公司业绩提升方案

公司业绩提升方案（精选6篇）

篇1：公司业绩提升方案

有效提升公司整体业绩

公司是一个整体，全面的成功才是真正的成功。所以，总业绩的提升才是我们的目标。在提升业绩的奋斗过程中，有效才是硬道理！下面我们来分析一下影响公司业绩提升的几方面因素以及他们之间相互影响的关系。这几个因素是：有多少人在干活，大家都在干什么，每个人能干多少，大家愿不愿意干。

一、有多少人在干活——持续稳定的总人力

请注意这个词汇的要素：持续、稳定。

1、持续是一个时间概念，团队永远要有足够的人。

人员数量的持续稳定会便于管理，便于计划。人少了不敢管是一个普遍存在的现象。尤其对于管理能力不强的管理者，人越少越麻烦，管理绩效会在人少的时候大打折扣。再说计划，团队任务的完成需要每一个人的努力，如果人数太少，就意味着每个人要承担的任务增加，这时候，管理的风险也增加了，计划的完成概率也会相应降低。团队的业绩不是靠某几个大单高手做出来的，依赖大单高手的业务团队比较难于管理，业务上也存在侥幸心理。虽然他们做的比较多，但毕竟不是全部。大单高手一般都会有“特殊人”的感觉，这对于团队管理而言，无疑增加了一个潜在危险。这些特殊业务员一旦情绪有波动，业务有波动，影响的面太大。所以说，一定要想办法让团队人力维持在一定的数量之上，同时让大家普遍出业绩（消灭破零，提高活动率）。即使大家都是普遍水平，团队也会成为比较优秀的团队。因为当一个团队普遍出单的时候，大单业务员自己就会成长出来，总业绩自然就起来了。

2、稳定，数量的稳定上文已经说明，质量的稳定同样非常重要。

一个成熟的团队要保持合理的新老业务员比例。老人是火种，是团队知识，文化，技能的宝库，是管理者的好助手；新人是新鲜空气，让团队保持活力（销售团队一定要有足够的新人，这是保证老业务员活力的必须）。随着时间的推移，老业务员中比较优秀的会成长为组长和经理，新人会成为老人，加上一定比例的淘汰率，又一批新人的补充，一个销售团队就会稳定在一个动态平衡状态。当然，这是比较理想的模型，但同时也是我们追求的方向。

二、大家都在干什么——合理的产品销售策略

合理的产品销售策略可以让业务员更容易签单，提高签单率和破零率，对提升业绩更加有效。出大单一次收钱多，业绩增长快，但是签单成功率低，对整个公司的业绩贡献未必达到要求。出小单相对容易，但是如果要整体提高业绩就需要加大工作量，这样的方式业绩增长缓慢，而且保持高负荷工作的持续时间有限。因此，从一个团队的角度看，不同的业务员

应该有不同的产品销售策略，让整个团队实现销售层面的多元化，这样既可以保持较好的业绩增长，又可以保证持续不断。

1、针对不同能力层次的业务员设计相应的产品销售策略。

把业务员按能力分成新人、成长期、成熟期，产品销售策略的基本设计思路是按照不同产品组合销售的难易程度配合不同能力层次的业务员。针对新人，产品组合要简单，产品功能要直接、立竿见影，对产品描述的话术应简单易懂，便于转述，产品组合价格适中。比如：“短信洽谈系统”，“中文域名＋移动通宝”都是适用于新人的产品组合。针对成长期业务员，产品组合功能可以更丰富一些，价格可以高一些，也但是不代表他就不卖新人的产品组合。针对成熟业务员，产品组合会比较复杂，当然单子金额会比较大。同样成熟业务员也要继续销售新人的产品组合。这里强调新人的产品组合，主要是为了整个团队的业绩稳定。因为新人的产品组合应该是全体都掌握的，面对同样的市场，老业务员签单率会比新人高，在部门破零方面是最后防线，老业务员怎么也要卖出这样的产品。不论哪个能力层次的业务员，销售哪个产品组合，售前的准备工作都是一样的，包括展业资料准备，成功案例准备，客户情况调查，促成话术准备等。

2、针对不同销售模式设计相应的产品销售策略。

业务员外出拜访、约客户到公司面谈、会议营销各有所长。业务员外出拜访灵活机动，对提升个人能力比较好，同时也对个人能力提出较高要求。提高外出拜访的签单率，从产品策略方面要以比较简单的产品组合为主。尤其新人外出，使用短平快的产品会比较容易成功。约客户来公司，因为我们是主场作战，优势比较大，可以在满足客户需求的基础上把单子谈大（小单更容易签）。会议营销因为有整体氛围，所以较为复杂的产品组合可以借会议之势销售，比较容易签大单，是推动业绩的助力。

3、产品价格和业务员能力之间的关系

在客户眼里，不论你报价多少，我们所有的产品都应该更便宜一些！但是如果你报价太低，他又会认为我们的东西不值钱了。从这个角度来说，客户代表不应该在产品价格方面有所顾虑。不管什么价格，主要是看业务员能否让客户感到物有所值。但现实是：一般情况下，较低价格的产品比较容易销售。然后我们就认为客户愿意接受低价格，这是一个误会。低价格产品容易销售的关键不是客户愿意接受低价，而是业务员面对不同价格时候的自信程度不同。一般说来，业务员第一次向客户开口不敢要价，这个时候我们就可以给他一个便宜一点的产品组合，这是为了降低业务员的心理压力，而不是满足客户需要。而且，一般的定价规

则是便宜的产品功能也相对简单，容易说清楚，业务员容易掌握。这也是为了降低业务员的操作难度。随着业务员成长，对产品驾驭能力增强，信心也增强了，自然就敢于向客户要价，也有能力销售较为复杂的产品组合了。不是市场变了，而是业务员成长了。

4、销售策略通则

基本的销售规律适用于任何业务员，不论采用什么样的产品组合方式，不论采用什么样的销售方式，不论能力如何，基本的有效工作量、基本的展业资料、基本的产品知识、基本的职业道德都是需要遵守的。尤其是每天的有效工作量，更是所有业务员的安身立命之本。有效，就意味着下午比上午有进展，今天比昨天有进展。

三、每个人能干多少——个人能力问题。持续的分层培训、教练式辅导

如果我们要提高团队的技能，说到底是要提高每一个人的技能。在团队里面，具体到每个人，业务能力是参差不齐的。这就要求我们在培训时因人而异，有针对的分层培训，恰当合理的分层培训可以事半功倍。所谓分层，就是把具有同样或类似问题的业务员集合在一起讨论解决方案。反之，一刀切式的培训将会造成大量的培训资源浪费，而且收效甚微。

这是一个很大的专题，这里不再多说。

四、大家愿不愿意干——目标设定，随时随地的激励

目标设定是一个很大的问题。

篇2：公司业绩提升方案

1、分析决策：全面的报表分析，帮助公司更好的做出正确的决策指挥、强大的矩阵式报表图形与数字、更加形象体现出经营动态。客户分类等级分布图、展会利润中心、优质客户、月度、季度、经营对比分析。

2、网络线索：专为公司拥有网络营销平台专门打造的收集网络营销的服务工具。实现网罗天下商机。

3、经理看台：主要为经理及高管等角色的报表管理平台，预设14张常用分析报表，客户增长趋势、客户价值分析、销售精英榜，下单阶段统计、销售预测、客户意向展会等。

4、邮件管理：全面实现对客户的邮件发送管理及邮件服务、并关联历史邮件跟进记录。

5、服务/关怀：实现全面对客户服务及客户关怀的全面服务管理体系采用主动服务与被动式服务处理日常服务问题。

6、合同管理：实现对所有中单合同能够按照标准进行整理归档、并全程核算收款、付款、及费用体系快速核算毛利润，并给与收款提醒。合同执行完毕可审批关闭本次合同执行

7、报价管理：实现报价体系的健全与报价历史全程管理。

8、下单管理: 实现业务、设计、工程、客服等多个岗位实时协同跟进处理，共同在一张单据中实现实现高效协同。如本次展会面积、摊位号、展馆、配送、效果图、施工及施工注意事项等。同时全面的跟单导航及跟单处理细节进行完美指导。

9、跟进管理：帮助实现全面的日程、任务、跟进等全面动态可按日、周、月的方式全面展开。

10、联系人管理：实现全面客户联系人信息管理职务管理、生日提醒。及跟进历史全面动态。并结合业务实际的任务指派和业务跟进，实现全面提醒功能。

篇3：公司业绩提升方案

一、理论分析与假设

Madian(1997)曾提出,以产业调整与创新为目的的资产重组是困境公司恢复成长能力的有效途径。李秉祥(2003)的研究也发现,重组后业绩改善较明显的公司,一般都经历了从主营业务方向开始的一系列产业调整和改变。李杭(2004)在其研究中指出,重组以产业结构调整为目标,可以使企业突破已结构化的产业约束,并提高业绩水平。

公司陷入财务困境,很多情况是由于产品结构不合理、主营业务盈利较差甚至亏损所导致。因此,以重组为手段调整和优化产业结构是改善困境公司业绩的重要策略。基于此,本文提出假设:

H1:重组脱困后实施了产业结构调整的公司,其业绩水平优于未进行产业调整的公司。

关联交易在我国证券市场普遍存在,上市公司的控股股东不仅有利用关联交易向上市公司输送利益的动机,还存在通过关联交易从上市公司转移利益的行为。很多研究表明,公司陷入困境,控股股东的关联交易大多是“支持”行为,而当公司无保壳之忧时,控股股东的关联交易则多是“掏空”行为。财务困境公司脱困之后,控股股东先前所付出的“支持”成本在此时要求进行弥补与回馈,并转化为“掏空”的利益驱动。这种“掏空”无疑会降低公司的业绩水平。基于此,本文提出假设:

H2:重组脱困后,公司与控股股东的关联交易会影响公司绩效,关联交易额越高,其业绩水平越低。

机构投资者对上市公司的治理与业绩也会产生较大的影响。Bushee(1998)提出,机构投资者会促使公司管理层考虑长期利益而加大研发费用投入;Guercio等(2008)的研究表明,机构投资者面对绩效较低的公司会采取联合行动,迫使董事会按照股东利益进行决策;李维安、李滨(2008)针对我国证券市场的研究结果显示,机构投资者持股比例与公司绩效和市场价值之间存在显著的正相关关系。基于此,本文提出假设:

H3:机构投资者持股对公司绩效具有促进作用,机构投资者持股比例高的公司,其脱困后的经营业绩水平较高。

自1932 年Berle和Means提出公司治理结构这一概念以来,其一直被认为是保障科学决策和提升公司业绩与价值的重要工具。已有研究证明,弱化的公司治理结构会诱发财务困境,而完善的公司治理机制又会促进困境公司的成功逆转(Elloumi,2001;Alpaslan,2004)。那么,从理论上讲,财务困境公司脱困之后的业绩状况也会受到公司治理结构的影响。

公司治理是一个多层次的体系框架,公司治理与绩效关系的研究也存在多个角度,股权制衡是其中一个重要的方面。Lehmann(2000),Benjanmin(2005),白重恩等(2005)利用不同国家上市公司的数据证实,股权制衡能够约束控股股东的剥夺行为,提升公司业绩。然而,财务困境公司在该方面的表现则正好相反:股权集中有利于业绩提升并成功脱困,股权制衡与公司脱困呈负相关关系(Claessens,2000;赵丽琼,2008)。这是因为,股权集中有利于控股股东的“支持”。但是,当困境公司成功脱困、业绩好转之后,控股股东的“支持”开始逆向转化,股权集中会加速股东的掠夺行为,而股权制衡却可以达到相互牵制和抑制掠夺的作用。基于此,本文提出假设:

H4:股权制衡度高的脱困公司其业绩水平更好。

董事会被认为是公司治理结构的重要组成部分。然而,董事会特征与公司业绩的关系一直是学术界存在争议的问题。Chaganti等(1985)认为,较大规模的董事会能够带来多样化的专业知识,从而提升公司业绩并降低公司决策失败概率;William(1994)的研究也表明,董事会规模的扩大有利于治理效率的提高。然而,相反的观点却大量存在:Lipton and Lorsch(1992)就指出,大规模董事会可能会产生沟通与协调问题,从而降低了决策效率;Yermack(1996),Eisenberg(1998)的研究也证实了,董事会规模与公司绩效之间呈负相关关系。

除董事会规模这一特征影响公司业绩之外,在独立董事比例与董事长、总经理二职合一的研究上同样存在争议。Baysinger(1985)的研究表明,独立董事在董事会中的构成比例和公司业绩呈正相关关系。Agrawal等(1996)的研究得出相反的结论:独立董事比例高的公司,其业绩反而更差。An⁃derson,Lynn Pi和Daily分别就总经理的两职合一与公司绩效之间的关系得出不同的结论:Anderson(1986)认为两职合一会提升公司业绩,Lynn Pi(1993)则坚持两职合一与公司业绩呈负相关关系,然而Daily(1997)的研究发现,是否两职合一与公司业绩之间并无显著的相关关系。基于以上分析,本文提出以下假设:

H5a:重组脱困后,公司的绩效与董事会规模呈正相关关系。

H5b:重组脱困后,公司的绩效与董事会规模呈负相关关系。

H6a:重组脱困后,公司的绩效与独立董事比例呈正相关关系。

H6b:重组脱困后,公司的绩效与独立董事比例呈负相关关系。

H7a:重组脱困后,公司的绩效与董事长、总经理两职合一呈正相关关系。

H7b:重组脱困后,公司的绩效与董事长、总经理两职合一呈负相关关系。

高管激励对公司业绩也有显著影响。Barro等(1990)的研究发现,高管薪酬与公司业绩之间存在正相关关系,且存在高管变更的公司其业绩水平一般会提高。Morck,Shleifer and Vishny(1998)的研究则证实了高管持股与公司业绩之间的关系,他们发现,随着高管持股比例的增加,其利益与外部股东利益趋于一致,从而提升了公司业绩与价值。刘斌等(2003)认为,我国上市公司的CEO薪酬状况已体现了一定的激励约束机制,李瑞等(2011)的研究也证实,高管薪酬与高管持股对公司绩效产生正向影响。基于此,我们认为,高管激励对财务困境公司脱困后的经营业绩产生促进作用,并以此为基础提出以下假设:

H8:存在高管变更的公司,其重组脱困后的公司业绩较好。

H9:高管薪酬水平与重组脱困后的公司绩效呈正相关关系。

H10:高管持股比例与重组脱困后的公司绩效呈正相关关系。

二、样本选择与研究设计

(一)样本的选择

借鉴大多学者的研究,本文以上市公司被特别处理(被ST或∗ST,以下统称ST)作为其陷入财务困境的标志,将这些公司的最终“摘帽”看作“脱困”。

以2003 ~ 2013 年作为样本来源期,选择该期间内被ST或∗ST公司。由于要分析这些公司脱困后5 年的长期业绩表现,故从2013 年底向前推5 年,即以2003 ~ 2008 年作为样本时间窗口,在此期间被ST的224家公司中,选择2008年底之前成功脱困的公司共77家,剔除摘帽两年后被吸收合并的1家公司,剩余76家样本公司。

这76个样本中,其中两家公司在摘帽第3年、第4年连续出现成本费用趋于0的奇异值情况,故将其剔除。最终样本构成为74家,具体见表1。

(二)指标设计

对于衡量财务困境公司脱困后的业绩状况指标,最常用的是获利能力指标,如每股收益(EPS)、资产净利率(ROA)(万潮领,2001;赵丽琼,2010),也有学者将资产负债率、每股经营活动现金净流量纳入考核范畴(吕长江等,2007),但并不多见。本文在前人的研究基础上,从盈利、风险、增长三维视角设计公司业绩衡量指标体系,尽可能全面地分析脱困公司未来经营状况,具体指标见表2。

由于摘帽前1年,很多公司净利润数据为负,致使净利润增长率在摘帽当年失去意义,故在增长指标中没有设置净利润增长率,以营业收入增长率配合盈利质量中的成本费用净利率来反映净利润增长信息。

同时,本文采用因子分析方法,分别计算74 家样本公司摘帽当年及摘帽后第1 ~ 5年的业绩得分,按照业绩得分将这些公司分为两组,即绩优组与绩差组。其中,绩优组包括6年绩效得分平均值高于均值的公司共26家,绩差组包括6年绩效得分平均值低于均值的公司共48家,这些样本公司的特征见表3。

注:∗∗∗、∗∗、∗分别表示在1%、5%、10%的水平上显著,下同。

由表3可见,74家样本公司中,6年绩效综合得分高于均值的公司即绩优组有26 家,占比35%,低于均值的公司即绩差组有48家,占比65%。

再看样本公司特征:绩优公司的控股股东性质均值为0.621,绩差公司的控股股东性质均值为0.496,双方在10%的水平上存在差异,说明国有控股属性的公司其总体绩效水平更高;绩优公司的资本密集度均值为3.394,绩差公司的资本密集度均值为2.665,双方在5%的水平上差异显著,说明资本密集度高的公司其脱困后经营业绩水平更高。此处的资本密集度指“单位产出资本密集度”,取“总资产/营业收入”,反映公司的资本产出比。而公司规模在绩优组与绩差组之间不存在显著性差异。

(三)模型与变量设计

根据前面的分析与假设,以74家摘帽样本公司的产业结构调整、关联交易、机构持股比例、公司治理情况(包括股权制衡度、董事会规模、独立董事比例、CEO的双重性、高管变更、高管薪酬、高管持股比例)为解释变量,以这些公司6年平均综合绩效得分为被解释变量,构建多元线性回归模型(1)与logit回归模型(2)。两模型的控制变量均为公司规模、控股股东性质和资本密集度。

回归模型中的变量设定方法详见表4:

LPERFi表示财务困境公司脱困后的长期经营业绩。在模型(1)中,LPERFi指财务困境公司脱困后6 年综合绩效得分的平均值,为连续变量。

在模型(2)中,LPERFi为逻辑变量,指财务困境公司脱困后6年综合绩效得分的平均值是否高于全部公司6年综合绩效平均得分的均值,即该公司是否属于绩优公司。属于绩优公司,取值为1,否则取值为0。

三、实证分析

(一)描述性统计

表5 列示了脱困公司的各变量均值。其中,长期经营业绩、关联交易比重在绩优公司与绩差公司之间存在1%水平上的显著差异,绩优组公司的长期经营业绩显著高于绩差组公司,而关联交易比重则显著低于绩差组公司;产业结构调整、机构投资者持股比例、高管变更在绩优公司与绩差公司之间存在10%水平上的显著差异,说明绩优组公司更多地调整了产业结构和发生了高管变更,且机构投资者对其的持股比例比绩差组公司要高。

控制变量中,控股股东性质与资本密集度在绩优组公司与绩差组公司之间存在差异,且在10%的水平上显著,说明具有国有控股属性和资本密集度高的公司其长期经营业绩更优。

此外,股权制衡度、董事会规模、董事长与总经理兼任、高管薪酬、高管持股比例、公司规模在绩优组公司的均值比绩差组公司的指标均值要低,而独立董事比例在绩优组公司的均值比绩差组公司的均值要高,但它们的差异在统计上都不显著。

(二)回归结果

对74 家摘帽脱困公司的财务数据进行多元线性回归与logit回归,得到模型的回归结果见表6。

表6中,产业结构调整、机构投资者持股比例与公司绩效正相关,且在10%的水平上显著,说明进行产业结构调整的公司其业绩水平优于未进行产业调整的公司,机构投资者持股对经营绩效具有促进作用,机构投资者持股比例高的公司,其摘帽脱困之后的经营业绩水平要高,假设1、假设3 得到验证。

关联交易比重在多元线性回归与logit回归中的系数均为负,且多元线性回归中该变量在5%的水平上显著,说明脱困公司与其控股股东的关联交易会影响公司绩效,关联交易额越大,比重越大,公司业绩水平越低,本文的假设2得到验证。

高管变更在多元线性回归中系数为负,但不显著,在log⁃it回归中系数为正,且在10%的水平上显著,说明高管变更对脱困之后的业绩提升有促进作用,不过这种作用没有得到完全验证。独立董事比例、高管薪酬在两模型中的系数均为正,董事长与总经理兼任的系数为负,说明独立董事比例与高管薪酬水平能在一定程度上促进摘帽公司的业绩提升,而董事长与总经理的二职合一不利于业绩水平的提高,且在统计上都不显著。股权制衡度在两模型中的系数符号不一致,在线性回归中为正而在logit回归中为负,董事会规模在两个回归模型中的系数也存在差异。高管持股比例系数在两个回归模型中都为负,但并不显著,说明董事会特征、高管薪酬与股权激励对于我国证券市场的ST公司业绩提升并未发挥其应有的效果。因此假设5、假设6、假设7、假设8、假设9、假设10均未得到验证。

控制变量中,控股股东性质、资本密集度的系数全部为正,且至少在10%的水平上显著,说明国有控股的公司其摘帽后的业绩水平更好,而资本密集度越高,业绩水平越高。我们认为,国有控股股东的“掏空”行为在一定程度上为制度所规范,其对上市公司的“支持”大于“掠夺”,故而导致ST公司脱困后的业绩水平较好。

四、结论与建议

(一)本文结论

以上分析表明:产业结构调整、机构投资者持股、资本密集度对财务困境公司脱困后的业绩提升具有促进作用;与控股股东的关联交易会降低脱困公司的业绩水平;高管变更、独立董事比例、高管薪酬水平与公司脱困后的业绩具有正向影响,董事长与总经理两职合一、高管持股与公司业绩具有反向影响,但在统计上都不显著;股权制衡度、董事会规模对公司业绩的作用不明晰。即董事会特征、高管薪酬与股权激励等公司治理对财务困境公司脱困后的绩效提升未能发挥出作用。

(二)相关建议

基于以上分析,本文从公司角度和外部治理角度分别提出以下建议:

1.公司角度。

首先,以摘帽为契机,以重组为手段,加强内部管理,实施主营业务变更、新增优势产品、调整产品结构等产业结构调整策略,优化资源配置和提升公司业绩水平。其次,提高产品技术含量,增加资本密集度指数,尤其是一些传统的劳动密集型企业,在可能的范围内可以加大无形资产投入,尽快完成劳动密集向知识和资本密集的转化。

2.外部治理角度。

第一,发展机构投资者队伍,鼓励机构投资者持股。机构投资者能够促进上市公司规范运行、提升脱困公司的经营业绩和发挥资本市场稳定器作用。因此,建议在现有信托投资公司、证券公司的基础上,引入商业性养老基金、共同基金、保险基金及境外投资机构,实现机构投资者多元化,鼓励其在资本市场上的增持行为,发挥机构投资者的监督和治理作用。

第二,规范和限制关联方交易。对上市公司,尤其是摘帽脱困公司与其控股股东的关联方交易进行限制与规范,可通过歧视性税负政策、额外设置披露规则、发挥新闻媒体的监督力量、提高产品市场竞争程度等方式,限制和规范关联交易,遏制控股股东对脱困公司的掏空。

第三,加强公司治理。上市公司可以考虑从以下三个方面着手:

(1)发挥董事会、独立董事作用。董事会是公司治理结构的重要组成部分。然而,我国证券市场上,董事会对公司效率的提升作用并未得到证实。董事会规模及独立董事对于困境公司脱困后的业绩提升也未能发挥其应有的作用。上市公司董事会与独立董事设置更偏重于符合国家的政策要求,而不是发挥其治理效果。因此,推进董事会尤其是独立董事在公司治理中的积极作用和影响,目前仍是公司治理改革的重要内容。

(2)培养股权制衡机制。股权集中和控制权掠夺是上市公司在正常运营状态下普遍存在的问题。尽管对于已处于财务困境的上市公司,控制权由“掠夺”转为“支持”,但这种支持具有明显的逆向动机。即财务困境公司摘帽脱困步入正常之后,控股股东的掠夺和利益侵占又随之而来。因此,本文建议在股权分置改革的基础上,继续简化国有股减持审批程序,引进战略投资者,为大宗股份转让提供专门的市场和相关服务,培育多元化股权制衡机制,以形成对控股股东掠夺行为的制衡。

(3)构建公司治理指数。目前,上市公司的公司治理程度仍没有一个公认的评价标准和评价体系,而公司治理作用的发挥也缺乏统一的度量。因此,本文建议针对我国实际情况,找出公司治理中发挥真正治理作用的因素,构建综合公司治理指数,评价、衡量公司治理状况及其效果,促进上市公司整体治理水平的提高。甚至可以在ST公司摘帽条件的设置中,考虑增加必要的公司治理条件,保证其摘帽脱困之后的治理效率。

摘要：财务困境上市公司脱困后其业绩如何提升并保持相应增长,当前的学术界研究极少涉及。本文针对2003～2013年被ST的上市公司脱困后5年的业绩进行研究后发现:产业结构调整、机构投资者持股、关联交易对公司脱困后的业绩提升具有显著影响,然而公司治理对脱困后业绩未能发挥作用。因此,困境公司脱困以后其业绩的提升需要公司与外部的共同努力:公司应积极实施产业结构调整、提高重组效率、增加资本密集指数,外部则需发展机构投资者队伍、规范关联交易、强化公司治理。

关键词：财务困境公司,重组脱困,业绩提升

参考文献

James R.,David G..Financial distress,reorganization and corporate performance[J].Accounting and Finance,2000(3).

李善民,史欣向,万自强.关联并购是否会损害企业绩效?——基于DEA-SFA二次相对效益模型的研究[J].金融经济学研究,2013(3).

Guercio D.,Seery L.,Woidtke T..Do boards pay attention when institutional investor activists“just vote no”?[J].Journal of Financial Economics,2008(1).

李维安,李滨.机构投资者介入公司治理效果的实证研究——基于CCGINK的经验研究[J].南开管理评论,2008(1).

Benjanmin M.,Pajuste A..Multiple large shareholders and firm value[J].Journal of Banking and Finance,2005(7).

白重恩,刘俏,陆洲,宋敏,张俊喜.中国上市公司治理结构的实证研究[J].经济研究,2005(2).

篇4：内衣店业绩提升之路

一、我国内衣店市场现状

当前，与我国的内衣店争夺市场的主要销售渠道有商场、超市，目前各渠道不断增强自己的竞争力，加强产品品牌的供应系统，完善对顾客的服务，造成对内衣专营店的竞争日益加剧，从而导致消费者的分流，这是内衣店渠道必须面对的竞争局面。

但目前在各地，尤其是在东北区域，珠三角区域，长三角区域，某些省份的局部市场，内衣店的经营面积总和与其他销售渠道内衣的经营面积总和相比，已是平分秋色，加上内衣店的便利优势，内衣精而全，满足顾客的可选择性，专业的销售服务已经将内衣专营渠道与其他渠道区分开来，内衣店的销售氛围已经影响了区域当中的顾客内衣消费习惯，让顾客已经习惯了去内衣专营店购买内衣，形成内衣店的竞争优势。

内衣店在市场上立足已经有十来年的时间，店面经过多年市场的积累，通过长时间的沉淀，市场的检验导致洗牌阶段已经过半，格局分明，目前呈现两极分化的情况：店面强者愈强，弱者愈弱，好的产品品牌大多已经进驻到好的店面中。优秀的店面已经打造出了店面的自身品牌，结合店内的产品品牌，在当地已经形成龙头效应。这样的店面做促销有效果，员工忠诚度高，顾客流动率低。当顾客资源也已经往好的店面聚集，新店就越来越难开，竞争格局已经鲜明的两极分化。

目前内衣店之间的竞争通常都是一些恶意竞争，因为在终端市场想要发展，想开发新顾客群体需要更多的投入，而争夺现有顾客群体则简单多了，通过打折、特价、买赠，希望吸引其他店面的现有顾客群体，虽然可能没效果，但不做又不行。这种恶意竞争正在导致内衣店的集体信誉下降。

我国内衣店现已到了百家争鸣的阶段，竞争越来越大，自然发展中的困惑越来越多，如何生存，如何发展，小店如何变大店，大店如何变强店，单店如何往连锁发展都是各位店老板每日在思考的问题，而这一切的关键，在于内衣店业绩的有效提升。

二、如何有效提升内衣店销售业绩

店的业绩越高，我们可能获得的利润也就越高，追求利润是每盘生意的最终目的，因此，如何有效提高内衣店的业绩，是我们要探讨的最重要问题。而要很好地提升内衣店的业绩，必须做好以下几个方面的工作：

1、具备有一定目标消费者人流量的店址

目标消费者人流量的多少，决定了成交率的多少，也决定了这个内衣店生意的好坏，人气旺，购买力强，生意自然好，这是千古不变的事实，开店选址的好坏，是内农店能否提高销售量的根本所在。有市场的需求，才有生意的成功，因此，我们的生意，就是要满足更多的人的需求，让更多的人来消费我们的产品，内衣店要开在目标消费者人流量量多的地方，这样我们的目标才能更轻松地达成。

2、具有良好的内衣店形象

有了好的地点，同样需要一个好的店面形象，不但可以让专柜前的目标消费者驻足，甚至可以吸引到50米以外的消费者好奇地前来观看停留选购，只要消费者停下脚步，就增加了成交的机会，这就是服球经济的效应，消费者感兴趣了，购买才有可能，交易才能达成。

因此，良好的内衣店形象的建立和加强，是争取到更多生意的重要因素。

3、有吸引消费者眼球的产品陈列形象

当目标消费者在店前驻足的过程，也就是消费者在评估这个品牌是否值得她花钱购买的过程。首先进入她眼里的是产品的陈列形象，一个好的生动化陈列，不但可以隐藏某些产品的缺陷，还会让人有购买的冲动，这样，成交的可能性就会变得很大。因此，销售情况好的产品焦点化陈列、主推产品的重复性陈列、形象产品的单独精品陈列、以及分品牌、系列、价格等等的陈列方式都变得非常重要。

4、能满足消费需求的高品质产品

消费者的冲动可以产生购买，但更多的消费者对产品的本身所带给自己的作用是什么更感兴趣，每个产品都有自己独特的功能性特征，一款时尚的内衣，可以给使用的消费者带来时尚的美感，让人感觉品味非凡。而一款功能性很强的专业性内衣，他能满足专业人士的专业需要。因此，每款产品的不同功能都是它的卖点，当这个卖点成为消费者的核心需求时，购买的成功率就大大加强了。

5、品牌的美誉度和知名度

品牌的美誉度和知名度，也是决定目标消费者是否购买这个产品的关键性因素。一个品牌在没有美誉度和知名度时，产品的质量不过关，经常出现这样那样的质量问题，出了问题，又不愿意承担责任，对消费者的利益根本就不放在心上，这样的品牌，消费者是不敢也不会去购买的，最后被市场淘汰出局就成了必然。

6、提高售货员的销售技能

品牌的美誉度和知名度可以让销售事半功倍，而售货员的销售技巧则是最终促进成交的关键所在。一个懂得品牌产品知识、销售技巧的售货员，加上良好的服务态度，消费者在获得这样的优质服务情况下，是很容易产生购买行为的。现在的消费者都很在意购买的过程，而这个过程也是让消费者产生第二次购买的理由。因此，良好的品牌消费体验是培养忠诚消费者的最有力武器，而一群训练有素的售货员可以使店铺的生意大幅提高。

7、强有力的终端市场推广

对于内衣店的经营者来讲，一定要明白，促销是一柄双刃剑，一不小心就会伤到自己。因此，品牌的运营者，基本上不提倡做经常性的促销，但在适当的时候，如有一定关联的事件发生时，可顺带地进行促销，或者在重大的节日期间，可以变相地促销，但尽量不要涉及到打折或是现金促销，赠品可适当采用，更多的应该是以体验式的互动营销为主，让消费者在购买的过程可以有很多的体验与品牌联想，这样的销售促进才能达到销售品牌产品的目的，只要用好促销这一工具，可以很有效地达成营业目标。因此，要迅速而有效地完成目标销售量，科学的终端促销推广方法是不可忽视的好办法。

以上几个方面，是提升内衣店销售业绩必须注意的环节，只有以上这些方面能够做到相互补充，相互促进，快速提升内衣店营业额的经营目标才能有效达成。

三、提升内衣店业绩的最佳途径

提升内衣店的销售额，无疑是店老板最关心的问题，也是内衣店经营的核心内衣店经过几年的发展已探索了很多提升业绩的途径，笔者在这里要向大家介绍的是提升内衣店业绩的最佳途径概括来说，有如下两条

第一，增加新客户

增加新客户，是内衣店提升业绩的根本。内衣店的高盈利源自于众多的有效客户，增加新客户可以通过下面几种方法来实现：

1、加强宣传力度

内衣店可在当地的报纸、杂志投放广告，或者派发宣传单+以此来提高内衣店的知名度，扩大店的影响力。

2、合理的产品定位

消费者的消费层次不同，产品的定位也应该有针对性。产品的定位应结合当地的消费水平和消费能力，进行准确定位，才能最大限度的争取更多的有效顾客。

3、通过老客户带新客户

老客户对产品的忠诚度一般都很高，通过老客户的口碑引导新客户进行消费，常常能起到事半功倍的效果。老客户带来新客户，内衣店给予老客户一定的物质激励，这是增加新客户的惯用方法。

4、加强促销员的亲和力

消费者的购买欲望需要激发才能产生购买行为。有亲和力的促销员，有助于引导消费者进行消费，从而为内衣店增加更多的有效顾客。

5、实行会员制

实行会员制，是终端零售商的销售法宝，是内衣店稳定老客户，增加新客户的最普遍方法。

第二，提高单客单次购买量

在价格不变、客户基本稳定的情况下，要提升内衣店的业绩，只有通过提高单客单次购买量来实现。可以这么说，把提升内衣店业绩作为核心，就能获得巨大成功。长期的探索和实践证明，提高单客单次购买量可以从下面几方面入手：

1、引进差异化产

由于当前内衣店的产品存在严重的同质化，琳琅满目的产品，虽然五花八门，但使用效果却非常接近。这样即使消费者在店里产生购买行为，购买量也极为有限。因此，引进差异化产品有利于提高顾客的购买量，如在内衣店里引进品牌内裤等具有特色的产品，可以大幅度的提高单客的购买金额。

2、运用正确的内衣穿着知识

实践反复证明，导购员正确的内衣穿着知识与消费者进行专心致意的沟通，可以大幅度提高成交率。

3、加强赠品活动

当消费者购买产品魄量达到某一程度时，相应赠送促销产品，这样利用客户贪小便宜的心理，也可以促使单次购买量的提升。

4、灵活运用连带销售

利用产品效用的互补性和差异性，可以建议顾客在购买某种产品的同时，连带购买其他辅助产品，这样不但可以加强使用效果，还可以提高单客单次购买金额。

5、巧用主打产品

主打产品担负着冲击市场的重任，其重要性不言而喻。作为主打产品，一般都是一个品牌里面料、价格结合得最好的产品或系列，导购员利用主打产品的独特功效，有针对性的进行推荐，也是增加单客购买量的常用方法。

总而言之，要提高内衣店的销售业绩，增加新客户和提高单客单次购买量是目前最好的途径。可以单独运用，也可以配合着运用，只要恰到好处，就一定能凸显巨大的威力，从而全面提升内农店的营业总额。

四、提升内衣店业绩的发展核心

内衣专营市场销售格局经历了几次变化，从“皇帝女儿不愁嫁”的阶段到“酒香不怕巷子深”卖方市场阶段，再到“好货也要勤吆喝”的买方市场阶段，再到现在的“以消费者需求为核心”的推销销售阶段，随着消费者消费观念的不断发展而不断变化。内衣店想要在市场区域中占据优势，就要顺应并引导着消费者的消费观念。

现在的内衣店要想做好业绩提升，必须根据市场区域中的顾客进行分析，打造提升业绩的发展核心——给予顾客真正的价值，满足顾客的需求点，不同顾客群体的需求点不同，在区域市场中要打造最适合的价值，来满足目标顾客群体。

篇5：终端店铺业绩提升方案

店铺的业绩是每个店主所关注的问题，业绩不好不能怨天尤人，而应该从自已身上找原因。下面是提升销售业绩的四个招数，我们一起来看看吧。

一、正确选址提升业绩

1.在同类商铺聚焦的街区

通常来说，同类商铺聚集在同一个街区更能招揽顾客。大家可以站在顾客的角度来分析，有这么多店供选择证明货品齐全，选择面广，可以货比三家，不用担心价格不公道。因此，建议投资者不要怕竞争，因为越这样的地方人气就越旺，生意也会越好。

2.人口密度高的地方

在人口集中的地方，由于人们有种种对于商品的大量需求，而店铺设在这种地方来满足人们的需求，这样生意肯定好。

3.交通便利的地方

例如：旅客上下车较多的街道，主要车站的附近，或者顾客并行距离近的街道，这几种都是方便多数顾客购物的地方。

二、提高导购素质以提升业绩

商铺的盈利主要是靠顾客的临时决策购买能力，而优秀的导购则能够正确的揣摩顾客心理，并引导顾客购买，让顾客心甘情愿的掏腰包，并不断的积累回头客，从而轻松提高20%的销售业绩。

导购的素质可通过以下几个方面来提升：

1.培养积极的心态

对于导购来说，积极的心态是非常重要的。导购每天都要面对各种各样的顾客，对顾客提出的异议要保持良好的心态，面对顾客要微笑并称赞对方，从工作中发现的美好的事物并不断的鼓励自己向前是非常好的提升销售业绩、实现人生价值的方法。

2.良好的沟通能力

沟通能力包含了很多内容，沟通能力好的人能够将自己所拥有的专业知识和能力充分的发挥出来，感染对方，给对方留下好的印象。

在实际的店面销售更能考验导购沟通能力。好的导购能够从顾客进店的时候就看出顾客购买的意图，然后配合自己良好的沟通能力来进一步获悉顾客的心理，并促成销售。

3、专业的销售技巧

技巧是起到画龙点睛的作用。一个导购人员不但要有专业知识，心态也须端正，如果没有良好的销售技巧的话，有可能在“临门一脚”关键时刻也会把煮熟的鸭子弄飞。这里讲的技巧主要体现在：会说，即“能否说到点子上”；会听，即“理解顾客心声，把握顾客需求”；会看，即“从细节观察顾客本文转载于华夏陶瓷网需求，准确把握成交时机”；会干，即“善于处理顾客异议,巧妙促成顾客购买”；会想，即“想客户之所想，急客户之所急”。

第三招：商铺形象管理提升业绩

店面形象管理是影响店面业绩的重要因素之一，重点就要在店面外观形象与店员职业素养上提升。职业素养前面已经提到，这里不再赘述，郜镇坤重点阐述下门店围观形象的管理。

一、门店外观形象呈现

1、店铺标志。标志是一家店铺向顾客展示自己的名片，郜镇坤从事多年门店销售管理培训工作，在深入到企业客户内部考察过程中，经常发现有的终端店铺在背景墙、标志墙及玻璃幕墙上随意挂置张贴其他物品，影响了店面的整体形象美观。要知道，标志就如人的脸面，只有整洁的形象才能获得他人好感，对于店铺来说，同样如此。

2、展示柜。门店的整体形象由店内所有物品构成，展示柜作为占据门店大部分空间的物品，一定要与门店整体形象设计风格相一致。这其中就要牵涉到色彩搭配的相关知识，不同的色彩带给人的感受不同，门店要结合自身实际情况，比如，产品性质、客户类型等综合考虑色彩定位，这样才能迎合客户需求，带来舒服的视觉体验。当然，展示柜的形状也在设计范围之内。

3、音响。

4、灯光。店面灯光的设计，对商品及店内购物气氛也有一定的影响，要特别注意灯光的明暗度，太明或太暗都会影响商品陈列效果。店内照明灯光设计要坚持不留照明死角原则，同时做好照明分区搭配，不同的商品用不同的灯具表现。要做到突出局部重点商品、表现商品材质肌理等效果。

5、商品陈列。

商品的陈列是一门艺术，他涵盖了美学、视觉艺术等多种知识。我们在外出旅行时，见到好的人文景观设计会不自觉的驻足流连观看。就在于它充分迎合了人们对于美学及视觉的要求，带给人舒服、美观的感受。对于店铺商品陈列同样如此，好的商品陈列与搭配能够带给人美的享受，激发客人想要将其据为己有的欲望。

关于商品陈列的技巧等相关知识这里就不在赘述，郜镇坤会在以后的文章中相继提到。

二、门店形象设计原则

现在任何一个行业的经营市场上，终端门店都是数不胜数，如何在众多的门店中脱颖而出？这里有六个原则要注意：

1、整体美观原则

门店形象最重要的就是要考虑整体效果。必须做到整齐划

一、美观醒目和清洁卫生。商品的陈列要跟购物的环境相匹配，生动的陈列要与整洁美观的购物环境相匹配，这样才能够取到很好的陈列效果。在整体美观方面的要求，除了要保证整体形象的一致和统一，更加要保证门店内产品和装饰和谐统一。

2、货品丰富原则

丰富的货品可以让顾客有更多的选择余地，同时也会给客户带来该公司产品丰富的好印象，能够很大程度的吸引顾客的注意力。逢年过节的时候，那些卖饮品的店铺纷纷把库存都摆到门口就是为了营造一种热销的形象，吸引顾客购买。

但是货品丰富也要讲究原则，并不是把所有的货品都杂乱无章的堆放在一起就可以了，要注意陈列的区隔性，不同品类和风格的产品要加以区别，并根据不同的产品定位，在陈列上进行区别，保证丰富的货品能够带来无限的购物遐想。

3、充分展示原则

主导产品或具有战略意义引导消费的产品，在展示的过程中要做到充分展示的原则，展示的产品要尽量做到平面和立体相结合的原则。保证展示的全方位效果，并且在展示的过程中要根据产品销售的策略适当引入产品的文化元素，以产生品牌联想，引导消费者的消费需求。

4、新品优先原则

厂家新推出的商品要陈列在门店的突出位置。新品推广时厂家在一段时间内市场推广的重点，同时会有相应的广告支持，充分利用厂家的广告资源，保证新品能够成为新的市场卖点加以推广，能够吸引消费者的眼球，提高销售能力。

5、一目了然原则

商品的陈列最重要的一点就是要让进店顾客能够对商品的各种属性一目了然，这样才能帮助顾客迅速做出是否购买的判断，激发其冲动性购买的心理。这样就必须做到：

贴有价格标签的商品正面要面向顾客。

每一种商品不能被其它商品挡住视线。

货架下层不易看清的陈列商品，可以倾斜陈列。

颜色相近的商品陈列时应注意色带色差区分。

6、伸手可及的原则

在商品的陈列过程中，要注意商品的陈列高度，力求达到伸手可及，让顾客能够感受到商品的质感，并通过触摸的方式，增加对产品的了解，强化其购买欲望，在消费过程中，消费者更希望能够直接触及到商品，而非通过观察就能够作出购买的决定。

第四招：产品促销与推广提升业绩

日日有活动，月月有促销，这是当前各行业市场的真实写照。终端的促销推广与良好的服务已经成为提高门店客流量和成交率的重要因素，所以如何做好终端的促销与服务也是我们提升店面销量的重要砝码。

1、促销是业绩提升的催化剂

中国的消费者从众心理较为明显，这就决定了卖场中的第一要素不是卖产品，而是先怎样聚拢人。专卖店只有来了顾客，才会有与顾客文章出处是华夏陶瓷网沟通和交流的机会，如果顾客没有到来，没有人流量一切都是空谈。

而目前吸引人流最有效、最直接的方法就是促销。促销是作用就是活化店铺气氛有了人流量，剩下的事情就要看到狗如何促成顾客成交了。

无论是淡季还是旺季，店铺都可以通过有效的促销手段在店铺内制造“热卖”气氛。通过短期的促销可以吸引一部分新顾客，同时也可提高市场占有率和店铺的销售业绩。

2、店铺促销流程

一般店铺的促销流程为：

1）先确定目标

2）促销对象

3）促销时间（特殊的时间/商场周年庆/新闻和流行话题之热潮/竞争对手促销策略决定）

4）促销主题（激发消费者的购物冲动/让促销活动更易引起消费大众的注意）

5）促销方式与研究（优惠券/赠品/积分点券/奖励/销售现场陈列和时装秀/提供保险或以旧换新/抽奖）

6）媒体的选择与分析

3、店铺促销方法

促销的方法有很多种，作为店铺经营者不能一提到店铺促销，就知道特价、打折这些个方法，其实促销方法的不同，最终达到的效果却也不尽相同。

近年来，随着各种媒介的兴起，商家的促销手段也不断的花样翻新，像今年2月14号情人节，在北京、上海、广州、成都、重庆、武汉、香港七地，腾讯微博同时举办-全球品牌网-了一个名为“最大声的告白”微博上墙线上线下互动活动。春节经济、圣诞节经济„„多年之前，这些节假日只是实体商家的营销狂欢。但今年，微博、SNS社交网站也不甘寂寞，即便不参与商品销售，腾讯、新浪、人人网等互联网企业也希望依赖“感情营销”机会，独揽眼球经济，以便在竞争中占据用户数量优势。

篇6：不用ERP同样可以提升公司业绩

体现公司目前实际业绩的很多报告事实上并不需要财务数据，也不依赖ERP系统。

ERP和财务信息系统能有效帮助公司提高经营业绩和管理水平，这是不可否认的。但是，本文将从一个全新的角度，阐述在没有ERP系统（甚至连财务系统都没有）的情况下，如何对一些影响公司业绩的重要因素进行有效的测评、考核，并生成管理报告。

公司业绩的提高取决于四个方面：销售收入更高、成本更低、质量更好、交付速度更快。一个公司为了满足顾客需求和实现盈利，必须在某几个关键方面做得特别优秀。相反，在这几个方面的失败，则会导致整个公司的失败，因此通常将这几个影响公司命运的因素称之为关键成功要素（Critical Success Factor）。

并非所有的关键成功要素都和财务有关，但是所有的要素都必须是可测量（measurable）的。人们常说的“没有测量就没有管理”，“你需要一只秒表才知道自己跑得有多快”就是这个道理。换言之，为了有效监控公司的业绩，你需要准确的信息，并将这些信息和预先设定的标准或目标值进行比较，然后高层管理人员才能了解公司经营情况的好坏，并在表现不好的地方采取果断措施，以达到提高的目的。

本文将首先阐述关键成功要素，并挑选与之相应的关键业绩指标。然后介绍如何确定衡量的尺度，并根据每一指标来跟踪公司的业绩表现，最后还会介绍怎样最有效地使用信息。一篇短文不可能包罗万象，但我力求介绍方法和概念，并帮助你在实际工作中学以致用。

选择你自己的关键成功要素

任何商业领域都有一些决定公司成败的关键要素。可以很笼统的说一个公司的成功取决于可盈利的销售，优秀的员工和良好的现金流，但是这些因素还不够具体且很难监控。这时你必须问你自己，“是哪些原因导致公司实现可盈利的销售、拥有优秀的员工并取得良好的现金流？”每一个行业以及每一个公司都会有不同的答案，因此你必须针对自己所在的行业仔细分析。表1的例子供读者参考。

表1只列出了一些对中国公司至关重要的关键成功要素。有些要素看起来似乎相互矛盾，如某一企业同时选定“降低原材料成本”和“提高产品质量”为该公司的关键成功要素。在这种情况下，关键成功要素的定义必须使两者的考评和监控不致于相互矛盾，方法是将两者之一选定为“最重要的关键成功要素”。如果提高产品质量是最重要的，那么原材料成本必须定义为“尽量降低原材料成本，但以不牺牲产品质量为前提”；如果降低原材料成本是最重要的，那么产品质量必须定义为“尽量提高产品质量，但以不超过原材料采购价格上限为前提”。

当你确定自己公司的关键成功要素时，必须结合本公司的实际情况，对表1中的每一要素进行审核，并问自己一些关键的问题，如“如果公司在某一要素上的业绩上升或下降，公司的整体业绩是否有十分明显的变化？”最后选定六到七个关键成功要素。切记这些要素必须是“关键性的”，选取的要素太多，会使评估过程不堪重负而适得其反。

不同行业关键成功要素也不同

不存在对任何行业都适用的关键成功要素，不同的行业导致公司成功的要素也大不相同。例如，顾客忠诚度对银行业的成功是关键性的，而对于汽车零售业则新客户的获得就如同人体的血液一样重要。即使在同一个行业，关键成功要素也会随着公司的发展而不同。在公司成立初期新客户的获得是至关重要的，而随着公司业务的不断成熟，怎样留住老客户就变得越来越重要。

表2列出了一些典型行业关键成功要素，这些要素相互之间并无先后之分。

你可能对上面选取的`关键成功要素持不同的意见，这其实是一件好事，因为只有对自己所在的行业和公司的实际情况做出认真彻底的分析以后，选定的关键成功要素才是真正对你有用的。

选择关键业绩指标衡量公司业绩进步

下一步是为每一个关键成功要素建立一到两个业绩指标，从而可以确定这些要素怎样影响公司业绩。每一要素都是可以测量的，有些可能比较简单，如销售增长率，有些可能就要复杂一些。表3列出了一些用于衡量某些要素的关键业绩指标(Key Performance Indicators)，你也可以确定你的公司自己的指标，但必须切记，这些指标应该反映贵公司的经营特征并便于使用。事实上有超过一半的指标并不需要财务信息。

确立衡量公司业绩的尺度和目标

到这时，你已经有了六到七个关键成功要素和大约十个关键业绩指标。衡量业绩的目的是帮助你提高，但如果你对公司目前的经营情况是好是坏还一无所知，那么提高业绩也就是一句空话。因此建立从1到10的衡量尺度是非常重要的，1代表“非常差”，10代表“非常好”，然后确定每一个关键业绩指标在不同等级的上下限参数值。例如，2%的延迟交货率究竟属于“非常差”，“不太好”还是“很好”，事实上并没有统一的标准，你应该结合公司目前的实际情况，和你希望要达到的目标，来决定2%的延迟交货率应该属于哪一级别。表4是一个例子。

第二步工作就是确立提高业绩的目标。任何一个公司在中长期都必须使每一指标达到优良级别，但实际上你必须确立比较现实的目标，就是说目标必须比目前的水平高，但必须在一定的期限如半年内可以实现。一旦当前的目标实现以后，你随时都可以确立新的、更高的目标。

定期监控公司业绩

对公司业绩进行考核和报告的频率，取决于你使用的指标和数据收集系统。例如对非财务指标可以每周或每天进行报告，而财务指标的考评通常是每月一次。关键业绩指标可以用表格的方式来体现，但用图表则更为直观和有意义。表5是一个为期一年的改善延迟交货方面业绩的例子，该计划的执行已经到了七月份。

采取行动提高公司业绩

除非你采取行动来改变引起业绩不佳的因素，否则公司业绩不会自动提高。这些业绩指标可以指明问题出在什么地方，但不能解释引起问题的具体根源是什么，而恰恰这一点是体现管理能力高低的关键所在。

指望管理人员在同一时间调查所有的关键成功要素并采取行动是不现实的，因为他们每天都有大量的日常事务要处理，因此我建议管理人员一次对付一个关键要素。这并不是说可以忽略其它的因素，相反，整个管理团队，应轮流在每一个问题上花一到两周的时间。可能有些方面问题更严重，有些方面则对公司整体业绩的影响更大一些，管理人员可以相应在这些方面花更多的时间，在问题不太严重或影响相对较小的因素上，所花时间可以相对缩短。关键是找出业绩不佳的根本原因，并拟定行动计划。

总结

只有对资源的使用进行控制，公司业绩才能提高。控制体现在四个方面：确立标准或目标；报告公司目前的实际情况；将两者进行比较；然后制订提高公司业绩的行动计划。本文讲述的就是这四个方面。可以看到：虽然ERP系统可以生成很多以前要靠人工制作的报告，但是体现公司目前实际业绩的很多报告事实上并不需要财务数据，也不依赖ERP系统。采取本文介绍的方法，即使不用ERP，一样可以大幅度提升公司业绩。

* 作者潘满德（James Pammenter