医共体绩效考核方案（共6篇）
篇1：医共体绩效考核方案
莒县人民医院医疗联合体工作总体方案
各科室、分院、专科医院：
为全面深化我县医药卫生体制改革，落实《日照市医疗联合体建设推进工作方案》（日政办发[2017]80号）、《莒县卫生和计划生育局关于2018医共体支援帮扶工作安排的通知》（莒卫计发[2016]43号）文件精神，以全面提升帮扶乡镇卫生院服务能力为目的，实现医疗联合体内上下联动、基层首诊、双向转诊、急慢分治。莒县人民医院作为“日照市莒县人民医院医共体”的牵头单位、医联体的成员单位。结合我院的实际情况，制定本工作方案。
一、工作目标
到2020年，形成较为完善的医疗联合体政策体系，使医疗联合体内部形成科学的分工协作机制和顺畅的双向转诊机制。使医疗联合体成为服务、责任、利益、管理共同体，区域内医疗资源有效共享，基层医疗服务能力进一步提升。
二、组建方式
（一）医共体
莒县人民医院医共体。莒县人民医院为牵头医院，成员单位包括：东莞卫生院、碁山卫生院、库山卫生院、招贤卫生院、安庄卫生院、果庄卫生院、峤山卫生院、桑园卫生院、店子集卫生院、城阳卫生院、墩头社区卫生服务中心、浮来卫生院、刘官庄卫生院。
（二）医联体 莒县人民医院与日照市人民医院建立医联体，紧密程度由双方确定；莒县人民医院作为青大医疗集团成员单位，继续与青岛大学附属医院开展医联体相关工作。
三、组织领导
（一）医疗联合体工作管理领导小组
组 长：马德鑫
副组长：于月友 史春青
委 员：马会兰 徐常东 单宗沂 王学松 郑学凤
张廷春 伊恕嵘 张开欣 高 瑛 李竹林 赵文华 高树英 马竹云 卢爱民 陈晓红 王世宝 李祥县 张守旗 刘雪梅 王思斌 战玉芳 李凌云 王汝洋 王正丽 王 建
13家乡镇卫生院院长 ？？
（二）领导小组下设办公室，办公地点：医务科
办公室主任：王思斌 办公室副主任：肖凌云
（三）领导小组职责
负责组织协调我院医疗联合体全面工作，制定医疗联合体工作方案、章程，管理团队及专业团队的组建，按照有关规定制定落实利益分配、绩效管理等机制，负责医疗联合体单位之间医务人员下派帮扶和上派进修学习，负责县域医共体成员间远程、检验、影像、消毒供应和后勤保障中心的建立和共享，及其他的医疗联合体相关工作。
四、部门职责
（一）医务科：
1、负责协调确定医疗联合体成员单位派驻医疗技术团队名单，确定医共体单位基层慢性病联合门诊医疗人员名单。
2、为医共体成员单位提供疑难病例会诊、危重患者的救治和转诊、学科建设提供支持，对医共体内部医疗开展情况及时向医疗联合体工作管理领导小组汇报。
3、对派驻医疗团队的到位情况和工作效果定期进行评估。
4、医疗联合体医院之间其他的医疗相关工作。
5、负责与日照市人民医院对接，组建医联体。
（二）护理部：
1、负责协调确定医疗联合体成员单位派驻护理技术团队名单。
2、为医共体成员单位提供护理质量检查、业务培训，对医共体内部护理开展情况及时向医疗联合体工作管理领导小组汇报。
3、对护理人员到位情况和工作效果定期进行评估。
4、医疗联合体医院之间其他的护理相关工作。
（三）人力资源部：负责派驻人员考勤工作，负责按照上级文件要求探讨并负责实施医共体内部人才共享方案，制定与职称晋升相挂钩的对派驻人员管理办法。
（四）财务科、质量管理办公室：负责发放派驻人员的绩效和下乡补助。负责按照上级文件要求制定医共体内部利益分配、绩效管理、薪酬改革等运行机制建设，充分调动医疗机构医务人员工作积极性、主动性，确保医疗联合体建设工作有序有力有效。
（五）科教科：负责安排医疗联合体医院之间的人员进修和培训工作，负责与医联体牵头医院对接，制定我院进修计划并组织实施；根据医共体成员单位提出的人才培养计划做出培训安排，接收进修人员，并报县卫计局备案；鼓励医共体成员单位开展适宜性医疗技术，有效发挥带教帮扶的作用。
（六）信息科：在卫计局的统一安排下，实现医疗联合体成员单位间的信息共享，为建立影像中心、检验中心、药品和消毒供应中心提供信息保障。
（七）医保科：按照文件要求的实行“总额控制、结余自用、超支自负”的医保费用支付方式做好医保支付工作，不得以任何理由拒绝收治参保患者或不按照规定即时报销。
（八）派驻人员派出科室：严格按照该管理办法管理派驻人员，不允许擅自安排派驻人员在派驻期间回原科室工作，如有特殊情况，应及时写出书面申请报送医疗联合体工作管理领导小组办公室，经医疗联合体工作管理领导小组决定后方可撤回派驻人员。
本方案由医务科负责解释，自印发之日起施行。
莒县人民医院 二〇一八年四月二十日
篇2：医共体绩效考核方案
为全面深化我县医药卫生体制改革，落实《关于开展县域医疗服务共同体试点工作实施方案》（庐政[2015]6号）和《**县县级医院与镇卫生院医共体实施方案》（庐政[2016]13号）文件精神，以全面提升帮扶镇卫生院和村卫生室服务能力，实现医共体内三级联动、基层首诊、分级诊疗、双向转诊，减少住院病人外流。县中医院作为**县第二医共体牵头单位，现制定《**县第二医共体工作总体方案》，具体如下：
一、成立**县中医院第二医共体领导小组及专家组：
成立以许晓波院长为组长的医共体领导小组，下设办公室，同时成立医共体资深专家组和医共体专家组，明确各部门职责和分工，制定具体的实施细则和工作计划。
1、**县中医院第二医共体领导小组：
组长：许**
副组长：钱**、王**
成员：各职能及临床科室主任
2、领导小组下设办公室，办公地点：医务科；
办公室主任：杨**
办公室副主任：汪**、杨**
3、**县中医院第二医共体资深专家组成员：
许**
许**
钱**
唐**
吴**
陈*
杨*
**县第二医共体专家组成员：（名单略)
二、医共体内业务管理：
1．提升中心卫生院及村卫生室服务能力，推行基层首诊制。
（1）县中医院通过对体内中心卫生院进行对口帮扶，以《安徽省中心卫生院创建二级综合医院工作方案》为标准，全面提升中心卫生院服务能力。
（2）中心卫生院对村卫生室和乡村医生进行指导和帮扶，严格执行《村卫生室门诊常见病诊疗规范》，规范和提升村卫生室医疗服务能力。
2、制定**县县域第二医共体双向转诊制度及服务流程，实现分级诊疗。
（1）制定《**县中医院常见疾病分级诊疗指南》（12个专科、109种常见疾病），确定上转和下转的条件，细化到具体疾病的具体病程时期；
（2）组织医共体内相关医务人员学习，明确自己应当承担的责任和义务，增强双向转诊的自觉性、主动性和积极性；
（3）患者持“**县县域第二医共体双向转诊单”进行转诊；
（4）县中医院和中心卫生院有专人负责转诊接诊与安排，提供“一站式”服务；
（5）定期沟通协调，及时总结经验，发现和解决问题，确保转出方、转入方及被转者三方满意。
3、积极推行检查检验结果互认，推行标准化临床路径。
（1）以县中医院为牵头单位，建立统一的诊断、检验、影像、病理、消毒供应等会诊中心，实行大型设备资源共享。在统一质控标准、确保医疗安全的前提下，在体内检查结果互认。逐步开展远程诊疗。
（2）大力推广执行标准化临床路径，严格执行诊疗和操作规范，合理治疗、合理用药、合理检查、合理收费。逐步实现医共体内单病种的规范化治疗。
（3）在县卫计委的指导下编写《乡镇卫生院常见病门诊和住院诊疗规范》和《村卫生室常见病门诊诊疗规范》，并定期检查镇村医疗机构《规范》的执行情况
（4）县中医院和中心卫生院共同防范和分担医共体内医疗风险。
通过以上举措，提升中心卫生院和村卫生室服务能力，确保一般轻度常见病、多发病及各种康复期病人主要在基层医疗卫生机构诊治，实现基层首诊制。
施行双向转诊，县中医院承担常见多发病和一般疑难复杂疾病的诊疗，开展各专科具有较高技术含量的医疗技术和常规诊疗技术；中心卫生院承担辖区内常见多发病诊疗和慢性病管理，开展部分常规诊疗技术和康复、护理等医疗业务，负责接收上级医院根据需要下转的手术后病人的后续治疗。实现分级诊疗，降低医疗费用，提高病人满意度。
三、建立医共体内人员派出流动机制
1、县中医院专家组定期对中心卫生院进行坐诊、查房、带教、知识及技能培训。建立下乡帮扶日志，记录专家组帮扶情况，纳入绩效考核。
2、中心卫生院有计划、定期安排医护人员到县中医院进修和培训。建立进修生培训手册，指定高年资中级以上职称作为带教老师，制定个性化带教培训计划并严格落实。
3、定期召开医共体内磋商会议，就人员流动机制不断改善，满足双方需要，做到教学相长，共同提升。通过医共体内人员的派出、流动机制，以不断提升自身服务能力，控制县外转诊率，减少住院病人外流。
四、监测辖区内病人外流
1、医共体办公室根据新农合信息系统对医共体各成员单位病人外流情况进行实时监控，医共体办公室每月通报上月各成员单位辖区内外流就诊人员比例，作为季度考核、考核的重要依据；
2、医共体办公室以新农合信息系统平台数据为准，定期对医共体各成员单位运行情况进行分析通报，各项住院指标作为基金支付的主要依据，对辖区内病人外流情况严重的单位进行通报批评，确保辖区内病人外流现象得到有效遏制。
3、督查“分级诊疗”工作开展情况
（1）中心卫生院列出10-20个病种，在上级医院帮扶下能够收治的，尽力收治；
（2）凡中心卫生院能够收治的病种，县中医院严格控制收治数量；
（3）县中医院依据《县级医院100种常见疾病分级诊疗指南》，结合自身医疗服务能力，病种内疾病无特殊原因原则上不得外转；
（4）建立外转病人登记、审核机制，定期分析讨论外转原因，杜绝不必要的外转发生。
五、优化医共体运行绩效考核方案
1、高度重视、合理分工，由下而上加大医共体政策宣传，建立县乡村三级医疗卫生机构之间的利益链，实行新农合医保基金按人头总预算包干。
2、规范县外住院病例报补流程：村卫生室负责接收辖区内县外报补资料，分常驻人口、外地务工人员两类收集并分析后报乡镇农合分中心，分中心预审核县外报补病例，做实县外费用大额信息回访工作，将报补材料整理分类、分析，经中心卫生院院长签字后报医共体办公室审核，医共体办公室根据审核情况拨付基金。
篇3：医共体绩效考核方案
绩效管理是对绩效实施过程中各要素的管理, 是基于组织战略的一种管理活动。绩效管理是通过对组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价, 并将绩效成绩用于日常管理活动中, 以激励员工持续改进业绩, 从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的是提高员工的能力和素质, 从而改进并提高组织水平。绩效管理的主要技术方法有目标管理法 (MBO) 、关键绩效指标法 (KPI) 、平衡计分卡法 (BSC) 、360度绩效考评法。20世纪70年代后期国外企业界提出了绩效管理的概念, 并逐渐成为一种被广泛认可的人力资源管理过程。我国医院的绩效管理工作是随着经济体制改革的深入, 医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展的同时, 受企业管理的影响而诞生的, 并伴随着医院改革的进程被逐渐重视和应用的。
为适应新医改对医院绩效管理的要求, 改变现存医院管理中考核目标、标准、方式单一, 缺乏沟通与反馈, 效果有限的现状, 建立现代化医院绩效管理制度迫在眉睫。平衡计分卡法 (BSC) 是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。医院对科室的绩效采用的是平衡计分卡法进行综合考评, 并充分结合目标管理法和关键业绩指标法等多种方法, 建立有效的激励约束机制。
关键业绩指标 (KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是对组织过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳;是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具, 是医院绩效管理的基础。KPI指标的制定原则遵循“二八原理”, 是对医院战略目标的层层分解, 体现了医院的愿景和使命, 是医院发展成功的关键要素, 是对重点业务活动的衡量, 而不是对所有过程的反映。经济指标的制定原则是具体化和可量化, 力求少而精, 指标数据来源准确和易操作, 被考核者接受和可理解性高, 容易达成共识, 各层各类人员的努力方向一致。
医院对科室绩效考核方案。首先建立平衡计分卡法评分体系, 考评分经济效益、工作效率、工作质量、学习成长四个维度。医院所有科室按业务性质不同, 分手术临床有病房科室、非手术临床无病房科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、职能管理类科室、其他科室六大类, 平衡考评总分值为千分制。在此基础上, 按维度所占比重不同分别设置不同的维度分值, 关键业绩指标 (KPI) 的制定按科室类别不同分别设置具体的指标。以手术临床类科室为例, 在手术临床有病房科室绩效考核方案中:
1.经济效益维度指标 (300分)
二级指标1个:财务指标 (300分)
三级指标7个:成本收益率 (人均成本收益率) 、百元收入材料耗用、预算支出完成率、预算收入完成率、百元固定资产收入、门诊人次费用、出院人次费用
2.工作效率维度指标 (300分)
二级指标1个:工作量指标 (300分)
三级指标5个:病床使用率 (平均住院天数) 、出院人次 (人均出院人次) 、手术分级完成例数 (人均手术完成例数) 、门诊人次 (人均门诊人次) 、检查化验判读人次
3.工作质量维度指标 (300分)
二级指标2个:关键目标三甲要求 (250分) 、其他考核内容 (50分)
三级指标8个:全院会诊例数、平均住院日、药占比、甲级病案率、出院病人抗菌药物使用率、就诊病人抗菌药物使用率、进入临床路径的病例、I类切口抗菌药物使用率
4.学习成长维度指标 (100分)
二级指标3个:科研教学 (65分) 、员工成长 (25分) 、荣誉 (15分)
三级指标7个:科研教学3个, 即科研 (科研项目) 、教学 (理论及见习教学、实习带教考核、教学兼职、教研成果) 、论文 (发表、获奖) ;员工成长2个, 即继续教育 (继续教育及外出学习、院内学校教育、科室业务学习考核) 、学历教育 (学历及职称) ;荣誉2个, 即表彰 (科技进步奖、院级获奖、个人获奖) 、名誉 (名誉及社会兼职)
绩效考核平衡计分卡法, 注重四个维度的平衡和促进, 在实现分维度月考核的基础上, 可建立多项考核相结合的完善的绩效考核机制, 以实现360°全面绩效考核。例如, 综合考评、核心指标单项考评, 季度、年度期间考评等一系列绩效考核方案。绩效考核结果是部门、科室、个人绩效与绩效奖励的主要依据, 使科室和个人自觉采取有效措施努力达到目标标准, 员工的主观能动性能得到充分调动, 个人潜力能得到有效激发。绩效考核需要信息化导航、精细化监测、常规化运行, 三者缺一不可。
考核是为了管理, 在实施城市公立医院综合改革的大背景下, 绩效管理的实施重点关键是观念上的彻底转变, 作为一种新的管理方法, 将会为医院的发展带来非常大的动力, 是医院管理发展的新阶段。绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学战略管理工具, 是现代医院管理的先进标志, 给实施医院带来的未来发展动力会逐步显现。
摘要：国家“十二五”医改规划提出, 积极推进公立医院改革, 深化补偿机制改革, 破除“以药养医”, 推进医药分开、管办分开。建立现代医院管理制度, 规范诊疗行为, 调动医务人员的积极性。2015年实现城市公立医院阶段性改革目标, 全面推开公立医院改革。公立医院改革的核心是管理, 要不断提高服务的质量和工作效率, 转变医院的发展方式, 必须强调有质量的数量。新医改要求建立综合绩效考核和岗位工资制度, 进一步完善分配激励机制, 实行以服务质量及岗位工作量为主的新型绩效工资制度, 需要引入“绩效管理”。
关键词：改革,管理制度,绩效管理
参考文献
篇4：我国基金经理绩效考核方案设计
2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。
一、我国基金经理绩效考核的缺陷
目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。
董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。
因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。
二、基金经理绩效考核要素
鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：
（一）基本指标
以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。
作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。
（二）辅助指标
为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。
目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：
1.Jensen指标的回归方程方法
Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：
rp-rf=αp+βp（rm-rf）+εp（1）
其中，αp、βp为回归系数，εp为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（rm-rf）和代表基金市场风险的βp，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），αp就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若βp的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。
2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法
Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：
rp-rf=a+b（rm-rf）+c（rm-rf）2+ep（2）
式中的rp，rf和rm分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中εp的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。
在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。
（三）市场基准收益率及无风险利率的确定
市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即Rmt=0.4×Rshanghai+0.4×Rshenzhen+0.2×0.04/52，其中Rshanghai为上证综指周收益率；RShanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率rf的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。
三、构建基金经理绩效考核方案
（一）考察期和绩效分级
1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。
2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：
（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。
（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。
（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。
（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。
（二）绩效考核流程
1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。
2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。
篇5：XX县紧密型医共体建设实施方案
为进一步深化我县医药卫生体制改革，有效整合医疗卫生资源，逐步实现基层首诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗秩序，根据福建省人民政府办公厅《福建省推进医疗联合体建设和发展实施方案》（闽政办[2017]144号）要求，按照漳州市人民政府办公室《关于印发漳州市推进医疗联合体建设和发展实施方案的通知》（漳政办[2018]39号）精神以及省、市有关医改要求，结合我县实际，经研究决定，建立县域紧密型医共体，整合医疗资源和开展县乡村卫生服务一体化管理工作，组建诏安县总医院，现制定实施方案如下：
一、总体要求
（一）指导思想。以党的十九大和全国卫生与健康大会精神为指导，深入贯彻落实国家、省、市有关深化医药卫生体制改革文件精神，按照“保基本、强基层、建机制”的要求，优化县域卫生资源配置，建立以“县级公立医院为龙头，乡镇卫生院为枢纽，村卫生所为基础”的县乡村三级医疗服务体系，通过优化整合全县医疗卫生资源，提高医疗资源利用率，努力构建与全民健康管理服务相适应的县乡村医疗服务一体化管理体制和运行机制，促进我县医药卫生事业健康、协调、可持续发展，满足人民群众健康需求，切实解决群众“看病难、看病贵”问题。
（二）工作目标。改革现行医疗管理体制，推进县乡村医疗
制不变的前提下，将县级公立医院资源先行整合，在2018年内完成县乡村三级医疗机构整合任务，实现紧密型医共体建设的目标任务。
（三）坚持中西医并重、协同发展
以县级综合医院和中医院（含瑞康医院，下同）的机构标准及功能定位为依据，通用设备集约共享、专科设备整合提升、医护人员专兼结合等方式，整合优化县医院和中医院资源。遵循平等互助、发展提高、扶持中医的原则，促进中西医协同发展。
（四）坚持为民服务、以人为本
坚持以人民健康为中心，利用技术帮扶、人才培养等有效手段，通过资源、人才、病种下沉，着力为人民群众提供公平、可及的基本医疗和公共卫生服务，促进社会和谐稳定。完善绩效考核激励机制，激发医务工作者的主观能动性；推广应用新技术、新项目，为医务人员个人发展创造有为有位的工作环境，确保人才引得进、留得住、用得好。
三、主要内容
（一）县总医院机构设置
将县医院与县中医院职责进行整合，组建诏安县总医院，加挂诏安县中医院牌子，保留二级甲等中医院相应功能体系，财务实行分账管理；将乡镇卫生院和南诏社区卫生服务中心，以及各行政村卫生所纳入总医院一体化管理，形成县域内紧密型医共体。
县委行文予以批复，再召开党员大会或党员代表大会进行选举，选举结果同时报县委组织部、县委县直机关工委、县卫计局党组。（3）工会组织：经县总工会批复同意，成立总医院工会组织，通过召开工会代表大会选举产生工会委员若干名，其中工会主席1名，工会副主席2名。
2.职能部门。诏安县总医院下设办公室、人力资源部、财务部（审计科、医保办）、监察室（行风办）、医务部（医务科、科教科、质控科、病案室）、护理部、后勤保障部（总务科、设备科、保卫科、基建科）、院感科、药学部、全民健康管理部（公共卫生科、基层适宜技术推广科、双向转诊管理部）、信息中心，以及根据二级甲等中医院的需要，设立相应的职能科室。
3.临床科室。按照中西医评价体系相对分开的基本要求和“能并则并、该分则分，做好规划、稳步推进，统一管理、精简效率”原则，优化整合两家县级公立医院现有的临床科室。成立资源整合筹备工作小组，具体协调人、财、物的整合，内部整合方案由县总医院研究确定。
（1）组建特色科室。充分利用县医院、县中医院现有的医疗技术水平和特色，分别组建相应特色科室，原则上不重复建设二级学科，力求把专业做得更加精细，更具特色。整合后，县总医院按照争创三级综合医院标准设置临床科室，重点承担外科、内科、儿科、急救、妇科、产科、传染科等急危重病人救治任务；中医院按照争创三级乙等中医医院评价标准设置临床科室，重点
医疗卫生事业健康有序发展。
1.突出总医院龙头作用。县总医院承担县乡村一体化管理龙头带动作用，完善医共体运行机制，推动人才、资源、病种“三下沉”，促进基层医疗机构均衡发展。
2.建立人财物直管机制。建立县总医院全面直管基层医疗卫生机构人、财、物的紧密型医共体，卫生院院长（主任）由总医院党政联席会议讨论后，提出拟任人选，报县医管委批复后，由总医院党委考核并聘任；副职领导由卫生院院长（主任）提名，报总医院党委批复后，履行聘任程序。在基层医疗卫生机构设立分院，分院院长由基层医疗卫生机构院长（主任）兼任。
3.分类管理卫生院。根据常住人口、地理位置、服务工作量等要素，按A、B、C类对乡镇卫生院实行差别化分类管理，重点配齐配强霞葛和四都中心卫生院，其他基层医疗卫生机构实行差别化的扶持政策，促进其均衡发展。
4.加强乡村一体化管理。由乡镇卫生院对村卫生所实行规划建设、人事管理、业务管理、药械管理、财务管理、绩效考核和信息化的统一管理，进一步筑牢村居医疗卫生服务“网底”。
5.推进医疗卫生信息化建设。充分发挥“互联网＋医疗”作用，加快基层医疗卫生机构管理信息系统项目建设，优化整合乡镇卫生院信息应用软件系统，实现与县级医疗机构信息互联互通。加强县乡医疗机构检验、电子病历、心电、影像、远程会诊系统建设，推行医学检验、检查结果互认，合理有效利用卫生资源，提
常退出机制，退出领导岗位经考核胜任的，转为总医院院委并明确职责分工，按医改有关政策给予享受原职务津贴和薪酬分配系数。
4.统一人力资源管理。一是统筹资源，用活人才。按照“关系不变、双向流动、县管乡用、能进能出、上下互动”的原则，完善编制管理措施，落实总医院用人自主权。紧密型医共体内编制实行总量控制，统筹安排，动态调整。根据卫生事业发展需要，按照本省规定的人员编制配备标准，每5年进行一次重新核编工作。县总医院（含县中医院）的编制和工作人员职称晋升可以合并统筹使用。县域内基层医疗卫生机构编制可以互补余缺，县总医院可根据实际工作需要具体调配各基层医疗机构人员的编制数，并报县委编办、县财政局、县人社局、县卫计局备案。二是推进诏安县基层卫技人员管理服务保障中心实质运作，统筹管理和使用成员单位事业编制人员、备案人员，促进卫技人员有序流动。三是鼓励医共体内县级公立医院向基层医疗卫生机构派出专业技术和管理人才，基层医疗卫生机构医务人员和管理人员到县级公立医院进修学习，提高基层医疗业务水平和管理水平。
四、保障机制
（一）建立统一高效管理体制。县医院、县中医院两个单位成建制划入县总医院（加挂县中医院牌子），其人、财、物和业务由总医院统一管理，实行总医院院长负责制和“一把笔”审批制度。县总医院受县委、县政府委托，管理所属基层医疗卫生机构；
动改革，做好日常医疗业务管理，加强行风建设以及从业人员监管；提出相关机构（内设机构）设置意见，按权限及程序做好人事任免工作；推进县乡村医疗卫生一体化管理，对基层医疗机构实行人、财、物直管，并承担相应的责、权、利；制定绩效考核〔含基层医疗卫生机构院长（主任）年薪〕、医共体内部业务收入分配方案。
4.基层医疗卫生机构。负责基本公共卫生和常见病、多发病的诊疗等综合服务，并承担对村卫生所（室）的业务管理和技术指导。
5.村卫生所（室）。承担本辖区的公共卫生服务及一般疾病的诊治等工作。
（三）扶持中医药事业发展
1.落实政府对中医药投入倾斜政策。巩固与提升县中医医院现有的二级甲等中医医院，继续发挥县域内的中医药龙头作用，推动中医药医疗、保健、科研、教育、产业、文化等全面协调发展。
2.加强中医药服务能力和中医特色专科建设。大力发展中医“互联网+”延伸服务，着力做强中医、做精专科、做特品牌。
3.强化中西医临床协作。充分发挥中医药在治未病中的主导作用、在优势病种诊疗中的独特作用、在重大疾病治疗中的协同作用、在疾病康复中的核心作用，加强中医与西医的临床协作。
4.完善中医治未病预防保健服务体系。逐步提升基层医疗卫
1（见附件），负责医疗资源整合和促进一体化管理工作安排部署、任务落实，建立健全科学决策机制，进一步完善统筹协调机制、明确责任分工、简化办事程序，协调解决工作进程中遇到的困难和问题，确保医疗资源整合工作务实推进。
（二）明确时间步骤。第一阶段为准备阶段（2018年3-5月），着重做好方案拟定、调查摸底、宣传动员、多方征求意见。第二阶段为实施阶段（2018年6-12月），2018年6月形成送审稿，提请县委县政府研究通过后，以县委、县政府文件印发实施。10月底前完成县级公立医院资源整合。12月底前完成县乡村一体化管理，具体开展清产核资、科室整合、人事任免、人员分流、挂牌运作等工作。第三阶段为总结阶段（2019年1-2月），对医疗资源整合、县乡村一体化管理进行评估，总结经验，提升完善。
（三）强化舆论引导。坚持正确的舆论导向，着力向广大医务人员深入宣传组建总医院的重要意义、目标任务和政策措施，消除他们的思想顾虑，防止造成负面影响；着力向社会各界大力宣传国家深化医改的政策、医疗资源整合的内涵、未来医疗供需的趋势，并充分征求“两代表一委员”意见，聚智集力推进医改工作，调动和发挥各方面参与的积极性、主动性和创造性，为组建技术领先、设施先进、功能完善、优势互补、人尽其才、协调发展的总医院，营造良好舆论氛围和社会环境。
篇6：医共体绩效考核方案
为进一步深化医药卫生体制改革，更好地发挥区域医疗服务体系整体效益，提升基层医疗卫生机构服务能力，健全完善分工协作机制，更好地方便群众就医，减轻患者医药费用负担。根据《XX市推进医疗联合体建设和发展实施方案》（X政办〔20XX〕X号）精神，结合我县实际，制定本实施方案。
一、指导思想
按照国家、省、市关于深化医药卫生体制改革的总体部署，坚持“保基本、强基层、建机制”，坚持以人民为中心的发展思想，按照“政府主导、统筹规划，坚持公益、创新机制，资源下沉、提升能力，便民惠民、群众受益”的原则，以体制机制改革为突破口，以均衡下沉医疗资源、推进分级诊疗为根本目的，建设和发展“县域医疗服务共同体”（简称“县域医共体”），逐步改造和完善医疗服务体系，促进医疗服务模式转变，建立合理就医秩序，实现发展方式由以治病为中心向以健康为中心转变。
二、工作目标
通过整合区域内医疗卫生资源，建立医疗服务分工协作新机制，实现县级优势医疗资源下沉基层，推进分级诊疗和双向转诊,提升基层医疗服务能力,建立以“县级医院为龙头、乡镇卫生院为枢纽、村卫生所为基础”的县乡村一体化管理新格局。2018年，我县将开展县域紧密型医共体建设试点，通过试行，整体完善医共体服务体系，使我县医共体成为服务、责任、利益、管理共同体，基层医疗卫生服务能力进一步提升，“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分级诊疗模式基本建成。
三、基本原则
（一）政府主导，统筹规划。强化政府宏观管理和规划引导，根据我县县域医疗资源结构布局和群众健康服务需求，按照业务相关、优势互补、双向选择、持续发展等要求，兼顾既往形成的合作关系，统筹安排医疗机构组建医共体，建立完善医疗机构间分工协作机制。
（二）坚持公益，创新机制。坚持政府办医主体责任不变，坚持医疗、医保、医药联动改革，创新体制机制，逐步破除财政投入、医保支付、人事管理等方面的壁垒和障碍，鼓励医共体内成员单位在保持行政隶属关系和财政投入渠道不变的前提下，建立统筹人员调配、薪酬分配等新机制，调动医疗机构以及医务人员的积极性。
（三）资源下沉，提升能力。利用县级医院优质资源集中的优势，通过技术帮扶、人才培养等手段，发挥对基层的技术辐射和带动作用。鼓励医共体内统一管理模式，发挥集约优势，推进县域医疗资源共享，提高医疗服务体系整体能力与社会效益。
（四）便民惠民，群众受益。坚持以人民健康为中心，创新医共体工作机制，逐步实现医疗质量同质化管理，强化基层医疗卫生机构的居民健康“守门人”功能，重点推进慢性病预防、治疗、管理相结合，方便群众就近就医，减轻群众负担。
四、组建和管理
（一）组建县域紧密型医共体（简称县总医院）
在县委、县政府领导下，由县医管委牵头，整合县域内县乡村三级医疗机构，组建XX县总医院，将县妇幼保健院等公共卫生服务机构的医疗职能划归县总医院，建立人、财、物高度集中统一，县、乡、村一体化的县总医院内部运行新机制。
乡镇卫生院（含城关社区卫生服务中心，下同）并入县总医院，保留原乡镇卫生院的名称，加挂XX县总医院某某分院牌子。
各基层医疗卫生单位保持机构设置和行政建制暂时不变、承担的公共卫生服务的职能和任务不变、财政投入供给机制不变。各乡镇卫生院和公办村卫生所全部纳入总医院一体化管理，形成“责权统一、分工协作”的县域内医共体。
（二）县医共体管理体系
县医管委负责县域内医共体统筹规划、运行管理和考核评估等工作，协调解决医共体建设与运行中的具体问题。
1.统一人力资源管理。一是统筹资源，用活人才。按照“关系不变、双向流动、县管乡用、能进能出、上下互动”的原则，落实县总医院用人自主权，探索建立医共体内人员统筹使用管理。积极推进编制备案制管理，在保证县乡两级医疗机构编制数的基础上，实行定编不定岗，医共体内实行按需设岗、按岗聘用，建立能进能出的灵活用人机制。二是创新人事管理制度。完善与医共体相适应的职称晋升办法，实行科学评价，拓展医务人员职业发展空间。鼓励县总医院向基层医疗卫生机构派出专业技术和管理人才，基层医疗卫生机构医务人员和管理人员到县总医院进修学习，提高基层医疗业务水XX管理水平。
2.统一医疗业务管理。一是建立六个中心。在县总医院内部建立县域消毒供应、心电诊断、临床检验、医学影像、病理检验、远程会诊等六大中心，整合区域医疗设备资源，提高县总医院的综合服务能力，做大做强县总医院，为落实和推进分级诊疗提供技术支撑。
二是实现检验检查结果共享互认。利用县总医院优质医疗设备资源，实行县乡医疗机构相互对接，县乡医学检验、检查结果互认，避免重复检查，节约医疗成本，方便群众就医。三是健全双向转诊机制。建立医共体内双向转诊机制，县总医院成立双向转诊服务科，制定合理、方便、畅通的分级诊疗、双向转诊具体规范和实施细则，建立转诊绿色通道，实现整个诊疗过程的可追踪、可调控、可监管。
3.统一财务绩效管理。一是推行医共体内各医疗机构财务统一集中核算。组建县域医共体财务核算中心，人员由各医疗机构会计人员组成，负责管理医共体内各医疗机构的会计核算，以确保会计资料的真实性、完整性、合法性和合理性。二是建立绩效考核机制。为促进医共体内部业务工作有序开展，合理利用县总医院和基层医疗机构的各自优势，通过内部协商建立利益协作共同体，建立员工绩效激励机制，充分发挥医共体内医务人员的积极性。医共体内部要建立考核机制，应将服务数量、服务质量、服务时效、群众满意度等关键指标纳入绩效分配考核。对于医共体内部开展交流学习、技术指导、专家坐诊、双向转诊的医务人员和管理人员，按照相关标准给予适当补贴。
4.统一药械采购管理。组建县域医共体药械采购中心，将乡镇卫生院的设备和药品耗材采购工作及采购管理人员交由县总医院统一管理，建立医共体内统一招标采购管理平台，实行医共体内设备、药品、耗材等联合采购和统一配送，形成医共体内处方流动、药品耗材共享与配送机制。
5.统一信息建设管理。建立信息平台，将县、乡、村三级全民健康信息统一管理，推进医共体成员单位院务管理、诊疗信息、电子病历和医疗服务等信息互联互通，医共体各成员单位间可以共享县域内居民健康信息数据，便捷开展预约诊疗、双向转诊、健康管理、远程医疗等服务，方便患者看病就医。
五、配套政策
（一）促进人力资源均衡下沉。完善与医共体相适应的职称晋升办法，县总医院医务人员到乡镇卫生院开展诊疗服务视同晋升前下乡，其服务时间2年内累积满半年以上，可视同下基层连续服务满半年。探索建立医共体内弹性工作制和协议薪酬制，县总医院卫生技术人员和管理人员到乡镇卫生院服务（含远程医疗服务）获得适当报酬（具体由双方协商确定），不纳入医院绩效工资总额管理。在医共体内执业，医务人员不需办理执业地点变更和执业机构备案手续。
（二）健全医共体财务管理制度。允许医共体根据实际情况收取管理费用，并纳入医院预算管理，主要用于医共体日常管理支出、下派人员补助等。医院要把管理费用、人员流动差旅及补助费用、人员绩效、教学活动费用等医共体运行支出项目纳入支出预算。
（三）建立医共体绩效考核机制。强化对医共体的考核和制度约束，将医共体成员履行医共体章程、功能定位、分工协作、技术辐射带动、医疗资源下沉、基层医疗能力提升等情况以及基层人才队伍建设、诊疗量占比、双向转诊比例、居民健康改善等纳入医共体绩效考核指标体系，并将考核评价结果与财政补助资金、院长年薪、绩效工资总额挂钩，作为人事任免、晋升、评优评先等的重要依据。
（四）发挥医保经济杠杆作用。按医保部门统一部署要求，做好医保政策调节，推行按病种收付费改革，合理拉开不同等级医院的医保支付水平，简化医共体内医保转诊、报销手续，取消医共体内转诊医保二次起付线。城镇职工医保和城乡居民医保对医共体采取打包支付，建立“统一预算、总额预付、超支不补、结余留用”机制，结余留用的医保资金纳入医疗服务性收入，形成医共体内部统一的利益导向，促进医疗资源下沉。
六、实施步骤
（一）准备阶段（2018年3-6月）。调研起草并出台医共体建设实施方案、章程，搭好基本架构，明确对接单位和职责分工。为医共体顺利实施奠定基础。
（二）实施阶段（2018年7－12月）。医共体建设启动并正式运行，落实对接机制，完善制度建设，落实保障措施，确保医共体有序有效运作。
（三）推进阶段（2019年至2020年）。进一步建立完善的医共体运行机制，分级诊疗制度全面落实。
七、组织保障
（一）坚持党对医院的领导。医院党组织要发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用。总医院实行党委领导下的院长负责制，建立集体领导和个人分工负责相结合的制度，凡属“三重一大”问题均都要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，由党委集体讨论作出决定，并分工抓好组织实施，支持院长依法依规独立负责地行使职权。要把党建工作写入医院章程，加强党风廉政建设、干部队伍管理和人才工作，抓好医院文化和精神文明建设，引导医务人员弘扬和践行良好的医德医风。
（二）明确职责。成立县域医共体理事会，理事会由县领导、相关部门代表组成；设理事长一名（由县长担任），设第一副理事长一名（由分管副县长担任），设副理事长一名（由县卫计局局长担任），同时理事会根据工作需要，设理事若干名，理事会办公室设在县总医院。县域医共体的章程由县医管委组织编制，委托理事会对医共体进行管理。县
医管委要发挥牵头协调作用，卫计部门要设立医疗质量、妇幼保健和疾病控制三大中心，履行对医共体建设组织实施和行业监管，制定相关技术文件，保障医疗质量安全；县医管委其他成员单位按照职责分工，进一步完善支持医共体建设的相关政策措施，形成工作合力。
（三）加强督查。医改办等有关部门要通过调研、专项督查、定期评估等方式，及时掌握工作进展，及时总结推广典型经验，发挥示范引领作用。要建立医共体效果评价机制和绩效考核方法，增强各方参与医共体建设的积极性。