华为深度分析

华为深度分析（精选6篇）

篇1：华为深度分析

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。

东方幽灵的“上甘岭”

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。

这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。

如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。

应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”

第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察

显然，这是一次近距离观察华为的机会。

从百草园到华为大学

到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。

华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。

事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。

从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。

展厅的电子屏

在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。

事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。

当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。

今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。

目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。

由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。

深度观察：华为的逻辑

要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。

视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？

分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。

国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。

前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！

或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。

一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？

华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。

再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。

通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？

视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……

这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。

资金在哪里？

上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。

一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。

至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。

1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。

“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。

这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。

任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。

这就是任正非的逻辑。视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——

①实行全员高薪，激发员工潜力；

②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；

③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；

④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；

⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。

需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。

按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。

华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。

一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。

任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。

为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。

第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；

第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会；

第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)；

第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。

远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。

如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。

显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。

华为因为不上市而打败了上市公司。

人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。

华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！

这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”

运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”

有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。

华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……

视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑

华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？

“院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式： ①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；

②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；

③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品；

④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。

华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

篇2：华为深度分析

一.优势分析

核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面：

1.业务排名：

2009年1月27日，WIPO在其网站公布2008年全球P（Patent Cooperation Treaty专利合作协定）申请量。数据显示，2008年中国华为技术有限公司以1,737件PCT申请，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申请量榜首。

2.产品和技术

华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManager N2000/Quidview网管系统，保持持续的ASIC系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。

3.低价优势国内低廉的劳动力使得华为在产品成本上比国外厂商更具有价格优势。4.立足中国用户，本土化的服务，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。华为显然对这一点有着清晰的认识：国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。不过，这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础之上，以产品为例，先是要保证设备的性能与稳定性，然后在此基础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。

6.研发投入

在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达到一致。80%以上主要产品采用前沿技术。

二．劣势分析

华为的劣势主要体现在以下几个方面：

1.身为民营企业，难免具有一般民营企业都存在的通病，即领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。且不太注意社会舆论，我行我素，如果需要，会随时裁员增员，不稳定；华为推崇狼性，竞争残酷，一般人扛不住，这也是它屡屡出现员工猝死跳楼的一个原因。

2.财力资源比较薄弱。由于华为没有上市，其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多。这在一定程度上会阻碍国际化进程，而且也限制了它使的研发支出。

3.由于人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品遭遇到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。

4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象 5.华为的“床垫文化”和“狼性文化”违背了人性化管理要求，不利于员工的身心发展，势必会影响工作效率。

三．机会分析

通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国3G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内3G发展一个最大绊脚石。由于全球3G市场发展速度非常不协调，与2G手机相比，3G手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而华为的优势在于WCDMA。早在1998年，华为就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的3G市场，3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术

四.威胁分析

华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：

1.与思科，阿尔卡特等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。2.全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔（Shanghai Bell）以及TCL建立了合资企业。北电网络已与电子产品集团中国普天（China Putian）结盟，制造3G移动设备。这将使华为的低价优势不再明显，竞争压力加大。

3.金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对我国通信产品出口造成较大的影响。

4，国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战

建议：

1．企业管理模式

作为重视企业文化和规范管理的科技企业，华为可以考虑引入“机构知识管理”，建立有组织、有系统的学习文化、模式和手段，有序地提升员工和整个机构的最核心竞争力（不断学习知识的能力和有组织的机构知识资源），直接辅助企业的经营管理。同时，“机构知识管理”有助于建立学习型、协同型的企业工作文化，可以协助华为发展成为学习型的现代组织。

2．领导人产生机制

这里谈到的领导人，并非指最高决策者一人，而是指企业战略及决策层的一个群体，领袖人物个体在企业中的作用被中外企业的一个个传奇故事（创业、转型）不断印证，而企业不断克服困难、持续发展的具体实现则更有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合的整个决策和执行团队。领导人产生机制和员工晋升机制是相辅相成的，前者是后者的最高示范，而晋升机制既是领导人产生机制的基础和验证体系，又可以提供源源不断的优秀人才储备和优秀人才档案。

3．人力资源管理

华为一直以来人才的流入流出都比较大，甚至被人指责造成了人力资源上的大浪费。在高速腾飞的阶段，企业无可避免地被使用一些非常规的人力资源策略，而非常手段也确实会产生非常的激励效果和经营业绩。

然而随着市场逐步成熟、企业逐步成熟，激动人心的需要被规范有序的需要所取代，科学化和制度化的岗位考评、升降机制、长期职业生涯规划对劳资双方都变得日益重要。华为能否成功地提升国际市场业务所占的份额、实现国际化发展，需要健全的人力资源管理体系作为支持和保障。同时还可以借此机会解决一些其他管理问题，如人员流动性过高、人力资源配置不尽科学、人力资源成本过高、培训费用过高等。

4．经营及管理手段

篇3：华为EVDORA系统CDR分析

1 CDR介绍

呼叫详细记录Call Detail Record (CDR) 是一项在系统侧记录呼叫过程中详细信息的功能, 它提供对所有呼叫的关键性信息的统计和输出。

(1) 对用户的主、客观感受数据提供支撑, 为问题定位和隔离提供依据, 可满足运营商的一些高级需求

(2) 主动记录具体呼叫的特性和关键事件, 通过后分析来定位问题, 指导网络优化。

(3) 可以用来快速分析用户投诉/VIP用户等问题。

华为EVDO CDR字段共413个, 分为基本字段、CCM字段、RRM字段、FMR字段和PCF字段。目前华为开放给中国电信的字段31个, 有条件开放的字段 (在一些专项优化项目中) 42个。

2 基于CDR的话务模型分析

当前通过CDR分析现网用户的话务模型主要包括以下6种分析, 随着系统和探讨的进一步深入, 基于CDR的话务模型分析将会得到进一步的发展。

(1) 用户移动性分析

EVDO网络目前主要应用于数据业务, 如上网。用户移动性分析结论可以为EVDO系统的部分算法制定策略提供参考, 如是否打开呼叫迁移、是否打开异频硬切换等。

通过比较CDR记录的某用户接入时的小区、扇区号 (对应CDR里的接入小区标识、接入小区PN字段) 和释放时的小区、扇区号 (对应CDR里的释放激活集小区标识、释放激活集小区PN字段) 是否相同, 可以分析用户在业务连接过程中的移动性。

(1) 若3G用户呼叫释放时的激活集分支不包含AT的接入扇区, 意味着该用户存在一定的移动性

(2) 若3G用户的接入扇区和呼叫释放时的扇区1标识相同, 意味着用户基本处于定点上网的状态

3G用户的移动性对网络规划、优化的方向有着重大影响, 掌握3G用户的移动性的意识重大。

(2) 用户终端类型分析

CDR中记录了IMSI的呼叫类型, 分析有DO业务呼叫记录的IMSI是否有过1x的语音业务呼叫记录基本可以判断出用户使用的是双模终端 (支持CDMA1x业务和EVDO业务) 还是EVDO数据卡。

(1) 如果CDR中某个IMSI的呼叫类型中既有DO呼叫记录又有1x语音呼叫记录, 则判断该终端是双模手机

(2) 如果CDR中某1个IMSI只有DO的呼叫记录, 则该终端很可能是DO数据卡

双模手机会涉及到1x与EVDO网络间的互操作问题, 掌握了用户的终端类型可以指导运营商制定网络的互操作策略。

(3) 用户每天连接时长和连接次数分布

CDR中按照ESN记录了每个用户的各次呼叫持续时长, 将单个用户在特定时间段内所有的“呼叫持续时长”相加, 可以得到用户每天连接的总时长, 也可以统计出单个用户每天的连接次数。通过图表统计可以获得连接时长和连接次数的分布。

(4) 用户每天下载、上传流量分布

CDR中统计了用户每次连接的上、下行流量, 按照ESN将用户一天连接记录中的流量求和得到用户每天的数据流量。

(5) 单次连接的呼叫持续时长分布

单次连接的呼叫时长和Dormant态定时器关系较大。一般正常的呼叫记录 (非鉴权和配置协商) 的连接时长应该大于15s (Dormant态定时器15S) , CDR中记录了每个用户的单次连接的呼叫持续时长, 采集出该部分数据可以统计出所有用户的呼叫持续时长的分布情况。

(6) 单次连接上下行流量分布及单次连接上下行速率分布

CDR中记录了用户单次连接的下行流量、上行流量, 从单次连接流量的分布分析, 可以初步分析出3G用户主要应用那些业务, 如浏览网页、收发邮件、即时通信 (流量低) 等。同时可以统计出用户的上行、下行速率分布。

3 CDR辅助网络问题分析

CDR可以用来辅助网络问题定位和问题分析, 当前主要进行9种统计分析。

(1) 呼叫释放的原因值分析

CDR中记录的呼叫异常释放原因值可以大致说明导致掉话的原因。一般正常情况下EVDO掉话的原因都是0x272F (话统统计为“空口丢失”) 和0x120E (话统统计为“其他原因”) , 如果发现网络存在大量不是0x272F和0x120E的异常释放原因值, 则需要特别关注是否设备有异常。0x272F和0x120E异常释放原因值与网络的空口质量强相关, 如覆盖情况、切换关系等。

(2) 掉话次数TOPN用户分析

网络中某些异常的用户行为往往会对网络指标产生很大的冲击。CDR记录了每次掉话时呼叫释放时导频强度信息 (对应CDR的释放激活集小区导频强度字段) , 该字段表示了掉话时的无线覆盖质量。对于CDR中记录的呼叫释放时导频强度很好 (如Ec/Io=-6dB) 的3G掉话, 需要对这些终端进行用户回访, 确认是否由于用户的行为、用户终端或电脑设置等问题导致了频繁掉话;若CDR中记录的呼叫释放时导频强度较弱, 则需要开展空口优化, 提升DO网络的无线覆盖质量。

(3) DO互操作分析

DO双模终端在业务态时, 会周期性的监听CDMA 1x的寻呼信道。EVDO处于业务态转到CDMA1x网络的互操作导致DO网络掉话的简术如下:

(1) 如果处于EVDO业务态的双模终端收到在1x网络的寻呼时, 终端会离开DO网络转到1x进行业务

(2) 对于DO网络来说, 无法获知终端是否已经转到1x网络中, 因此会在EVDO系统掉话定时器超时后记录一次空口丢失的掉话

CDR分析可以比较准确的统计出以上互操作次数, 对互操作引起的掉话可以给出定量的分析。判断互操作导致的DO掉话条件为:同一个IMSI在DO发生异常释放的前8秒以内, 有过1x的呼叫接入记录, 则认为是由于1x互操作引起的DO掉话。互操作导致的掉话在话统中基本统计为“其他原因”, 少部分统计为空口丢失。这主要是因为目前互操作主要由短信引起, 而手机接收短信时间很短, 一般在2～3秒内完成, 接收完短信后, 手机再次在DO网络发起连接请求, 而此时AN还没有将手机的上一次连接释放, AN在收到手机的这次连接后会释放之前的连接, 产生一次“其他原因”的掉话。

EVDO&1x互操作导致的掉话, 目前还没有有效的解决方法, 当前只能通过CDR进行定量的分析。关于互操作的解决方法, 需要设备厂家进行完善。

(4) 拔卡行为分析

EVDO用户如果上网结束后没有按正常流程断开连接, 而是直接拔掉数据卡, 从网络侧来看是一次异常释放, 会统计为一次空口丢失的掉话。CDR分析可以大致统计出拔卡导致的掉话次数。

(1) 一般情况, 用户在上网过程中发生掉话, 会在较短时间内再次发起连接或由系统侧激活用户连接

(2) 如果是用户直接拔卡, 意味者上网结束, 用户通常会在较长时间内不会再次发起连接

根据以上两个特性差异来判断是否存在用户的拔卡行为。

(5) 孖机分析

孖机指一个IMSI对应不同的ESN的情况。孖机的情况会对正常用户的感受造成严重的影响。当用户处在激活态, 如果其孖机发起连接, AN会释放掉原来的连接;当用户处于连接建立状态, 如果其孖机发起连接, 会造成原用户连接建立失败。

需要注意的是, 对于MEID为全零的终端 (这些终端可能软件上存在缺陷, 上报的MEID为0) , 系统通过转换得到的ESN都是“0x80F28490”, 这样相当于网络中很多ESN为“0x80F28490”的终端, 造成虚假的孖机现象, 该类现象中的任何一个用户发起连接都会导致其他同ESN的用户的连接释放, 直接影响用户感受和网络性能指标。

除此以外, 当前存有大量的未开通EVDO业务的MEID都为0 (ESN为0x80F28490) 的用户, 这些用户也会频繁的发起连接建立请求。当它们发起连接请求时, 由于它们的ESN和那些已开通DO业务的用户一样, 会导致其他用户的连接被系统释放掉。

分析CDR中IMSI (对应CDR的IMSI字段) 与ESN (对应CDR的ESN字段) 的对应关系能够分析出是否存在孖机现象或假孖机现象。

(6) 弱覆盖分析

分析CDR中AT最后一次上报的PSMM中各分支的导频强度, 可以大致判断出是否由于弱覆盖导致的掉话, 判断弱覆盖的条件。

(1) 最后一次PSMM上报的各分支的导频强度EcIo均小于-6dB

(2) 某一载频满足以上条件的掉话记录较多, 则认为该区域可能存在弱覆盖

从CDR中找出由于弱覆盖原因掉话次数较多的载频, 然后结合话统中导频强度的统计, 确认该小区是否存在弱覆盖问题。

(7) 邻区漏配分析

CDR中记录了由于漏配邻区导致的软切换阻塞, 并且记录了阻塞的PN。通过分析在呼叫异常释放前10～15s发生的由于邻区漏配导致的软切换阻塞, 依据软切换阻塞筛选出是邻区漏配或邻区的优先级不合理, 再通过mapinfo、Google earth等工具结合网络拓扑图进行核查确认。由于CDR分析可以直接锁定了邻区优化的对象, 邻区优化效率相对较高。

(8) 越区覆盖分析

越区覆盖往往会带来很多网络问题, 如邻区问题、导频污染等。CDR记录了呼叫释放时分支的传输时延, 据此可以大概锁定掉话时用户距离基站的距离。

(1) 根据基站拓扑密度确定越区覆盖距离, 对比小区覆盖最大距离与CDR中“呼叫资源释放时激活集1传输延迟”对比判断是否存在越区覆盖

(2) 若CDR中记录的呼叫传输延迟折算出的距离大于小区覆盖的最大距离, 则可以初步判断该小区可能存在越区覆盖现象

(3) CDR中分析出来的越区覆盖小区, 可以在话统的话务模型接入距离分布做进一步的核实, 核实小区是否在小区覆盖最大距离外存有较多的接入 (若小区带有直放站, 再判断是否越区覆盖时需要考虑直放站时延)

通过以上条件筛选, 可以筛选出疑似越区覆盖导致掉话的站点和区域, 便于开展下一步针对性的优化工作。

(9) 导频污染分析

导频污染会导致用户频繁发生切换, 严重时会导致掉话, 对用户感受影响较大。通过CDR记录AT最后一次上报的PSMM消息, 可以辅助分析网络中的导频污染情况。CDR数据统计满足以下3个条件的呼叫记录较多时, 则认为区域可能存在导频污染。

(1) 呼叫资源释放时激活集数目大于或等于3个

(2) 最后一条上报的PSMM消息中导频强度大于Tadd的PN数>=4

(3) 呼叫最强导频与最弱导频之差小于2.5dB

通过以上条件筛选, 对疑似存在导频污染导致掉话的站点执行地理化显示。结合CDR和DT的分析, 可以较快的定位出导频污染区域, 并协助制作解决方案。

总体上, EVDO RA系统的CDR字段丰富, 合理分析CDR数据可以有效的辅助网络运营。下面将以中国电信深圳天翼3G网络BSC7全天的EVDO CDR数据进行分析, 以案例的形势介绍EVDO RA系统的部分CDR分析应用。

4 EVDO RA系统CDR分析实例

该部分内容主要围绕以下CDR中的73个EVDO字段开展分析, 并为对对CDR所有字段进行应用分析。EVDO常规的73个CDR字段如表1:

下面将介绍EVDO RA部分CDR分析的的应用案例和分析结论:

(1) 用户移动性分析

(2) 用户终端类型分析

(3) 用户每天连接时长和连接次数分布

(4) 用户每天下载、上传流量分布

(1) 单次连接上下行流量分布

(2) 单次连接上下行速率分布

(3) 呼叫释放的原因值分析

(4) 掉话次数TOP用户分析

(5) DO互操作分析

(6) 拔卡行为分析

(7) 弱覆盖分析

(8) 越区覆盖分析

(9) 导频污染分析

用户移动性分析

CDR显示, EVDO 3G用户目前主要应用于数据业务, 而且移动性较小。

(1) BSC7有约3.5%的呼叫释放时的激活集分支不包含接入扇区, 意味着该部分用户存在一定的移动性

(2) BSC7超过88%的3G用户的接入扇区和呼叫释放时的扇区1标识相同, 意味着该部分用户基本处于定点上网的状态

目前的EVDO用户移动性很小, 基本是固定在一个位置或在某一个小范围内 (如家里、办公室内) 使用天翼3G业务, 如表2。

用户终端类型分析

BSC7一天的呼叫记录, 发生过DO业务的用户一共有6 645个 (呼叫持续时长大于15S, 小于15S的认为没有开通DO业务) , 其中有702个用户还有过1x的语音呼叫记录。初步统计显示双模手机在DO用户中的比例约为11%, 当前绝大部分用户使用DO数据卡。

用户每天连接时长和连接次数分布

CDR分析显示, 大部份用户的连接时长在1～5h之间, 少部分用户连接时长超过10h。每用户平均每天连接时长约为94m。每天连接时长在1m以下的用户, 可能是并未开通DO业务, 但是会建立空口连接进行配置协商和鉴权。

多数用户每天连接次数在5次以下, 每用户平均每天连接次数约为30次。连接次数多的通常是一些长期在线的用户, 由于Dormant定时器设置较短 (15s) , 在超过15s无数据传输进入Dormant态再有业务激活的重复动作。

用户每天下载、上传流量分布

CDR分析显示:

(1) 35%用户每天的下载流量在10～100M之间, 23%用户的下载流量在1～10M之间

(2) 15%用户每天的下载流量在100M以上, 其中4%的用户的下载流量在500M以上

(3) 单用户平均每天下行流量为86.7M

(4) 53%用户每天的上行流量主要在1M～100M以内

(5) 单个用户每天平均的上行流量约为33.6M

当前单用户下载与上传吞吐量比为2.58:1, 而EVDO RA的多用户典型的下行吞吐量与上行吞吐量之比约为2.3:1, 意味着天翼3G网络的下行容量压力大于上行容量, 网络扩容应主要以下行容量为评判标准。

单次连接上下行流量分布

CDR分析显示, 3G用户单次连接的下行流量多在500K以下, 也有少部分连接下行流量在500M以上。从下行流量的分布分析, EVDO用户目前的应用多以浏览网页、收发邮件、即时通信等小流量业务为主。单次连接流量在100M以上的次数较少, 这部分用户流量较大, 可能是在进行大文件的下载等业务。

单次连接上下行速率分布

CDR分析显示, 当前3G业务用户主要以下行业务为主。

单次连接的下行速率多分布在100Kbit/s以下, 少部分的连接速率能超过2Mbit/s以上

单次连接的上行速率基本上都在50K以下

呼叫释放的原因值分析

根据上文理论, BSC7 CDR DO掉话的原因值分布显示网络设备无异常, 如表3。

掉话次数TOP用户分析

BSC7一天掉话次数TOP10的终端, 这10个用户全天掉话次数共2 124次, 约占整个BSC7掉话总次数的18%。而且该部分掉话的呼叫释放时导频强度很强, 需要对用户开展回访工作, 确定优化方向。

DO互操作分析

BSC7全天由于互操作导致1 923次掉话, 占BSC总掉话次数的14.4%, 该部分掉话在话统中基本统计为“其他原因”, 而且当前主要因为CDMA1x短信息引起。

拔卡行为分析

下面是BSC7 CDR记录中过滤出来的几条疑似拔卡造成的掉话记录, 如表4:

BSC7一天的CDR中, 疑似拔卡掉话的记录有248条, 约占空口丢失掉话次数的3.4%。

弱覆盖分析

分析CDR初步判断出M_福田怡兴苑基站存在弱覆盖现象, 该基站掉话率较高, CDR中记录的释放时的导频强度弱的比例高, 话统中导频强度的统计激活态EcIo在-7dB以下的呼叫时长占到20%左右的比例, 存在弱覆盖问题, 在实际的DT测试结果中也说明了该区域确实弱覆盖问题。

越区覆盖分析

结合深圳BSC网络实际情况, 通过CDR开展了以下越区覆盖分析。

(1) 根据基站拓扑密度确定BSC7 (密集城区、站间距较小) 的越区覆盖定义为掉话距离在2km以上的掉话, 即“呼叫资源释放时激活集1传输延迟”>8

(2) CDR中分析出来的越区覆盖小区, 在话统的话务模型接入距离分布做进一步的核实, 核实小区是否在2km以外有较多的接入 (若小区带有直放站, 再判断是否越区覆盖时需要考虑直放站时延)

通过筛选, 初步得出BSC7疑似越区覆盖导致掉话的站点和区域, 便于开展下一步针对性的优化工作。

导频污染分析

CDR分析和筛选, BSC的福田新闻大厦与福田园同心16号站之间被怀疑存在导频污染导致掉话。为了做最终的验证, 特安排DT人员对该区域进行了路测验证。DT测试数据分析发现该区域确实存在较为严重的导频污染。

篇4：基于员工满意度的华为文化分析

当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争。华为技术有限公司（以下简称“华为”），总部位于广东省，是电信网络解决方案供应商。最近几年，华为员工跳楼事件和员工操劳过度致死事件频频发生，由此而出现的华为“狼性文化”和“床垫文化”，受到外界的责难和争议。本文将从员工满意度的角度，来探讨华为企业文化的建设。

二、相关概念界定

1.企业文化

企业文化是指企业在一定的社会文化环境影响下，为适应外部经营环境和协调内部关系，经由企业经营者长期提倡、员工认同，在经营与创新过程中所形成的，具有本企业特色的企业理念、价值观、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等物质载体和精神内容的总和。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。这些界定为学界所认可。

2.员工满意度

员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。它指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度；是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。

早期的一些行为科学家如赫兹伯格（F.Herzberg）在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素（激励因素、保健因素）理论，对组织行为学的发展起到了重要作用。但是，该研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。其后，洛克（Locker）指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。这些研究对员工满意度维度的科学划分具有十分重要的影响。

三、企业文化与员工满意度的关系

1.企业精神文化对员工满意度的影响

这里的企业精神文化主要是指企业的精神和价值观，是企业文化的核心部分。企业的精神文化是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，集中体现了企业的经营思想和个性风格，反映了企业的信念和追求。企业的精神和价值观会影响到员工对企业、工作本身和自身价值的评价，进而影响到员工对企业的满意度。

2.企业制度文化对员工满意度的影响

加强企业制度文化建设，关系到企业能否形成良好的运作机制，能否拥有持久的生命力，关系到员工自身价值的实现和职业生涯的规划，从而在根本上影响着员工自身的发展。

3.企业行为文化对员工满意度的影响

企业形象代表着外界对企业的评价，而这方面又影响到外界对该企业员工的评价，从而对员工的社会地位产生较大的影响，进而影响到员工对自身工作的满意程度。

4.企业物质文化对员工满意度的影响

良好的物质文化可以为员工创造一个愉快的工作环境，为员工提供很好的设备。在注重精神价值的时代，人并非是完全根据经济收入来选择企业，而是会把企业能为自己提供多大的发展空间作为重要的选择因素。因此，物质文化是影响员工满意度的最直接的因素。

四、华为企业文化与分析

华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。华为秉承了其总裁任正非的众多思想，如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化。华为精神包括吃苦耐劳精神、敬业精神、艰苦奋斗精神。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存柜底层或办公桌、计算机台底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越的。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

五、研究假设与检验

1.华为企业文化对员工满意度的影响

于华为员工跳楼事件的频繁发生，本文提出以下假设：（1）华为严厉的军事化管理制度使员工产生巨大的压力。（2）华为员工对工作本身或者华为整个管理体系的满意度不高。

2.问卷设计与调查

为了更好地实现研究目的，探索华为企业文化和员工满意度的之间的关系，对华为员工做了员工满意度调查。此《员工满意度调查问卷》主要是参考北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文和山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中提出的员工满意度的评价指标体系产生所编制出来的。

对华为内部的50名员工进行了员工满意度调查。共发出问卷50份，回收48份，问卷回收率为96%。由于条件的限制，这次调查的取样不多，但是有一定的代表性，是针对新聘人员做的员工满意度调查。

3.问卷分析

第一，得分最高的调查项目是：“你的工作具有挑战性吗？”为4.25分。在调查的48名华为新聘员工中，有24人选择了5分，也就是说有一半的人认为华为的工作具有非常大的挑战性；16人选择了4分，可以得出的结论是：华为的工作是具有很大挑战性的。第二，得分最低调查项目：“你满意你的工作时间制度吗？”为3.17分。在调查的48名员工中，有28人选择了3分，8人选择了2分，可以得出的结论是：华为的员工对工作的时间制度是存在不满意的。第三，从“你对自身的薪酬满意吗？”（3.85分）看出员工对华为薪酬的满意度相对来说是很高的。从最后一题“你对华为满意吗？”（3.333分）可以看出，在华为工作的研发人员对工作整体的满意度是不高的。其原因，可以从华为的企业“狼性文化”中找到。

六、基于员工满意度视角的华为企业文化建设策略

企业文化建设有一条根本性的标准，就是“以人为本”管理思想的实现。因此，一种优秀的企业文化最基本的功能，就是让员工感到幸福，让员工满意。

1.对员工的工作进行再设计

工作内容本身也是提高员工满意度的重要因素，而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的，由此就会引起员工对自己的工作厌恶感，工作积极性和劳动生产率就会随着下降，所以有必要对员工的工作进行再设计。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方法，以此提高其工作绩效，实现员工满意。其主要方法有：工作轮换、工作扩展。

2.设计灵活的劳动时间管理

很多企业为了更好地调动员工的生产积极性，都在劳动时间上探寻新的管理方法。华为应该针对生产研发的需要设计一个灵活的劳动时间管理机制，简单来说就是设计“弹性时间”工作制。沃克等人在实行弹性工时后，对员工的反映进行调查，调查说明有96%的员工表示喜欢弹性工时，不愿回到原来的固定工时制；98%的人表示，实行弹性工时制度使他们对工作感到满足；25%的人表示，实行弹性工时制后，他们的产量比以前有所提高。弹性工时，是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。华为可以实行弹性工时制度，让员工自行安排自己的工作日程，使自己不受硬性时间的限制，以提高员工的工作满意度。

3.加强与员工的沟通，实施快乐管理

当员工在工作中出现异常行为举动，作为管理者必须第一时间察觉。然后对情绪员工进行深入沟通，不但要解除员工心中的顾虑，还要使员工重新投入工作。

作为管理者，要尽可能地接近下属，了解他们的工作进展程度和存在的困难。要注意倾听员工的意见，为员工创造轻松愉快的工作环境，让员工在愉快的状态下投入工作。

参考文献：

[1]杜梅雅.提高员工满意度的方法[J].企业活力，2005，（11）.

[2]段万春，王鹏飞，仲崇峰.企业文化构建及评价[M].北京：科学出版社，2008.

[3]陈广.华为的企业文化[M].深圳：海天出版社，2007.

[4]陈天祥，王国颖.人力资源管理[M].广州：中山大学出版社，2006.

篇5：华为薪酬结果分析

1华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

华为在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感，企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。

2薪酬制度注重报酬的公平性

对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；

员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。如上图反映出的，华为工资参考了工龄等因素来保障员工所应享有的报酬。3建立基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬制度

华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。

4采用市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式

篇6：华为企业文化分析

姓名：古丽玲

上课时间：周五78节 学号20*** 专业 ：13商务英语B 成绩_______ 一 华为的前身

如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更象只谨慎的小羊。

深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。

二 人们心中的华为

1）外国人眼中的华为雄心：国际化冷对傲慢与偏见

华为以开放的姿态对待国外客户以及媒体人士，通过面对面交流改善国际形象。Heavy Reading首席分析师Scott Clavenna曾受邀访问华为，他记述的行程游记真实表现出一个外国人对中国的吃惊、不适应，以及对华为和中国的尊敬。原题“Huawei: File Under Travelogue”，译文保持原貌，未做过多删节。他的团队对华为有一个共识：

西欧运营商的态度正在向华为倾斜，但是他们的在销售、支持以及专业维护等方面要求差异颇多；

价格竞争并没有以前凶猛了，华为正在从以前的失误中汲取经验，这家公司已经加入了主流运营商的供应商行列，并在最大的市场中继续鏖战。2）国人的华为

--民众：性比价高，比较实用，外形也很好看

--企业：将在中国占据更多市场份额

三 华为的世界版图

1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊.从出口创汇的情况，可以看出华为不仅在国内，在国外依然健步如飞。从1993年到2000年间，华为的出口创汇额增长近三十多倍。特别是从1998年起，出口创汇发生突破性增长，年年向上攀升。华为出口能力的增强，表明华为正向国际市场大步迈进。

华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公司。华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域挤身业界领先水平。华为在软件开发过程管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。华为网上运行的交换设备已累计6000多万线，接入网设备累计3000多万线，CC08iNET综合网络平台成为业界领先的下一代交换系统；宽带城域网解决方案已在全国二十多个省市区得到规模商用；320GDWDM系统、10GSDH产品等高端光网络产品也得到了大规模商用；在移动通信领域形成了以GSM、GPRS、3G、移动智能网为主的移动网络解决方案，CDMA1X系统成功商用，WCDMA完成第一阶段测试，掌握3G核心技术；TELLIN智能网系统为中国移动、中国电信、中国联通(行情股吧)、中国网通和中国铁通等服务，进入10多个国家和地区，有2亿多用户。华为在技术上领先的优势，使得在高科技含量的市场竞争中左右逢源，现在已在世界建立了40多个海外代表处，产品直接进入40多个国家和地区。

中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50%以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在已占有40%的市场份额。以前华为是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。

四 华为为什么如此成功：核心文化

1）狼性企业文化的构建

企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化。企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿，但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。

2）核心文化

华为基本法是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索。狼性企业文化是核心竞争力，那华为基本法就是竞争力的基石和主导。华为基本法以书面的形式表现，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。华为基本法描述了构建华为核心竞争力各因素，对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来，可以帮助企业明确战略、规范行为、督促核心能力形成，是企业获得市场竞争力的保证。这些要素被归入华为基本法的两个重要部分，一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨，另一部分是主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。

华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。所以，核心价值观在企业核心竞争力的构建、提升和发挥中全程体现，是企业文化的核心。具体如下：

— 追求：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

--员工：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。--技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

--精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

--利益: 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

--文化:资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

--社会责任: 华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中国企业应向华为学习什么

1）要学习华为的眼光 ：生意的成功，首先是账要算赢。华为大胆进入通讯行业，敢于在高手如云的沙场叫阵。其实归根结底在于二十多年前的一个简单的算式。总裁任正非曾说过，我们的工程师，比人家聪明，比人家勤劳，可是只要人家十分之一的待遇。也就是说，我们的研发成本是人家十分之一，有效的研发劳动投入却是人家的三倍。让利客户，我们有空间，追赶对手，我们有时间，乱拳打师傅，我们够人手。因此在华为创业的好多年里，华为都是以二流的产品、一流的服务、三流的价格冲击市场。产品不成熟，服务补！质量有暇疵，价差补！相比之下，国际强手们对客户的需求是淡漠的： 若客户宕机了，十万火急，国际强手说，你等着啊，技术员坐火车来了（技术员的资质是中专生）；华为说：我的工程师坐飞机来，硕士毕业，而且很敬业――――问题不解决，吃住都在客户机房里了，绝对有诚意！如此一来，客户如何不爱他？

直到如今，华为赖以生存的根本，仍然是研发的低成本！高科技产品，成本的大头就是研发，研发有竞争力，这个账就算得过来了。

中小企业，首先要学习华为的战略眼光，不要在不正确的地点与时间打不正确的战。我们打的战，应该是有胜算之战，是有把握之战，是有准备之战。

2）要学习华为的大气 ：笔者97年进入华为，当时华为开始行业中后来称之为“垄断”人才的行动。为了吸引人才，提供比行业最高水准还高20%的薪酬。外资企业的职业经理，高薪吸引过来，从基层干起，学习华为文化，认同华为理念。笔者就是在外企任部门经理，被华为高薪挖过来，作为一名管理工程师从底层干起，为华为管理优化添砖加瓦。当年学通讯和计算机的应届毕业生，本科3000元每月、硕士4000元每月、博士5000元每月，生源几乎被华为一网打尽。业界惊呼，华为开始了人才垄断。我们要学华为的眼光，学华为的算账，大账算清楚后，小账我们要学会不算。华为这样做的时候，还租着别人的楼办公，生活并不宽裕。

3）学习华为的狼性 ：华为是一个学习精神很强的企业，在中国本土市场以狼中小企业，要学习华为，该大气的时候一定要大气。

狼性精神杀得满盘狼籍，杀得外来者闻风 丧胆。为在主流市场与主流对手竞争，华为一改过去的战法，开展了新一轮的大营销。大营销，是从公众认知入手，以公关为重要手段，争取国家权力机关的许可，先获得意识形态的认同，再实现销售项目。在国内的销售策略是服务、价格、产品，在国外，销售策略成了产品、服务、价格，价格的重要性退居第三。华为定出海外投标策略，要求在价格上华为要排第三，在产品（方案）上华为要排第一。识时务者为俊杰，做懂得把握时局的人，才能做全球称雄的企业家，这是中小企业应向华为学习的。