如何整理你的创业团队

如何整理你的创业团队（共8篇）

篇1：如何整理你的创业团队

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一、美国企业人力资源管理的特点

作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点„„

二、优秀的公司的团队精神

优秀的公司的团队精神

一个优秀的公司，其管理政策总能够严格地延续，其原因何在？科学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下试验„„

三、人力资源的差异化培训

中国企业正迷失在一个又一个培训的陷阱中：不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么？

四、评估培训工作的有效性

作为咨询顾问，经常需要“泡在企业”，当然也少不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好象员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果„„

五、团队管理101招

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式„„

美国企业人力资源管理的特点

作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点。

一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴

20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们担负某个具体的职位。

二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显

互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开

发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务--工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理)一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。

三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点

美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。

四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制

美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：

1．合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险(相当于中国的补充养老保险)和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。

2．收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金(工资)及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。

五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分

美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面：

1．新员工培训(new employee orientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2．基本业务培训(on-the-job training)主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。

3．继续教育工程(continue education)，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。

4．职业发展(professional development)，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5．特殊培训(special training)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高

美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。可见，美国对人力资源管理从业人员要求是很高的。从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试(分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级)。“人力资源管理协会”是美国人力资源专业人员的专门管理机构，它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。“人力资源证书机构”是世界上最大的致力于人力资源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构--评价系统有限公司的运作等等。人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。

优秀的公司的团队精神

优秀的公司的团队精神

一个优秀的公司，其管理政策总能够严格地延续，其原因何在？科学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下试验„„

★ 试验准备★

准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。

★试验阶段一★

猩猩甲第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，猩猩甲立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。

“雨过天晴”，猩猩甲又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。

猩猩甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。

过了一段时间，猩猩乙准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，猩猩乙放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。

又过了一阵儿，猩猩丙准备试试它的运气，当他向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，当然，猩猩丙也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。

饥饿折磨着猩猩，猩猩丁虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想：“我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧？”，当它快要碰到梯子时，试验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。

现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

★ 试验阶段二★

试验人员把猩猩甲放出来，然后放进猩猩戊，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩乙、丙、丁拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。

试验人员又把猩猩乙放出来，再放进猩猩己，在动物本能的驱使下，猩猩己准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，猩猩戊却不太明白它为什么要揍猩猩己，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍猩猩己肯定有它的道理。

现在猩猩己也老实了，试验人员把猩猩丙和猩猩丁也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。

等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

★ 试验结论★

一个公司的政策的延续性和它的团队精神密不可分。

人力资源的差异化培训

中国企业正迷失在一个又一个培训的陷阱中：不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么。

病症：企业人力资本培训存在四大问题

国内企业，在观念上重视培训的越来越多，各类培训项目也是“呼天抢地”地在企业间风行，但是真正从中尝到甜头的企业却是没多少，企业迷失在一个又一个培训的陷阱中。国内企业培训主要存在以下问题：

1.不知道为谁培训。企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。

2.不知道培训谁。企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。

3.不知道为什么培训。有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。

4.不知道培训什么。对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。

诊断：企业内人力资本有四种类型

培训之所以出现上述问题，就在于培训对象和需求分析不明确。因此，企业在培训之前，有必要对人力资本进行正确的划分，然后再采取相应的培训方式和手段。

1.人力资本的价值能为企业创造价值，加强企业的竞争优势或核心能力，进而帮助企业实现战略目标的人力资本，我们认为这种人力资本是有价值的。在这一维度上，我们可以将企业人力资本分为高价值和低价值。

2.人力资本的独特性人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它就意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能。同时，由于独特性更多的是一种隐性知识，它的开发往往有路径可依，一般需要通过体验式学习获得，所以独特的人力资本需要进行内部开发。相反，适应与广大企业的普通技能(即非独特性或较低独特性的技能)，很容易在劳动力市场上获得。

根据人力资本的价值和独特性对企业内人力资本进行划分为四种类型。第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。第二类人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能在劳动力市场上可以广泛获得，其拥有的技能是低独特性的。第三类人力资本拥有普通的技能，具有有限的战略价值，企业可在劳动力市场上非常容易地获得这些资源。第四类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们在创造客户价值并不具有直接的作用。药方：不同人力资本差异化培训

1.对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。企业应加大投资力度，广泛深入到培训员工来开发特定于企业的独特技能。如高科技企业的工程师，他们能够为企业创造重要的客户价值。一旦这些核心员工离开企业，就会把核心技术带走，这无疑会给企业造成巨大损失。企业可以对这类员工进行内部培训，加强企业员工独特性技能的培养。为完成培训工作，企业还可以制定详细的员工职业生涯规划，并监督该规划的实施，以鼓励员工建立更有利于本企业而不是其他企业的个体化学习。可以采取一些国外广泛采用的培训方法，如交叉培训消除由于细致分工使员工对枯燥单一工作所产生的厌烦感。2.对于高价值而非独特性的人力资本，企业将直接从市场获得。例如，拥有标准化会计技能的会计师，相对于第一类人力资本，这类员工不太可能得到更多的培训与开发，因为雇员拥有的技能并不是雇佣企业独一无二的。但企业对这类员工的培训应着重于加强其对企业的忠诚感。在培训的过程中要加入观念的培训特别是企业价值文化的培训，从而减少这类员工的流失率。3.对于低价值的，且很容易在开放的劳动力市场上获得的“公共知识”类技能，如普通文秘、后勤人员、维持人员等，这些人员都可以向一些提供外部服务的员工租赁公司租用。由于这些雇员都是临时性的，如果企业对其进行培训开发，一旦员工离开企业，企业将遭受巨大损失。4.第四类人力资本通常指那些从事基础研究，不直接从事产品的生产和服务活动的工程师、程序员和科研人员等。这类人力资本使企业处于两难境地，其独特性决定了完全依赖外部资源难以得到适用的技能，而如果完全内部化则成本过高。对这类人力资本的培训，应集中于促进过程和团队建设、沟通机制、交换程序、工作程序、指导关系等旨在促进信息共享和知识转化的活动。

对不同类型人力资本的培训并不意味着一成不变。企业应通过在职经验式培训增加员工内隐知识，而不是可迁移到竞争对手中的外显知识来投资于人力资本，从而提高特定于企业的人力资本的价值。

o 身边有一些同事老在我面前诉苦，说现在的员工虽然文化不低，但难与管理，整天大会小会不知道要开多少次，甚至连喉咙都快吼嘶哑了也无济于事，这到

底是何故呢？其实现在的员工真的有那么难管吗？我看未必，在此笔者不敢斗

胆自己是一位杰出的管理人才，但至少可以把自己的一些管理心得及方法与大

家共同分享。

一、管理人性化、方能稳人心

针对我公司目前现状来看，由于长期面临招工难的现象，所以临时工占得比例反比正式工还要多，而且大部分临时工都是刚从学校出来踏入社会，步入一个陌生的环境还不是很适应，虽然我公司的工作环境与其他公司相比也许要好那么一点，对于南方这么酷热的天气至少可享受空调，但大部分员工一进厂上班就遇到了“练腿功”的威胁，一天十几个小时的站拉确实开始几天真的很难受，笔者可是亲身体验过的。对于此种情况，我认为车间管理制度是否应该更人性化一点，比如那些入职的新员工站拉如果站累了，在不影响工作的前提下我们的管理人员是否在管理上可以适当的放松，为这些新员工提供凳子哪怕就是稍坐一会也比站一天要强，这样更能让他们真正的感觉到上司对下属的关心，从而让他们感受到一种家的温馨，找到真正的归属感。

二、抓组织纪律，保生产品质

众所周知，一家好的公司必定会有一个好的工作环境和一套优秀的管理模式，员工的言行、举止、衣着代表了公司的整体形象，如果连起码的组织纪律都抓不好，试问，何来的经济效益和品质保障？笔者认为加强组织纪律首先还得从员工入手，我们的员工都是来自五湖四海，他们都有着不同的性格，固然人与人之间的心态已不见相同，所以平时我们的管理人员就要多花点功夫多与下属沟通，多建立工友之间的情感，以便随时了解和掌握他们的思想动向。工作中如遇到困难要及时处理，生活上遇到困难要相互关心和帮助。当然作为一名合格的管理者，在工作中应该英明果断，树立威信，更应具备管理者的气度和风范，假如属下员工有违规现象，睁一只眼闭一只眼也不是最佳办法，更是一种失职的表现，正确的处理方法应该是当机立断，耐心开导和教育。其实，一条拉上的员工调皮无非就只有那么几个而也，只要摸清他们的性格，因人而异，对症下药，我看管好自己的下属也并非难事。

三、造团队精神，鼓员工士气

诚然，无论做任何事情都离不开一个团队，常言道：“众人划桨开大船，十指抱拳力千斤”，这足以说明所谓团队的重要性。而我们某些管理恰恰对团队精神疏于重视而导致下属员工人心涣散，如同一盘散沙，根本没有一点团队的朝气与活力。据笔者所观察，有些管理除了白天在车间和自己的员工在一起而外，可下了班就分道扬镳了。其实在工作之外和自己的下属进行一些业余的活动，诸如打打篮球、户外旅游、聚餐，聊天等等更能体现一个团队的气氛，这样 我们的员工在第二天上班不但神采飞扬，而且士气也大大提高了。

其实 作为一名真正合格的管理者，不但要熟悉各项工艺流程及操作技能，当然还需建立一套完善的管理制度及科学的管理方法，只有这样你才会立于不败之地

篇2：如何整理你的创业团队

2、推动团队行动整齐一致。虽然我们相信彼此都在完成着同样的目标，但这并不意味这我们不打算从不同的方向来完成这些相同的目标。正因如此，我们的团队就需要保持一致，并且从一个单一的方向入手。五个人一起工作，向同一个方向共同努力就会比各自为政更容易和频繁地成功。

当然，要做到这点，我们的团队需要不断地调整方向。

组队并行，对准方向，也就是说我们去做事情。保持一致是说，既要保持内部的一致，又要有一个面对客户的统一流程。我们需要对所做事业的一个完整的理解和清晰的认识，这样我们就会各自工作并共同完成。不论是书面或者口头的流程，只要正确，我们就都需要采取并遵循它。

3.减少不必要的繁文缛节。起初我是这么想的：我们需要按照大公司的模式来做所有的事情。然后我意识到以下几点：

我们不是一家大公司;

无论是我还是团队都不能创造并维持很多复杂的流程;

有许多庞大的流程实际上是非常低效的。

如果你们是一个小创业公司或者是一个小微企业，扪心自问一下，你们有没有不必要的繁琐程序?如果有的话，尽量减少它。

4.确保团队向你坦诚地反馈，且提出富有建设性的建议。当需要表达意见和建议时，我的团队都很直接没有任何顾虑(顺便说以下，我非常喜欢这种状态)。如果你手下没有人去做有挑战性的事，如果你正在扼杀创造力和创新性，亦或是你刚愎自用，你将不会有一个积极拼搏的团队。作为领导者，你需要鼓励多元性的思维和方法，尤其是那些富有经验，并有娴熟技能的员工。只要他们的反馈是专业的，并经过深思熟虑，且有利于我们团队的客户，我就会说，尽管向我“招呼”。我会保证身体力行。

5.领导你的团队要集中目标，抓大放小。在设定目标时应把精力集中在不多的几项工作上，而不应该撒大网捞小鱼。等你们达成上述几个目标后就可以进一步努力达成其他更多的目标了。当你设定太多目标时，你会发现有很多人根本无从下手。但如果你为团队制定了合理目标，你的团队成员就不需要做过多判断，就可以少走弯路。这样你就有精力着手处理手上的其他事物。

6.保持稳定而集中的沟通。对于一个团队来说，一个很重要的元素就是稳定的沟通。不管是电子邮件、电话会议、面对面会议还是网络会议，有开放的沟通渠道对公司的成功至关重要。

篇3：论大学生如何打造优秀创业团队

一、形成期

这一时期主要考虑的问题有三方面:一是团队建设的影响因素, 二是人员构成以及素质要求, 三是制度建设。

(一) 影响大学生团队建设的主要因素

影响大学生团队构建的主要因素有四方面:一是社会因素, 主要体现在:国家的政治经济形势, 国家政策的支持力度, 创业形势的好坏。二是学校因素, 主要体现在:学校能否为大学生提供合适的平台, 学校教育能否为大学生提供真正有利于创业的知识技能, 学校开设的课程能否为大学生提供所需的知识。三是家庭因素, 主要体现在:团队的构建能否得到家长的支持, 团队构建是否能够从家庭中获得必要的帮助。四是个人因素, 主要指个人是否有创业的意识、动力、能力等。

(二) 团队成员构成以及素质要求

形成期的人员构成主要包括团队发起人和成员。其中, 团队发起人是团队组建的核心人物。作为一个合格的团队发起人, 首先应该具备团队合作意识;其次应具有足够的个人魅力;最后, 团队发起人还应具有远大的创业理想和创业动机。团队成员在人员挑选的过程中应该注意:选取思想积极态度端正的人员;选取有共同愿景的, 认同团队价值观的人员;选取具有优势互补的人员。

(三) 制度建设

建立团队章程, 其中, 应明确团队目标、团队名称、团队职责等, 建立健全内部制度, 包括:会议制度、组织纪律以及其他规则。

二、震荡期

(一) 成员与制度的震荡

大学生相对自由随性, 在受到制度的约束时, 可能会有抵触情绪。此外, 大学生普遍较为傲慢, 不愿臣服于同龄人, 若团队领导者较为专横, 必然会导致成员由于个人主观色彩引发对组织制度的不满。因此, 团队管理者应注意制定集中决策式组织制度, 将人文管理与制度管理相结合, 领导风格以民主化为主。

(二) 团队成员间的震荡

此类激荡是由团队成员间的人际关系恶化, 成员的个人情绪失控, 以及团队职能分配不合理而引起的。因此, 在此阶段管理者应注意, 使团队成员间的沟通畅通无阻, 在日常生活中应相互关心, 了解成员的心理动态, 必要时帮助摆脱负面情绪, 每个成员也应做到个人情绪与团队工作分离。

(三) 自我思想斗争

目标不明确, 意志不坚定是当代大学生共同存在的问题。在经过一段时间的学习与实践之后, 新旧观念的碰撞, 思想的超前性与行为的滞后性之间的冲突, 以及外界的影响都会引起成员的思想斗争。为了坚定团队成员的创业决心, 可通过观看励志电影, 参加有关专家讲座, 确立座右铭等方式使团队成员对团队的未来及自己充满信心。在这一时期, 团队工作的重心就在于凝聚团队力量。具体任务为:采取积极措施防止人员流失, 确立团队成员间的稳定关系, 建立团队成员间的相互信任, 通过技能培训达到优势互补, 培养团队成员间的归属感、责任感、荣誉感。

三、规范期

随着时间的推移, 团队进入规范期。该时期团队应意:完善组织结构, 团队文化的形成, 建立与外界的联系, 创业技能训练。

(一) 完善组织结构

创业团队经过形成期、震荡期, 已经在潜移默化中形成了自己的组织结构, 但是这种组织结构还存在一些问题, 我们应该在规范期对组织结构加以完善。针对大学生创业团队的主体以及性质, 我们尚不能套用企业内部的组织结构, 必须探索出一套属于大学生创业团队自己的组织结构。经过相关研究, 我们找出了一种为大学生创业团队量身定做的组织结构, 即责任型组织。责任型组织的运作方式如下:关于决策, 团队成员们集体决策;关于分权, 团队成员实现自我责任控制;关于职能, 团队成员依据责任划分。

(二) 团队文化的形成

团队发展到规范期, 团队成员大都已稳定下来。此时, 团队内部需加快促进团队文化的形成, 以此来推动整个团队的发展。团队文化不是一朝一夕就能形成的, 针对大学生创业团队的特点, 团队应当抓住在形成期、震荡期中形成的先进文化的闪光点来加以发挥, 促使这些积极的因素成为团队文化的主体。

(三) 建立与外界的联系

对于大学生这个特殊的群体来说, 他们对外部环境的了解仅限于二手资料或是少量的社会实践。因此, 积极建立与外界的联系可以在一定程度上提高大学生创业团队以及个体成员的社会实践能力, 为将来走向社会创业做好必要的前期准备。建立与外界的联系, 主要有以下几种途径:通过大学社团建立与外界联系, 通过媒体资讯建立与外界的联系, 与社会工商界人士广泛交流, 进行一些间接的创业实践。

(四) 创业技能训练

大学生创业团队创业技能的高低, 直接影响团队创业能否顺利成功。这就需要团队成员对创业技能进行长期的训练, 主要包括职业生涯规划能力、自我学习能力、数据与信息处理能力、沟通能力、解决问题的能力、创新能力、团队建设与管理的能力。在创业技能的训练过程中, 创业团队一定要把握好技能训练的集体属性和个体属性, 从而进行有针对性的训练。

四、重塑期

大学生创业团队的重塑期是指:团队成员由于某些原因, 分开一段时间后, 为了完成共同目标, 又重新组合在一起的过程。根据大学生的特点, 其重塑过程主要有两种情形。

1.第一种情形是:创业团队在校期间经过前三个时期的努力, 已将团队打造成一支有战斗力的创业项目明确的队伍, 在这种情形下, 重塑期可直接跳过不用考虑。

2.第二种情形是:在校期间, 还没有成熟的创业项目, 或由于其他原因, 造成团队不能在毕业前或毕业后立刻进行创业, 而是先需要历练, 等待时机, 寻找合适的创业项目, 在找到合适的创业项目后, 团队成员共同目标, 重新组合在一起, 来完成创业梦想。对于这种情形, 团队重塑期则是一个非常重要的时期, 它是一个创业团队走向成功的关键点。

这个时期, 对于团队成员来说是一个极大的挑战, 各种原因都可能导致团队重塑的失败。所以, 此时团队成员必须要有坚定的信念。需要注意两个方面的问题, 即团队重塑、关系协调。

(1) 团队重塑

首先应对团队成员间的协调性、默契度重塑。由于在以前团队培训的各个时期, 成员之间就已经达到了一定的协调性与默契度。因此, 团队重塑并不是很困难, 只要成员间相互配合, 通过完成一些小的工作或是作简单的培训, 就可以使团队成员间的协调性与默契度重现。其次是个人对团队归属感的重塑。这时只要让每个成员都能发挥各自的优势, 让他们感觉到自己有不可替代的优越感, 齐心协力, 为了共同目标奋斗, 就能使他们找到原来的归属感。

(2) 关系协调

首先, 建立事业与家庭之间的平衡关系。事业与家庭在每个人的一生中都有重要的地位, 应该采取合理的方式与家人沟通, 取得家人的理解, 得到家人的支持, 同时兼顾事业与家庭, 建立二者的平衡关系。其次, 协调个人生活与团队发展的关系。这就需要团队成员靠自己的能力去处理好二者的关系, 在生活中为团队发展创造机会, 在团队中享受生活的乐趣。

五、收获期

创业团队经过形成期、震荡期、规范期、重塑期四个时期之后, 迎来了团队建设的最后一个时期──收获期。此时的团队已经具有了相当的战斗力, 创业团队需要投入到创业实践中去, 在实践中不断发展。

这是一套基于大学生这一特殊社会群体而量身打造的团队创业的新模式。这一创新模式详尽地阐述了大学生打造优秀创业团队这一构想的过程, 以及在此过程中面临的实际问题和解决的措施, 希望能为有创业意向的大学生提供参考。

摘要：在当前就业市场竞争激烈的今天, 创业成为大学生应对竞争、展示自我才华和发挥潜能的重要方法之一。大学生创业必须打造优秀团队。文章通过调查, 指出当前大学生优秀创业团队建设的不同时期面临的主要问题, 分析原因并提出相应的对策建议。

关键词：大学生,打造,优秀,创业团队

参考文献

篇4：如何领导你的“彩色”团队?

多元文化的碰撞,带来的除了思维的创新,总还伴随着磨合的痛苦。这对部门领导的挑战不言而喻。那么,作为团队的带头人,该如何领导和驾驭彩色的团队?该怎样修炼自己的领导力?看看我们本期的两位主人公在这种职场状态下的领导心得吧。

案例一:CFO周围的“小联合国”

主人公:刘光伟 沃尔沃集团——澳洲会计师公会北京委员会副会长全品牌卡车亚洲区财务总监

我们这个部门其实成立没有多长时间,作为沃尔沃集团下属全品牌卡车的亚洲区财务总监,任务不仅仅是负责一个地区或者一个系列产品的财务问题,而是整个亚洲区域的多品牌的综合业务。这也使得我手下的团队,像个小小联合国。

在组建这个新团队之前,有人觉得对我这个70后来说,这是一项巨大的挑战。但经过长时间的思考和尝试,我发现,管理这些外籍员工是有诀窍的,那就是:平等的文化、有效的制度以及积极的价值观。

北欧企业的文化平衡术

我曾出国留学过,也曾在多家跨国公司任职,对文化的差异性深有感触。比如:亚洲文化和欧美文化,有时候简直可以称得上是泾渭分明。我一出校门就进日本企业工作过,但要说倾心,还是北欧企业的文化氛围,平等、直接。

沃尔沃内部就是如此。我们是瑞典公司,大家却都说英语,在组织架构上也没有那么多的层级,汇报的体制更是十分明晰,这可以说是求同存异的最好基础。在这里你虽听不到什么激情的发言和疯狂的愿景,但可以感受到每个人都在自己的岗位上尽心努力。

我经常要到亚洲各国出差,当我走在异国的土地上,我常常会想他们和我们有哪些差异,但后来我发现与其把目光盯着差异,还不如多想想人性中共同的东西,从而进行有效的沟通,自然能够获得外籍下属的信任和支持。当然,这种沟通又不是什么都要触及,主要还是个人业务的分工和定位问题,我觉得必须用财务的专业语言来说话,这套语言在任何国家都是通用的,我们不论说哪种语言,专业语言都是一样标准的。

绩效考核的魅力

从某种意义上来说,如今做财务管理工作,已经不能被动地接受其他部门搬来的任务,而是要主动出击,所以在平等的文化基础上,还必须有真正过硬的考核指标。

与人们熟悉的营销部门和生产部门不同的是,财务人员的绩效考核一直是个难题,这也常常会引发不良情绪和工作懈怠,为此我在团队里提出了一个“积极追踪”的概念。

产业链犹如高速运转的机器,当市场需求急剧萎缩或扩充时,上下游产业难以快速响应变化,产业链上的产能和形成的成本不能很快适应新的业务量,这就需要一个缓冲期。这个缓冲期是导致成本上升的主要原因之一。而这个时候,财务的作用就是要及时预测这个缓冲期,并及时传达给管理层与市场部门,从而让他们迅速采取相应政策,将不利的冲击削减到最小。而在业务开展和战略执行过程中,财务部门的角色主要体现在对业务的追踪、分析、预警以及决策支持。当所有数据呈现在眼前时,财务作为超级用户,需要分析这些数据背后的信息,并在此基础上做出分析与判断,从而提供给管理层作为决策依据。

我喜欢讲一句话叫做“Under Control”,就是尽在掌握。我们作为财务管理人员,必须要明白其中的含义,建立与业务部门的对话机制、沟通机制,在战略角度上把握自己的前进方向,才是成功达成使命的关键。

所以,我常常对下属讲:不要对我说你们做了什么,而是要拿出数字、拿出报告、拿出观点,让我看到在整个项目中,你们参与了什么,用这样的方式来评价大家,谁也不会觉得不开心,而管理起来反而越发明晰。

学习最重要

针对很多人曾经提出的价值观问题,我也很关注。我希望我们的团队常常会有一种对专业能力的紧张感,因此学习和充实自己是必须时刻关注的话题。

作为澳洲会计师公会的会员,我也很鼓励自己的下属加入专业的组织,不断提升自己的业务能力和修养。对于积极充电的下属,我们会在晋升中做加分考虑。

而且,对于我们这个成立不久的部门来说,学习还意味着更好的生存能力。事实上,沃尔沃传统的销售模式以品牌线为主导,但是亚洲分部集合了集团所有的卡车品牌——沃尔沃卡车、雷诺卡车、UD卡车,每个品牌都有不同的业务模式。

不同的经营模式带来的资金流和价值链模式完全不同。面临多种品牌,面临不同的业务模式,面临各级管理层的需求,如何构建合适的财务体系成为一个难题。由于业务模式的多样性,且不同品牌的产品定位、目标客户、目标市场都各不相同,也决定了财务体系的多样性。

这就需要我们的团队,必须扮演尝鲜者的角色,必须为了一个新的模式和新的产品体系,不断改变自己的工作方式和工作范围,这是非常有挑战性的工作,但也给了我们积极的创新心态,这也是我最感骄傲的地方。

平等的文化、透明的制度,还有积极的价值观,这些都是我认为我们这个团队能够获得不错业绩的原因。对于我个人来说,我觉得人们常说的管理无国界,这句话有一定的道理,因为人们常常会遵循基本的职场规律和方式。而管理外籍下属,其实常常要注重的是领导者自己的职业修养和专业素质,做一个胜任的管理者才能让下属真正信服。

案例二:简单的“傻老外”

主人公:JOHNSON 某制造企业销售部主管

公司的许多客户都是国外厂商,并且我们的业务也是技术性销售,因此,在我的团队中,员工的专业知识技术与销售能力是并重的。其中,我们也有几位优秀的外籍员工。

事实上,管理外籍员工和本土员工没有什么大相径庭的地方,尊重、信任、平等永远是第一要素。同时,我发现在他们身上,也有许多值得我学习的地方。

随时随地随人的沟通

有一段时间,我经常加班。我发现我的一位日本籍下属,也常常加班,甚至比我走得还要晚。一次,我问他,“你怎么老是加班?工作上有困难吗?”“不是,我是想看你是否有需要我做的事情,随时待命。”他回答。这让我心头为之一震,以往,哪有下属会和我一起加班,还不是自己手头的活儿干玩了,拍屁股就走人。况且我们又是业务部门,是业绩导向,办公室不是惟一的办公场所。

第二天,我请他去吃日本料理,和他随意聊天。他告诉我:在日本公司,下级随时是处于待命状态的,而且职务越低的下班就越晚,因为下属必须要随时准备回答上司提出的问题,提供他需要的材料,随时去执行他的一个命令;而在车间则相反,上司要时刻处于保障状态。

感动的同时,我也明白自己的问题了。以往,这种早请示晚汇报的事,无论是下属还是我都做得不够,每个人都在忙自己的工作,有时一天都不见得说上一句话。而自此以后,我有意识地多和下属随时沟通,将每周一次的例会,变成了每天很简短的例会,这样大家可以随时沟通工作进展和难点,以尽快解决。

我有事外出时,也会有意识地和他们打个招呼,问问有什么急事需要我帮助和解决。而时间一长,员工要下班时,也会过来问问我还有没有事。这样做了不到一个月,我突然感觉大家及时沟通、互相服务于他人的意识明显增强了。并且,带来的效果是工作思路的改变,我们不仅重视结果,同时还开始注重工作的过程。

沟通可以更直接

前些日子,为了一个新项目的实施,公司临时派了一个懂技术的德国专家参与进来,他为人非常谨慎。一次,我问他:“你觉得我们工作做得怎么样?还有什么问题吗?”他说:“大家做得非常努力,我很欣赏。”“那么,项目的细节你觉得呢?”“不错。”“你认为我们的数据精准吗?”他说:“当然。”我又问了好多问题。

终于,德国专家说:“你到底想说什么?请直接一点儿。”我愣了一下,为什么他会有这种感觉?“我只是想和你聊聊天,了解一下你的看法。”“哦,那很抱歉,我是听说中国人很含蓄,我怕猜不出来你的意思,我们老外有点儿‘傻’。哈哈。”我们相视而笑。

以后,我再和外籍员工沟通时,开始注意尽量直入主题。久而久之,团队都习惯了这种直接的交流方式,少了模棱两可的客套,团队的沟通效率也明显提高了。

这些年来,和外籍下属间的沟通与合作还是非常愉快的。他们表达直接、心态很开放,而且他们的思维开阔性和创造力也是让我们受益匪浅的。事实上,和外籍员工相处的重要原则就是真诚和简单。

篇5：如何带领你的团队

如何带领你的团队

一.作为一个优秀的团队管理者,首先要管理好自己,自己在每一个方面都要做的最好,把最优秀的工作作风和职业水准带到团队中去.凡事始终要有严已律己的思想.,要让团队中的每一个人知道,人多不是力量,团结才是力量.二.要有良好的培训方案,把最优秀的工作技能,在实际的工作中传授给每一个成员,也让每一个成员在工作中把个人的能力和水平发挥到最高极点.三.让每一个人都都有上进心,让每一个人都明白,来这里工作是生存不是来混日子,要让他们知道只要你有端正良好的工作态度,都有提升的机会.四.人性化管理,工作是严谨的,但管理者和成员之间也要有人性化,凡事对事不对人,管理者要给予每一个人鼓励,热情,激情,帮助.要让其给予和感染团队的没一个人.五.协调好酒店各个部门的关系,让他们对各个部门都有一定的了解,能在工作中相互配合,避免发生不必要的失误和摩擦.员工之间的纠纷要及时处理,公平处理.六.要让没一个人明确,奖励不是给予的,是一种向前的动力所取得的.员工有什么好的建议也要听取,以便于我们的工作做的最佳.七.作为一名管理者,员工在工作中会遇到各种自己不能应付的问题,他们现在需要的是帮助,排忧,此时的管理者要给予安慰和帮助.无论暂时谁对谁错,都要把顾客放在第一位,其余事情不能在当场处理.八.工作中发觉成员优点.工作中给予激励,使没一个成员都有积极性,主动性,充分发挥最佳的服务水准.对于新加入的员工大家都要给予帮助,要让新来的员工感到集体的温暖.在大家的帮助下使其很快进入正常的工作中去.九.团队中不允许出现对酒店不利的事情和动摇人心的话语,如果出现此类人员,容易军心涣散,团队也就如一盘散沙,对于此类人员,一律给予开除.十.在工作任务完成的比较满意的时候,大家可以举行聚会,进行适当的娱乐,在工作中还会培训以外的内容,丰富个性化服务的水准.大酒店的员工誓词口号:

我要用全身心的爱迎接今天,在努力的工作中充实完善,超越自我,顾客的满意是我们的追求,企业的发展是我们的责任.

篇6：如何带好你的团队

1.上下级关系应该是“水涨船高”而不是“水落石出”。

2.企业的培训总是牺牲员工的休息日，还说是给员工的福利。

3.培训了没效果，不培训有效果;培训做不了“雪中送炭”，只能做“锦上添花”。

4.教练五部曲：听我说，看我做，跟我来，你来做，我检查。

5.人生有三幸：在家遇到一双好父母，上学遇到一个好老师，上班遇到一个好上司。

6.人生也有三不幸：上学学了一个不喜欢的专业，上班遇到一个糟糕的上司，结婚遇到一个不感兴趣的伴侣。

篇7：如何带好你的团队

1.管理者关注事，领导者关注人;管理重控制，领导重激励。

2.很多领导有学历，没文化。因为学历归教育部管，文化归文化部管，都不是一个部门管的事。

3.领导人的十项文化修炼：琴棋书画剑，诗歌茶酒花。

4.有水平的领导讲故事，没水平的领导讲道理。

5.领导的五种行为：文化是故事讲出来的;优秀的员工是“折腾”出来的;魅力是包装出来的;成绩是总结出来的;榜样的力量是无穷的。

6.家门口没有风景，朋友圈里无伟人，恰当的距离会产生美，“半人半鬼”的领导才有“魅力”。

篇8：如何管理你的团队？

在过去50多年里，我的经营原则都非常简单：照顾好你的员工，他们就会照顾好你的顾客。支持员工的发展，密切关注团队士气，这些对于成功来说非常重要。

有些创业者会担心员工凌驾于自己之上。这时候应该试着别让愤怒蒙蔽自己。你不如停下来想想，你的团队成员为什么会有这种不合作的态度，它背后的原因是什么，又能有什么解决方案。值得注意的是，如果你自己充满怒气，就容易激发更多的矛盾。

首先，不妨问问自己：有没有什么办法能重建这些关系？你的团队能否在进一步的培训和发展中获益？要不要给团队更多一对一的时间，或者调整责任模式？当你发现员工将错误归咎他人时，要意识到，这多半是因为ta感到难过或者受到了威胁。

生意里充斥着人际关系、合作伙伴关系和相互协作，维系和管理这些关系，往往意味着要做出妥协。

我也有过类似经历，那时我和朋友们刚开始考虑在维珍集团创立一家航空公司。那是1980年代，一个名叫兰多夫·菲尔兹（Randolph Fields）的年轻美国律师正在四处找人、投资一条从伦敦飞往纽约的全新航线。在忍受了多年难吃的航空食品和糟糕的空乘服务之后，我认为像我们这样的公司可以进入市场，填补这个空档。

不过我们很快发现，菲尔兹的行事方式和我们格格不入，从为航空公司命名，到各种许可证的申请，再到一个合适的票务系统的设计，我们在很多事情上都无法达成一致（菲尔兹竟然想给公司定名为British Atlantic即“英国大西洋航空”，但没有人想要另一家BA即“英国航空”啊！）。

虽然我们有很多不同，但我还是试着继续合作，不过有些资深团队成员开始认为，他们无法和菲尔兹共事。压垮这段合作关系的最后一根稻草，是运营我们美国业务的大卫·泰特（David Tait）向我提出辞职。他说：“很抱歉，我实在无法跟菲尔兹合作。”

那时候我便知道，如果公司核心团队里有这么多矛盾的话，公司不可能继续运转，更不用说有所发展了。所以我与菲尔兹分道扬镳，而维珍航空继续发展。对于增强我们团队内部关系、更好地定位公司来说，切断与他的合作都是最佳选择。但我们仍然与菲尔兹保持着友善的关系，并让他终生免费乘坐维珍航空的航班。

我们的原则是：所有的关系都需要维系，不论是同事关系，还是和家人朋友之间的关系。我是从我太太那里学到这些的，我们已经在一起40年，她是我学习这些技巧的最佳来源。我们教会彼此要诚实坦率地交流、给对方空间，并用心倾听那些能让对方开心的事情。

在管理公司中的关系时，原则上的差别并没有那么大：维持一个好的沟通渠道，乐意倾听他人的观点，而且不要忘了，最后还得作出让自己舒服的决定。

要和你的团队沟通，告诉他们相互责难并不会带来任何进步。而且要强调一点：所有的成员都要对自己的行为负责、能够面对后果，这样才能在团队中建立信任。如果你的员工中有人没有团队合作、在工作上有所成效的意愿，那你就得在团队士气受挫之前有所行动。永远不要在企业的目的、愿景、服务质量上有所妥协，如果团队中有的成员在所有方面都影响到了公司事务，那么结束和ta的关系也未尝不可。

也就是说，如果员工选择用他们自己的方式来做事，这可能对你的公司非常有益。因为，如果每个人的想法都一样的话，不仅公司氛围会很无聊，而且业务也可能停滞不前。员工的多样性对公司大有益处，对那些思维和行为方式不同的员工同样如此。

如果处理得当，那些偶尔会挑战领导决策的员工的反对声音可以帮助公司更好地发展。拿我自己来说，如果我认为周围的人都在他们擅长的领域超越了我，那我会给他们让路，授权给他们，并会尽最大的努力支持他们。多花精力做好沟通和权责分配，在面临员工挑战时或许有所帮助。