企业高效绩效考核方案

2024-05-23

企业高效绩效考核方案（精选6篇）

篇1：企业高效绩效考核方案

企业绩效考核方案

导语：下面是小编收集整理关于企业绩效考核方案两篇范文，欢迎阅读。

企业绩效考核方案(一)

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

企业绩效考核方案(二)为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

一、基本原则

(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;

(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;

(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;

(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;

(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;

(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

(一)部门绩效考核：结合全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司工作会议上签订。

(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%;

四、组织实施

(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

(二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

2、组织实施对各部门季度、的绩效考核工作;

3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

(三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

(五)员工绩效考核工作每进行两次，半年考核和考核分别结合半年工作总结和工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

五、基本程序

(一)起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。考核时，需召开全体员工动员大会。

(二)个人述职

被考核者起草并提交述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在考核进行。

(三)综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

(四)绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=Σ

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

(五)考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

(六)考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

(七)考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

(八)例外情况

1、内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;

2、内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;

3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。

六、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;

2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

5、E级，绩效评估得分为60以下。

七、考核结果的运用

(一)部门绩效考核结果是公司确定“四好”部门的重要依据。

(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

八、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

九、附则

(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

(二)本办法由公司人力资源部负责解释。

(三)下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

篇2：企业高效绩效考核方案

第一章总则

第二章考核的组织体系

第三章考核方法

第四章考核实施

第五章绩效考核分值计算

第六章申诉及其处理

第七章附则

附件一部门考核评定表

附件二员工考核评定表

附件三内部客户满意度考核指标定义表

附件四员工工作态度考评指标评定表

附件五内部客户满意度评分表

附件六员工工作态度考核评分表

附件七员工考核申诉表格

为了促进公司总部管理的规范化、现代化，建立科学管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，特制定本管理制度。

第一章总则

第一条适用范围

本制度适用于公司总部中层和一般管理人员。

第二条考核目的1.通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略；

2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作；

4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

第三条考核原则

考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.薪酬调整； 3.岗位调动； 4.员工培训； 5.荣誉评比等。

第二章考核的组织体系第五条组织构成公司考核体系的组织构成包括薪酬考核委员会、人力资源部、战略管理部、各部门负责人。

第六条考核职责划分

（一）薪酬考核委员会

薪酬考核委员会是公司绩效管理的最高权力机构，由公司高管组成，统领全公司考核工作，主要承担以下职责： 1.审批绩效考核管理制度和薪酬制度； 2.监控考核激励体系的运行； 3.审批对各部门的绩效考核方案； 4.审批部门（中层管理人员）的考核结果； 5.审批与考核结果挂钩的薪酬奖惩措施； 6.最终处理绩效考核申诉。

（二）人力资源部

作为薪酬考核委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责： 1.负责拟定公司绩效考核管理制度和薪酬管理制度 2.对各部门的考核过程进行监督与检查 3.汇总统计考核评分结果，制作工资表 4.受理、处理员工的考核申诉 5.建立员工考核档案，作为基薪职级调整、岗位调动的依据 6.根据考核结果制定培训计划并组织实施

（三）战略管理部 1.负责公司经营目标在各部门的分解 2.负责拟定各部门的绩效考核方案（指标设立、指标权重、目标值、计分规则等）3.对各部门考核工作进行培训与指导，协助各部门建立岗位考核指标和标准 4.考核期末收集汇总考核材料和数据，计算各部门的KPI指标得分

（四）各部门负责人 1.负责建立部门内员工的考核方案 2.负责对所属员工的考核评分 3.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进计划 4.负责部门考核工作的组织与监督 5.配合人力资源部协调处理考核申诉

第三章考核方法第七条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键绩效考核指标(KPI)、工作目标设定(GS)、态度考核指标。

关键业绩指标用来定量衡量经营活动的结果，由客观计算公式得出，侧重于考察当期业绩、最终成果和对经营成果有直接影响力的工作。又分为财务方面、客户方面、运营方面、学习和成长方面。

工作目标设定（GS）是工作计划中关键性的主要任务，用来定性衡量主要工作不易量化的效果，考察长期性工作、工作的过程和对经营成果无直接控制力的工作，由考核人评分得出。工作目标的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合公司发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充。

态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性等等。态度考核主要针对一般员工。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

第八条考核关系

各层级考核关系主要为单向考核，即由直接上级进行考核，此外： KPI中的内部客户满意度由具有内部客户关系的相关部门负责人评分。

各部门的GS指标由总经理和各主管副总经理共同考核评定，权重均为50%。其他人员的GS指标由部门负责人考核评定。

员工的工作态度指标由直接上级考核评定。第九条指标设立的要求

（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；

（二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；

（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、发展预测、同行业竞争对手的业绩、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；

（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（五）民主性：考核目标的制定应由考核对象与其直接上级共同商定。第十条考核指标的权重

单个考核指标在整体权重中不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，一般不低于5%。根据需要设立否决性指标，若该指标完不成，则整个考核得分为0。第十一条考核周期

一、月度考核：适用于中层管理人员和普通管理人员。

二、考核：适用于中层管理人员。第十二条考核时间

一、考核：于结束后20个工作日内完成（或根据上财务决算完成时间确定具体时间）。

二、月度考核：于每月结束后5个工作日内完成。第十三条考核记录考核周期期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由直接上级向被考核者解释、说明、讨论并相互认可。

考核主体对被考核人建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第十四条人力资源部根据考核结果计算员工的绩效工资。（详见《薪酬管理制度》）

第四章考核实施

第十五条考核方案的制定

（一）部门考核方案的制定考核期初，战略管理部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期部门考核

方案草案，包含考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法。战略管理部将部门考核方案草案发送给各部门和薪酬考核委员会。各部门负责人向薪酬考核委员会就此提出意见和建议。

薪酬考核委员会讨论确定部门考核方案。战略管理部下发当期部门考核方案。部门绩效考核方案一经确定在考核期内不再改变。

（二）员工考核方案的制定考核期初，各部门负责人分析上一考核期部门考核结果和本期工作目标，拟定当期部门内各员工考核方案草案，征求员工意见后确定为当期员工考核方案。第十六条考核流程(一)

部门考核流程

考核期结束后3日内，各部门向战略管理部和公司高层提供考核相关资料和数据，战略管理部向公司高层发放考核评价表格。

战略管理部综合汇总各部门考核评价结果，报薪酬考核委员会审批。战略管理部在考核期结束后5日内，将审批后的部门考核结果传送给人力资源部。(二)

员工考核流程

战略管理部向各部门提供当期考核资料和数据，各部门负责人收集本部门员工工作记录和工作总结，对本部门人员进行内部考核。部门负责人在考核期结束后5日内，将本部门考核结果报送人力资源部，同时将考核评定表报战略管理部备案。

第十七条考核结果应用

考核结果首先应用于员工绩效薪酬的计算和发放，人力资源部根据部门考核结果和员工考核结果计算当期员工的绩效工资，编制员工工资表，每月10日前报送财务部。同时，考核结果还将通过积分累积器用于员工薪酬晋级。（具体计算办法参见《薪酬管理制度》）此外，员工岗位调动、晋升和培训计划也将重点参考其长期绩效考核结果。第十八条考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由上级协助直接下级制定绩效改进计划，并指导、监督直接下级绩效改进工作。

第五章绩效考核分值计算

第十九条关键业绩指标（KPI）评分计算：

KPI指标评分按照指标所对应的计算公式和计分规则计算。第二十条工作目标完成效果评价分值计算 GS指标完成效果评价按下表进行：评价等级 A B C D

超越目标达到目标低于目标远低于目标

参考分数

120，110，100 95，90，85 80，70，60 40，20，0

第二十一条考核系数计算

综合考核分值=[∑（KPI指标评分×KPI指标权重）+∑（GS指标评分×GS指标权重）+∑（态度考核分值×态度考核权重）] ×否决指标评分考核系数=综合考核分值/100

第六章申诉及其处理

第二十二条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部及薪酬委员会申诉，人力资源部负责一般申诉的协调、处理，薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。

第二十三条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十四条申诉受理

（一）申诉受理

人力资源部接到职工申诉后，应在3个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部长进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。

（二）申诉处理答复

人力资源部应在15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

第七章附则

第二十五条考核过程文件（考核方案、考核评定表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第二十六条本制度由人力资源部负责拟定和修改，由薪酬考核委员会批准。第二十七条本制度由人力资源部负责解释第二十八条本制度实施后，原有制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。

篇3：企业高效绩效考核方案

现代电力企业管理运作的应用, 离不开绩效考核模式的更新, 通过对绩效考核体系的健全, 实现电力企业日常工作难题的解决。在应用过程中, 电力企业需要根据现实管理情况, 展开绩效管理模式的具体探究, 这对于电力企业的长远发展具备非常重要的意义。在现代电力企业的运作过程中, 要把握好发展的整体方向, 进行远景目标的深化, 实现对各个员工责任的落实, 从而确保员工绩效的优化, 确保员工自身工作行为的约束。

在现代化电力企业绩效考核模式中, 学习型组织是重要的应用部分, 对于企业的健康可持续发展具备非常重要的作用。面对当先如此复杂的电力运作环境, 提升其适应能力是非常必要的, 这需要实现企业的学习型组织的转变, 以有效应对当前社会主义市场环境的变化, 通过对员工的自身绩效考核模式的应用, 有效缓解社会赋予企业的压力, 实现员工业绩与自身长远发展的协调, 从而进行员工学习培训模式的优化。

实践证明, 电力企业的发展更加依赖于员工的自我发展。在员工个人发展模式中, 绩效考核模式是一个重要的环节。通过对绩效考核整合模式的协调, 可以满足员工的个人可持续发展, 进行企业发展战略体系的健全应用。通过对企业的绩效考核体系的健全, 可以更客观的进行员工工作绩效的剖析, 实现考核结果及其企业发展环节的应用, 这需要针对员工的个人职业生涯做好规划, 确保员工对于公司所赋予资源的应用。电力企业绩效考核模式的开展, 是一个比较复杂的过程。有些电力企业内部缺乏稳定的学习型组织, 影响了内部员工对于新型电力知识、技术的吸收, 不利于企业的健康可持续发展。

在电力企业工作过程中, 通过对员工发展及其绩效考核模式的协调, 可以实现电力企业综合运作效益的提升。受到我国行政管理体制的影响, 电力企业文化具备相对保守性, 也就是缺乏必要的外部竞争力, 从而影响电力企业的运作活力, 不能保证竞争效益的提升。

目前来说, 我国电力企业的行政管理模式是比较传统的, 这与电力企业的自身运作规模、部门职能有着密切的关系, 其职能部门众多, 岗位分工比较明确, 各个岗位之间性质及其职能应用存在非常大的差异。电力企业绩效指标体系的应用, 需要经过一个比较复杂的过程, 这需要进行指标设计环节、技术应用环节等的协调, 确保员工的个人绩效的客观反应。多层面考核员工, 突破技术上的困境。

在员工绩效管理模式应用过程中, 指标设计是一个重要的环节。在工作性质及其内容上, 电力企业内部部门之间存在着巨大的差异, 其各个应用岗位也存在较大差异, 通过对工作内容的分析, 可以得知每个部门对于人员素质的要求是不同的, 需要进行绩效考核模式的应用, 进行分类别的考核模式的应用。在指标设计过程中, 要进行岗位性质设计指标的优化。按照其工作难度、责任状况等展开分析。指标设计是否具有可操作性。一般而言, 指标设计越复杂, 其操作性越差。指标设计的环节是比较复杂的, 可能难以改进绩效评价模式, 甚至可能提升一定的指标压力, 如果仅仅是为考核而考核, 那么员工的工作重心必然受到限制, 也就难以更有效的进行工作任务难题的解决。并且在指标设计过程中, 如果其太复杂性, 也就一定程度上提升了考核的成本, 不利于绩效考核环节真正目的的实现。

2 绩效考核方案的更新应用

目前来说, 电力企业绩效考核模式面临着更加复杂的条件, 需要我们进行观念的转变, 进行制度的有效改革, 进行设计模式的协调, 实现绩效考核体系的健全, 从而满足电力企业的绩效考核深化应用需要。在绩效考核模式应用过程中, 要针对员工的思想展开剖析, 确保员工的个人思想的认同, 从而更加容易进行新型绩效考核模式的认同。电力企业在工作过程中, 要进行绩效考核宣传工作的应用, 进行员工顾虑的解除。要广泛宣传绩效考核深化应用对企业发展的重大意义。要进行员工的个人绩效考核思想的更新。在企业工作中, 进行绩效考核管理体系的优化应用是非常必要的, 这是进行绩效提升的重要模块, 有利于实现人才结构的优化, 确保企业绩效的提升, 确保企业集约化管理环节的应用。在该环节的应用过程中, 也要进行企业的控制模式的优化, 要重视其应用结果, 要取得员工的思想上的认同, 以满足企业的日常发展需要, 提升员工的个人利益获得。

为了满足电力企业的工作需要, 进行员工个人价值观的教育应用是非常重要的, 这有利于电力企业绩效考核模式及其配套环节的协调。对于一些优秀的人才, 要进行积极奖赏, 促进其个人上进心的提升, 从而有利于现实工作的可持续发展。这就树立了一种良好的工作价值观, 只要员工具备向上的品质, 提升自身的绩效就可以得到良好的未来发展。在日常绩效沟通过程中, 要确保电力企业各个部门及其员工的工作行为的协调, 确保员工的个人工作积极性的提升。进而实现绩效提升。为此, 我们要进行员工的绩效目标的明确, 确保其绩效目标的双向互动模式的协调。要保证领导与员工之间的积极协调, 从而达到其现实工作中的绩效目标。确保考核者进行自身所要达到目标带来认同。在绩效考核反馈模式中, 也要实现考核者与被考核者之间的沟通性的优化, 做好相关的反馈工作, 让双方在考核中进步、成长, 通过考核模式的应用, 让员工看到自身目前工作上的问题, 方便其进行下一步绩效改进模式的应用, 提升其绩效目标。

在电力企业日常绩效考核模式应用过程中, 要进行当下人力资源管理体制局限性的突破, 确保管理体制的优化改革, 从而满足当下的绩效考核的应用需要, 这对于指标体系的细节性工作提出了更加严格的要求。在指标体系的优化, 要实现企业的发展环节的协调, 实现绩效计划体系的健全, 促进其内部各个应用环节的协调, 要满足公司的可持续发展的战略, 进行生产经营目标的优化, 进行考核内容及其指标值的有效确定, 围绕公司的发展目标, 进行各个管理结构的协调、平衡, 促进公司的综合考核效益的提升。

在日常指标体系的应用过程中, 要进行针对性的改革, 确保员工的各个工作模式的优化, 以解决日常员工工作过程中的麻烦, 实现工作内容的优化, 针对矛盾的主要方面展开探究。在绩效管理过程中, 员工的自身工作职责意识的优化也是非常重要的。指标体系的建立要具有操作性。指标体系不仅建立复杂, 其本身也很复杂。但指标体系设置过于复杂, 会造成可操作性不强, 考核成本上升, 各部门中心工作扭曲, 忙于应付考核, 使得考核成为浪费纸张。

3 结语

电力企业深化应用绩效考核体系的健全, 有利于实现电力企业的健康可持续发展, 实现其综合运作效益的提升。

摘要：在电力企业工作过程中, 通过对绩效考核模式的应用, 可以促进电力企业运作环境的稳定。目前来说, 随着国家市场经济体制的不断优化, 社会对于电力企业的绩效考核模式也越来越严格, 这对于绩效考核模式的应用提出了更高的要求。受到当下管理体制及其社会组织文化等的影响, 在电力企业运作过程中, 绩效考核面临着巨大的调整, 需要我们就该种实践应用环节展开剖析, 以满足当下电力企业改革的需要。

篇4：企业高效绩效考核方案

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001