企业中层绩效考核方案

企业中层绩效考核方案（通用8篇）

篇1：企业中层绩效考核方案

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中层干部绩效考核方案（试行）

一、目的：

1、为了更好的引导中层干部行为，加强自我管理能力，提高

工作绩效,发掘潜能，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围：公司副科级以上人员

三、考核实施说明:

1、考核内容：由主要工作指标考核和工作态度考核两部分组成;考核采取100分制，主要工作指标考核内容依据部门职能职责制定考核细则80分，工作态度考核20分。

2、考核方式：（1）主要工作考核指标的考核内容由相关部门（计划专员、品管部、管理部等）日常做好考核记录和各部门当月的统计数据，月底进行考评；（2）工作态度考核，每个被考评的部门主管，月底必须由两个以上业务来往密切的部门主管考评，求取平均值作为当月被考核部门主管的工作态度考核得分，此项考核月底由管理部人事专员负责落实。

3、考核细则：（后附:中层干部绩效考核表中层干部考核记录表中层干部工作态度评定表中层干部绩效考核汇总表）作成：批准：

篇2：企业中层绩效考核方案

A公司中层管理人员的现有考核制度诊断

（一）A公司绩效考核现状

A公司存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求；企业管理者对绩效管理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效管理系统本身的理解不力,掌握不彻底,结果半途而废或收效甚微；企业管理者口头上欣赏、重视绩效管理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效管理执行不力。在绩效管理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。

（二）A公司中层管理人员的绩效考核现状

这里我们将突出强调A公司在对中层管理人员的考核方面存在的问题。A公司在对中层管理人员进行考核时缺乏正式的考核流程，这样即不利于员工个人的发展，同时也不利于公司的发展。民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使一些所谓的老好人受益。

A公司目前对中层管理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：（1）中层管理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层管理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。（2）考核中，中层管理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。（3）现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致企业管理者对企业长远发展考虑不足。（4）缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层管理人员向公司所需要的方向发展。

A公司中层管理人员绩效考核制度的改进方案

总则

1、考评目的（1）通过对中层管理人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握其工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确其工作的导向；

（2）保障组织的有效运行；

（3）给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正民主，激发其工作热情和提高工作效率。

2、考评原则

（1）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

（2）以绩效为导向原则；

（3）考核力求公平、公开、公正的原则来进行；

（4）多角度考评原则。

（二）考评对象与考评周期

（1）公司中层管理人员

（2）考评分为月度考评、季度考评和考评。

月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。（A公司此次将针对的考评对象为中层管理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评）

季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行考评。考评：考评的主要内容主要是本工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。

（三）考评机构、考评时间与考核程序

（1）考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为

考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

（2）考评时间：月考评于次月初五日内完成；季考评于次月初十日内完成；年考评于次年一月二十日前完成。

（3）考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。

（4）考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表一所示。[/b]

[b]（5）结果分级：中层管理人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果的出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格

考评方法、考评纬度、考评权重设计

（1）考评方法：A公司将主要采用360度绩效考核（多角度考评）的方法对中层管理人员进行考核

（2）考评主体：直接上级、同级人员、下级

（3）考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果（绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和管理纬度）；能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的特殊能力；态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。

（4）考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。完成PI到KPI的转变。在节省管理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一

个较长时间段中才能准确评价，因此在考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。

（五）考评结果的使用

（1）人员日常考评结果作为考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，考评结果不得为优。

（2）考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。[/b]

[b]（3）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：

职务晋升：考评为优或者连续两年考评为良的中层管理人员，优先列为职务晋升对象。

职务降级：考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层管理人员给予行政降级处理。

工资晋升：考评为优或者考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

降档：季考评连续两次不合格的中层管理人员进行降档；考评结果不合格或连续两年考核基本合格的进行工资降档。

（六）申诉及其处理

篇3：企业中层绩效考核方案

中国水利水电第五工程局 (以下简称中水五局) 隶属于中国水利水电建设集团公司, 是水利水电工程施工总承包特级企业。集投资、施工、安装、制造、设计、科研为一体, 以建筑为主业, 具有水利水电工程施工总承包特级的大型建筑施工的国有企业。水电五局先后在全国20多个省、市、自治区承建了数百项大中型水利水电工程, 目前水电五局旗下的施工项目部达150多个。

1 该公司中层管理人员绩效考评现状

1.1 公司概况

中水五局现有员工共计8200人, 根据岗位类别, 可以将公司员工分为管理人员、专业技术人员及操作人员, 其中管理人员主要包括高级管理人员、中层管理人员和一般管理人员, 这一部分人员在公司中占11.75%, 专业技术人员占13.93%, 操作人员占74.3%。中层管理人员在中水五局占员工总量的2.75%, 共计460人, 对于中水五局来说, 中层管理人员是实现战略目标的核心与关键。

在中水五局内部, 在职能部处、分厂、研究所等部门广泛分布着中层管理人员, 其人员年龄结构呈现出两头小, 中间大的趋势, 其平均年龄在39岁左右, 其中小于35岁的有120人, 35到50岁之间的有237人, 超过50岁的有103人。对于中层管理岗位, 公司在2008年初建立和完善了中层管理人员退出机制, 按照该机制的规定, 如果男性超过55岁、女性超过45岁必须退出, 进而在一定程度上使得中层管理人员呈现出年轻化的趋势。在这种情况下, 中水五局研究分析了中层管理人员绩效考评现状, 同时结合自身的实际情况进行相应的调整和改进, 进一步建立和完善绩效考评体系。

1.2 中层管理人员绩效考评现状

按照责任制, 以月份考核结果和各单位协作打分为依据, 对各责任单位的中层管理人员进行月份考核, 在考核过程中将考核结果与当月工资进行挂钩, 按照《该公司中层管理人员绩效考核办法》执行具体考核。根据总体指标完成情况与个人承担指标完成情况, 对中层以上的领导进行月份考核、年度考核, 同时将考核结果与个人工资相挂钩, 在进行年终清算时, 在各单位兑现相应的奖惩。

1.3 原因分析

(1) 对绩效考评的理解有偏差。绩效考评体系建设受到绩效考评定位的直接影响和制约, 并且绩效考评定位关系到考评实施和考评结果, 定位的不同在一定程度上必然导致绩效考评体系结构上存在差异。 (2) 缺乏绩效考评方法。在对中层管理人员进行绩效考评的过程中, 为了确保考评效果的真实性、有效性, 通常情况下, 需要利用科学、合理的绩效考评指标, 结合指标的实际情况, 进而在一定程度上确定相应的权重。在绩效考评过程中, 常用的考评方法主要有目标管理、BSC和KPI等。 (3) 对考评过程和环节把握不准。绩效考评对于企业来说是一个系统工程, 对于绩效考评体系来说, 从确立绩效目标到最后的绩效改进, 每一个环节都至关重要, 尤其是在进行绩效考评时, 与被考评者加强沟通, 以及运行绩效考评程序后, 需要动态、及时地反馈绩效结果。 (4) 没有意识到评价结果运用于人力资源管理决策的重要性。对于企业来说, 需要及时、充分地利用绩效考评结果, 进而在一定程度上充分激发中层管理人员工作的积极性和热情。

2 公司中层管理人员绩效考评体系优化

2.1 绩效考评对象与主体

在对中层管理人员实施绩效考评的过程中, 需要进一步明确绩效考评的对象, 这是绩效考评体系的基础。为了确保考评结果的真实性和可靠性, 在选择主体时, 通常情况下, 考评主体主要选择中层管理人员的主管领导、考评小组、直接下属, 以及自己: (1) 考评小组。考评小组人员以总经理为主任、多个部门主要领导参加。 (2) 上级主管。主要是中层管理人员的主管领导。 (3) 直接下属。对管理者而言, 下属也是非常重要的绩效反馈信息来源。 (4) 被考核者本人。对于员工来说, 通常情况下, 对自身的工作行为最为了解, 通过被考核者本人也能够获得与其工作有关的信息。

2.2 绩效考评指标的确认

2.2.1 指标体系的具体构成。

(1) 业绩指标。所谓工作业绩, 就是工作行为所产生的结果。工作成果包括可以量化与难以量化两部分, 在人力资源管理部门中, 考核的业绩指标有:薪资总量预算安排达成率、招聘费用预算达成率、培训费用预算达成率等。 (2) 工作能力与态度指标。对于企业来说, 由于职位之间存在一定差异, 进而对人的工作能力有着不同的要求, 在绩效考评过程中, 只有在绩效评价体系中, 加入中层管理人员的工作能力指标, 进而在一定程度上使得中层管理人员的整体绩效通过评价结果得以真实的反映。

2.2.2 考评指标权重。

在绩效指标体系中, 权重作为其中的重要组成部分。通过分析每个被考评者的岗位性质、职责权限等因素, 进而在整个指标体系中, 确定每类业绩指标、工作能力与态度指标的权重, 进一步确保考评结果的真实性。

2.3 考核指标标准的确定

在对企业中层管理人员进行绩效考评的过程中, 为保证标准的有效性, 通常情况下, 要求选择的指标具备以下条件:在统计基础上确定, 员工认同性、可达成性、可测量性。可量化业绩指标的评价等级为5级, 如表1、表2所示。

2.4 政策建议

2.4.1 强化对考评方案的动态改进。

通常情况下, 在完成每一轮考评之后, 需要研究分析考评结果及应用情况, 进而在一定程度上为实施下一轮绩效考评奠定基础。

2.4.2 实施评价者绩效考评培训。

在对企业中层管理人员进行绩效考评时, 需要对被考评者进行教育和培训。通过教育和培训, 一方面可以使受训者熟悉了解系统的组成及各部分之间的关系, 另一方面更加清楚地认识实施绩效考评的意义。

2.4.3 建立绩效考评管理信息系统。

在实施绩效考评的过程中, 需要统计、处理、汇总、计算及分析大量的绩效指标数据和目标责任书的完成结果情况。

3 结论

对企业的中层管理人员建立一套科学合理的绩效评估体系, 对其工作绩效进行正确的评价, 通过绩效激励措施, 在一定程度上激发调动中层管理人员工作的积极性和主动性。在设计公司中层管理人员绩效考评体系方面, 本文取得的成果主要包括:

(1) 通过调查分析公司绩效考评体系的现状, 提出考评定位不准确、指标设置不合理、考评结果缺乏反馈等中层管理人员绩效考评中存在的问题, 在这种情况下, 难以通过现有的绩效考评体系进一步激发中层管理人员工作的积极性、创造性。 (2) 在对中层管理人员进行考评的过程中, 需要根据建立中层管理人员绩效考评指标、权重体系的原则, 在广泛调查的基础上, 应用层次分析法, 制定相应的中层管理人员绩效考评方案, 并且在一定程度上提出指标内容、量化标准和权重。 (3) 为确保绩效考评体系的系统性、完整性, 在对中层管理人员实施绩效考评时, 需要制定相应的配套措施, 一方面使得考评既注重结果, 又重视过程;另一方面既有领导支持又有全员的参与。

参考文献

篇4：企业中层绩效考核方案

关键词：企业；中层管理者；绩效考核

中图分类号： F279.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-13-2

0 引言

当前，企业的绩效考核工作主要是对于企业员工的工作考核，绩效考核指标设计相对简单，考核标准也较易量化。但是，对于企业中层管理者的绩效考核，很多企业一般停留在工作态度、工作能力等定性方面，这与企业经营管理方面的工作人员更加注重多样化和自主性同时也特别在乎自身的尊严和自我价值的实现有直接关系，所以他们的工作过程相对比较难以直接监控，工作结果也难以直接衡量。此外，中层管理者会更加注重自己的贡献与个人的晋升及薪酬之间的联系，這客观上需要企业建立一套科学公正中层管理者的绩效考核体系。

1 企业中层管理者绩效考核中存在的问题

1.1 绩效考核制度和考核主体不明确

企业在人力资源管理方面没有完备的中层绩效考核制度和实际操作的细则，仅有极小薪酬发放制度。另外，中层管理人员工作绩效考核主体仅由上级主管领导和人力资源部门参与，忽略企业员工的意见。同时由于企业领导和经营管理者对这项工作的认识不充分，常常导致绩效考核工作迟迟不能顺利开展，即使开展了，也是虎头蛇尾，雷声大雨点小。

1.2 中层管理者对绩效考核的认识和重视度不够

企业中层管理者一般都是各部门领导，由于工作相互关联，彼此之间都比较熟悉，在进行绩效考核时，考核主体为了不伤及互相情面，通常会敷衍了事，一般情况下，中层管理者的考核结果都是优良且不会有太大差异。这就使得绩效考核流于形式，走走过场，失去了绩效考核应有的实际意义。这样，每期绩效考核他们总将矛盾推给人力资源部。这些表现都说明中层管理者对绩效考核的意义和作用认识不够，并没有引起足够重视。

1.3 对中层管理者绩效考核结果反馈不及时

从绩效考核体系的角度出发，绩效考核的最终目标应该是通过分析绩效考核的结果反应的问题，帮助企业管理者了解自身在工作岗位上的优势和不足，并制定绩效改进计划，实施改进和提升管理绩效，最终实现企业整体绩效的提高。企业对绩效结果反馈这一环节在对中层管理者绩效考核的重要性认识不够，认为只要得出绩效考核的结果，绩效考核这项工程就已经全部完成。由于缺乏绩效反馈，中层管理者不知道自己的表现是否得到了更高层次的认同，因此他们会产生怀疑和焦虑，即使考核结果公布了，中层管理者也不知道结果的好坏高低是为什么，哪些工作表现是好的应该保持，哪些工作存在问题需改进。最后，绩效考核流于形式，没有实际效果，导致了其自身工作倦怠，无所谓。

1.4 对考核结果的应用不充分

绩效考核是企业经营管理的重要工具。企业的薪酬、绩效改进、培训管理等工作都是以绩效考核的结果为重要依据来进行的。绩效考核的重要作用包括使管理者的利益积累和企业的整体绩效改进[1]。如果企业只是将其作为一种管控手段，那么绩效考核就失去了他存在的意义，更不可能发挥重要的作用。企业对绩效考核结果的应用较片面，只根据考核的结果决定薪酬、奖励和处罚，没有将其与管理者培训和晋升真的挂起钩来，最终导致绩效考核工作没有发挥应有的效能。

2 企业中层管理者绩效考核问题的改进对策

2.1 明确绩效考核制度的考核主体

建立明确的中层管理者绩效考核制度，以确保未来的绩效考核工作能够顺利进行，同时，必须成立一个公开、公平、公正的考核主体组织来负责绩效考核工作。这个组织应该包括企业的上层主管领导、中层人员本身、中层人员的下级、企业的一般员工代表和人力资源部门，其中，普通员工的占有比例应大一些，因为他们是企业经营过程中的真正的手和脚，他们灵活不灵活要决定于他们的首脑，而他们的首脑就是企业的中层管理者，因此他们对中层管理者的工作能力、工作表现和工作业绩十分了解，他们的意见十分关键。同时，绩效考核工作的执行需要整个企业的足够重视和理解。

2.2 提高认识，完善中层管理者绩效考核指标

2.2.1 真正认识并重视绩效考核工作

企业必须通过有效途径让中层管理者充分认识到绩效考核工作的重要性、必要性和不可忽视的作用，中层管理者也必须清醒地认识到自身之于企业发展的重要作用，重视企业的生存发展，关注自身的发展提高，关心员工利益，作企业的主人翁，就必须重视考核，理解并积极配合和执行绩效考核工作。

2.2.2 完善中层管理者绩效考核指标

①明确关键绩效指标。绩效考核方案应定性指标和定量指标相结合。在两类指标的比例分配上，注意各指标之间的积极和消极的关系，避免单一化、片面化、重复化，更不应平均化。

②关键绩效指标要有实际可操作性。对各项指标要有明确的定义；做好绩效考核前的沟通，使被考核者充分了解并理解绩效指标的要求；绩效考核所需数据材料须容易取得并且真实可靠。

③关键绩效指标要有可控性。考核指标应该是被考核者所在单位或部门控制范围以内的内容，否则，考核指标将无实际意义。

④关键绩效指标之间要相互关联。各考核指标相互关联，形成一个有机整体，这个整体应服从、服务于组织的整体战略目标。

3 注重考核结果的反馈和应用

3.1 考核中的沟通与反馈

企业对于中层管理者的绩效考核，也要和考核普通员工一样，在保证公开、公平、公正、客观的原则下进行。每期考核，上级主管领导对被考核的中层管理者进行如下的绩效沟通：

3.1.1 绩效面谈

上级主管领导对被考核者这一考核周期的突出成绩和不足需改进的方面单独进行约谈。不但对被考核者的成绩予以肯定和认可，最重要的是指出不足和改进方向，帮助提高，同时可以充分了被考核者对考核方案的意见与建议，及时调整完善绩效考核方案。

3.1.2 考核申诉

被考核者对绩效考核结果如有异议，则启动绩效考核沟通申诉流程。及时充分审议并考虑申诉者意见，尊重被考核者权益，保护其归属感。

3.2 绩效考核过程控制

实施过程中，公司领导层对各管理者新考核方案的实施情况进行跟踪摸底，针对个别管理者考核重点不明确、工作重心不到位、只注重数量不注重质量等情况进行实时的监督与控制，不可以使新的绩效考核方案在实施的轨道上有偏差[2]。

3.3 绩效考核结果的有效应用

充分发挥绩效考核结果的激励作用。把绩效考核结果作为重要依据，与职务晋升、薪酬调整、管理者培训、工作奖惩严密结合起来，充分调动中层管理者的工作积极性和创新性，增强其归属感，真正把自身利益和企业发展结合在一起。

企业中层管理者推动着企业的改革发展，服从上级的同时，也领导着下属，为自己的下属做出表率，他的业绩直接影响着自己的下属。企业对中层管理者绩效考核不但关系着被考核者本身，更关系着员工利益，关系着企业整体业绩、企业文化和企业生命。

参 考 文 献

[1] 陈开新.绩效考核在企业应用中存在的问题及对策建[J].商情，2015（3）.

篇5：企业中层绩效考核方案

根据《xx学院中层领导班子和中层正副职领导干部绩效考核办法(修订稿)》、《xx学院教职员工绩效考核办法(修订稿)》精神，经校党委研究，决定对全校中层领导班子、领导干部和教职员工进行20xx年度绩效考核。现制定工作方案如下：

一、考核对象

1、学校中层领导班子;

2、中层正副职领导干部、各党委(总支)书记;

3、中层以下干部及教职员工;

二、考核原则

1、坚持公开、公平、民主原则;

2、坚持定性考核与定量考核相结合的原则;

3、坚持平时考核与集中考核相结合的原则;

4、坚持动态数据和定期公示相结合的原则;

三、考核内容

1、中层领导班子主要考核年度工作任务完成情况:教学单位主要考核教学(占20%)、科研(占10%)、转型发展(占5%)、党的建设(占15%)、师资队伍建设(占10%)、学生管理(占10%)、招生就业(占10%)、安全稳定(占10%)和迎评促建(占10%)工作任务完成情况;机关教辅部门主要考核年度共性目标任务(占30%)、个性目标任务(占50%)和服务质量(占20%)三部分构成，其中服务质量由人事处绩效考核科负责调查求得——机关教辅部门服务质量指标考核计分按照百分制，由服务对象满意度调查得分(占服务质量权重40%)和xx学院中层正副职满意度调查(占服务质量权重60%)组成;

2、中层正副职领导干部及以下教职员工主要考核年度工作任务完成情况和德、能、勤、廉情况。

四、中层领导班子和担任实职的中层正副职领导干部的考核

(一)学校成立考核领导小组和考核工作组

组 长：

副组长：

成员：牵头制订和修订绩效考核制度的部门及制订共性指标的单位的主要负责人

考核领导小组下设办公室在党委组织部(人事处)绩效考核科，负责具体的组织、协调工作。

根据考核类别，学校成立教学单位考核工作组和机关教辅部门考核工作组。

1、教学单位考核工作组组长：

成员：

2、机关教辅部门考核工作组组长：

成员：

(二)考核准备

1、自评打分。被考核单位对照考核指标体系逐项进行自评打分，形成自评报告和自评分值;考核对象个人撰写述职述德述廉述法报告，填写《xx学院工作人员年度考核登记表》(附件1)。被考核单位按照考核指标体系提供相应的佐证材料。(xx月31日前完成)

2、实绩公示。将单位自评报告和自评分值、个人述职述廉述德述法报告等材料在本单位、部门(网上公布或张贴公告栏等)公示1周，公示后电子稿发学校纪委和组织部。(20xx年元月x日前完成)

3、提供单位和教职工的处分情况。党政办提供由学校党委、行政出具的处分决定，各相关部门提供相应的处分决定。提供给考核领导小组办公室。(xx月xx日前完成)

(三)工作实绩考核(20xx年元月x日—xx日)

1、相关综合部门分别对xx学院九个方面的工作实绩进行考核，形成工作实绩得分，工作实绩得分提供给相应考核工作组。

2、纪委、宣传部、保卫处、评建办同时分别对机关教辅部门共性指标中的“党风廉政建设”、“宣传思想工作”、“综合治理”、“迎评促建”四项指标进行考核，形成工作实绩得分，并将工作实绩得分报送相应考核工作组(纪委的“党风廉政建设”、宣传部的“宣传思想工作”、保卫处的“综合治理”指标由机关教辅部门综合考核组进行考核)。

3、机关教辅部门考核组对各机关教辅部门的共性指标中的“领导班子和干部队伍建设”、“作风与纪律”、“制度建设”三项指标以及个性指标进行考核，形成工作实绩得分。

4、教务处、教学质量评估与督导中心与科研处分别核实“双肩挑”副职的教学工作量、教研工作量、学生评教情况及科研工作量完成情况，并提供给相应考核工作组。

(四)中层部门正职述职和民主测评

1、学校召开由中层副职及以上干部、督导组组长和教职工代表(每单位各派1人)参加的全校性民主测评大会，各单位主要负责人代表班子作年度工作总结报告(包括干部选拔任用工作情况)，书记兼院长的须包括党建工作述职，书记、院长分设的由书记专做党建工作述职、院长专做行政工作述职，每人不超过8分钟。参会人员对全校中层领导班子和正副职进行民主测评(由绩效考核领导小组办公室负责组织。时间待定);

2、考核工作组组织考核单位召开由本单位全体教职工参加的民主测评会，考核工作组组长主持。单位主要负责人代表领导班子作工作总结，正副职作述职述德述廉述法报告，全体教职工对本单位领导班子和正副职进行民主测评。(20xx年元月x日—xx日完成)

(五)征求意见

考核工作组在各单位召开的民主测评会上发放《领导班子和领导干部意见建议表》(附件8)，征求本单位教职工对领导班子和领导干部的意见建议，还包括选人用人工作民主评议、新提拔干部民主评议、党委(总支)书记执行干部任用条例和有关规定民主评议。(20xx年元月x日—xx日完成)

(六)实地核实

考核工作组在考核对象单位核实考核对象的奖励情况;(20xx年元月x日—xx日完成)

(七)综合汇总

在全面掌握述职内容、民主测评、资料查阅等考核信息基础上，各绩效考核工作组根据考核对象的不同情况进行对比分析，客观公正地对考核对象作出评价，汇总计算考核对象总分，形成考核材料，绩效考核工作小组根据考核情况按25%的比例，依据工作性质和工作任务基本特征，把机关教辅部门按照不同类型分门别类提出优秀班子和优秀中层正职、副职干部建议名单;按15%的比例分别提出xx学院优秀班子和优秀中层正职、副职干部建议名单。xx学院基层党委(总支)书记党建述职综合评价为“好”的，年度考核才能确定为“优秀”等次。(20xx年元月xx日前完成)

(八)学校审定

校绩效考核领导小组研究确定班子和干部绩效考核等次。机关教辅部门按不超过20%、不超过10%的比例确定优秀干部，同时确定其他班子、中层正副职干部的绩效考核等次。(20xx年元月xx日前完成)

(九)公示

学校绩效考核领导小组办公室(绩效考核科)公示考核结果，公示期一周。

五、处级非领导职务、中层以下干部(不含中层)以及教职员工的考核

按照《xx学院教职员工绩效考核办法(修订稿)》的程序和方法进行，由各部门、xx学院自行组织(优秀比例不超过10%),被考核人数基数不足5人的单位(正副职除外)，每两年确定优秀推荐人员一名。将xx学院工作人员年度考核登记表、考核结果汇总表和考核结果公示报告一起上报学校绩效考核工作领导小组办公室(绩效考核科)备案。

校学生工作部负责对所有专职辅导员进行考核。(20xx年元月xx日前完成)

六、考核工作纪律和要求

1、考核组要以严谨的作风、扎实的工作，认真负责地做好考核工作。被考核单位和个人要严格按要求做好考核前的各项准备工作，实事求是地提供有关情况。相关综合部门要严格按照年初制定的目标考核细则认真做好考核工作和提供真实可靠的证明材料。

2、纪检监察部门对考核全过程实施监督，坚持公道正派、实事求是，反对形式主义。

七、其他说明

1、校内调动人员，在现岗位工作时间满半年的，在现单位进行考核，由原单位提供有关表现情况;不满半年的，在原单位进行考核，由现单位提供有关表现情况。

2、评建办纳入到教务处进行考核。

xx学院年度绩效考核领导小组办公室

篇6：中层干部绩效考核述职

开场白：耽误大家时间，我把本学期的工作向同志们做个汇报。

汇报内容：

一、重情感，早行动，主动融入实验部。

7月28日，仙桃二中、仙桃五中实行一校制管理，我7月30日就来到了实验部，就开始在这里工作了。我是一个情感化的人，我来到实验部就要了解这里的历史、融入这里的团队，只有我同这里的人和物熟识了，情感上认同了，我才能在这里留下点什么。

来时，我就想我们到实验部要做两件事情：改善这里的办学条件，增加这里的人气。前者中硬件设施我无能为力，我到实验部后主要做了三件事：

一是在文、邹两位校长的领导下找老师到实验部任教；

二是与《仙桃周刊》的记者联系，做了招生的前期准备工作；

三是在张校长的领导下更新了校园文化长廊和教学楼教室外的宣传画。

二、早规划、积极履行工作职责。

在汪受文、周从武两位校长的直接领导下，我拿出了本学期的教学教研工作的“大盘子”，本学期学校的教学教研工作基本上是按我的这个“盘子”在进行。这学期我主要做了这样三件事：

一是组织了9月课堂教学研讨活动、十月教科研活动月

二是开展了“以学定教、以教导学”的课堂教学模式改革

三是协助办公室梁主任完成党建，特别是党风廉政建设的迎检

本学期教科研工作取得的成绩，化学袁克勤老师的一等奖是王鹏主任、刘彩云组长辛苦的结果，英语滕敏老师的一等奖主要是梁瑜梅主任和各位组长辛苦的结果，我主要是把陈洁老师的课推出去了，摄像后送省参赛。

三、认真执行学校的决议。

本学期我认真的做好行政值班、蹲班管科等工作外，主要做了“湖北省地方教育制度创新”之“一校制管理”的迎检工作。我是一个领悟能力很差的人，我要仔细思考，想清楚。在11月8日办宣传刊时我的第一块主题是“教改蓝图、行动指南”；第二块主题是“精心策划、科学实施”，介绍我校如何实施“一校制管理”；第三块主题是“全程关怀、和谐共建”，介绍我校在市教育局领导下，大力建设实验部的成效；第四块是“师资整合、优势互补”，展示我校的教师团队；第五块是“教学改革、科研强校”，展示我校通过教学改革，实现学校跨越式发展的行动方案。

四、合作意识好、协调能力较强。

蒙学校领导的信任，我既是实验部的教科室主任，同时也是仙桃二中的教科室主任，在工作中我合作意识好、协调能力较强，能与各处室、年级很好的合作，只要大家有需要，我能够做到的，我都积极去做，多做促进学校教师融合、有利于学校发展的事。

五、特色创新方面做的不够好。

我一直在思考怎样通过有效的教学改革，提高学校的教学质量，实现学校的跨越式发展。这是我9月20日思考的内容，和同志们再交流谈谈一下

我在想课堂教学改革的目的应该是通过正确处理好课堂教学中教师“主导”与学生“主体”之间的矛盾，让学生主动的参与课堂学习，以关注学生的“学”的内容、指导学生“学”的方法，提高课堂教学效果。

我们怎样了解学生的“学情”呢，我是这样思考的，我们预计对我们设计的作业需要30分钟完成，可以直接告诉学生，通过学生自己的反馈、家长的监督，让我们及时、准确的掌握学生完成的时间普遍是多少，哪些问题成为了学生的学习负担，从而调整我们的教学，使我们的“教”更好的服务于学生的“学”。

篇7：企业绩效考核方案

目录

第一章总则

第二章考核的组织体系

第三章考核方法

第四章考核实施

第五章绩效考核分值计算

第六章申诉及其处理

第七章附则

附件一部门考核评定表

附件二员工考核评定表

附件三内部客户满意度考核指标定义表

附件四员工工作态度考评指标评定表

附件五内部客户满意度评分表

附件六员工工作态度考核评分表

附件七员工考核申诉表格

为了促进公司总部管理的规范化、现代化，建立科学管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，特制定本管理制度。

第一章总则

第一条适用范围

本制度适用于公司总部中层和一般管理人员。

第二条考核目的1.通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略；

2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作；

4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

第三条考核原则

考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.薪酬调整； 3.岗位调动； 4.员工培训； 5.荣誉评比等。

第二章考核的组织体系 第五条组织构成公司考核体系的组织构成包括薪酬考核委员会、人力资源部、战略管理部、各部门负责人。

第六条考核职责划分

（一）薪酬考核委员会

薪酬考核委员会是公司绩效管理的最高权力机构，由公司高管组成，统领全公司考核工作，主要承担以下职责： 1.审批绩效考核管理制度和薪酬制度； 2.监控考核激励体系的运行； 3.审批对各部门的绩效考核方案； 4.审批部门（中层管理人员）的考核结果； 5.审批与考核结果挂钩的薪酬奖惩措施； 6.最终处理绩效考核申诉。

（二）人力资源部

作为薪酬考核委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责： 1.负责拟定公司绩效考核管理制度和薪酬管理制度 2.对各部门的考核过程进行监督与检查 3.汇总统计考核评分结果，制作工资表 4.受理、处理员工的考核申诉 5.建立员工考核档案，作为基薪职级调整、岗位调动的依据 6.根据考核结果制定培训计划并组织实施

（三）战略管理部 1.负责公司经营目标在各部门的分解 2.负责拟定各部门的绩效考核方案（指标设立、指标权重、目标值、计分规则等）3.对各部门考核工作进行培训与指导，协助各部门建立岗位考核指标和标准 4.考核期末收集汇总考核材料和数据，计算各部门的KPI指标得分

（四）各部门负责人 1.负责建立部门内员工的考核方案 2.负责对所属员工的考核评分 3.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进计划 4.负责部门考核工作的组织与监督 5.配合人力资源部协调处理考核申诉

第三章考核方法 第七条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键绩效考核指标(KPI)、工作目标设定(GS)、态度考核指标。

关键业绩指标用来定量衡量经营活动的结果，由客观计算公式得出，侧重于考察当期业绩、最终成果和对经营成果有直接影响力的工作。又分为财务方面、客户方面、运营方面、学习和成长方面。

工作目标设定（GS）是工作计划中关键性的主要任务，用来定性衡量主要工作不易量化的效果，考察长期性工作、工作的过程和对经营成果无直接控制力的工作，由考核人评分得出。工作目标的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合公司发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充。

态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性等等。态度考核主要针对一般员工。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

第八条考核关系

各层级考核关系主要为单向考核，即由直接上级进行考核，此外： KPI中的内部客户满意度由具有内部客户关系的相关部门负责人评分。

各部门的GS指标由总经理和各主管副总经理共同考核评定，权重均为50%。其他人员的GS指标由部门负责人考核评定。

员工的工作态度指标由直接上级考核评定。第九条指标设立的要求

（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；

（二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；

（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、发展预测、同行业竞争对手的业绩、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；

（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（五）民主性：考核目标的制定应由考核对象与其直接上级共同商定。第十条考核指标的权重

单个考核指标在整体权重中不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，一般不低于5%。根据需要设立否决性指标，若该指标完不成，则整个考核得分为0。第十一条考核周期

一、月度考核：适用于中层管理人员和普通管理人员。

二、考核：适用于中层管理人员。第十二条考核时间

一、考核：于结束后20个工作日内完成（或根据上财务决算完成时间确定具体时间）。

二、月度考核：于每月结束后5个工作日内完成。第十三条考核记录 考核周期期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由直接上级向被考核者解释、说明、讨论并相互认可。

考核主体对被考核人建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第十四条人力资源部根据考核结果计算员工的绩效工资。（详见《薪酬管理制度》）

第四章考核实施

第十五条考核方案的制定

（一）部门考核方案的制定 考核期初，战略管理部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期部门考核

方案草案，包含考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法。战略管理部将部门考核方案草案发送给各部门和薪酬考核委员会。各部门负责人向薪酬考核委员会就此提出意见和建议。

薪酬考核委员会讨论确定部门考核方案。战略管理部下发当期部门考核方案。部门绩效考核方案一经确定在考核期内不再改变。

（二）员工考核方案的制定 考核期初，各部门负责人分析上一考核期部门考核结果和本期工作目标，拟定当期部门内各员工考核方案草案，征求员工意见后确定为当期员工考核方案。第十六条考核流程(一)

部门考核流程

考核期结束后3日内，各部门向战略管理部和公司高层提供考核相关资料和数据，战略管理部向公司高层发放考核评价表格。

战略管理部综合汇总各部门考核评价结果，报薪酬考核委员会审批。战略管理部在考核期结束后5日内，将审批后的部门考核结果传送给人力资源部。(二)

员工考核流程

战略管理部向各部门提供当期考核资料和数据，各部门负责人收集本部门员工工作记录和工作总结，对本部门人员进行内部考核。部门负责人在考核期结束后5日内，将本部门考核结果报送人力资源部，同时将考核评定表报战略管理部备案。

第十七条考核结果应用

考核结果首先应用于员工绩效薪酬的计算和发放，人力资源部根据部门考核结果和员工考核结果计算当期员工的绩效工资，编制员工工资表，每月10日前报送财务部。同时，考核结果还将通过积分累积器用于员工薪酬晋级。（具体计算办法参见《薪酬管理制度》）此外，员工岗位调动、晋升和培训计划也将重点参考其长期绩效考核结果。第十八条考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由上级协助直接下级制定绩效改进计划，并指导、监督直接下级绩效改进工作。

第五章绩效考核分值计算

第十九条关键业绩指标（KPI）评分计算：

KPI指标评分按照指标所对应的计算公式和计分规则计算。第二十条工作目标完成效果评价分值计算 GS指标完成效果评价按下表进行： 评价等级 A B C D

超越目标达到目标低于目标远低于目标

参考分数

120，110，100 95，90，85 80，70，60 40，20，0

第二十一条考核系数计算

综合考核分值=[∑（KPI指标评分×KPI指标权重）+∑（GS指标评分×GS指标权重）+∑（态度考核分值×态度考核权重）] ×否决指标评分 考核系数=综合考核分值/100

第六章申诉及其处理

第二十二条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部及薪酬委员会申诉，人力资源部负责一般申诉的协调、处理，薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。

第二十三条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十四条申诉受理

（一）申诉受理

人力资源部接到职工申诉后，应在3个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部长进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。

（二）申诉处理答复

人力资源部应在15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

第七章附则

第二十五条考核过程文件（考核方案、考核评定表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第二十六条本制度由人力资源部负责拟定和修改，由薪酬考核委员会批准。第二十七条本制度由人力资源部负责解释 第二十八条本制度实施后，原有制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。

篇8：企业中层绩效考核方案

一、目前的绩效考核中存在的一些问题

目前,电力企业内的绩效考核一般以年度考核最为常见,形式上为民主评议的形式———大部分体现为让中层人员的上下级和同级别的同事进行考量。出于人际关系方面的考量和传统观念中不得罪人的思想影响,往往最后结局都是流于形式。我们可以看到现状表现出的这种考核结果跟工作业绩毫无关联,也影响不了相关电力企业中层人员薪酬的高低升降,决定不了职务的任免。细化而言,体现在如下的几个方面:不管是电力企业整体上的绩效目标,还是分配到部门上的绩效目标,都无法做到与各个中层管理人员个人的绩效目标保持一致与协调,无法做到分工的细化与分解,也无法形成一个很好的合力支撑公司前进。甚至在一些电力企业进行考核的时候可以看到中层人员的个人业绩都很优秀,但是到了团队整体业绩层面却表现糟糕的奇怪现象。在考核方法方面也是经常通过主观印象和个人感情,而不是合理地总结与分析再形成结论,很多人出于个人的偏见与好恶而给出的评价是非客观的。同时,中层管理人员个人的履历和名气常常是不一致的,我们经常可以观察到有很多人“盛名之下,其实难副”,就是说有些中层管理者得到的评价和他们自身实际的工作绩效完全不成正比,这就说明他们在得到名声的过程中缺乏合理与公正。另外,在进行评议时,我们要重视组织绩效指标的考察,不能因为觉得面子过不去或者怕得罪人,就刻意回避对组织的整体进行评价,或者说直接全员给满分,这是对企业进步与发展的不负责任。而且有些确立的考核指标过于抽象,当考评者无法做出合理判断,而平均主义与在位优势等问题又无法克服的情况下,科学的评价体系自然就无从建立。

二、建立和完善企业中层人员的分类绩效考核体系

一个好的分类绩效考核体系要通过很多的具体工作来确保能具体落到实处,并发挥相关作用。因此,我们要按照工作岗位设定好中层管理人员的考核指标,然后再依照相关的评价来通过奖励或者惩罚的相关措施来督促他们不断提高自身的业务水平,以及把相关工作做好。

人员考核的主要内容如下:工作的业绩、个人能力、工作中的态度与作风以及现实层面的表现。工作业绩考核要包括单位(部门)领导班子的绩效、个人所做出来的成绩、对工作推进的力度、是否有足够的创新。在工作能力方面主要考察中层管理者在岗期间的表现是否专业,有无足够领导能力,执行度如何,同时是否在工作中做到了求真务实与不断创新。工作作风的考察则是责任人在岗期间是否有足够的团队精神与服务意识,对工作是否有足够的责任心。

我们可以按照互相打分的方式来进行民主评议。例如,中层管理人员年度绩效考核有一个总得分,其中部门的绩效评价得分与领导班子整体的绩效评分占一个较小的比例,而个人的主要工作业绩和作风与能力占一个最大超过50%的比例。同时在参与评价的人员方面,最主要的是单位的上级领导的评分,占比超过50%,同级的同事与其相关下属占一个相似的较小比例。

我们要按中层管理人员不同的职权分工,科学地确定每个人不同年度绩效目标。企业中层管理者们要了解本年度自己所在部门的工作任务及职责分工,要事先签订一份绩效责任书,在人力资源部要有相应备案,并且要对企业员工公开。当然,如果绩效考核目标在实践的过程中发现制定时过于理性化、乐观化,从而导致无法完成其中所规定的全年工作目标。这时,人力资源部就应该按照科学的程序重新审核新的责任书,并对其规定的全年目标和应占权重进行调整,同时要提出新的指标要求。这就要求考评部门进行角色的转变,从单纯的记录考评变为实际的协调者,作为传播信息渠道的中枢,要注意绩效结果的反馈沟通,来做好考评信息的收集与汇总,要协助这些中层管理人员改进与制定进而落实全年计划。企业的中层人员要明白自己的责任,肩负着岗位任务目标与负责绩效创造的重担。要时刻协调好与高层管理人员和考评部门的沟通与关系。对待考评结果不能情绪化,要客观公正地对待批评,从而做到改进绩效,让自身素质不断提高,进而拿出更好的成绩来。

三、考核要与中层管理人员调整和工作开展相结合

好的体系在制定之后便要做到落实。我们要科学地设立部门的全年任务指标,提高制定的指标准确性,专业的企业管理部门要积极地监管这些企业部门,也要实施确保一开始制定的指标准确率与科学性。当制定的指标超额完成,达到或超过了相应的阶梯时,要予以加分,而如果实际完成指标不好时,就要对相关的责任部门进行扣分。

要发挥整体考核系统的激励性,需要强化细分重点部门指标的考核得分分层,指标得分达标的,可以得到考核分;而如果重点指标无法达标,按照线性扣减与力争指标相扣减考核分。而如果在绩效考核之中,达到了初级目标值的,额外地增加考核分的10%作为奖励;如果能实现高级目标值,再增加考核分的10%进行相关奖励,所有这些奖励都可以以基线性比例方式来进行计算的。

要想确保考核程序的科学与规范,每季度末各考核部门都要将简要的当季考核分析报告上交到人力资源部。人力资源部审核与汇总这些结果后,再拿出公司的季度绩效考核的总表与具体工作报告,这一报告考核应由公司领导审核与签发,并做到贯彻与执行。

考核结果与绩效奖金挂钩。中层人员所在部门、管理难度、贡献度、绩效指标完成难易程度都是不一样的,要根据这些前提条件来科学地设定相应的岗位奖金系数。岗位奖金系数要依照不同的部门,不同的人员分工与工作年限进行科学制定,要做到结果令人信服。为了保证有能力者可以发挥自己的才华,站到更高的位置为公司服务,而尸位素餐者与欺上瞒下者能够得以淘汰,要确保考核产生的结果与岗位调整挂钩。考核结果与基本薪酬调整挂钩,提高考评优秀的中层管理人员的薪资待遇和福利水平,根据考核后的分数来调整相应的提成基本工资与级别。如果相关的中层管理人员在考核中表现糟糕,存在着业务能力、工作作风和领导能力上的一些缺失,要组织相关人员进行业务培训从而提高他们的履职能力。同时在人员评优和评选先进分子的时候,对优秀者要予以优先考虑,同等条件下要优先考虑他们在专业技术资格方面的晋升。对于表现不好甚至糟糕的同志,不但要对他们进行相关的通报批评,组织相关会议进行对他们的批评与自我批评,而且原则上对这些人一段时期内不予考虑评优与技术资格评选。

四、结语

企业的中层管理者是这个企业的脊梁,承载着公司战略目标实现的重任,同时也是沟通公司高层管理者和基层员工的桥梁。所以,一定要采取科学的绩效考核措施来确保在任的人都是有才华和责任心的人才,而非溜须拍马之辈。从而让整个企业能够不断地发展进步,进而为这个社会创造财富,带动国民经济的发展。本文因此就中层管理人员的分类绩效考核进行了相关的研究,提供自己的相关思考。

摘要：绩效管理是提升企业人力资源管理的水平,加强企业团队建设的重要环节。因此,对电力企业的中层管理人员进行分类绩效考核,同时不断进行改进,能够很大程度上帮助电力企业实现长期战略目标。电力企业的长期发展与提升,离不开对中层管理人员的监督与管理,分类的绩效考核能够人尽其才、力尽其用,是企业不断发展的核心推力。鉴于此,提出电力企业中层管理人员分类绩效考核的基本概念以及进行分类绩效考核的重要性,最后结合具体实践,就中层管理人员分类绩效管理的具体方法进行相关探讨和研究。

关键词：电力企业,中层管理人员,分类绩效考核

参考文献

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[3]虞彦.企业中层管理人员绩效考核机制的构建路径[J].商,2016,(11):21.