然制定的标准就要严格执行，但同时在必要的时候也必须要进行调整。

还有一点也很重要，那就是影响销售人员业绩的因素很多，也很复杂，有公司外部的，也有公司内部的，有主观的，也有客观的。而对于销售结果，很多时候也不是销售人员所能控制的，其成败的责任有时也不是销售人员应该承担的。例如销售人员已经签回了一个大的合同，但由于非销售人员的原因，诸如产品质量问题、发货不及时、售后服务不到位等等，客户终止了合同其余部分的执行，对于这一部分如何计入销售人员的业绩考评是很难说清楚的，算与不算销售人员的业绩都是不合理的。这时要想对销售人员的业绩做出准确和实际的评价其实是不可能的。

几个应重视的问题

另外还有几点与销售人员业绩考评有关的，必须要有足够的重视：

第一，关于销售定额。销售人员最重要和首要的工作就是完成销售任务，而销售任务通常都会被量化为销售定额。销售定额就是销售人员的工作目标，因此如何制定销售定额十分重要，定得太低，销售人员容易变得懒惰，因为太容易完成了；定得太高，销售人员则容易失去信心，因为他们感到不论怎么努力都完不成。给销售人员设立切合实际并有挑战性的目标非常关键，否则必然影响以后的销售工作。销售定额的制定要切合销售人员的能力和市场容量的实际，让销售人员不是轻易的而是通过必要的努力最终能够完成。

第二，要把握好业务方向，也就是要把握好销售人员的销售方向。因为销售人员在销售定额的压力下往往只注重具体的客户和业务，只关心能尽快带来销售业绩的项目，容易忽视公司整体业务的长远发展。

第三，要重视和加强团队建设。就是要培养团队精神和提高每个人的综合素质，同时要协调好销售区域的划分、内部资源的分配、公平公正对待每个人等等。

第四，要注意及时培养人才。因为销售人员的流动一般来说要大于其它的职位，所以一方面要有后备人员及时填补万一的空缺，另一方面更重要的是要让现有的销售人员不断地提高自己的能力和归属感。人才要去发现，更要善于培养，这样才能实现良性循环。

篇5：销售人员绩效考核办法

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。

对销售经理的绩效考核

一、设计一套考核的指标体系。

仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

1、销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

2、考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。

如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍

3、销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

4、信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

5、工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

二、结果和过程并重

销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

三、考核与个人发展相结合把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

对销售员的绩效考核

销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。

一、工作任务考核书的考核要求。

1．工作任务与目标

按公司销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标)；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

2．工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

3．完成时间

体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4．设定分值

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核

销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

四、工作任务书的评议

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。

指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考

评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分（此部分销售经理和销售员均适用）

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1．出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分；

2．出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定；加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

二、差错扣分

为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准；二是违反公司规章制度。

1．严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

2．工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

3．违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

4．工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司计划没有分解到本岗位；本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定；任务目标没有量化；任务措施不具体；重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

下面使用评价表

评价用表

被评价人部门入职时间

工作岗位考核时间月日——月日

考核项目考核内容满分得分

工作质量与业绩

(60分)铺店完成率，公式：实际完成铺店数/计划完成铺店数*100%。评分标准：完成率为100%得12分，每高于5%加1分，每低于5%减1分，最高分为15分，最低分为0分。20分

回款额，公式：实际回款额/应回款额*100%。评分标准：完成公司既定的回款任务为100%得12分，每高于2%加1分，每低于2%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 动销率，公式：实际动销数/实际铺货数量*100%。评分标准：完成公司既定的动销数100%得10分，每高于20%加1分，每低于20%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 市场信息收集数量。达到公司要求的数量得4分，每增加一个新客户加0.2分，每减少一个减0.2分5分

生动化陈列。在公司抽查中达到公司要求满分5分。5分

产品知识背景与销售专业技能(20分)了解行业的基本情况，熟悉竞争对手的产品种类及价格、利润、产品优缺点5分

领会公司产品的营销方针和策略，熟悉所销售酒类的适用客户及特点，熟悉泸州老窖文化理念及品牌理念5分

掌握娴熟的销售技巧，运用公司的各项促销策略将产品的卖点、利润率、产品知识灌输给所辖烟酒专卖、酒店老板，并能通过他们将正确的产品理念传递到终端消费者，最终使终端消费者认同、认可、认购产品;10分

语言表达与沟通协调能力

(10分)语言表达能力强，能进行各种渠道的商务谈判，言语流畅，仪态大方，能灵活运用多种表达技巧与各种渠道进行沟通5分

能团结同事，与行政、客服、会计等部门协调完成工作5分

纪律与责任感

(10分)诚实、正直、可信、成熟、言语举止得体，有良好的职业修养，严格遵守公司的各项制度，严于律己5分

全力以赴完成领导交代的各项工作，对工作高度负责，出现错误不推卸，不争辩。5分 减分项目

人力资源填写每迟到一次扣减0.5分，请假一次扣1分，旷工一次扣2分，工作中出现重大失误一次扣2分。

汇总得分

工作劣势分析

工作改进建议

培训建议

工作总体评价完全适应本职工作

基本适应本职工作

篇6：销售人员薪资及绩效考核管理办法

1.目的为实现公司经营目标，扩大出口业务，体现责、权、利一致的原则，调动业务人员的工作积极性，明确管理职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。

2.范围

适用于公司业务部。

3.内容

3.1 月度薪资构成3.1.1月度薪资结构 =底薪 + 职务津贴＋销售奖金

部门主管底薪为：

业务跟单员底薪：

3.1.2岗位津贴

3.1.3销售奖金＝奖金基数×奖金系数。奖金基数为该月本人的业务回款总和。奖金系数分为四类：直接出口单180元/万美元；本人分配跟单的出口单140元/万美元；内销单120元/万美元（折算）；本人分配跟单的内销单100元/万美元。1-5级发货内销单不计算奖金。

3.2薪资发放说明

3.2.1薪资按月计算发放执行，由财务室综合各部门计算考核；

3.2.2试用期员工试用期内不参加奖金考核。

3.2.3中途离职，如有市场遗留问题，不计算奖金；若无市场遗留问题，且已回款，给予正常提成的50%。

3.3

篇7：销售人员考核管理办法

摘要:对中小企业销售人员的绩效考核事关企业营销人员的战斗力,同时也是稳定销售队伍的重要手段,本文根据目前在中小企业销售人员绩效考核管理中所存在的问题,提出了一些看法和建议。

关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(KIP)

随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。

由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。

一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题

从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:

1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。

2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。

3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。

4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。

此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。

二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。

三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略

销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是OEM生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。

此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。

四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定

中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。

关键业绩指标(Key Performance Indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。

由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以

下几个方面来进行考虑。

1、销售人员的销售业绩

销售业绩,这是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。

2、销售产品的利润率

由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。

引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=Σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/Σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中XL型1000台(销售当量为0.5),HC型2000台(销售当量为1.5),AB型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000

1.5+2000 1)/5000=1.1

至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。

3、其他销售指标

这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。

4、销售人员的回款

如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。

5、消费者的反映情况

主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。

同时,现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。

参考文献:

篇8：销售人员考核管理办法

一、商业零售企业销售人员绩效考核办法现状

所谓商业零售企业绩效考核办法, 广义上讲就是企业对员工在工作过程中表现出来的工作效率、工作业绩、工作态度以及个人品德等进行评价, 并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。本文探讨的绩效考核办法指狭义上的商业零售企业对员工工作业绩奖励办法。

就作者所了解和实践过程中所实施的商业零售企业员工工作业绩奖励方案大体上可分为以下几种形式:

1、“联销计奖”。

实践中企业对销售人员只根据员工实现商品销售收入 (或现金收入) 的固定比例定提取奖金, 简言之“多卖多得, 少卖少得”。考核奖励计算办法简单明了, 可随时预计或计算求得“一单”交易或“一个期间”销售业绩所得奖励金额。实行这一办法的理论依据是销售人员就是卖货的, 卖的越多就应该得的越多。

2、“联利计奖”。

实践中企业根据员工个人或店组 (销售集体) 实现商品销售利润额或销售利润率的固定比例提取奖金, 简言之“多赚多得, 少赚少得”。员工获奖额多少取决于企业销售获益的高低。在目前绝大部分商品实行全国 (或某地域) 统一零售价的情况下, 实施这种办法要视商品零售折扣率 (实际售价/统一售价) 的高低, 销售费用支出水平高低及销售税金及附加的支出情况才可计算求得员工个人或店组一定期间获得奖金额的多少。实行这一办法的理论依据是:“利润挂帅”, 员工与企业一损俱损, 一荣俱荣, 是利益共同体。

3、“资金定额, 利润包干, 超利归己”。

实践中企业对责任人 (员工个人或销售集体) 下达库存商品资金定额, 上缴利润定额, 超过利润包干额全部归责任人。实行这一办法的理论依据是:企业“只赚不赔”。

还有“联销、联利计奖”等五花八门, 各种形式绩效奖励办法。

我认为, 上述办法在工作实践中有一定的可操作性, 简便实用。但不是在任何管理模式下都适用, 甚至与国家的法律法规相悖。因此存在一定的局限性, 可能出现这样或那样的漏洞。

二、新形势下商业零售企业绩效考核办法的探索

随着市场经济环境下人们消费水平、消费理念、消费成熟度及时尚度的提高和改变, 随着各种消费品更新换代、层出不穷, 针对市场经济条件下的商业零售企业绩效考核办法应不断的丰富、不断的完善、不断的创新。

基于笔者多年从事商业零售企业财务管理经验和对零售企业绩效考核办法的了解研究, 现行商业零售企业绩效考核办法大都忽视了对被考核人零售业务管理质量的考核, 比如对实现销售收入 (或数量) 占进货金额 (或数量) 之比的考核, 对销售收入与库存商品平均占用之比值的考核, 对实现销售折扣率 (收入金额/出货金额) 的考核, 等等。忽视零售业务管理质量考核的结果, 造成企业库存商品连年增加;问题商品比重扩大;企业见利不见钱, 即现金流出大于流入;销售收入增加速度大大快于效益增加速度 (即企业无效销售收入扩大) 等。为解决上述问题的出现, 本人推荐两种商业零售企业绩效考核办法, 仅供参考。

1、“百分考核法”。

即:将企业对被考核人的考核指标体系按照各指标在该体系中的重要程度或企业通过考核达到的目的差异, 确定各指标标准考核分数高低, 整个指标体系以100分为标准, 并事先确定被考核人达到100分时可获得的考核奖励金额。被考核人实际得到奖励的多少取决于得分高低。各指标得分的高低取决于指标标准完成好坏, 好于标准多得分, 低于标准少的分。整个考核指标体系得分高于100分, 被考核人获得超额奖励, 低于100分就得不到标准奖励金额。举例说明如下:

某企业根据测算和经营管理需要, 确定对所属店组设定的指标考核体系为A、B、C三个指标, 各指标的考核标准为:A=50分, B=30分, C=20分。被考核人达到100分时的标准奖励金额为1000元/月。考核期间, 被考核人各项考核指标分别得分情况是:

A=51.5分B=36分C=13分三项指标合计得100.5分。被考核人实际获得奖金额=1000元*100.5/100=1005元奖励。这里的A、B、C三个考核指标各自有各自的考核标准, 如A指标代表销售收入, 它的考核标准为月销售完成5万元给50分, 那么其完成5.15万元就可获得5.15/5*50=51.5的分数, 其它指标得分计算类同。

该绩效奖励办法一般适用于其经营的品牌商品或店组比较多, 且大都采取加盟经销方式的大中型商品零售企业。

这种绩效奖励办法的优点:考核人可根据需要设定考核指标体系;可根据考核重点确定各考核指标在体系中的分数高低;可促使被考核人整体货品运作水平和企业整体经营及管理指标的提升;可有效克服被考核人掠夺式短期经营行为;可解决“炒豆大家吃, 炸锅考核人担”的问题。最终促进考核双方经营管理水平提升和企业健康发展。

这种绩效奖励办法的缺点:由于考核多项指标, 且指标之间又存在相互联系和制约, 所以方案制定过程比较复杂, 各考核指标在考核体系中所占分数高低要考虑周全;由于考核指标均以一定期间的指标实现程度作为兑现奖励节点, 所以被考核人难以得出即时性可获得奖励额度大小;适用的范围有一定的局限性等。

2、“库存资金最高限额, 计划销售折扣率”考核法。

即:对被考核人库存商品 (包括经销商品和代销商品两部分, 下同) 资金占用制定最高限额。在限额内被考核人可自行决定商品进货、补货、退货计划以及促销方案, 被考核人库存商品达到“库存资金最高限额”企业就不再给予办理商品进货、补货资金支付 (即使是特别畅销的代销商品) 。对被考核人采取基础工资加绩效奖励办法。具体执行中按企业进货成本率、计划期间费用 (销售费用、管理费用、财务费用) 率、国家规定的零售行业最低流转税负率、企业目标利润率之和确定考核“计划销售折扣率”。通常情况下, “计划销售折扣率”=含税销售价格 (额) /标准零售价 (额, 有时也称吊牌价) 。被考核人实际完成销售折扣率等于或小于“计划销售折扣率”不影响被考核人的日常工资发放及各种保险缴纳;当被考核人实际完成销售折扣率大于考核“计划销售折扣率”时, 企业除负责被考核人的日常工资发放及各种保险缴纳外, 按照实际完成销售折扣率与“计划销售折扣率”之差乘以标准零售价 (额) 得出的结果即为考核人对被考核人的奖励金额。

实行该种奖励办法一般考核人对被考核人设定附加条款。附加条款除“库存资金最高限额”外, 还应包括:实际完成销售折扣率与“计划销售折扣率”之差大于几个百分点时, 被考核人应应本着“以丰补歉”原则预留一定的奖励储备金;计缴企业所得税、个人所得税;被考核人的所有费用支出仍然由企业统一管理;等等。

该绩效奖励办法一般适用于所有者或投资人不直接参与管理, 经营品牌商品店组分散或各自独立的中小型商品零售企业或专卖店。

这种绩效奖励办法的优点:考核人相对管理负担较轻, 被考核人有较大的自主性。能有效控制企业库存商品只增不减, 促进被考核人库存调整的积极性。促使被考核人自觉控制商品销售中的打折行为, 以及商品调价、特价时的一刀切行为。提高经营者自主经营及管理能力。