腾讯企业营销战略（精选6篇）
篇1：腾讯企业营销战略
腾讯竞争性市场战略分析
-腾讯360之争考验腾讯市场领导者竞争性战略
一腾讯现状
（一）企业简介
腾讯公司成立于1998年，是目前国内最大的互联网综合服务提供商之一，旗下以QQ、腾讯网、QQ游戏和拍拍网构成中国规模最大的网络社区。其中QQ空间已经成为中国最大的个人空间。截止2009年第二个季度，QQ注册账户数超过10.57亿，活跃账户超过4.84亿，同时在线达到1亿，QQ游戏同时在线达到8663万。腾讯网成为中国浏览量第一的综合门户网站，拍拍网也成为中国第二大电子商务交易平台。至2009年年末，腾讯市值约合400亿美元，成为Google之后全球网络股的亚军，并以460亿的品牌价值位列国内民企榜首。
（二）竞争者状况
奇虎公司简介
奇虎公司成立于2005年9月，国内知名的互联网技术公司。其推出的“360安全卫士”已成为国内恶意软件查杀效果最好、功能最强大、用户数量最多的安全辅助类软件。据官方统计，其用户数量已超过3亿，覆盖了75%以上的中国互联网用户，成为国内第二大桌面客户端软件。以该客户端为基础，360延伸推出免费杀毒软件、浏览器等产品，均获得了较大成功。
二行业竞争状况与进入障碍
目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。
三竞争者分析
(一)奇虎360的战略
奇虎公司是作为互联网技术和服务市场的挑战者来挑战腾讯公司在QQ方面的垄断地位。围绕此次360和QQ之争，奇虎公司采取的战略就是争取一切可能把腾讯公司推到与公众对立的一面，以撼动腾讯公司在互联网市场尤其是互联网安全服务市场方面QQ医生的地位，从而获取更多的客户信任，占领更多的市场份额。
（二）奇虎的目的和对策措施
奇虎公司的目的是能够在互联网安全服务市场占据领导地位，为此奇虎公司采取以下措施：
1为提高自身的竞争力，适应互联网市场高投资搞风险的竞争环境，奇虎公司在成立初期从鼎晖创投、红杉资本、高原资本、红点投资、Matrix、IDG等风险投资商处获得了总额高达数千万美元的联合投资，大大加强了自身的实力。
2奇虎公司在推出旗下产品时，优先考虑到用户的利益，以满足用户的需求为主，并坚持用创新带动公司前进，通过提供优质的服务，使客户能够体会到360产品系列的优点，从而在短时间内扩大市场份额和客户数量。
（三）奇虎的优势和劣势
优势奇虎公司从推出360系列产品开始，就始终坚持免
费使用原则，即360安全卫士、360杀毒软件等安
全辅助软件均免费对用户开放，而在国内大多数杀毒软件和恶意软件查杀软件都要收费的情况下，这是奇虎公司最大的竞争优势，360系列产品几乎是凭借着这个优势成为能和腾讯公司在互联网服务市场上一较高下的的对手。从奇虎公司成立之初开始，它与国内的各大互联网
巨头就纠纷不断：2006年推出360后，奇虎公司与雅虎中国、CNNIC（中国互联网信息中心）开战；而在此次与腾讯之争中，更是史无前例的引发大规模纠纷，在与腾讯全面开战后，金山和卡巴斯基参战，指责360存在巨大安全隐患，紧接着百度、腾讯、金山、傲游、可牛五家公司发布联合声明抵制360，并且金山公司还宣布将与可牛公司合并，使销售10年、拥有2亿付费用户的金山毒霸免费化，以便和360竞争市场……以上的总总，使360在国内客户中家喻户晓，与众多网络巨头的轮番较量更是在无形中增强了奇虎公司的竞争力。劣势奇虎公司能够与腾讯这个庞然大物相抗衡，最重要的就是因为有360的存在，但是这也是奇虎最大的弊端—只能依靠360和腾讯相抗争，单一的产品结构是企业的大患，奇虎要想能够在与腾讯的较量中取胜，必须拥有一整套能与之抗衡的产品服务系列。
腾讯旗下拥有的QQ即时通讯、QQ游戏、个人空间和拍拍网，几乎占据了互联网市场的半壁江山，因此奇虎公司无法占据上风。奇虎成立开始的与各大网络巨头的纷争，虽然使奇虎公司的名声和竞争力上升，但同时也使奇虎公司
树敌过多，严重分散了公司的资源，陷入重围之中。
四腾讯公司市场领导者战略
（一）扩大总需求开发新用户
a 转变未使用者-腾讯开发QQ医生到推出QQ电脑管家,目的就是为了与360争夺客户资源,将原本使用360的客户转变为使用QQ产品的用户,从而打击奇虎公司。
b 进入新的细分市场-腾讯通过旗下大规模的产品系列,全面向游戏、网购、门户网站等多个行业进军，意图不断扩大自身所占领的市场份额。增加使用量
腾讯公司依靠所掌握的庞大的客户资源-旗下拥有超过10亿的注册账户和4亿的活跃账户，不断推出
1各种新的产品，包括各种新款游戏和会员优惠以及在已经发布的各种产品中推广特惠回赠活动，力图扩大使用其产品的客户，对已经是其客户的，腾讯也千方百计的增加其使用产品的次数，以此来稳固自身的市场。保护市场份额 阵地防御 毋庸置疑，腾讯在巩固自身市场方面一直是不遗余力，以腾讯旗下的游戏领域为例，从2009年开始，腾讯旗下的游戏领域收入就占腾讯总收入的40%以上，而腾讯在网络游戏市场行业中的份额，也一直稳定在25%以上，2010年更是达到33%。可见，游戏领域是腾讯公司最重要的收入，并且也一直稳定的占据着国内四分之一的市场，腾讯公司在游戏领域可以说是稳居第一把交椅。侧翼防御
腾讯除了最核心的游戏和即时通讯领域外，在其他领域也是拥有很强的竞争力：腾讯旗下的QQ个人空间是中国最大的个人空间，拍拍网是中国第二大电子商务交易平台，腾讯门户网是中国浏览量第一的门户网站……这些辅助产品进一步巩
（二）
篇2：腾讯企业营销战略
姓名： 李绍娟 年级： 2010级 专业： 财务管理专业 学号： 2010128514145 班级： 1011班 教师： 麦老师
城市学院 论腾讯公司发展战略
摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。
关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析 企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ秀聊天室等。现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不 断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。
组织架构: 马化腾：首席执行官 马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。刘炽平：总裁 刘炽平，2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。张志东：高级执行副总裁兼首席技术官 张志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官 许晨晔，本公司首席信息官。许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。陈一丹：高级执行副总裁兼首席行政官 陈一丹，本公司首席行政官。陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官。曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。加入本集团之前，曾先生曾在BASF 及赫斯特等跨国企业担任财务及资金管理要职，早前亦曾在美国的国际商业银行担任管理要务，参与商业银行、企业融资、信贷政策、信贷风险评级和策略性规划工作。熊明华：联席首席技术官 熊明华，2005年加入腾讯公司，担任联席首席技术官，负责提升公司研发战略规划和流程管理能力，负责管理公司平台研发系统部门包括基础即时通信平台和大型网上应用系统等部门。网大为：国际业务高级执行副总裁 网大为，自2001年起出任本公司国际业务部高级执行副总裁，与国际合作伙伴推动腾讯科技的国际业务，并负责腾讯科技在中国大陆境外的服务。刘胜义：网络媒体执行副总裁 刘胜义，2006年加盟腾讯，负责公司的网络媒体系统，主力为拓展公司的网络媒体业务以及相关的广告业务，并负责优化公司及重点产品的品牌策略。任宇昕：互动娱乐业务系统执行副总裁 任宇昕，2000年加入腾讯。曾经担任过增值开发部总经理，互动娱乐事业部总经理，自2005年9月起担任互动娱乐业务系统执行副总裁，全面负责互动娱乐业务系统的游戏开发、运营、市场、渠道销售等工作。吴宵光：互联网业务系统执行副总裁 吴宵光，1998年加盟腾讯，亲自主持了腾讯核心产品即时通信软件QQ客户端的研发和产品规划工作，并先后担任QQ 研发团队项目经理、即时通信产品部总经理，互联网事业部总经理，2005年11月起担任互联网业务系统执行副总裁，全面负责互联网各项增值业务。刘成敏：无线业务系统执行副总裁 刘成敏，2003年3月加入腾讯，曾任电信事业部总经理、移 动通信部总经理。李海翔：运营支持系统执行副总裁 李海翔，1999年6月1日加入腾讯，自2005年12月起担任运营支持系统执行副总裁，负责规划、建设和管理相关运营支持平台，包括技术架构、信息安全、帐务结算、商业智能、渠道接入、基础IT、应用运维以及客户服务等平台, 以提升公司的运营管理水平。曾李青：联合创始人 终身荣誉顾问曾李青，腾讯公司五位创始人之一，自1999年起受雇于本集团，曾于1999年-2007年期间担任本公司首席运营官，全面负责本集团业务范围及产品种类，同时管理全国各市场推广工作。
战略分析：PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析
一、PEST分析(1)政治环境：现在我国社会稳定，人民生活水平提高。中国加入了WTO后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。国家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力，2005年8月,新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手，进行网络游戏的一次规范的尝试。(2)经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车而发展。盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。(3)技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。(4)社会文化：生活水平的提高，网吧、宽带 的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。
二、SWOT分析 优势:(1)拥有的注册用户和海量的用户资料。（2）QQ品牌对用户的强有力的影响和QQ用户的强黏性。（3）有全面比较成功的产品线。（4）具有成熟的互联网服务经验。（5）具有优秀的研发团队。（6）拥有充沛的现金流及优秀的财务报表，其股市形势很好。（7）战略合作伙伴众多。弱点：（1）业务体制繁多导致公司不能兼顾到所有业务的发展。（2）用户的增长导致腾讯的定位越来越模糊。（3）与基础运营商的局面导致腾讯公司在网络自主权方面的网络劣势。机会：（1）信息科技能量石呈级数成长导致了中国互联网信息业快速发展。（2）国内企业与国际竞争对手比具有本土化的成本优势、语言优势与行为习惯优势。（3）国际竞争对手积极寻找与国内企业的战略合作或者进行风险投资。威胁：（1）互联网竞争的升级，互联网竞争不仅仅是宣传的竞争，更重要的是如何满足用户的需求的竞争。（2）网民的本质是善变的，他们将流行更好服务的企业。（3）投资变化，风头扶持起越来越多的竞争对手，从各个方面对腾讯造成威胁。
三、波特五力模型分析（1）现有企业竞争强度分析：网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，同时也使得同一价值环节上竞争对手的数量较多，几家比较大的网络游戏公司的力量对比差距很小，在共同的产业活动规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争夺市场所能支配的资源 量、可能采取的竞争方式、能供利用的产业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。这种竞争方式使那些经营相近风格网络游戏的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低点卡和相关游戏产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。（2）新进入企业的潜在进入分析：首先进入障碍分析：在资本量要求方面，投资几百万，上千万，都可以研发游戏，都可以代理到游戏。在产品差异方面：网络游戏的差异性并不体现在其为游戏这一特征，而是其游戏的特色，耐玩性以及操作性等等。而任何有特色的游戏都难避免被模仿的命运，同类型的游戏的泛滥，造成了玩家的流失，对任何一个已经进入网游的企业都是威胁。但是玩家是有选择的，而且玩家通常都选择第一个出现的游戏，所以同类型游戏中抢得先机的，往往有比较长久的生命力。游戏开发技术及人才：网络游戏的最大的进入障碍是网游开发技术以及专业人才，鉴于这一行业技术人员的流动性很大，所以这个障碍很容易通过猎头公司挖人来解决。其次，典型的进入者的分析。现在的企业，也是曾经的进入者，所以具有一定的参考意义。现在的网络游戏参与者，主要有：单机游戏或网游的开发商，网游或单机游戏的代理商，网游的运营商，门户网站，游戏门户网站，软件开发商等等，很多企业是几项业务的综合，如开发和运营，也有的只是开发或者代理。从这个方面看，与网络游戏产业相关的企业，均有可能成为这一行业的进入者，参与者。实际上，甚 至一些其他产业的企业，因为觊觎网络游戏的巨大利润，而进入这个行业，这样就造成了整个行业竞争的混乱无序。（3）供应商分析： 对于网络游戏来说，其供应源主要来自3个方面：设备供应商、网络供应商、人才市场以及网络游戏的开发商。在网络游戏行业中，设备排除一般行政资源外主要是指用以存储数据的服务器。来自网络游戏开发商的威胁有：首先，代理费用一个网络游戏的运营是否能够成功，或者说运营商能否从中获利，绝大程度上就取决于网络游戏产品本身。其次，后续产品的开发及代理：任何一个网络游戏都有其自身的寿命，即使是再好的网游也不例外。玩家总是喜欢玩更新鲜、更有趣的游戏，对于旧的游戏很容易产生厌倦。因此为了维持、延长一个游戏的寿命，对其后续产品的开发是十分重要的。第三，开发商进入：对于网络游戏开发商来说，要转变为网络游戏运营商来说是极其容易的事。不过在我看来，对于运营商而言，开发商进入与其说是多了一个竞争对手，不如说是少了个产品的来源渠道。如果说越来越多的开发商，特别是那些向来具有良好游戏品质的开发商，进入网络游戏市场，那么现有的运营商将会越来越难以获得足够好的游戏甚至面临失去产品获得渠道的威胁，而这是网游运营商的立足之本。（4）买方分析 ：首先，总需求分析：市场容量：市场容量大，网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。同2005年年初的调查相比，我国上网用户总人数半年增加了900万人，增长率为9.6%，和 2004年同期相比增长18.4%，我国上网用户总数依然保持良好的增长态势。其次，支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长：根据IDC 的预测，2006 年中国大陆地区网络游戏市场规模将达到83.4 亿人民币，2003-2006 年平均复合增长率达62%。此外，平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%。产业成长速度惊人。第三，潜在需求：潜在需求量大，网络游戏用户将占到互联网用户的29.5%，2003年中国网络游戏用户数将达到1380万，比2002年增长63.8%，占同年Internet用户数的20.2%。第四，买方价值占有能力分析买方集中度和进货批量较小，产品差异性较差，买方后向一体化的可能性较小。（5）替代产品分析：首先，网络游戏之间的替代威胁：现状是各类游戏（包括益智休闲、竞速、战斗等类别）在各自的同类产品中某一或少数几款占据绝对优势，其它同类产品几乎无法产生威胁。其次，网络游戏与其他娱乐方式相比的替代优势这一优势在中国（尤其是在中国青年人群中）是相当明显的：在国外，不论是发达国家，还是发展中国家，很少见到中国如此“繁荣”的网吧业。
总结：通过对腾讯公司进行了PEST分析、SWOT分析和波特五力模型分析后，我得出如下结论,腾讯公司在未来的发展道路上还是会遇到很多困难，但其发展远景是可观的。其锐意进取，追求卓越的企业精神和正直、尽责、合作、创新的价值观将为腾 讯的发展打来不可低估的影响力。其一切以用户价值为依归的经营理念将为腾讯赢得更多的合作伙伴，其关心员工成长的管理理念将使员工获得与企业同步成长的快乐，从而能更好的激发员工的工作热情，为企业自身的发展带来更多更好的利益。当然，随着互联网业的快速发展，将会有更多的企业想来分一口蛋糕，所以腾讯将面临更大的挑战和更多的竞争者，所以要在众多竞争者中脱颖而出，成为王者，腾讯还有很长的一段路要走。但我相信，腾讯一定能成功，就让我们拭目以待，等待王者归来。
篇3：腾讯企业营销战略
创新是企业持续发展的根本所在,而企业因其经营环境及自身能力的制约,常常陷入需要创新以推进企业发展却又难以承担创新风险与投入的两难困境。由于发展中国家企业进入产业较晚,创立初期缺乏技术资源和市场资源,因此引进国外先进技术进行模仿创新是中国企业发展的理性选择。为什么有些企业能够在模仿创新过程中取得高绩效,创建自己的品牌,而有的企业一直停留在代工生产原始阶段呢?众所周知,企业人力资源管理与企业的核心竞争力密切相关。有效的人力资源实践能够使组织的有限资源达到绩效最大化。Huselid(1995)提出最佳人力资源实践研究方法。该方法假定存在高绩效组织,具有最佳的人力资源管理实践,这些最佳实践有助于企业绩效最大化。以模仿创新为战略的企业,模仿创新能力是企业绩效的关键指标。本文为用案例研究方法探索与模仿创新战略相匹配的最佳人力资源实践。
2 相关理论回顾
2.1 模仿创新与模仿创新发展阶段
根据英国著名的技术创新研究机构苏塞克斯大学科学政策研究所提出的分类法,技术创新的类型当中有一种称渐进性创新。渐进性创新对现有的产品进行细微的改进,挖掘现有设计的潜能,常常加强了现有公司的优势(Nelson 和Winter,1982;Ettlie,Bridges和 O’Keefe,1984; Dewar和Dutton, 1986; Tushman 和Anderson, 1986)。尽管这样的创新不是来自令人耳目一新的新科学,但它常常需要相当多的技能和独创性,并且随着时间的推移,这样的创新能产生重要的经济价值(Hollander,1965)。彭纪生、刘春林(2003)、胡晓鹏(2007)、杨德林和陈宝春等的研究认为,模仿创新是企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为,汲取率先者成功经验和失败教训,引进购买或者破译率先创新者的核心技术和技术秘密,在此基础上改进完善或进一步开发。通常技术模仿创新属于渐进性创新,即在原来的基础上进行改进与完善。本研究认为模仿创新概念与国外学者所说的渐进性创新属同一概念。彭灿(2002)认为模仿创新过程可以分为技术引进、消化吸收和改进创新三个阶段。Kim(1997)根据技术能力的进化过程将模仿创新分为复制性模仿、创造性模仿、创新三个阶段。
2.2 人力资源构型的理论研究
Dyer 和Holder(1988)从控制基础的理论出发,将人力资源管理系统分为利诱型、投资型和参与型三种类型。Begin(1992)根据技术复杂程度和环境的动态程度,将人力资源管理分为单一结构、灵活型、专业官僚结构、机械官僚结构。Arthur(1992)从战略人力资源管理的角度出发,根据与不同战略相匹配的人力资源实践活动的特征,将人力资源系统划分为成本降低型和承诺最大化型人力资源系统,这两种类型分别代表了塑造员工工作行为和态度的两种不同的思路。本研究综合人力资源构型理论研究,基于人力资源的获取是外部获得还是内部获得、对人力资源的控制类型是过程导向还是结果导向,提出四种人力资源管理系统类型,分别为承诺型、市场型、控制型和参与型。综上所述,本文从工作内容、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬体系以及员工激励六个具体实践来构建高绩效组织。
2.3 技术创新与人力资源实践的关系研究
曾湘泉、周禹(2009)认为人力资源实践对企业技术创新具有积极的影响,但影响效果各不相同,而由各项实践组合而成的高绩效工作系统对各项创新的影响非常明显。Jimenez-Jimenez和Sanz-Valle(2005)通过对企业总体创新绩效的研究认为内部承诺导向的人力资源管理模式对组织创新能力有积极的影响。Collins和Smith(2006)认为承诺型人力资源模式对企业知识交换整合有积极作用,并通过组织内的社会氛围为中介,知识交换整合在人力资源管理和企业最终绩效关系中发挥中介作用。综上所述,人力资源实践对组织技术创新有积极的影响。目前的理论研究中,关于模仿式创新与人力资源实践关系研究的文献还没有,研究以模仿创新为战略的企业应当构建怎样的人力资源实践具有重大的研究价值。
3 研究设计
3.1 研究方法
案例研究是构建理论和验证理论的有效方法,是解释“怎么样”和“为什么”这两类问题的首选研究方法(Eisenhardt,1989; Yin, 1994)。作为探索性案例研究,本研究采用了有助于提炼规律的对单案例进行深度分析的研究策略(Eisenhardt,1989)。单案例研究方法有助于归纳和探索管理实践中出现的新现象和新问题,能够更加深入地进行案例调研和分析(Stoecker,1991),通过对案例的深入剖析能够更好地检视研究框架中提出的问题(Pettigrew,1990)。案例研究属于探索性研究,本文采用单案例研究方法来探索适合模仿创新战略的组织人力资源管理系统。
3.2 目标案例的选择
本文选择深圳腾讯计算机系统有限公司作为目标案例。腾讯公司是当前典型的以模仿创新为战略而取得成功的典范。Yin(2003)强调案例研究要选择典型和极端的情形才更为合适。从腾讯公司发展过程及其发展壮大的核心竞争力来看,选择腾讯作为目标案例符合Yin(2003)提出的“典型案例要使用研究过程清晰可见”的要求。
3.3 相关资料的收集
根据案例研究对证据来源的三角印证的要求(Yin,1994),为了达到研究目的,本研究采用多种方法收集数据。具体内容包括:(1)翻阅腾讯公司的公开出版物,中国期刊全文数据库收录的与模仿创新相关的文章及聚源数据库上市招股说明书、腾讯近年度的年报。(2)腾讯公司官方网站上披露的信息。(3)企业内刊《腾讯月刊》的相关文章。(4)实地深度访谈。为进一步了解企业现状及其实践情况,我们3次前往该公司进行调研,对腾讯研发团队和人力资源管理部门的员工及中高层管理者共10多人次进行结构化和非结构化访谈,获得腾讯公司构建模仿创新战略过程中人力资源实践具体做法、实际中遇到的问题等具有实际意义的第一手资料。(5)电话访谈,在资料的整理过程中,与腾讯公司人力资源部相关人员进行持续的电话和邮件沟通,对相关资料进行确认和补充。通过对不同来源的资料进行分析比较,确保研究内容的真实性和严密性,数据资料具有较高的信度和效度。
4 目标案例分析
4.1 目标案例背景介绍
腾讯计算机系统有限公司于1998年11月创立于深圳市,是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一。1998年11月,腾讯公司推出无线互联网寻呼解决方案。1999年2月10日,腾讯公司引进模仿ICQ,开通即时通信服务,正式推出QQ99 b0210。2003年8月,腾讯公司通过模仿联众,开发出QQ游戏,再度引领互联网娱乐体验。以即时通讯用户为市场目标,腾讯通过模仿创新战略开发了一系列具有竞争力的产品。在腾讯发展过程中建立了以市场为导向的模仿创新研发体系,如图1所示。
4.2 目标案例模仿创新发展阶段
第一阶段为被动模仿创新阶段。该阶段为腾讯公司刚刚成立阶段,主要业务是为寻呼台建立网上寻呼系统,这种针对企业或单位的软件开发工程可以说是几乎所有中小型网络服务公司的最佳选择。腾讯公司的核心竞争力为低成本战略,企业的研发费用很低,主要依靠引进和吸收国外先进的产品技术进行复制性模仿,开发出新产品。腾讯公司研发团队采用的人力资源管理类型是家长式的单一人力资源管理系统,人力资源的获取主要依靠外部引进,人力资源管理停留在传统的人事管理阶段。
第二阶段为自主模仿创新阶段。1999年2月10日,腾讯在模仿ICQ即时通信服务软件的基础上,开发出中文QICQ腾讯公司即时通信服务,正式推出QQ99 b0210与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联,QQ开始改变着国人的沟通方式。这是腾讯公司由一般网络公司向以模仿式创新为战略发展的国内开端。随着腾讯模仿式创新战略的推行,腾讯公司一跃发展成为国内互联网通讯应用软件服务商,企业研发团队的人力资源管理业产生了变革。腾讯公司以市场为导向、以市场新产品作为模仿对象,建立了以市场需求和技术研究相结合的模仿创新模式;同时,腾讯公司研发团队的人力资源转向承诺型人力资源实践类型,研发人员的工作内容丰富化,员工能够参与到产品开发的决策过程,公司更加关注员工个人的发展,为员工提供广泛的培训。
4.3 基于模仿创新战略的人力资源实践理论模型构建
案例研究方法是一种探索性研究。本文根据对单案的数据资料进行整理分析,基于模仿创新发展阶段的特征和每个阶段企业人力资源实践类型的变革,通过归纳推理的方法(Wolcott,1990),形成了模仿创新发展过程中人力资源实践构建的理论模型,如图2所示。
4.4 理论模型解析
腾讯公司研发团队人力资源管理系统在两种模仿创新模式下具有不同的特征,根据Appelbaum (2000)提出的高绩效组织的“AMO”模型,对模仿创新战略的高绩效组织从员工能力、动机、参与机会这三个方面对收集的数据资料进行解析。
首先,能力的获取上注重素质、潜能、学历而不是在被动模仿创新阶段只注重技能和经验。腾讯公司有严格的招聘流程和人才选拔标准、健全的内部竞聘制度,针对不同类型的开发团队选拔相应的成员。腾讯校园招聘每年在全国高等院校选拔优秀人才,并且与华南理工大学等高等院校建立联合培养班,作为为研发团队的人才储备。腾讯公司建立了全面的人才培养计划,培训形式多样化,并且研发部门的员工会到市场部门去轮岗,以了解消费者对产品开发的需求情况。公司内部设立图书馆、腾讯课堂等,为员工的工作和学习提供了保障。
其次,在员工的激励实践中,员工的绩效主要由员工参与的产品开发项目的绩效来确定。设立创新奖励,对能够提出创新思维的员工进行奖励,将组织氛围、行动学习作为部门管理者的KPI(关键绩效考核指标)进行考核。建立双通道的晋升机制,公司给员工提供了管理和技术两条晋升之路,员工可以向产品经理和部门经理两个方向发展。公司内部没有等级观念,相互之间以英文名相称呼。腾讯公司为研发团队提供行业领先的薪酬待遇,并且提供良好的工作环境,包括设立茶水间、工作餐等福利待遇。
第三,员工的工作内容方面,公司有规范的工作说明书,但工作内容丰富化,员工以小组为单位开展工作,小组内部分工协作。员工工作时间可以自行安排,只要能够在规定的时间内完成任务即可。研发团队内部充分授权,研发部门积极创造条件,引导研发人员参与产品开发决策过程,定期与员工分享信息。
从以上资料整理中可以归纳出基于模仿创新模式的高绩效组织的人力资源管理实践要素:(1)工作内容方面,有规范的岗位说明书和岗位规范,但是员工基于团队工作,工作内容丰富化,员工被授权参与组织内部的决策活动。(2)招聘工作方面,首先强调学历和个人素质,具有规范化的招聘流程、系统的人才选拔体系,确保选出适合企业文化和组织战略的人才。(3)培训开发方面,注重公司的标准化工作培训,投入大量经费对员工进行广泛而持续的培训,努力提高员工的创新能力和创新意识。(4)绩效评估体系方面,注重结果导向的绩效评估,充分考虑员工的学习行为、组织参与行为以及对组织的贡献。(5)薪酬体系建设方面,员工薪酬基于短期业绩和长期绩效相结合的薪酬制度,鼓励创新思想,提供领先行业其他公司的薪酬待遇。(6)员工激励方面,以学习、荣誉、职位晋升等非物质奖励为主,提供一定的物质奖励。
综上所述,基于模仿创新战略的人力资源发展模式并不是单纯的、由传统单一的人力资源管理系统向承诺型人力资源管理系统发展,而是向控制型人力管理系统和承诺型人力资源管理系统混合的模式发展。
5 结论
通过对腾讯计算机系统有限公司模仿创新战略的发展过程中人力资源管理实践变革的单个案例研究分析,可以归纳出以模仿创新为发展战略的中国后发企业人力资源管理发展的方向。腾讯公司模仿创新战略发展过程受到企业内部和外部环境的变化影响,相应地,公司的创新模式的变革必然导致研发部门人力资源实践的变革。以模仿创新作为企业发展战略的企业,其核心竞争力为企业的模仿创新能力,而企业研发部门模仿创新能力的开发离不开人力资源管理实践,因此构建与模仿创新战略相匹配的高绩效工作系统是企业发展的关键。从本文的案例研究来看,与企业模仿创新能力发展模式相匹配的人力资源管理系统,既具有理论研究中承诺型人力资源管理系统的特征,又具有控制型人力资源管理系统的特征,这是理论研究中人力资源构型的分类中没有出现过的新构型。这可能是由于在中国特殊的经济环境中,这种混合型的人力资源系统更能够有利于企业模仿创新能力的发展。
本研究虽然在充分考虑了效度和信度的基础上,通过一二手资料的收集取得了大量而丰富的资料,但是采用的是单案例研究,因此所归纳出来的结论具有局限性。本研究以腾讯为例进行研究,虽然该企业在模仿创新领域具有一定的典型性,但是企业的价值观和经营理念以及所在的地区有所不同,不同员工对企业本身也有不同的看法,本研究的内容和结论只能作为其他同类企业的参考,并不能代表全部的企业。
摘要：以企业模仿创新战略为出发点,以腾讯计算机系统有限公司作为例,研究其快速发展过程中低研发成本战略构建过程中人力资源实践变革,通过提升研发团队的模仿创新能力,探讨其高绩效工作系统的构成要素。研究结果表明,承诺控制混合型人力资源系统适合模仿创新战略的发展。
关键词：模仿创新,人力资源实践,人力资源构型,案例研究
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篇4：腾讯视频自制剧营销战略升级
版权价格水涨船高的压力，与同质化竞争难以构筑差异化壁垒的动力，双重作用下自制内容应运而生。对于视频网站来说，其自制内容由于新媒体特有的属性而迥异于传统电视的自制内容。
发轫于UGC（用户自制内容），在微电影的狂热推动下，目前自制节目发展极为迅速，2013年年初，各大视频网站纷纷列出各自在自制内容方面的投入计划，投入甚至以千万元计。大投入、大制作成为现阶段视频网站自制内容的一大特色，进而带动视频自制内容营销向更大的规模迈进。
8月7日，金立集团与腾讯视频宣布进行战略合作，以2000万元的投放额冠名支持大型自制剧《快乐ELIFE》。《快乐ELIFE》开机制作，标志着目前中国最大规模的网络自制剧营销合作正式启动。
视频自制内容营销新趋势
在线视频作为互联网第一大应用，无论是用户覆盖率还是精准投放与营销效果，都是最具竞争力的营销平台。进入2013年，自制剧成为继微电影之后又一新兴的影视形式。自制剧在题材选择上更多元，在内容策划上更具有网络特色，在互动分享上更能体现社交属性，因此极具市场发展空间。随着各大视频网站自制内容不断丰富，相应的视频广告市场成为品牌竞争的重要战场。
在新媒体环境中，品牌广告主的需求更趋向多样化、精细化及定制化。金立集团首席执行官卢伟冰表示，金立集团选择冠名腾讯视频《快乐ELIFE》，不仅看好自制剧的营销回报，更看重腾讯视频大平台、大数据、大资源形成的综合优势，相信能够最大化发挥自制剧的营销潜力，有力地提升品牌营销效果。
“在智能手机时代，我们发现消费人群在向年轻人群迁移，我们推出ELIFE品牌，这个品牌面向年轻时尚的人群，刚刚上市已经在全球销售。这是一个崭新的品牌和一款旗舰产品，要通过非常好的传播平台和非常好的内容进行传播。腾讯是中国最大的网络平台，汇聚最年轻的时尚人群，这个人群与ELIFE面对的人群是契合的，这就是为什么我们选择腾讯的原因。同时，我们也发现整个广告平台在不断从传统媒体向新媒体和数字媒体过渡迁移，如何让大家更容易地接受我们的推荐广告是非常重要的。我们把自己的品牌和产品功能植入进去，希望我们的消费者能在欣赏一部剧的同时更好地了解我们的产品，这是我们双方合作的基本出发点。”卢伟冰说。
对广告主而言，网络自制剧是在线视频平台最具潜力的新兴营销载体，能够定制化地将品牌及产品植入剧情中，自然融合。“ELIFE有很多功能，用传统的广告模式很难把它讲清楚，让消费者明白。所以我们希望有一个比较好的载体，让消费者在欣赏剧情的同时，接受一件产品。因此我们采用网络剧，因为它可以很好地诠释产品功能，这是我们的出发点。一个最大的传播品牌、一个好的团队、一个好的承载内容，再加一个好的传播平台，我认为这样的传播方式应该是非常好的，这是我们的战略思考。”
卢伟冰介绍说，金立集团每年的营销投入达到几亿元，近年来提高了数字媒体投放的比例，“这是一个大的策略方面的调整，同时我们又不希望广告投入方式只是从传统平台搬到网站上去，这不是我们希望做的事，而是希望有更多的产出，所以采用了视频冠名植入的方式。”
对此，腾讯副总裁孙忠怀表示，在线视频的快速崛起和新媒体环境下的营销升级，促成了腾讯视频与金立集团的战略合作，腾讯视频将充分发挥平台营销价值，利用独有的优势为金立品牌带来最大化的营销回报。《快乐ELIFE》作为腾讯视频首部大型自制剧，将引领视频行业进入网络原创的大制作时代。
差异化的精品原创内容
除了此次在自制剧方面的突破，近两年腾讯视频在其他原创领域也斩获颇丰，成功跻身国内视频行业原创第一阵营，原创能力得到广告主认可。
腾讯视频早在2012年便开始布局原创自制市场，伦敦奥运会期间腾讯视频与宝洁合作，共同推出的原创视频节目《奥运父母汇》就是一个经典案例，荣获第19届中国国际广告节长城奖、第一财经营销盛典年度营销奖等奖项。此前，腾讯视频原创出品的王牌综艺节目《爱呀，幸福男女》已播出三季，单季播放量破亿，并得到千万级品牌冠名支持，博得华润三九、银鹭花生牛奶、红蜻蜓等知名广告主青睐。而今年腾讯视频推出的高端名人谈话节目《大牌驾到》，不仅在互联网名人谈话类节目中播放量排名第一，还得到了闽中真田的千万级品牌冠名，同时与索尼、匹克、统一等广告主合作进行植入式营销。
“现在自制剧的模式主要还是两种，一种是《所谓娱乐》这类偏资讯化的视频节目，主要以自制为主。另外像《天天看》、《夜夜谈》和《大牌驾到》等，为联合出品类型，我们和对方制作团队合成一个项目团队，共同对这项目质量负责。”王娟说，“首先从项目来讲，从立项到互联网发行运营，再到播出，商业回报整体看ROI，看投入产出比。在运作层面，目前我们有专门的团队做原创节目和自制剧出品，负责整个年度自制剧以及微电影领域整个链条的管理和投资。”
好的自制作品不仅能提高用户对视频网站的品牌忠诚度，还能形成社交网站、微博、视频、图文等全网络参与和互动，形成内容品牌更大的价值。可以看出，腾讯视频将在原创栏目、微电影及自制剧等方面全方位发展，打造中国最大的原创自制内容平台，为用户带来差异化的精品原创内容，为广告主挖掘新的营销机会，实现营销价值最大化。
正向循环合作模式
《纸牌屋》大受欢迎使国内视频从业者认识到美剧推崇的C2B自制剧模式，主要是利用互联网数据挖掘技术和能力，了解观众喜好，比如互联网用户的热议话题、兴趣点以及用户行为特征等，然后通过数据分析和推导，让正在上映的自制剧剧情、卖点、笑点随着网上热点同步推进。
“这一推广思路在美国深受观众喜爱，也是我们此次率先借鉴过来的。国内陆续有很多自制剧出现，但是像C2B这类的大作目前还没有出现，这也是我们对此次合作非常期待也充满信心的一个很重要的原因，我们希望双方强强联手，共同推动。”孙忠怀表示，自制剧《快乐ELIFE》是全球首部互动功能情景喜剧。“我们希望随着拍摄和播出，在不断的推进中，网上新的热点、最热门的话题都能够同步纳入剧集中呈现给观众。同时，我们还可以利用剧集协作模式，让网友贡献话题、贡献剧情，让剧情随着现实世界一起发展，也可以引导观众观看和参与。同时，腾讯视频影视剧大作的推广和运营经验也会应用在《快乐ELIFE》剧集上，调动腾讯各个平台资源，推动这部剧热播。”
孙忠怀表示，腾讯视频希望今后提高原创出品节目的投资比重，“包括合作网剧等，也包括现在已经在做的原创节目，比如《天天看》、《夜夜谈》等，归根到底是希望增强差异化优势，自制剧能够提供比较好的差异化支撑点”。
如果此次合作能够获得预期的效果，腾讯视频计划通过此次探索，建立一个正向循环的合作模式，以后其他品类的产品或其他行业都可以采用类似的办法合作。“这种模式在大屏幕电影合作中已经有所尝试，在互联网领域少一些，规模没那么大，我们在制作预算比较充裕的情况下，去观察是否可以很好地执行。以前我们做微电影总制作费用一般是在百万元以下，达到千万量级的水平，基本上达到了电视台大剧的起步线。这是腾讯视频在自制内容营销方面一个非常重要的探索。”孙忠怀说。
篇5：腾讯企业营销战略
实行差异化战略的必要性
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腾讯和360安全卫士本是不同领域的佼佼者，一个是装机量超过4亿、活跃用户超过6亿的中国最大的即时通讯，一个是装机量达到3亿的市场占有率最高的安全软件，二者之前一直是井水不犯河水。可是这表面上看似和平的两者却在网史上的大纷争——3Q大战，虽说两者之间的“战争”随着工信部的介入渐渐地得到了解决。从这个事件可以让我们看到我国发展迅速的互联网企业所存在的问题。
腾讯QQ这几年一直在模仿其他的互联网企业的应用，试图通过这样的方式横向扩展自己的业务，从而扩大自己的用户群。首先，腾讯只是一味的模仿，缺乏创新，想直接利用别人现成的游戏或者应用，扩展自己的业务。其次，腾讯过于注重用户规模的扩张，而忽略的用户体验的提升。这些都致使腾讯缺乏自身业务的独特性、不可替代性，使得腾讯的业务与其他企业的同质化，用户不能保持忠诚度，从腾讯和360的大战，迅速，他们在抢占市场份额的过程中，过于重视“圈地”的速度和地盘的大小，往往忽略了自身产品和服务的独特性、不可替代性。基于这种策略，很多公司往往不考虑自己的综合实力，将销售网点铺设到各地，由于过早和同行在其优势地区短兵相接，其结果是，要么经营效果不佳，要么就只能够靠不正当手法、不对称商战，赢得该区域的生存空间。是以软件开发销售为主的行业，提供服务的方式，圈占海量用户，忽视了自己经营的主业，其产品缺少独特性、易替代，很容易和同行或者是有同样目的的公司发生客户群之争。
务上看似毫不相干的公司撕杀得难分难解的根本原因。
纵观美国互联网企业的模式，可以看到：美国互联网企业多数以某一专长而闻名于世，如：搜索（Google）、门户（微博（Twitter）、团购（将目标瞄准全球市场上每一个可能的用户。
再看看我国互联网企业的现状，发展都是无益的。因此，2010从而加剧了腾讯与其他互联网企业对用户的争夺。我们可以看到现在我国大多数互联网存在这样的问题。很多公司都单纯以用户数量作为自己发展的目标，这也就是腾讯和）、电子商务(Amazon)、视频（YouTube）„„他们将研发资源聚集到比针尖还细的创新领域，却 像腾讯与360这样的恶斗对企业本身以及互联网企业的从一方面来说，互联网企业应该实行差异化战略，11月初爆发了中国互联由于发展IT界，特别采取免费360安全卫士这样业）、社区（Facebook）、年的YahooGroupon要解决这个问题，对与其他企业相同的业务，应该加大创新研发力度，为用户提供与众不同的用户体验，这样才能与其他企业的产品产生差异，创造特殊的价值，进而把握住用户的忠诚度。
我们可以看到，差异化战略是有利于企业避开竞争，赢得超常收益的。但追求差异化的企业也面临这样的威胁：一旦差异之处被竞争对手模仿，依靠差异形成的竞争优势也会随之消失。因此，企业应该想办法保持自身的差异化战略所带来的优势。
首先，提高差异化的速度。如果企业每次推出的差异化创意都能领先竞争者，即使这种差异最终会被竞争对手模仿，由于转移成本的存在也不会造成大量客户的流失。而且在创意被模仿之前，会为企业带来一定数量的客户，多次领先进入市场的创新会使客户的数量出现明显增长，从而不断加强企业的优势地位。
其次在细分客户需求的基础上发展差异化。腾讯QQ和百度是目前在各自领域的国内市场的产品和服务都遥遥领先于国际强势品牌MSN和Google。他们在中国市场的成功首先归功于他们对于客户的深度理解，并以国内市场为目标，努力针对中国人的语言习惯、生活方式改造自己的产品和服务。
因此，基于技术的差异化最终会被模仿，只有随客户需求不断深化的差异化才能一直保持领先。细致的目标客户定位能够使企业对产品和服务的定位更加清晰，理解更加透彻。而对客户需求的不断挖掘也能使差异化的程度更加明显。
第三，针对优势资源的差异化。在传统经济中，企业的多元化战略强调发展从其核心竞争力延伸出的业务，否则会分散企业的资源和现金流，拖累核心业务的发展。因此，企业建立在优势资源上的差异化，可以从其以往业务中汲取更大能量，保持差异化的循序渐进和可持续进行。
篇6：企业营销 战略制胜
一、对战略制胜法宝的理解
在知识经济和全球一体化的今天，我国企业家与国际上的CEO一样，在战略制定和选择方面均面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变的环境，或者准确地讲是在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。而在动态竞争的条件下企业战略管理制定与实施成功与否、战略管理的作用发挥得好坏，其归根到底就是企业战略竞争力是否培育与构建，以及如何有效的建立战略管理运行体系和有效监控与运行。那么，什么是战略竞争力?我们认为战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时，给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展和竞争的根本点。
企业战略竞争力永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。之所以特别指出企业战略竞争能力，是因为目前的中国企业，尤其是国有企业在国际竞争中总是处于弱势，究其真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，我们将难以形成真正的、健康的、持续的战略竞争力与核心能力。如果站在中国家电、汽车、烟草等行业发展的角度来审视，行业战略规划和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的战略竞争力。只有这种战略竞争力己经形成，其它层次的竞争力则相对容易解决和形成。
二、战略制胜法宝的作用
企业发展到一定程度后，总会面临某种或多种业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。提出多元化发展的要求，通常是以现有业务的发展前景欠佳或企业实力强大为前提假设的。如果企业实力不够强大，集中力量进行专业化经营无疑从根本上是最佳选择，采取多元化的做法往往会造成管理资源及管理手段的精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中，与国际大公司相比，我国的许多企业发展历史不长，管理经验欠缺，竞争实力尚有待于进一步积累，也许今后很长时间内，都还需要将专业化经营作为首选战略。而在企业实力较强允许多元化经营时，最好考虑选择与原有业务存在一定的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等相关性的新业务，因为，有研究表明：多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域，其成功的可能性很小。
在纵向一体化发展方面，盲目进入，从而造成经营困难或引发产业链不利重组，也是许多企业容易产生的误入歧途问题。如：一个经销他人产品的企业，在建立了强大的市场终端销售服务网络后，是否可以考虑投资生产自己品牌的产品(前向一体化)?一个专业从事零配件生产的企业，在市场占有率达到50%以上并形成绝对优势时，是否可以考虑自己组装生产整机(前向一体化)?为了作出此类决策，至少需要考虑：这种一体化拓展对于产业链企业原有经营领域与新进入领域的竞争态势的冲击与影响，对于企业自身经营的综合业绩及风险的正负影响，是否有助于加强企业现有业务领域的竞争力?是否有助于建立更好的产供销合作伙伴关系?是否会引发产业链前后向企业关系结构的重组并给企业自身发展创造更大的空间?如果本企业不作努力，竞争对手企业是否能采取一体化发展的做法?
而战略竞争力对确定企业经营领域发挥重大作用，因为战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是把战略的思想和理论应用到企业管理当中，为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划，
战略竞争力对企业走多元化还是专业化的经营领域能够作出科学的分析和选择。也能够将战略规划实施到位，企业战略竞争力主要包括五项相互联系的管理任务：第一，提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。第二，建立未来平台的目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。第三，制定战略、达到期望的效果。第四，高效、有效的实施和执行选择的公司战略。第五，评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。
三、华为赢在战略
与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的高科技公司，不如说它更像突然爆发的一场革命，突然升空的一枚火箭。华为公司的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争力，在市场竞争中激起巨变的结果，是其战略竞争力综合反应的结果。
1、战略竞争力的赢家
华为技术有限公司的成功，首先是找到了一个中国快速增长的大市场：通信产业。中国通信业每年上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但它们不可能通吃天下，国家在政策上仍然会一直向本土企业大大倾斜。华为老总任正非感慨地说过：华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。
不过，外因再好，还是要通过内因来起决定性的作用。一个注册资金24000元的民间企业，能够发展成为今天的华为，内因必然起着决定性的作用。与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的，不如说它更像突然爆发的一场革命，突然升空的一枚火箭。华为的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争力，在市场竞争中激起巨变的结果。自然竞争是一种自发的、保守型的、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，往往需要几代人的时间才能取得重大的成就。而战略竞争力可以压缩时间，是以一举定乾坤的方式，把智慧、想象力和积累的资源结合起来，形成战略竞争力以及精心协调的行动。无论战略成功还是战略失败，后果都是决定性的。
华为，是中国通信制造业在战略竞争力中的大赢家。华为的胜利，是系统的、整体性的战略竞争力集中反映的胜利，是其运用战略竞争力获得的成功典范。
我们可以从华为的聚焦法则就不难看出。
2、聚焦法则或压强法则
太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为《基本法》第23条指出：我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。创业之初，面对强大的竞争对手，华为知道自己实力不足，于是不进行全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，始终不为其他机会所诱惑。任正非说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”
把产品开发的聚焦法则，延伸到整个公司的经营战略层面，这就是华为目前调整业务体系，剥离非核心业务，建立战略竞争力的竞争战略。一方面，华为转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，动员员工内部创业，从食堂、物业、包装、加工、工程安装、机柜组装……已经创立200多个子公司，将行政服务体系完全社会化，华为下属的以生产电源为主的安圣电气也改造转让，成熟一块剥离一块。这样，华为就能把精力、资源从非核心的业务抽出真正集中资源形成战略竞争力，把“好钢用在刀刃上”。另一方面，在用于培育其战略竞争力的核心领域上，华为也不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等入手，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。