华为国际化战略分析

第一篇：华为国际化战略分析

华为的国际化战略案例分析

江西师范大学

华为国际化战略案例分析

姓名： 万强文 学号： 0911022176 学院： 商学院 学校： 江西师范大学 1 静思笃行 持中秉正 1

江西师范大学华为国际化战略案例分析 【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司;国际化战略;swot分析

【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

一、华为国际化战略动因

(一)国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动(如3G)，国内市场已不能满足华为的发展要求;此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

(二)国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

(三)国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

(四)企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

(五)企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。

二、公司层国际化战略 2 静思笃行 持中秉正 2

江西师范大学华为国际化战略案例分析 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。

三、国际化竞争的范围和方式

1、选择参与竞争范围

我认为，华为采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某种细分市场，在细分市场上发挥低成本和差别化的优势。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。

2、选择进入外国市场方式 从出口到合资再到创立销售/研发机构，可以说华为进入外国市场的方式是一个从低级到高级的渐进式过程。从历史演变来看.很多制造企业的跨国经营都是从出口开始的.即先通过贸易作为试探.积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系.以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。

3、出口和跨国经营的选择 华为的出口基本上都是高科技产品，根据产品和促销两个因素的关系，我认为华为出口营销的基本战略可以概括为“农村包围城市”。在出口方面华为走的是一条由低级向高级的道路。九十年代刚实行国际化战略之时，华为首先以亚非拉国家为突破口，随着实力的增强，逐渐向欧美两大高端市场挺进。

华为的跨国经营有两个显著的特点：①“先易后难”的跨国发展道路。②“本土化”跨国发展战略。前者是跨国营销的特点，后者是在技术上的路线，华为坚持走“自主核心技术路线”。 四，华为国际化战略的成就 在2006财年中，华为的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构;在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。 3 静思笃行 持中秉正 3

江西师范大学华为国际化战略案例分析 用战略选择的方法对华为进行战略分析

一、swot分析

优势-s 劣势-w

1、业务排名

1、领导个人色彩浓重

2、财力相对较弱

3、历史影响：

2、技术实力 处于创新不足环境下的中国

3、成本优势

4、低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形

4、优质服务 象领导优秀

5、 机会-o SO战略： WO战略

1、通信业的快速发展1.将人员向有潜力的市场调

1、成为世界级通信制造业 给华为带来了发展机遇 配.

2、创新并推出更多拥有自主

2、外国电信巨头还未2.知识产权的技术和设备 培养客户和市场，努力培形成3G网络的垄断局养优秀的销售管理人员

3、

3、实现在全球范围内的最佳面 采用有效的方式培养海外销

整合和配置售渠4.充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进 的技术走出去威胁-T ST战略 WT战略

1、跨国公司之间的竞

1、提高设备技术含量和服务

1、裁除不合格员工 争越来越激烈 水平，吸引对服务质量要求较

2、加强与国外机构的沟通，高的经济实力强的用户

2、移动业务资费降低 提高知名度

2、加强与政府相关部门合

3、贸易歧视、技术标准

3、加强与国外企业合作生作，充分利用政治带动经济等软性壁垒的风险 产经营 3.用技术、专利等知识产权

4、国内电信市场的开

4、进行跨国合作了解进入国外市场的体 放 制环境二，分析

通过对华为国际化战略swot的分析，我发现华为虽然在较短的时间内取得了骄人的成绩，但是也存在着不少问题。我个人比较倾向的是，华为存在五大问 4 静思笃行 持中秉正 4

江西师范大学华为国际化战略案例分析 题：一是外部环境问题，中国在近代一直处于创新不足的状态下，在这样一个创新不佳的国度，华为很难取得国际客户的认可：二是公关宣传问题，在中国华为一直保持着低调的态度，与跨国企业海尔相比，知名度很逊色了。第三，国际市场二线作战的资源配置问题。第四，如何建立国际品牌。第五，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。 解决：要解决以上问题，可以从这两个方面下手。 一是，培养员工的创新意识，广招创新型人才，加快产品的更新速度，提高产品的科技含量，逐步改变外国企业对中国品牌的看法，提升中国品牌的竞争力。 二是，积极做好公关宣传工作，例如，积极参与公益事业，实施品牌推广活动等。 三是，对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置的同时，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。 四是， 对于品牌的问题，我认为随着华为在国际市场上的实力日益增强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。 五是，对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上解决这个问题，就需要扩大海外投资，实现国际化，利用国际营销人才和创建国际营销网络。 总结 下面我就我对华为的国际化战略及运用的swot分析进行总结。 第一方面：我觉得华为在国际化这条路上是走得很成功的，他采取的是“先易后难”的策略。这种策略可以说是稳中求胜，华为先以亚非拉国家为突破口，打开国际化的局面，形象的说这种“农村包围城市”的国际营销战略使华为大获成功!而同样是跨国企业的海尔集团采取的策略跟华为却有截然不同的方面，海尔采取的是“先难后易”的策略。海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区.在竞争激烈的市场取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场.建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看，向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创立品牌;并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额：然而.从长远来看.不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。所以我觉得在国际化方面华为是比海尔更出色的! 第二方面：对于在上面提到的华为存在的问题，例如资源配置问题等!虽然前面也分析了解决方案!但我觉得还应从提高管理国际化水平来解决深层次问题!华为前期的管理带有浓重的个人色彩，这种管理模式一定程度上阻碍了华为 5 静思笃行 持中秉正 5

江西师范大学华为国际化战略案例分析 的发展，后期随着国际化的发展，华为建立了与国际接轨的IT管理体系。但我觉得要树立企业的国际化形象，增强核心竞争力，还必须深化和变革管理体系!例如，在人力资源管理、财务管理方面加强与国际其他企业之间的合作。也就是说在管理的各方面与国际接轨。 第三方面：华为作为一家非上市公司，与其他上市公司相比在融资方面有缺陷之处。尤其是走国际化之路如何建立资本国际化是一个值得思考的问题。华为目前的做法是向外国大企业出让股份，从而建立一种战略合作伙伴关系!我个人认为，这种方法短期内会很有效，但长期来看公司的资本安全是值得商榷的，所以华为应该完善资本国际化体系!例如，上市融资，公式可以在适当的时间上市面向社会发行股票，以扩大公司融资的渠道。 结语 对华为的国际化战略分析，我是按课本上的知识点顺序分析的，即为什么走 国际化战略，如何走国际化战略，走国际化战略的成就。随后通过swot分析，得出四个战略，即SO、WO、ST、WT战略，四种战略表明华为走国际化战略是明智选择!而我重点分析的是华为在国际化战略背后存在的问题，提出我个人真实的想法和相应的解决方案。由于能力有限，可能有些看法有不恰当之处，还请老师原谅! 参考文献：

1、黄旭，《战略管理》，机械工业出版社，2011,2

2、 王德中.企业战略管理[M] .成都:西南财经大学出版社 ,2002

Huawei internationalization strategy case analysis

Wan qiang wen Abstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational business enterprise on road. Huawei in multinational business road, through effective strategy, has achieved great success. This paper aims to discuss the internationalization strategies huawei, with swot analysis, to summarize the experience of international road huawei, and puts forward problems and countermeasures. 6 静思笃行 持中秉正 6

江西师范大学华为国际化战略案例分析

Key words :Huawei technology Co., LTD.; Internationalization strategy; Swot analysis 7 静思笃行 持中秉正 7

第二篇：华为海尔国际化战略对比

随着中国的崛起以及持续发展，近些年中国在世界上叫的响的民族品牌越来越多，如联想，华为，中兴，海尔，TCL等，他们的成功有创始人的个人因素，但是更重要的是他们有长远的目光，很早就选择了国际化战略，并且在国际化的过程中选择了正确的策略方法手段，从而开创出了属于自己的一片天空，今天我就从国际化战略方面对华为以及海尔进行对比，分析他们成功的原因，以及在国际化中的得与失!

海尔国际化道路 1. 市场进入战略

目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。 市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源(包括人力资源和物质资源)，增加企业海外经营能能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

2.当地化战略

实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司(ACA)的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

3.整合全球资源

从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个(其中海外8个)、工业园7个(包括生产3种以上产品，占地600亩以上)、工厂46个(其中海外10个)、服务网点11976个、营销网点53000个(其中海外38000个)。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

华为国际化策略

(一)国际化战略的选择

华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。

(二)华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：

第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。

另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

根据Johanson和Wiedersheim-Paul (1975)、Johanson和Vahlne(1977)提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入(incremental commitment)的连续形式。

1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离(Psychic Distance)”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”(Johanson和Wiedersheim-Paul，1975)。

2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

得失 ： 从国际化的程度以及范围是来说，华为的国际化是更成功一些的，海尔从国际化中得到了以下几点好处：1 在国内提高了其品牌美誉度，笼络了大批有民族情节的消费者，从而更好的占领国内市场。2.提高了自己的销售额，是公司的规模更大，这有很多好处，例如与上游零配件商的议价能力，银行的授信额度等。3.在国际化中完善了自己的公司治理结构，中国的很多公司就是因为管理落后，所以在发展一定阶段以后就开始跟不上世界的脚步，被历史无情的淹没，海尔在国际化中接触到了西方完善的管理方法与体制，并将其引进消化吸收，与自己的企业文化相融合并创造了自己的先进的管理风格，这对海尔的持续发展意义重大。4.在国际化竞争中，承受压力，，在压力下改变自己，加强研发创新，从而反过来提高了海尔的竞争力。

同时我们认为海尔的国际化也是有一些不完美之处：1 .有些决策没有体现科学之处，凭领导拍脑袋。2.海尔在国际化中政府介入太深. 3.海尔在国际化中着力塑造了张瑞敏的个人形象，从而导致个人威权，不利于海尔的长远发展。4海尔在国际化中利润率太低，很多市场处于亏损状态。

华为得失：华为的国际化可以说是在无声无息中完成的，等到公众注意到他的时候突然发现他已经是一个庞然大物，并且具有强大的竞争力。华为的国际化有以下好处：1.使华为活下来。电信设备市场是一个强者竞争的市场，在其中博弈的都是一些巨无霸，华为当年如果偏安一隅，现在肯定已经死了。2.使华为的销售额变得庞大，从而有实力去开拓创新。3.使华为有了一批国际化的队伍以及研发力量，从而可以创造更好的产品。

失：1.由于保持自己的神秘色彩，华为在很多国家受到了猜疑，从而被排挤出当地市场，如美国，澳大利亚等利润丰厚的市场，这是其国际化战略的最大败笔2.在国际化中低价竞争，造成利润率低下，而且收到当地电信设备企业的投诉，收到了很多政策制裁。

第三篇：浅析华为公司的国际营销战略

姓名：王曼学号：0810100119

摘要：本文首先阐述了华为公司的发展历程和主要产品的海外销售业绩，论述了华为公司海外市场成功的进入战略。本文侧重分析了其市场进入战略以及其客户服务策略，并得出结论：中国企业不仅仅能在低端制造业上获得成功，而且能在价值链上攀升，在高科技行业依然能够获得成功。

关键词：华为公司海外市场营销战略建议

前言

随着中国社会逐步向真正的市场经济转型，企业在社会生活中的作用和影响力越来越显著。造就一大批如同 IBM、GE、微软、朗讯、惠普等具有强大的综合实力和核心竞争力的国际性企业，将成为中国企业 在 2l 世纪的重要使命。在华为的身上，我惊喜地看到了那些优质的跨国企业的影子，笔者试着从华为的国 际市场营销方面去探讨华为的成功法则。

深圳华为由 1987 年创立时仅 2.4 万元人民币注册资本的小企业，成长为年销售收入 462 亿元人民币、 在全球市场上都有一定影响力的跨国企业，其国际化发展速度令人惊讶。中国加入 WTO 以后，国际化愈加 成为中国企业发展中无法绕过的门槛。但随着成本上的优势越来越小，中国企业在进军国际化的道路上越 走越艰难。如何打造长久竞争力是摆在每个进军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题，在中国企业国际化或者屡屡失败，或者前途不明的情况下，华为的国际化战略就愈加值得我们研究。

1.华为公司及其国际营销背景介绍

1.1华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

1.2华为公司选择进军海外市场的原因分析

一、国内市场竞争激烈，拓展空间有限

从1995年开始，中国通信市场竞争格局发生巨变。通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展;另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为公司等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司己开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为公司等企业争夺国内市场。

二、国际市场上客观存在一些机会缝隙

在国际市场上，绝大多数国家的电信市场已被西方大公司所垄断。一方面西方公司利用高科技产品在欠发达地区缺乏的特性，产品的卖价非常高;另一方面，由于市场被他们垄断，只占全世界30%的欠发达国家不是他们营销投入的重点。

三、华为公司领导人的理想和远见

早在1996年华为公司的国内市场突飞猛进时，任正非就非常具有远见地提出了“走出去”的想法，要把华为公司的产品卖到其它国家去。

2.华为公司国际营销的发展历程

从1996年进军国际市场，十年来华为公司的国际营销进程可以大致概括为以下三阶段：

2.1第一阶段(1996年-1999年)：屡战屡败到零的突破

对那时的华为公司而言，除中国本土市场外，所有的国家和客户，其文化和环境，全部都是陌生的。更为不利的是，当时世界上许多国家并不了解中国。在这种情况下，华为公司走出国门时主要选 1

择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃萨尔比亚这样的国家。每到一个国家，华为公司的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。1999年8月，坚持不懈的华为公司终于迎来了国际市场上零的突破，华为公司在也门和老挝正式中标。

2.2第二阶段(1999年-2001年)：让客户认识华为公司

取得突破之后，华为公司加大了国际市场的开拓力度。当时只要哪一个国家人口多，华为公司就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。当时华为公司制定一个“新丝绸之路”计划，华为公司大量的邀请客人走这条路线，看中国的改革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此加深对华为公司的了解。此外，为了让客户更加深刻地了解华为公司，华为公司开始到参加各种世界通讯展览会。经过1999年到2001年的艰苦努力，华为公司在国际市场的销售慢慢地拓开了。在涉足的国家，华为公司派出来的人能够基本生存下来，各地市场机构也建立了起来，在2001年华为公司海外市场的销售收入达到了3亿多美元。

2.3第三阶段(2001年-现在)：发达与欠发达国家市场两条线竞争华为公司在国际市场已是名声鹊起。

华为公司在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而就在华为公司开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始了遏制华为公司的行为。在这种背景下就出现了恩科诉讼华为公司一案。然而对华为公司来说，华为公司的国际营销战略也很明确：华为公司从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础上，重点还是抢占欧美市场。

3.华为公司国际市场营销环境分析

从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。

3.1政治环境分析

作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：

(1)寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。

(2)政府搭台—跟着外交路线走

(3)借助融资伙伴的力量

3.2文化环境分析

文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：

(1)实施本土化策略

(2)文化规避策略

(3)借助第三方文化策略

4.华为公司国际营销策略分析

4.1“市场补缺”的进入战略

4.1.1“市场补缺者”的定位 在任何一个市场经济高度发达或不那么完善的市场上，每个行业都有～些扮演市场补缺者角色的企业。这些“市场补缺者”的企业，集中自己微薄的资源致力于开发被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上开展专业化经营，因丽获取了最大限度的收益。华为的海外市场的拓展利用了这种迂回进入的模式，通过扮演国际大市场“市场补缺者”的角色来获得在海外市场的成功。

1995年，华为开始拓展国际市场，并对整个国际市场进行了研究：当时欧美等发达国家的市场已经被一些跨国大公司占领。比如思科(数据通信产品)、西门子(光网络产品)、阿尔卡特(固网产品)以

及北电(光网络产品)，而且，相对于这些跨国大公司，华为的产品无论从技术还是服务来讲，均无法与其抗衡。作为一个定位为“市场补缺者”角色的企业，在选择一个理想的刹基市场(NICHE MARKET)时应该考虑几个方面：(1)有足够的市场潜量和购买力(2)市场有发展潜力(3)对主要竞争者不具有吸引力(4)企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力(5)企业已在顾客中建立起良好的信誉，足醴对抗竞争者。针对这几个方面，华为认识到一些比较贫穷的国家并没有购买此类产品的支付能力，缺乏足够的市场潜量和支付能力，所以其没有把这些贫穷国家作为拓展的目标，认为只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是华为最合适的市场。

4.1.2“市场补缺”的进入策略 华为公司最初的海外市场拓展历程定位为亚非拉市场，起点为非洲和亚溯的一些第三世界国家。

4.2以形象建立为中心的整体营销战略—大市场营销策略

首先，中国的国家形象决定了华为公司必须以大市场营销的策略去敲开国外市场的大门，树立中国高科技企业的形象。中国商品在他们的印象是价钱低、质量差的产品。在这种情况下，要让他们相信中国能够提供基于自主研发能力的高科技通信产品几乎是不可能的。所以树立自己国家的经济发展形象和华为公司的产品高科技形象是突破市场的前提。其次，通信行业的特点，也是华为公司选择大营销策略的原因。通信行业属于资本性投资的行业，一般具有国家垄断的特点，起购买决定作用的是企业高层，并且客户的转移成本极高。

4.3以客户价值为导向的客户关系管理

4.3.1华为公司的销售活动流程 华为公司的销售活动流程，可以概括如下：与客户的初期接触一客户需求分析一公司产品和技术介绍一方案设计与询价一合同谈判供货一工程施工一网络验收一运营维护。

4.3.2设计并传递客户价值 为了顺应市场趋势，华为对其客户关系管理的重点也进行了一些调整，以争取更多的客户价值。华为从以下四个方面着手：在需求分析与设计阶段，主动帮助客户寻找新的价值点;产品顾客化定制和更多更快的后续服务和前瞻性咨询引导。

4.4以直销为主的销售模式

华为公司在进军海外市场伊始，就选择了难度最大，操作程度复杂的自建业务网点的做法。觉得哪个市场有机会，就马上派人过去，找个办公地点就算该国的办事处成立了。而此时连客户和该国相关政策都不清楚。然后华为的营销人员开始千方百计寻找接触客户的机会和拜会相关政策部门的机会。这种做法，无疑时间成本和金钱成本最大化，但华为公司的主要领导人一直坚持这么做，并且事实证明也取得了一定的效果。这一方面是当时的市场状况决定的，另一方面也取决于电信设备市场要求高层决策的特点。

4.5品牌建设从无到有，在欧美成熟市场开始起步

4.5.1从幕后走向台前的转变 由于华为公司领导人本身的低调，加之电信设备产品属工业产品，与社会直接接触不大，华为公司在国内虽然做到了业内第一，但在自身的宣传和品牌树立上几乎可以概括为毫无建树。然而，进军西方老牌公司根据地的欧美市场，面对的是爱立信、西门子、思科、阿尔卡特这样的百年老店。华为公司的市场拓展活动，不可能再像过去一样每到一个国家都得从推销中国、推销公司到推销产品这样从头开始，这样既延误战机，增加成本，也不利于提升华为的公司形象和产品形象。品牌建设的重要性这时已经不言而喻，华为公司已逐渐采取了一系列行动。

4.5.2开始重视广告宣传 在欧美市场，华为公司聘请了一家英国老牌的广告公司，指导其广告发布，华为还推出了“东方快车”品牌计划。

4.5.3增加话语权 迄今为止，华为公司已加入几十个国际电信组织。另外，随着在业内的名气逐步壮大，华为公司也积极利用自己的影响力在业内论坛上适时推介自己新的产品和解决方案，吸引更多的注意力。在论坛之外，华为公司更适时地请到不同客户的高层人员，自行召开研讨会，以自己的新技术方案作为研讨内容，请客户从商用的角度进行讨论评价。

4.5.4公关活动 公关活动可以从以下几个方面入手：①新闻发言和媒体接触②社会公益活动③自行组织论坛，邀请市场多方面人士参加/。

4.5.5品牌形象重新定位 在进军国际市场的初期，低价毫无疑问是华为公司在市场上有所斩获的绝对利器。但由此，华为公司也遭到了西方公司的打压和敌视。价格屠夫的形象也多为竞争对手所诟病，在市场上有一定的负面影响。另外，随着华为公司逐渐把海外市场的注意力转向欧美发达国家，其低价优势对西方成熟市场的高端客户而言，吸引力也比以前减小。因此，重新对自身形象进行定位非常有必要。

5.华为公司国际营销的问题及挑战

5.1自身问题

5.1.1品牌建设相对落后 单点突破的战术耗时耗力，成本居高，而在西方成熟市场对华为公司的品牌接受度也比较低。要想减少海外营销的总体建立成本，又能在西方市场树立较好的形象和认可度，华为公司目前急需建设自己的品牌。目前华为公司在品牌建设上存在两个主要问题：品牌权益偏低和没有清晰的品牌定位。

5.1.2点轰炸直销为主的模式下营销成本居高不上 如以上的分析中所指出的，华为公司的直销模式有其快速、直接的特点，但其放的开拓市场方式和直销所带来的成本浪费和上升也是一个必须要注意的问题。

5.2新的挑战

伴随着国际上华为的声名鹊起，国内和国外的竞争对手都开始打压。同时，还有欧美成熟市场的挑战。第三是，华为的国际营销发展到今天，其人才管理方面也出现了一些问题，归纳起来有两点：①海外人员管理控制不足②缺乏高素质的国际营销人才。

6.华为国际营销建议

6.1加强品牌建设

华为公司领导人把公司的目标概括为：质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。所以首先可以把快速低成本满足客户个性化需求可以作为其品牌定位的核心。围绕这个定位，再以广告、媒体、公关和服务等手段建立品牌形象。其次，在品牌权益上，华为公司要在较高知名度的基础上，扩大品牌的美誉度和忠诚度，从已有的技术研发、市场活动和客户服务活动中提炼出正面的特点、故事，评价，并且做好已有客户的后续服务工作，发掘客户的未来需求，以求提高已有客户的忠诚度。

6.2在客户关系方面继续发挥特色，扬长避短

一、继续运用中国人情式关怀的特点和人力成本相对低的优势，运用“普遍客户原则”对客户进行贴身关系管理同时，也要结合欧美市场的不同文化和市场特点，对建立和保持客户关系的方式予以改进和创新，以适合新的市场文化特点。

二、从客户终身价值的角度管理客户关系，在快速响应客户需求的同时，更注重从提升未来竞争力的角度做好客户发展咨询和配套的服务工作，不以低价为主要手段，而是从客户寻找新的业务机会的过程中争取成为客户的长期合作伙伴。

三、在目前市场成果的基础上，更为科学地分析现有和潜在客户在未来所能带来的价值，发掘出价值最大的大客户，重点保持大客户关系。

6.3加强国际营销人才队伍建设

在建设队伍中可以从大胆雇用高素质的国际营销人才和本土员工和总部加强对海外员工的管理和培训这两方面入手。

7.结论

从对华为的分析，笔者认为中国企业要打入国际市场，首先合理的市场细分、目标市场选择和产品定 位是最最基础的，是企业能否成功的关键。另外，追寻华为的发展轨迹，先进的管理理念和管理方法，优 秀的产品品质和良好的营销策略也是必不可少的。在一路高奏凯歌的同时，华为的国际化也存在一些问题， 即国内国际二线作战的资源配置问题，国际品牌的建立问题，营销人才和营销网络问题，产业类型差异所 带来的竞争难度等等问题，这些都需要华为在以后的发展过程中逐步的取长补短，取得全面的发展。

参考文献

[1]吴建国，冀勇庆，华为的世界，中信出版社，2006,11

[2]程东升，刘丽丽，华为经营管理智慧，当代中国出版社，2006,5

[3]孔祥露，非一般的华为，海天出版社，2008,8

[4] 李超，崔海燕.华为公司国际化调查报告，IT时代周刊，2004,9

[5]何志毛，从4P到4C解密华为公司营销基因，新营销，2005,6

[6]菲利普·科特勒,科特勒谈营销,浙江人民出版社，2002,10

第四篇：基于扎根理论的华为公司国际化战略研究论文

【摘要】

研究企业如何实施国际化战略是一个意义重大的课题。扎根理论研究方法是一种科学有效的定性研究方法，以华为公司为例，以扎根理论为主导工具进行研究，得出华为公司基于领导者因素，通过国际营销战略、全球研发战略、人力资源国际化战略实现公司国际化，对其他企业的国际化发展具有重要的启发意义。

【关键词】

扎根理论;国际化战略;资料译码

在中国经济蓬勃发展的大背景下，华为公司从一家很小的通信产品代理商发展成具有国际影响力、可以与国际同行巨头相抗衡的大型综合电信设备供应商，其国际化战略无疑具有重要的借鉴意义。本文从华为公司国际化历程着手，在大量资料分析的基础上，运用扎根理论探究其国际化战略及成功关键因素。

根据扎根理论注重目标企业的信息丰富度而非样本数量大小的原则，本文以华为公司作为研究对象，运用扎根理论研究方法分析其国际化战略的制定与实施。

一、资料收集与整理

本研究收集的个案企业资料主要包括：①2010年出版的《狼说———任正非的感悟》，深入了解了任正非作为华为领导人对国际化战略制定与实施的观点;②关于华为公司的论文、评论、企业公告及言论等。对以上资料进行整理、整合、质证，以确保资料真实准确地反映企业状况，将最后待分析的资料正式命名为华为资料记录。

二、资料分析

扎根理论方法对资料的分析过程可以分为三个主要步骤，依次为开放性译码、主轴译码和选择性译码。

1.开放性译码。开放性译码指将企业资料记录逐步进行概念化和范畴化,也就是根据一定原则将大量的资料记录加以逐级“缩编”,用概念和范畴来正确反映资料内容，并对资料记录以及抽象出来的概念“打破”、“揉碎”并重新综合的过程。开放性译码的程序为定义现象→挖掘范畴→为范畴命名→发掘范畴的性质,在这个过程中需要保证概念到范畴的提炼操作尽量科学贴切,同时也为下一阶段分析做准备。为了说明开放性译码过程，对华为资料记录中部分资料记录的开放性译码举例如表1所示。

通过对华为资料记录的开放性译码分析，最终从资料中抽象出个20个概念和10个范畴。挖掘出的10个范畴(A1~A10)分别为全球化思维、危机意识、内部修炼、营销理念、品牌国际化、国际联盟、大投入、技术突围策略、全球研发体系、HR管理理念和方法、人才吸引和引进。

2.主轴译码。主轴译码是指通过运用因果条件→现象→脉络→中介条件→行动策略→结果这一典范模型，将开放性译码中得出的各项范畴联结在一起的过程。

典范模型是扎根理论方法的一个重要分析工具，用以将范畴联系起来，并进一步挖掘范畴的含义。利用产生某个事件(主范畴)的条件、事件所依赖的脉络(具体维度指标)以及行动者采取的策略，有助于更准确地把握该事件(主范畴)。

在主轴译码阶段通过典范模型共得到四个主范畴，分别为领导者因素(AA1)、国际营销战略(AA2)、全球研发战略(AA3)、人力资源国际化战略(AA4)。这些主范畴通过典范模型而构成，典范模型及范畴关系如表2~表5所示。

典范模型建构起了范畴与概念间的紧密关系，通过典范模型我们对主范畴有了更加全面、准确的了解，也展示了与企业资料的持续互动。

3.选择性译码。选择性译码是指选择核心范畴，把它系统地和其他范畴予以联系，验证其间的关系，并把概念化尚未发展完备的范畴补充完整的过程。该过程的主要任务包括：①识别出能够统领其他所有范畴的核心范畴;②用所有资料及由此开发出来的范畴、关系等扼要说明全部现象，即开发故事线;③通过典范模型将核心范畴与其他范畴联结，用所有资料验证这些联结关系;④继续开发范畴使其具有更细微、更完备的特征。选择性译码中的资料分析与主轴译码差别不大，只不过它所处理的分析层次更为抽象。

通过对10个范畴的继续考察，尤其是对这4个主范畴及相应副范畴的深入分析，同时结合原始资料记录进行互动比较、提问，发现可以用领导者因素、国际营销战略、全球研发战略、人力资源国际化战略这一核心范畴(AA)来分析其他所有范畴。

华为公司充分展现了实施国际化的主要战略，围绕该核心范畴的故事线可以概括为，在任正非危机意识和全球化发展的影响之下，公司依托完善的组织建设和发展能力，借力一系列先进的国际管理模式和方法进行流程再造，主要从国际营销、全球研发和人力资源国际化等三方面入手，不断提高核心产品竞争力、提升品牌国际形象，在全球范围构建起完善的核心技术研发体系，同时依托高素质的全球技术和管理人才体系实现价值创新。通过三管齐下的战略稳步实现华为公司的国际化发展战略，提升了其在全球范围内的影响力。

三、研究结果

根据扎根理论研究方法，围绕核心范畴、主副范畴以及所有范畴和概念而构建的立体网络关系，可以得到研究结果，根据前述扎根理论方法的三重译码分析，研究结果如下。

1.领导人因素。华为国际化的成功离不开创始人任正非的功劳。任正非在上世纪90年代中期就提出“华为的冬天”，为华为未来发展之路指明了国际化方向。同时，他不惜重金，邀请国际著名咨询公司从人力资源、管理体系、研发等全方面提供帮助，修炼内功。如同一个强大军队离不开一个伟大的将军一样，任正非带领华为走向国际，功不可没。

2.国际营销战略。创造性地采用“农村包围城市”策略，从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。同时，通过巧妙的营销推广策略和国际绿色经营来宣明它的品牌潜力和提升国际品牌口碑，并依托动态市场联盟和标准联盟扩大其在电信行业的影响力，逐步树立起行业主导者的形象，在竞争激烈的电信市场站稳了脚跟。

3.全球研发战略。以技术大投

入为基础，通过海外研究所的逐步建立，依托技术联盟合作，全面实施研发全球化战略。依靠强大的研发能力和技术创新能力以及拥有自主知识产品的系列产品保持核心技术优势，有效地参与国际竞争。同时，在购买国外核心技术的基础上进行价值创造，构建自身特有竞争力。

4.人力资源国际化战略。华为

在绩效管理体系和薪酬体系上力争与国际接轨，实现人力资源管理理念和方法的国际化。同时在瑞典、美国等地成立的10多个研究所中，吸引了海内外优秀科技人才，并通过本地化政策实行各个领域的全球同步开发和协同作战，逐渐成熟并显示出强大的生命力。

第五篇：华为发展战略分析

一、 华为集团简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

二、 企业文化

核心价值观

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于核心价值观，如下所述：

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

品牌标志

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

三、 华为发展战略1.战略思想

战略思想的运用对一个企业来说，有促进其兴的发达和决定其生死存亡的重要意义，华为的战略思想为企业的发展指明了基本方向。

2.战略定位

企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。

3.品牌战略

华为的品牌战略独辟蹊径，不断创新。华为品牌已经进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。

4.变革战略

一个企业如果没有进行不断的变革和创新，就失去了发展的动力。华为抓紧变革战略这个法宝不放，让企业时刻处在激烈竞争的风口浪尖。

5.研发战略

“三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术”。长期对研发的投入、具有强大的研发能力和对知识产权的拥有。

6.竞争与合作战略

华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。

为此，华为公司与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。

华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系。截至2006年，全球50强运营商中，包括法国电信(FT/Orange)、沃达丰、中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。

7.国际化战略

中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。在国际化过程中，华为公司应该称得上是比较扎实和富有成效的 。

四、 华为战略关键词

1、狼性文化

无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。

华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”

从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。

2、人才牵引

在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。

正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。

3、国际化

对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个——从1999年的5300万美元到2008年的174亿美元，九年间，华为海外销售额增长了300多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪称华为特色的国际化道路。

4、中西合璧

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。

5、《华为基本法》

法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不仅能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。华为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于《华为基本法》起草制定。华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的初衷就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理条例”。

华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部《基本法》的出炉可以说是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度创新的典范。

6、技术优势

锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。

华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。

7、任正非

一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。

华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。

2005年4月10日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“2005全球最具影响力的100人”的荣誉。这一入选有微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。