华为集团战略分析

华为集团战略分析（共6篇）

篇1：华为集团战略分析

华为国际化战略分析

班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719

一、简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位

二、华为的全球化战略

（一）国际化指导方针

1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。

2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。

4.以客户需求为基础

（二）研究开发

1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

（三）国际化进程的方式

为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。

1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。

2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之为“掺沙子”。核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。

随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。

3、包容不同文化

4、在艰苦的地方奋斗

由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。

（四）华为国际化路径

 进入香港市场

 1997年进入俄罗斯

 1998年进入印度

 2000年进入中东和非洲

 2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区

 与西门子于2003年12月签署合作协议

 2004年在英国设立欧洲地区总部

 2005年获得了最佳中国投资者大奖

 2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G

手机战略合作协议

 2007年12月24日，华为成为无线接入网中标运营商

 2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元

 2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议

 2010年华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立

信的第二大通信设备制造商。

 2011年华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议

 2012年,当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。

 2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机

（五）国际化突破

1、抓住机遇。

在2G时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G网络建设，华为的排名不断上升。

2、涉足新的领域。

“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”

3、取得领先。

2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000多人，2008年销售额40亿美元，今年（2009年）我们的销售额将达约50亿美元”。

4、优势的体现。

华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。2007年5月，华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。

三、华为的全球化战略启示

1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。

若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。

2、华为理念。（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比

3、适者生存。只有生存下来，才能谈发展。“一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。”任正非认为，只有走出去才有活路。一个企业只有时时刻刻有危机感，才能不被眼前的利益冲昏了头脑，才能跟好的应对环境的变化，走得更远。

篇2：华为集团战略分析

组长：吴志鹏（PPT制作及汇报）

组员： 李玲（word制作）

梁怡（word制作）

徐佳铭（资料收集）

薛鑫磊（资料收集）

一、华为企业概要

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的端到端ICT解决方案和服务，帮助客户在数字社会获得成功。华为坚持聚焦战略，对电信基础网络、云数据中心和智能终端等领域持续进行研发投入，以客户需求和前沿技术驱动的创新，使公司始终处于行业前沿，引领行业的发展。华为每年将销售收入的10%以上投入研发，在近17万华为人中，超过45%的员工从事创新、研究与开发。华为在170多个标准组织和开源组织中担任核心职位，已累计获得专利授权38,825件。

华为积极致力于社会经济的可持续发展，运用信息与通信领域专业经验，弥合数字鸿沟，让人人享有高品质的宽带联接；华为努力保障网络的安全稳定运作，助力客户和各行各业提升效率、降低能耗，推动低碳经济增长；华为开展本地化运作，构建全球价值链，帮助本地发挥出全球价值，实现整个产业链的共赢。

华为深信：未来将是一个全联接的世界。华为与合作伙伴一起，开放合作，努力构建一个更加高效整合的数字物流系统，促进人与人、人与物、物与物的全面互联和交融，激发每个人在任何时间、任何地点的无限机遇与潜能，推动世界进步。

（一）核心理念

聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

（二）华为文化

华为的“狼性”企业文化。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

（三）核心价值观

成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。

（四）主营业务

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案。华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。

华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的理解融入到各种终端产品中，坚持“开放、合作与创新”。

（五）竞争环境分析

华为的竞争力目前主要表现在三个行业，均做到了这三个行业的顶尖水平。

1、路由器交换机等网络设备

华为在这一领域主要竞争对手是思科、惠普、Juniper以及国内的中兴。

2、运营商电信行业

来自于一家网站数据显示“在电信公司销售上华为仅次于爱立信(Ercisson)”

3、手机行业

手机业务是华为新崛起的业务板块。竞争对手苹果、三星、小米

相关数据显示，今年上半年大陆手机市场的真正赢家并非小米，而是华为。华为2015年一季度大陆市场手机销售1100万台，到了第二季度暴增至2000万台左右，上半年销售达到3100万台，由于华为手机的均价更高，所以其仅大陆市场营收就超过430亿人民币。除了销量，就国内品牌魂牵梦绕的高端品牌来说，华为已经率先实现了跨越。

二、华为企业市场定位

（一）市场细分

（1）华为在运营商业务中的市场细分

“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中 国的电信市场非常广阔，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农村市场作为突破口。这时华为细分市场的基础是地理细分。随着华为实力的增强，华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准差异”，一个产品可应用于多个市场，即强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。

（2）华为在企业市场业务的市场细分

2011年初，在电信设备市场触顶的情况下，华为宣布正式进军企业网。如今，在企业网一年有余的华为，在技术和产品方面与思科的差距已经不大。形成了包括数通、UC&C、IT、服务、垂直行业在内的五大企业业务平台，产品覆盖数据中心、IT基础设施、通一通信等，能够提供一体化的解决方案，其以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业，承载全球20亿人。华为在企业市场是采用的差异化营销策略，实现选择专门化，不同产品针对不同市场，形成数通、UC&C、IT、服务、垂直行业在内的五大企业业务平台。同时，华为在单个产品上又实现了产品标准化，即一个产品适用于多个企业市场。例如华为开发的以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业。（3）华为在消费终端（手机市场）的市场细分

华为于2005年3月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。中国手机高端市场已被台美韩厂商控制，华为希望占据智能手机这一金字塔的中部，华为在很久以前就引入了德国FHG产品质量管理体系，使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。

（二）市场定位策略

（1）产品差别化策略

产品差别化战略是从产品质量，产品款式等方面实现差别的。寻求产品特征是产品差异化战略经常使用的手段。在产品质量方面，华为以“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”为发展目标，特别强调科研投入。使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。在产品款式上，华为手机注重以流线型的设计为主，辅以超大的显示屏是消费者喜爱的主要原因。

（2）服务差别化策略

服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场的差别化就越容易实现。在市场营销和客户服务方面，华为力争离客户近一点，服务更细一点。华为公司反复强调，企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”。华为还不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在内的一系列服务，供用户选择，同时根据用户的需要进行服务包定制，为客户提供个性化的服务解决方案。因此，华为的业务发展获得了中国电信、中国移动和联通、网通、铁通等电信运营商的长期支持。

（3）人员差别化策略

人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获得差别优势。市场的竞争归根到底是人才的竞争。在华为的员工队伍中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其它人员占9%，生产人员占12%。这说明研发和市场营销在华为的发展中占据着极为重要的地位。

（4）形象差别化策略

形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。经过多年的和移动运营商在通信系统领域内的合作，华为已经和联通华盛运营商建立了良好的合作关系，由联通华盛运营商进行手机定制，分集采和非集采，这使得华为手机将能够较顺利的进入移动运营商手机订制的范围，从而可以通过运营商的网络将产品推向消费者。运营商的良好的信誉和形象，将有力的提升华为手机品牌的形象。

三、华为整合传播营销的策略

一直以来，在业界对于华为与小米的频频对比中，都认为华为的营销弱于小米，而小米的底气就在于积聚着海量有超高忠诚度的小米粉丝，可通过持续打造粉丝与顾客社区而面向未来，但试问，当小米的粉丝用户增长到了天花板的时候，如何培育新的用户？另外，如果在用户成长过程中，丢掉营销大于产品的印象，改善低端品牌形象，都是小米要解决的营销难题。而华为同样的也有自己的营销难题，长期以来华为都被冠以“技术”的标签，技术基因过重造成华为相对低调的文化基因，所以我们知道，华为的战略高地是全向全球，而华为的基因是技术流，相信技术改变世界，当然，这是中国企业界稀缺也应该尊崇的一种价值观。但在思维与打法上，小米处处提到以用户为中心的互联网思维对传统规则的颠覆，华为则恪守以“公司为中心”，以利润为核心，离用户较远。任正非曾要求华为手机业务“不做大规模品牌广告”，依靠产品体验、质量、服务等提升口碑，“别让互联网引起发烧”。当然，这符合华为一贯的不玩虚、实打实的“硬汉”形象。但这种思维也有局限性，即也很难在小众细分领域的消费者达成耐心的沟通，也建立不了粉丝文化的活力磁场。华为的策略是，通过荣耀品牌发声，试图打破这种品牌营销困局。

（一）跨界营销--华为从低调开始的转变

今年，3月21日，华为荣耀联合磨房网在深圳湾运动公园举办“2015磨房深圳百公里”活动，近5万多名驴友挑战极限，成为深圳最大规模的集体活动。5月4日，华为荣耀在英国举办了大型线下活动Color run第一站爱丁堡Honor for the brave活动，以大学生为主的5000多人参与。今年，荣耀MINI马拉松活动全面升级，配合荣耀7将跑步距离升级为7公里。6月12日，“GO！荣耀7公里”校园Mini马拉松在北京工业大学开跑，荣耀总裁赵明携手2008年北京奥运会乒乓球冠军马琳作为领跑，带领数千名大学生共同为北京申办2022年冬季奥运会加油。日前，华为也开始赞助超张掖超百公里越野赛，而超百公里越野赛是是一项风靡全球，由法国创办的utmb户外跑步赛事，这也是国内该项赛事级别最高、规模最大的赛事。另外，华为荣耀过去赞助的体育或极限赛事还包括赞助陈盆滨南极100公里极限跑，赞助FISE极限自行车赛，赞助登山教练攀登珠峰等等，目前，华为荣耀的营销开始更多的倾向于与体赛事活动进行联合跨界品牌营销，而且主打又是长期持续的活动：2014年荣耀plus6则主打华为荣耀6公里活动、今年开始主推7公里跑、百公里以及其他体育赛事赞助等，华为荣耀7公里跑活动表面是为荣耀7造势，诠释“勇敢做自己”的精神内涵，实则是要将体育赛事赞助打造成为其品牌文化的一部分。另外是华为品牌跨界营销比较青睐的领域还包括流行音乐市场，华为荣耀联合北京电影学院发起荣耀新力量影像大赛，扶持一批青年导演迅速成长，华为荣耀还曾成立咪咕音乐节，另外还曾赞助汪峰演唱会，高晓松作品演唱会。

互联网营销的红利已褪，手机品牌形象的塑造则需要更多转移到线下，华为目前急需推动品牌上浮发力高端，而从线上到线下的互动，推动线下粉丝参与，逐步摒弃“酒香不怕巷子深”的信条，打造粉丝文化磁场。因为在消费级市场，在各大品牌均在强力推动营销，低调往往会很吃亏。但华为荣耀要的不是过度营销，华为中国地区部消费者业务CMO杨柘说，营销不等于喧嚣，首先营销是一门体系化的科学。只有与坚实的、扎实的东西结合在一起，才会爆发。“如果你是狮子的话是不需要咆哮。”

产品要有温度，品牌也要有温度，而温度的产生，则是让营销与产品结合，让华为的消费群体或粉丝群体在活动中可迅速触达产品的优势与功能定位。比如华为荣耀的6公里跑活动，在当时，对于华为荣耀6 Plus这款手机来说，有两大亮点：其一，采用独创的仿生平行双镜头技术，在硬件层面上实现类似广场相机的功能；其二，除地铁等信号重灾区场地未发现信号中断等现象。对于运动员来说，可在跑步间隙快速拍照并记录，可保持与外界通讯畅通。这种策划思路的本质是，让手机营销与产品本身结合，而不是背离产品本身，这种营销思维或许可以让手机行业营销回归理性。华为终端独立出来的华为荣耀品牌则是一种年轻的产品，它代表青春、梦想与勇敢前行的姿态。能把所有体育、音乐名人、草根梦想、跨界的流行元素都连接起来，通过各城市各渠道的线下流动形成一个共识的东西，让粉丝参与推动新粉丝裂变传播，孕育出华为自身的营销新模式。

（二）体验式营销-华为大篷车与“消费者”一路随行

2014年5月25日，华为荣耀在成都开启了一场2014荣耀大篷车全国巡展。作为荣耀品牌2014最为盛大的路演活动，巡展从2014年5月延续到了2014年11月，在全国16个大中城市陆续举行。在巡展活动期间，荣耀家族全线手机荣耀3C3G/4G版、荣耀X13G/4G版、荣耀3X，荣耀畅玩版以及华为喵王、华为秘盒，荣耀手环等酷玩产品都将集体亮相，消费者在亲身体验荣耀产品卓越品质的同时，还能欣赏到精彩的演出并参与有奖互动。不仅如此，此次巡展华为荣耀首次走进校园，在全国多所高校举办荣耀超级马拉松、荣耀极客OpenClass等社会公益活动，并受到学校和团委的大力支持。

华为中国区终端业务总裁朱平表示,华为大篷车以平易近人的方式,让消费者更加直观的对华为进行了体验了解,而不是在互联网上看不见、摸不着,消除了体验鸿沟,消费者再也不会因信息不对称而受蒙蔽。同时,华为以大篷车做为手机品牌之旅的代名词,符合“以行践言”的品牌理念,更符合其以客户为中心的文化。

这场席卷全国的华为大篷车之旅也是一场以体验为中心的城市路演。华为大篷车全国营销活动具有广泛性、轰动性、生动性、互动性、叠加性和多层面等六大特点，但最根本的是接地气，与消费者直接接触，让消费者直接了解华为，而不是在互联网上看不见、摸不着，任凭一些厂商忽悠和炒作。当体验鸿沟被消除后，消费者再也不会因信息不对称而受蒙蔽，而是让体验决定自己的选择。

通过大篷车，华为还为普通用户展现了一系列优秀产品，包括手机、pad、配件、可穿戴设备、视频会议系统等，并设置丰富的互动体验环节，让消费者充分体验，这实际上也是个很好的知识普及过程，让消费者充分感受到信息时代的进步。这既是华为产品自信的体现，也是尊重消费者眼光的体现。与此同时，华为品牌的技术成果、发展历程、理念文化也能润物细无声地得到传播与认同。

而在这种面对面的互动中，华为会搜集用户的真实反馈、需求偏好，从而回溯至产品开发环节，为用户提供更好的产品。信息大爆炸时代催生出的诸如饥饿营销、浮云营销、话题营销在浮躁的大环境下可谓是红极一时、饱受追捧。但互联网城市人口红利逐渐消失,通过刷墙下沉品牌获取市场成了众多IT大佬们的必然之举。华为大篷车与消费者的零距离接触同样也是品牌下沉的表现。当各种浮夸的营销成为一种常态,华为大篷车这种返璞归真的营销方式给企业营销吹进了一股清新之风,让人眼前一亮。业内人士认为,大篷车这种全新的手机营销模式将消费者更加紧密的与华为的产品及解决方案联系起来,是一种营销领域的创新。

（三）C2B和B2C相结合的品牌营销模式

2010年以前，华为基本上是在为运营商生产手机，与3G网络设备一起，捆绑式销售给运营商。手机是网络设备的“添头”，不直接卖给消费者，很少进行推广宣传，定位是运营商终端定制，因此华为手机没有独立的市场营销渠道。手机终端的“添头营销”是华为辅助销售通信设备的重要筹码。跟着运营商做B2B生意的最大问题是，无法按照终端用户的导向来做，不是用户喜欢什么做什么，而是运营商喜欢什么做什么，结果就是没有精品，一年下来款式繁多，利润率低，还无法形成自己的品牌。”

2013年，被冠以“C2B手机”头衔的华为手机Mate发布，可以视为华为布局电商渠道的一个里程碑。华为Mate是与天猫联合推出的一款手机，产品从研发之初，就利用天猫平台海量的用户数据进行消费需求匹配，锁定目标消费者，围绕他们做了大量的调研与访谈，调研涉及CPU、核数、内存、屏幕材质等等，最终推出售价2688元的Mate手机。事实上，它是以消费者需求为导向开发的一款手机，即以消费者需求决定生产什么样的手机，所以华为把它叫做“C2B手机”。

目前华为的思路是线上线下合二为一，也就是所谓的“苹果模式”。先在网上炒热产品，再向线下蔓延。华为一直不吝啬于把最好的技术都放权给荣耀团队，虽然荣耀是独立运营的互联网子品牌，但仍旧要戴着华为的帽子来推广。今年2月6日，国美与华为签署了2015年全面战略合作协议，根据协议，双方制定了2015年底建成1500家华为终端门店，共同完成30亿元的销售目标。同时，双方将在产品包销定制、用户体验提升、智能化零售、终端建设、市场联合推广等多个方面展开深度合作。个人觉得华为的直营门店不多，像苹果体验店一样做形象展示，再大力铺设社会渠道是不合算的买卖，因为门店建设成本太高，而且华为在线上的火候还不够。在互联网技术冲击之下，过去很长一段时间，实体店的未来颇受争议。虽然更多的门店更加有利于增加消费者的认知和品牌的传播，但是除非以后华为能将它的产品做得很苹果一样火爆，让中国消费者为之疯狂痴迷掏心掏肾，不然未来可能会成为以后发展的一个拖累。虽然也有专家分析未来的消费者会趋于理性，网购潮也会逐渐平复下来，但就目前趋势而言，还有一段很长的道路要走。

（四）内部整合带来的极致性价比的大客户营销

在华为电信工程市场要求在拥有同等技术的前提下，将价格降到最低。华为客户战略的第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”2008年中国电信CDMA招标大战中，中兴、加拿大北电、阿朗等报价都在70亿元以上，而华为报价仅7亿元，痛痛快快地秒杀对手。华为内部流传一个“王小二卖豆腐”的段子：王小二开了家豆腐店，卖两块钱一斤。有人看见王小二赚钱，便在王小二对面开店，王小二不得不降价到一块五。竞争者的豆腐店越开越多，王小二不得不将价格降到八毛。最终，王小二豆腐店倒闭。华为的做法是直接将价格降到八毛钱，让所有想开豆腐店的人看不到“钱景”，没有竞争对手，华为自然就能生存下来。与竞争对手不同，华为的产品定价有着自己的商业逻辑。摩尔定律揭示了IT技术的曲线规律，在华为所在的电信设备市场，也有着类似的规律，随着技术更新换代越来越快，一项新的技术到量产阶段后，成本就会大幅下降。华为洞悉这一规律，并以两三年后量产的价格作为现在的定价，即便头两三年亏损，但量产之后，华为就能保持合理的利润。1998年，UT斯康达在接入网上每线报价1800元，华为报出800元的超低价，此后UT斯康达消失，华为垄断70%的市场份额。华为用独特的低价定价法则，在全球市场攻城略地，消灭对手。这种打法看起来与传统行业的价格战类似，实际上有着本质的不同。在消费者市场，品牌是生存的根本，而在工程市场，价格才是王道。比如，空调行业的价格战都是以强大的品牌号召力为基础，杂牌军参与价格战游戏只有死路一条。

四、总结：

从苹果的“饥饿”营销，到中国本土手机厂商的竞相效仿，以及山寨机的各种无节操营销行为，如今智能手机行业才走过了短短几个年头，却已然陷入“过度营销”的陷阱。这变相导致了期货炒作、虚报销量等报道层出不穷，越来越受到业界和不少消费者的诟病。“即便是以最基本的常识判断，长远评估此类营销所产生的负面影响，无论对社会风气，还是对整个终端行业未来的发展，都不会是一件值得夸耀的事儿。对于那些具有全球视野的本土终端企业来说，更尤其应该从此类事件中吸取教训。”有评论这样描述当前的现状。

事实上，“饥饿感”本质的由来，还是基于“产品购买中的信息不对称”所导致。Online的空中楼阁式的营销，使得消费者在整个购买体验中，在某一阶段中所获取的信息量总是处于不饱和的状态，也因此无法做出合乎理性的购买决策，最终形成虚假的从众效应。不过，好在有企业能及时发现、主动规避这类风险，并尝试采取新的营销举措以期获得消费者青睐。

而在华为举行的大篷车这种面对面的互动中，华为会搜集用户的真实反馈、需求偏好，从而回溯至产品开发环节，为用户提供更好的产品。

篇3：埃森哲与华为战略联盟效应分析

20世纪80年代以来,跨国战略联盟成为企业国际化的重要手段。所谓跨国战略联盟,是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一或若干战略目标,通过签订长期或短期契约而建立的局部性或全局性相互协作、彼此互补的合伙、合作、联合关系,旨在通过外部合作关系而非内部增值来提高企业的经营价值。

与跨国新建和跨国并购等企业国际化方式比较,跨国公司国际战略联盟具有以下基本特征: 1. 非资本参与型国际经营方式; 2. 可实现全方位合作和组织结构创新; 3. 联盟间合作与竞争并存,即“柔性竞争”; 4. 合作形式具有较大灵活性和随意性; 5. 具有自发性和非强制性; 6. 介于企业与市场间的“中间组织”( 准市场) ; 7. 主要集中在高技术产业和以金融服务为主的第三产业。

二、华为与埃森哲跨国战略联盟简介

( 一) 联盟主体

华为技术有限公司聚焦于信息通信技术基础设施领域,致力于为电信运营商、企业和消费者提供信息技术解决方案、产品和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值,丰富人们的沟通和生活方式,大幅度提高工作效率。该公司秉持围绕需求、持续创新、开放合作的战略理念,坚持“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化,具体体现在成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信和团队合作六个方面。埃森哲主营业务为管理咨询和信息技术,实施全球知识管理策略,旨在通过知识的运用把思想转化为商业价值,通过创造、获取、综合、分享、 使用信息、见解和经验,以实现埃森哲的商业目标。埃森哲还建立了全球化知识资本标准运行流程,这些流程已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务环节中,充分强调知识分享的重要性。

( 二) 联盟过程

2014年10月16日,华为和埃森哲正式签署战略联盟协议,共同面向电信运营商和企业信息与通信技术( ICT) 两大市场的客户需求,开发并推广创新解决方案。 根据该战略协议,双方将针对客户需求制订合作计划,初期聚焦于中国、东南亚及其他新兴市场,并有选择性地关注进入发达市场的机会。双方将充分利用华为领先软硬件产品和解决方案的丰富组合,借助埃森哲在咨询、系统集成和服务外包方面的能力,协同为电信运营商提供业务支撑系统( BSS) 及系统集成服务,以满足运营商在计费、客户关怀及其他业务支撑部门的需求。双方还将结合埃森哲“基础设施即服务”的解决方案与华为私有云基础设施方案,为各行业的企业客户提供预先设计的集成的私有云解决方案。根据协议,其他共同的机会成熟时,双方可将电信运营商和企业解决方案方面的合作扩展到更多潜在领域。

三、华为与埃森哲跨国战略联盟动因分析

( 一) 有效利用互补性资源

联盟双方可充分利用华为领先的软硬件产品和解决方案的丰富组合,借助埃森哲在咨询、系统集成和服务外包方面的出色能力,协同为电信运营商提供业务支撑系统及系统集成服务,以满足运营商在计费、客户关怀及其他业务支撑部门的需求,即双方联盟是彼此获取互补性资源的重要渠道。

( 二) 拓展互补性市场

根据战略协议,合作双方将针对客户需求制订合作计划,初期聚焦于中国、东南亚和其他新兴市场,并选择性关注发达市场机会。埃森哲可借助华为在中国的发展势头、在亚洲的影响力以及中国与各东南亚国家签订自贸协议的便利,更有效、更便捷地进入东南亚各国家或地区的市场。华为可借助埃森哲在发达市场的势力,寻求机遇进入发达市场。根据协议,等机会成熟时,双方还可将电信运营商和企业解决方案方面的合作扩展到更多潜在领域。由此可以看出,双方合作极大程度上为双方企业进入各自的优势市场提供了便利,并且有效降低了市场进入门槛与成本。

( 三) 制定行业技术标准

联盟双方将结合埃森哲的“基础设施服务”解决方案和华为的私有云基础方案,为各产业的企业客户提供领先的私有云解决方案。私有云服务目前还处于探索阶段,没有统一的行业标准,如果联盟双方能在该领域取得先入优势,则毫无疑问可为制定符合联盟双方利益的行业标准夯实基础。

( 四) 构建市场进入壁垒

华为与埃森哲两大企业在各自行业领域中都已取得非凡成就,这可从埃森哲能够及时提供针对性解决方案的出色能力,以及华为在基础设施和软件产品的全球领先地位方面得以证明。而由这样两家重量级企业牵头组建的战略联盟,必定是强强联合,使双方企业有能力以更低成本和更小风险在更短时间内帮助客户实现业务目标。事实也证明,联盟能给客户带来巨大利益回报,从而增加了客户粘性。例如,华为- 埃森哲与中国最大的有线电视运营商之一广东省广播电视网络股份有限公司达成协议: 采用华为- 埃森哲战略联盟框架下的企业私有云解决方案,为其部署一站式预算管理规划和支持系统。 相比于传统架构,该服务可将系统部署时间从几周缩短到几小时,性能提升10倍以上,总成本降低30% 。此外, 基于电信行业设备投资单位价值较高、更换成本较大的客观事实,高昂的沉没成本可为联盟构建市场进入壁垒提供天然的优势,从而为联盟获得先入性垄断优势打下坚实基础。

四、华为与埃森哲跨国战略联盟潜在风险分析

( 一) 管理协同风险

埃森哲实施全球知识管理策略,知识管理被视为不可或缺的业务实践,并设立全球知识管理总裁,而知识管理专业人员则具有专属职业发展模式,从而建立起全球化知识资本标准运行流程。此外,作为以人力资本为主要竞争优势的服务型企业和在市场经济中成长起来的企业,其企业文化更尊重个人和员工发展,而等级观念淡薄。而项目制工作模式又强调团队合作,而非个人英雄主义。

不同于埃森哲,早期华为着力打造“狼性文化”、“军事化管理”等一系列符合华为发展模式的企业管理文化。 2012年,华为提出“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业核心价值观。但不可否认,家族式民营企业性质和相对封闭的管理体制,使其与埃森哲的企业文化存在巨大差异,成为华为和埃森哲战略联盟不可忽视的潜在隐患, 如果不能妥当处理文化理念差异,管理不协同问题将无法避免,甚至可能导致整个战略联盟的分崩离析。

( 二) 技术泄密风险

华为和埃森哲战略联盟中,华为聚焦ICT基础设施领域,提供全球领先的电信解决方案,涵盖移动、宽带、 IP、光网络、网络能源、电信增值业务和终端等领域的解决方案。这些技术对于华为来说是企业生存发展的命脉,而埃尔森在联盟过程中则主要提供咨询、系统集成和服务外包方面的服务。相较而言,华为所提供的技术更容易造成泄密和发生难以掌控的情况,将承担更大的风险。此外,华为和埃森哲是契约式联盟而非股权式联盟, 这意味着华为无法通过股权控制来预防技术泄密造成的损失。

( 三) 来自联盟方和第三方的潜在竞争风险

第一,埃森哲和华为同属世界500强企业,都以全球为目标市场,经营范围涉及全球120多个国家,存在一定的业务重叠,在某些特定细分市场成为潜在竞争对手。 华为属于通信技术行业,一直致力于无线电、微电子、通讯、路由等业务; 埃森哲虽以提供管理咨询业务为主,但在信息技术领域也有涉足。因此,联盟双方的业务虽各有侧重,但在当今全球市场快速发展的背景下,两个企业在信息技术领域等方面存在着潜在竞争,特别是在联盟中华为主要以投入信息技术领域解决方案为主,将可能导致技术优势转移,促使埃森哲从联盟对象转变为潜在竞争对手。

第二,埃森哲在联盟中,主要提供咨询、系统集成和服务外包等软性服务,竞争优势主要源于人力资本、信息集成等软实力,被替代性相对较低。华为则主要提供ICT基础实施和信息通讯终端设施等硬性产品,竞争优势主要源于技术研发、低成本制造等,这些优势很容易被其他竞争者( 如中兴通讯) 复制和模仿。因此,埃森哲理论上可通过与提供相同服务的竞争对手合作而解除与华为的联盟。

( 四) 潜在依附性增加风险

华为在和埃森哲的战略联盟中,主要是以提供领先软硬件产品和解决方案为主,展现在电信网络、企业网络、终端和云计算等领域的优势。埃森哲作为一家专注于管理咨询、信息技术的发达国家公司,掌握着大量专业知识、技能和管理经验。因此,专注于通信行业特定软硬件开发领域的华为公司,很有可能在技术创新与软硬件产品开发成功后,需要借助大数据和埃森哲的咨询管理分析方法,使技术与产品能最终为客户服务。即华为更多地是提供基础性前期技术,而埃森哲则在后期咨询、系统集成、业务外包等方面提供大量资源和信息。鉴于契约式联盟的现实,华为一旦提供了前期的技术服务,就在很大程度上处于被动地位,埃森哲则占有主动权。倘若技术再出现单方面转移,华为就不得不面对彻底丧失优势与主动权的尴尬处境,甚至被潜在竞争者替代。由此可见,作为在后期服务中掌握核心资源的埃森哲,在战略联盟中处于主导地位,可获得更多话语权和选择机会,而华为则可能逐渐增加对埃森哲的依附性,从而带来风险。

五、华为与埃森哲跨国战略联盟风险防范措施

( 一) 加深文化了解,共创组织文化

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,而埃森哲是全球领先的专业服务公司,双方拥有相似的价值观( 如以客户为核心) ,这为进一步深化合作,为电信运营商提供业务支撑系统及系统集成服务打下坚实的基础。但同时,由于两家公司发展过程中所处的不同文化背景以及所在国家发展程度不同,两者联盟的跨文化组合特征往往会造成文化和理念的交汇,甚至是冲突,如对企业管理方式的认识差异。因此,更进一步地了解彼此的文化和理念差异、消费者需求差异以及服务接受者所在国的政治、经济、环境等外在因素的影响,是消除管理分歧,构建核心价值,提供高质量服务,实现高效协同合作的保障。

合作双方需要不断加深对彼此文化和理念的了解, 甚至可以构建新的战略联盟文化,实现不同文化和理念的融通。在承认和尊重文化和理念差异的基础上,相互补充、相互协调,形成全新的组织文化,将知识分享理念引入全新的组织文化中。这种相互了解不应停留在合作之初,而应随着彼此合作的深入以及市场的不断变化,相应地进行动态调整。文化理念的融合是打牢联盟基石的重要环节。

( 二) 保障核心技术安全,保持企业竞争优势

对于华为这样的全球领先的信息与通信解决方案供应商,技术毫无疑问是企业生存和发展的命脉,为此华为在与埃森哲的合作中应该时刻保证自己的核心技术处于 “保险箱”中,特别是核心软件技术、私有云基础设施方案的核心内容等,防止无意间将有关技术泄露给合作伙伴,除非合作伙伴愿意作出相同价值的利益让渡。华为只有保持自身优势,尤其是在同行业中的绝对核心竞争优势,才能将产生潜在竞争对手以及被同类型企业替代的可能性降到最低,保证合作双方处于平等地位,稳固 “强强联盟”的基础,使双方合作实现利益最大化。

( 三) 增强法律意识,明确奖惩条款

合作双方应该建立起有约束力的合约式防范措施, 确保彼此在合作过程中的切实利益,杜绝技术泄密、顾客转移等伤害彼此利益以及破坏合作的情况。在合同中须明确缓解联盟冲突的办法,建立有效运行机制,制定有前瞻性的实施方案,始终坚持用法律和条约来约束联盟双方,提高各自的违约成本,使战略联盟更加稳固。

( 四) 重视战略管理过程

联盟成员对于战略联盟应从整体进行可行性分析并制定相应方案。在此基础上,双方应结合自身的外部环境和内部资源对联盟进行科学分析,规避各种可能出现的风险和状况,尤其要保持企业的相对独立性,防止对联盟伙伴过度依赖而造成在整体战略布局中处于被动地位,以及出现柔性竞争局面,只专注于各自所专长的领域,将联盟视为一个整体在市场中参与竞争,杜绝联盟双方相互内耗。

参考文献

[1]杨培雷.跨国公司经营与管理[M].上海:上海财经大学出版社,2012:54-62.

[2]美通社.埃森哲与华为签署战略联盟协议[EB/OL].www.prnasia.com/story/107047-1.shtml,2014-10-16.

[3]可昕.华为携埃森哲与广东广电网络达成协议[EB/OL].www.pcpop.com/doc/1/1138/1138952.shtml,2015-10-08.

[4]李园.跨国公司的战略联盟研究[D].对外经济贸易大学,2000:14-28.

篇4：神华集团营销环境分析与战略制定

关键词：神华集团；营销

1 集团概况及经营现状

上世纪80年代中期，神华集团的销售工作开始，伴随着集团的迅猛发展和状大，历经运销分公司、销售中心等数次机构变迁，于2011年6月成立了销售集团公司负责神华集团整体的销售业务。公司以建设具有国际竞争力的世界一流能源营销企业为目标，创新经营手段，自主开发了煤炭交易网络平台，目前煤炭和化品交易已达到亿吨级规模，成为国内销量较大的大宗商品电子交易平台，行业影响力不断提升。

2 企业营销环境分析

2.1 宏观环境分析

2.1.1 政治环境

一是国家能源结构调整影响。随着国家经济发展的转型期到来，能源结构的调整也势在必行，国家节能减排的政策也将会越来越严格，对于煤炭消费行业包括水泥、建材、钢铁、化肥等也属于高耗能行业受到国家控制。煤炭消费比例呈逐年下降的趋势。另外，由于国家对房地产的调控力度不断加大，也使钢铁和水泥的需求量降低，这些行业对煤炭的需求也受到的抑制，煤炭消耗的增速明显放缓，有些还呈下降趋势。就煤炭需求的大户来讲，当前，煤炭需求增长的主要客户源还是火力发电厂，但是国家政策影响，国家会优先发展风电、水电、核能、太阳能、生物能等新能源，火电企业却在控制发展之列。到2017年，国家要把火电企业单位标煤能耗控制在300克以下。据国家能源局数据，全国火电企业单位标煤能耗在2013年为321克，如果要降低到300克，那么意味着煤炭消耗同等规模装机条件下要减少1.3亿吨。2014年，全国关停200万千瓦小火电机组，京津冀鲁地区的原煤消费削减1700万吨。相关政策还规定了长三角、珠三角地区的煤炭消费要实现负增长，在京津冀鲁地区要实现减量8000万吨煤炭消耗。未来几年，国家将严格控制京津冀、珠三角、长三角等区域的煤电项目，禁止配套建设自备燃煤电厂的新建项目，禁止审批除热电联产外的新建燃煤发电项目。

二是地方政府对煤炭企业保护力度加大，煤企成本下降，价格下行。为了应对煤炭企业亏损面的扩大，地方政府纷纷采取了减免税费等保护措施，进一步下降了煤炭企业成本线，价格见底的周期也将会进一步延长。然而，在煤炭企业亏损的情况下，一些大型煤企仍然靠扩大生产来维持运营，以量补利润的情况时有出现，致使产业集中度继续提升，煤炭价格将持续下行。从环渤海指数我们可以看到，2011年为797元，2012年774元，2013年618元，2014年548元，而秦皇岛的挂牌价格从796、768、612到539元。可见煤炭市场价格下行越来越严重。

三是环保政策影响，全国能源工作会议上提出了“以大气污染防治为契机，加快淘汰能源行业落后产能，着力降低煤炭消费比重，提高天然气和非化石能源比重”，这对煤炭市场带来的影响将是长期的，在未来几年，煤炭行业将会受环保政策的抑制。按照国家大气污染防治行动计划，到2017年，全社会煤炭消费总量要控制在42亿吨，在能源消费总量中煤炭的占比将下降到65%，。据测算，2013年，我国煤炭消费总量约为40.5亿吨（含净进口3.2亿吨），意味着未来一个时期市场增长空间有限，煤炭消费的需求量有可能会零增长，甚至负增长。

2.1.2 经济环境

一是煤炭产能过剩十分严重。煤炭市场“黄金十年”发展期已经过去，但是在山西内蒙等国内的主要产煤区，煤炭企业兼并重组和资源整合进展迅速，煤炭行业的投资规模以及扩张发展的势头不断加大，因些产生了大批的大中型煤矿。新建矿井的不断投产造成了煤炭产能的集中释放，煤炭市场产能过剩现象十分严重，打破了市场的供需平衡。产能过剩，供大于求是造成煤炭市场销售困难，煤炭价格持续下滑的主要因素。依据国家能源局数据，我国煤炭2013年产能约为45.8亿吨，约为40.5亿吨的煤炭消耗，那么产能过剩就在5亿吨以上。虽然市场会对此进行一定的调节，但是前期形成的煤炭产能释放依然会给煤炭市场带来较大的压力，要消化过剩的产能，还需要很长的一个时期。

二是替代品竞争加剧。水电持续增长。全国规模以上的电厂2014年1-9月份，水电发电量达到了7155万千瓦，同比增长20.8%，其增速同比提高16%。水电总装机预计在2015年，将超过3亿千瓦，同比将增长1000万千瓦，受水电的增加的影响，火电的负荷减轻。另外，由于国家目前还加大力度发展非石化能源，其增长态势不容小觑，同时跨区域送电也在大幅的提高，未来时期可以预见的是，非石化能源会不断加大对煤炭的替代规模。

三是，大量涌入的进口煤挤压市场。从国家能源格局和流向、国家进出口政策、用户的经营策略，特别是成本竞争优势等要素看，进口煤对市场的影响不可低估。我国从2009年开始，我国已经成为煤炭净进口国，从09年开始煤炭进口量的年增幅为22.5%、39.3%、20.4%、29.7%和10.9%。连续5年都是呈现出大幅的增长。因此，我国毫无疑问已经成为世界上最大的煤炭进口国。国内外一体化的市场特征也在煤炭市场上体现出来。

2.1.3 技术环境

一是开采技术提高，产能加大。近年来我国国内煤炭开采技术不断进步。大型综采设备已经普遍使用。小型煤炭的开采技术也日趋成熟，各种自动控制设备和信息化产品不断应用在煤炭生产领域。煤炭生产全过程可以实现数字化监控，自动化操作。这些技術的不断进步，促使煤矿安全管理水平也不断提升。

二是煤转化尚存在成本和污染问题。由于我国富煤贫油的资源分布特点，近年来煤转油项目受到了各大煤炭企业的青睐。但是目前该项目还只能作为长期战略准备项目，因其投资成本过大，对水资源消耗大，污染物排放以及近期国际油价大幅下调等因素影响，短期内很难成为主要营利项目。

2.1.4 自然环境

煤炭资源形成年代久远，有着不可再生的特性，受地质变化影响，其分布的区域不同，各区域的煤炭质量也不同，这都是人为不可改变的。我国虽煤炭总体储量不低，可是分布情况却不均衡。北部地区储量最多，可是储备多的地区却不是工业发展快的地区，经济发展快的南方地区煤炭资源储备量又极少。需求少的的地方储备多，需求大的地方储备少，这就为资源的运输提出了较高的要求。

2.1.5 社会人文环境

从我国资源和人口分布对比来看，人口分布的情况与经济发展情况基本相对应，经济发达地区的人口也相对密集，人口密集的地区煤炭需求量与较大。目前，国家正处在经济转型发展的重要时期，更加要注重节约资源和环境保护，以基础建设为主的发展方式正在转变。我们鼓励自主创新，开发新技术，使人口资源环境和经济社会的发展相协调。资源节约与环境保护是相辅相成的，煤炭企业也有保护环境，节约资源，持续发展的社会责任。这也是煤炭企业树立品牌形象，提升企业目标的要求。

2.1.6 法律环境

法律环境是指企业相关的法律法规和政府政策条文规定，是煤炭企业生存的根本。煤炭企业要在一个公平合理的经营环境下开展业务，面对竞争都需要完善合理的法律环境作保障。近年来，我国的法律规章制度越来越健全。企业双方的权益和责任义务通过《合同法》进行规范。避免企业不承担社会责任破坏环境，可以依据《环境保护法》。制裁恶意竞争避免交易平台不公有《反不正当竞争法》。还有专门针对煤炭行业《煤炭法》专门对行业发展进行规范。同时还有一系列针对煤矿生产安全、煤矿职业病防护、以及建设工程质量等方面都有相关的法律法规进行规范，对企业经营过程可以进行有效的规范和制约，保护企业职工的合法权益，促使企业承担好社会责任。目前国家对煤炭价格的定价机制也有所转变，供需双方由市场来定价更加符合经济发展的规律和要求。以质定价，依照供需关系调节价格高低，把经营交给市场决定，这是国家政策对煤炭企业的新要求。这也避免了煤炭企业自主性差，积极性不高的问题。从生产到销售环节都需要更加专业的人员，市场规律才是企业经营发展的依据。

2.2 微观环境分析

2.2.1 资源储备及生产销售情况

截至2013年底，神华集团包含全资和控股子公司21家，70个生产煤矿，投运电厂6，566万千瓦总装机容量，拥有自营铁路1，765公里的，拥有的黄骅港具有1亿吨吞吐能力、天津煤码头有4，500万吨吞吐能力、珠海煤码头有4，000万吨吞吐能力，航运公司现有船舶30艘，在2003年，神华集团的原煤产量就己经超过了亿吨。2014年完成了5.8亿吨的煤炭销售量。在煤炭市场的黄金十年高速发展曾以两千万吨的年增长率持续增长了七年，甚至达到四千万吨的年增长。神华集团销售公司业务始于80年代中期，通过多年的市场和客户培育，煤炭市场不断开拓，逐步发展壮大，用户现己遍布华东、华南、华北、西北地区，目前西南分公司和华中分公司正在组建当中。2013年全年销售煤炭66261万吨，煤炭贸易完成9303万吨，进口突破3000万吨。

2.2.2 集团化的统一营销方式

神华集团通过销售体制改革，先后将神东煤炭集团、准格尔公司、乌海公司、包头矿业公司的煤炭纳入神华集团销售公司统一销售。2011年6月在实现集团化销售后，整合了煤制油化工产品的销售，接收了鄂尔多斯煤制油、包头煤制烯烃销售业务。后又将神新、神宝、北电胜利能源公司的煤炭纳入销售集团统一销售。这种大销售体系的建立，使生产单位分可以集中精力抓好生产，也充分发挥了销售团隊的专业化优势，整合和优化了销售、市场资源。通过销售的专业化分工、集团化管理、一体化运营推进全集团产业的深度合作、资源共享、协同效应，更有利于实现整体上的低成本运营，实现企业效益最大化。

2.2.3 核心竞争力

所谓核心竞争力就是企业能够运用的独特的优势，这些优势是其他竞争对手所不具备的。如果企业拥有这种关键环节的优势必然在竞争中处于有利地位。这种能力必须是独有的或者是非常稀有的，必须是竞争对手很难具备的，必须是无法以其他手段代替的同时还要具备一定的价值。神华集团拥有自营的铁路和港口，可以实现从生产到运输到销售的一体化运营就是其核心竞争力。这在煤炭资源分布不均，对运输有很高要求的国内煤炭市场表现出了极大的优势。首先是成本降低，其次对于大客户来说他保证了供应的稳定性，另外在经济下行的环境下保证了其比竞争对手更强的抗风险能力。而且内部市场也可以对一些环节的利润情况进行有利的调节，保持了一种持久稳定的竞争能力。这种一体化的运营方式也有利于集团更有时效性的顺应市场，随时根据市场调整内部经营链条，使其能够更好地适应经济发展。

3 营销战略选择

3.1 营销环境SWOT分析

SWOT分析法的分析模型具体是由四个基本要素即机会、威胁、优势、劣势这四大要素组成的。SWOT的分析方法就是研究外部环境中对企业的经营发展起作用的机遇和威胁，同时对企业内部的条件进行分析，查找自身所具备的优势和劣势。通过将内部条件与外部环境的有机结合和匹配，分析对策的方法，直观的认识企业面临的问题和有利条件，帮助企业找准正确的发展方向，制定出适合企业在市场上战胜竞争对手的经营战略和发展目标。

3.2营销战略确定

篇5：华为公司战略分析报告

作者：王新博

李林骏 罗忠平导师：顾雷雷

系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务

完成日期：2016年11月23日

中央财经大学信息学院

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目录

一、公司简介...........................................................................................................................4

二、企业使命...........................................................................................................................4

三、企业外部环境分析...........................................................................................................5

（一）宏观环境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治环境.....................................................5

2、经济环境.....................................................5

3、社会文化环境..................................................6

4、科技环境.....................................................6

5、环保因素.....................................................6

6、法律环境.....................................................6

（二）微观环境分析.......................................................................................................6

1、产业的寿命周期................................................6

2、行业分析——波特五力模型......................................7

四、企业内部环境分析...........................................................................................................8

(一)企业资源分析...........................................................................................................8

1、人力资源分析..................................................8

2、物力资源分析..................................................9

3、财力资源分析.................................................10

4、技术资源分析.................................................11

5、信息资源分析.................................................13

五、综合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—优势.....................................................13

2、W—劣势.....................................................14

3、O-机会......................................................14

4、T-威胁......................................................14

六、公司战略建议.................................................................................................................15

1、公司层战略——多业务优势战略.............................................................................15

2、业务层战略——差别化战略.....................................................................................15

3、产品战略——开发新产品战略.................................................................................15

4、人力资源战略——研发销售股权战略.....................................................................16

七、参考文献.........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。

华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。

首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。

最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。

关键词: 华为 优势环境 乐观战略 / 16

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一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

二、企业使命

为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇。华为的面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。

促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量 11引自华为2014年报表 / 16

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与福祉。

促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟；在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，华为深知灾难面前通信的重要性，他们选择了坚守；他们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。

为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

三、企业外部环境分析

（一）宏观环境分析——PESTL

1、政治环境

国家政策支持民族企业的发展，并且对出口企业也有不少的优惠，这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业，并积极扶持中小微型企业的发展，这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势，对于华为的发展有所威胁。

2、经济环境

我国经济近年来得到了长足的发展，坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策，国家也已定下目标在2020年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长，人们的购买力增强，有利于华为的发展。/ 16

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3、社会文化环境

随着中国国力的逐渐增强，人民的爱国情感日益高涨，这对国货来说是一种优势。同时，人们的审美也开始追求简洁，并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。

4、科技环境

在电子行业科技发展的速度一直很快，各种新材料和新技术不断涌现，华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位，还需要继续保持。

5、环保因素

华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准，需要对废弃物妥善地处理。

6、法律环境

我国企业的发展已经有较为悠久的历史，有关企业的法律法规也已经较为完善，所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明，许多的法律法规存在着不公正的现象，这对于华为的发展来说又是一种挑战。

（二）微观环境分析

1、产业的寿命周期

目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段，市场发展迅速，市场结构是竞争对手增多，产品种类繁多，无标准化。财务上能够带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。

智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面，华为相比其/ 16

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他智能手机公司，更加注重技术的创新，并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征，华为面临的风险较小。

2、行业分析——波特五力模型(1)潜在进入者的进入威胁小

a．进入障碍非常大

结构障碍非常大，第一智能手机产业的规模经济很显著，华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术，并且在2015年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面，华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。b.行为性障碍较大

虽然华为的手机普遍价位比较高，但小米的智能手机价位比较低。相比于小米，在没有产品差异化的情况下，进入者的利润非常少。

(2)退出障碍较高

固定资产的专用性程度较高，退出产本较高，内部战略联系小，情感障碍一般，政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高，推出障碍大。

（2)替代品的替代威胁小

直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小，间接产品替代基本上不存在。

（3）购买者的议价能力较弱。

购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手/ 16

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机行业而言其进货量很小，经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低，差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多，但对手机成本了解较少。

（4）供应者的议价能力一般。

智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多，议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重，但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为Mate9使用的是自己生产的麒麟960芯片，使得供应商的议价能力进一步减低。

（5）产业内现有竞争者的竞争

在智能手机产业拥有众多的厂商：华为，小米，魅族，oppo,苹果，步步高，三星，酷派等，数量众多且实力比较均衡，但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速，2015年中国智能手机出货量达到4.3亿，而全球的手机出货量达到14.3亿。大部分手机在产品差异化方面很成功，在质量,功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高，转换成本比较高。在库存成本方面，因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。

四、企业内部环境分析(一)企业资源分析

1、人力资源分析

目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地

22数据来自华为2015年报表 / 16

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区，服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时，华为用开放的心胸，引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。

华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队，他们通过科学的管理，保证了公司战略的正确性和有效性。华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。

（图1-华为管理体系）

2、物力资源分析

华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力，保障了华为产品高质量、高品质，支撑华为制造过程达到了 5.99西格玛的质量控制水平。

华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心，她在全球范围内部署了大量的基础设施，不断巩固着其全球化成果。/ 16

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华为还通过全球16个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，通过共享对ICT技术发展的洞察，推动技术进步以更好地建设全联接世界。

3、财力资源分析

（图2-华为五年财务概要）

华为五年销售收入、营业利润持续增长和总资产表明华为公司不断增强的经济实力，充裕的现金流保证了公司的正常运营与发展，同时也为其加大研发投入，实施差异化战略提供经济保障。/ 16

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（图3-华为合并财务状况表）

4、技术资源分析

华为智能手机市场占有率目前居全球第三，仅次于苹果和三星，服务遍布全球。/ 16

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在运营商业务领域，华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1,500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口。

（图2—华为业务分布情况）在企业业务领域，华为践行业务驱动ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。

(图3-华为业务的地域分布情况)

2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司.另外，华为在无线网络领域、固定网络领域、核心网领域、企业网络领域、网络能源领域、电信软件领域、云计算领域、服务 器领域、大数据领域、存储领域、下一代移动通信领域、未来数据中心领/ 16

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域、人工智能领域、电池领域、视频领域等高新技术领域均有重大技术创新，独创的技术帮助华为实现差异化战略。

5、信息资源分析

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施了对运营商客户、行业客户、消费者的满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别Top问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。为公司财务审计提供有力保障。

五、综合分析——SWOT分析

1、S—优势

产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。

高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的/ 16

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服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。

2、W—劣势

财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。

宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。

3、O-机会

过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。

4、T-威胁

a.战略风险

ICT产业发展迅速且复杂多变，电信业新技术概念层出不穷IT产业云服 务的商业模式正在飞速发展，跨行业竞争正在发生。在ICT产业的变革中，技术、商业、交易模式的不确定性大大增加。b.外部风险

宏观环境：全球经济复苏之路依然挑战重重，金融和地缘政治风险在加剧,华为所面临的内外部风险将可能增加。

法律风险：在一些业务所在地区，由于法律环境的复杂性，可能存在各种难以预见的风险。

贸易壁垒：全球贸易增速放缓，发展本地经济就业为各国政策首选。随着华为业务持续增长，面临更多更复杂的贸易方面的挑战。/ 16

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自然灾害：地震、水灾、疫病等自然灾害可能影响华为某一业务环节的正常运作。

特定国家风险：华为目前在世界上170多个国家开展业务，由于国际经济及政治形势纷繁复杂，在不同国家开展业务会涉及一定的特有风险，例如内乱、经济和政治不稳定、货币汇率急剧波动、外汇管制、主权债务危机、经 营权监管、劳工问题等。

业务连续性：在当今高度国际化的社会分工背景下，华为的制造、物流及服务等业务都不可避免地依赖于第三方厂商或专业机构，他们的业务中断将直接或间接对华为的业务和运营结果造成不利影响。C.财务风险

包括流动性风险、汇率风险、利率风险、信用风险和销售融资风险，这些风险是公司运营过程中时刻可能出现的。

六、公司战略建议

1、公司层战略——多业务优势战略

在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

2、业务层战略——差别化战略

大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。

3、产品战略——开发新产品战略

开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。/ 16

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4、人力资源战略——研发销售股权战略

沿用用华为倒三角人才结构。如2013年华为人才结构：研究和开发人员占46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到12%，管理及其他人员占9%。

同时，继续使用全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。

七、参考文献

篇6：华为集团战略分析

摘要随着信息时代的到来科技的高速发展手机越来越普及。手机市场似乎成为了很多IT企业的目标。本文选用华为手机作为研究对象通过对华为手机进行SWOT分析来对华为的环境作出一个深刻的剖析。通过对华为手机的分析提出自己的建议。旨在为华为手机甚至国产手机找出一条出路。关键字手机 盈利模式 创新近年来手机市场发展十分迅速手机成为很多企业主要的盈利部门苹果、三星、HTC、RIM、诺基亚等手机巨头牢牢地占据了市场份额。小米、魅族、中兴等国内企业虎视眈眈手机市场呈现出百鸟齐鸣的盛况。与其他电子产品不同的是手机的换代更快需求量更大利润空间更广。如何抢占手机市场的市场份额已经成为很多企业亟待解决的事情。智能手机的推出加快了手机的换代速度在智能手机迅速发展但还未普及的情况下留给手机厂商的是巨大的机会。

一、公司简介 为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换传输无线和数据通信类电信产品在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非董事长孙亚芳。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域致力于提供全IP融合解决方案使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验丰富人们的沟通与生活。华为手机是华为技术有限公司推出的一项终端业务华为手机在推出之际一直背负着国人对国产手机的期待在推出之后华为逐渐在市场上占据了自己的一席之地。但是面对各大手机巨头的激烈竞争华为手机面临着极大的挑战。

一、国内手机市场竞争格局分析 1.国内手机市场整体呈现外国强中国弱的态势。在我国手机市场的市场占有率来看诺基亚依旧是国内市场的老大其市场占有率达到25.6诺基亚以其耐用性在中国手机市场上一直处于霸主地位虽然现在市场份额在逐渐下降但是短期之内诺基亚还是会保住市场第一的宝座。三星紧随诺基亚之后其市场占有率为16.8。三星通过对安卓系统的成功运用不断的抢占着市场份额。发展速度十分迅速三星通过GALAXY盖世系列成功的打了翻身仗其市场份额直逼诺基亚。排行第三的是HTC宏达电子其市场份额也超过10。随后的几位分别为苹果、摩托罗拉、RIM、索尼爱立信。国产手机在国内手机市场的占有率均无一家超过8其中最高的联想手机不过5.62而华为手机的市场占有率仅为3.74。从市场整体层面上来看世界上各大手机巨头牢牢掌握着手机市场的话语权。几乎形成了寡头市场的形态。国产手机与这些厂商相比略显弱小。从市场占有率来看所有的国内生产商加起来的份额才刚好能够和诺基亚持平。其中还包括越来越难以生存的所谓“山寨机”。但是从最近几年的趋势来看国产手机逐渐在转型市场份额占有率也在不断的上升。出现了联想、中兴、魅族和华为手机四个实力强劲的制造商。2.国产手机的创新能力太差 在前几年几乎每个中国手机制造商身后都有一个日韩手机制造商的背影国产手机拌演的只是一个其他手机“分销商的角色”。因为没有技术创新能力基本上是帮助国外手机厂商把手机从工厂里拿过来再卖到中国消费者手中。所以从某种程度上看国产手机与洋品牌的激烈交锋无非是进入中国比较晚、技术和实力相对较弱的日韩厂商通过中国“代言人” 与欧美巨头进行的一场中国市场大战。一个自身缺乏规模和技术一个在市场角色中扮演被动地位的国产手机厂商要追赶瞬息万变的市场步伐的难度可想而知。因此那些直接从国外引进成品或者只是从事简单组装生产的“二道贩子”的国产手机企业随时都面临着被淘汰的危险。而近两年国产手机厂商已经有了很多生产能力和技术但是仍然没能摆脱模仿这个模式。屈指可数的国产成功的手机背后都有巨头手机制造商的影子。在欧洲载誉而归的中兴V880其造型设计能力配备简直就是便宜版的索尼爱立信。号称国产手机中霸王机的魅族其外形设计、材料选择甚至营销模式、渠道选择简直可以说是照搬苹果公司。联想乐phone甚至连名字都与iPhone是如此的相似。即将发布、万众瞩目的小米手机发布方式都iPhone的发布方式如出一辙。国产手机现在走的路子就是在各大制造商那里买手机配件和操作系统再通过简单的组装整合贴上自己的牌子就成为自己的产品。

二、华为手机的SWOT分析 1.华为手机面临的挑战 ⅰ.苹果HTCRIM等国外电话厂商不断的推出自己的产品竞争十分激烈.苹果的IPHONE 4自推出之际到现在热度一直未减.虽然售价不菲但是在中国销售却也还是十分火爆.苹果也拟在十月份推出IPHONE5据以往经验IPHONE5的推出甚至有可能对手机市场产生巨大的变革.三星在八月份推出的I9100一度超越IPHONE成为全球最高端手机.其市场关注度在八月一直高居榜首可谓赚足眼球.摩托罗拉继ME525这款三防手机推出获得巨大成功后在八月份也推出其加强版ME525旨在进一步占据中端市场预计在今年年底魔头罗拉还将推出摩托罗拉DROID RAZR想要与三星I9100和IPHONE5一较高下。台湾手机巨头也不甘示弱在今年年底将连续推出两款高端产品HTC Sensation XE和HTC ChachaA810e。几乎每两个月除苹果以外的手机巨头都会有自己的新产品推出跟新速度之快让人应接不暇可见现在市场竞争之激烈特别是当智能机的推出使得手机的跟新换代率出现了一个新的高潮。手机巨头们凭借着自己出色的研发实力及成熟的市场营销策略不断抢占着市场份额掌握着手机市场的话语权。ⅱ..国产手机厂商魅族小米中兴等厂商也在不断打造自己的品牌 在智能机推出后际由于技术和专利原因国产手机一路走向低谷曾经的国产手机佼佼者夏新、波导、天语都已经破产或者改行。经过几年的沉淀由魅族、中兴、联想、华为为代表的手机制造商似乎开始复兴国产手机。魅族通过M8、M9的发布成功站上了国产手机的最高端其关注度甚至一度超越IPHONE。魅族成功的模仿了苹果的模式堪称中国的苹果。联想借助自己的品牌影响力。推出的乐phone系列以其强大的功能和低廉的价格迅速的抢占了中低端市场。继乐phone的成功后联想又推出乐phoneS想乘胜追击进一步占领市场份额。由于国产机在国内一直饱受争议中兴将其智能机的上市选择了欧洲中兴V880最早选择在英国上市以其强大性价比取得了销量上的成功随后在欧洲各国发行饱受好评最后转战国内成功功摆脱山寨机的名称其累计销量已突破两百万台。成为国产手机走向世界的典范。小米手机也不甘示弱未经推出就受到强烈的关注打着世界最强性价比神机的旗号可谓赚足眼球。在万众瞩目下小米手机采取和苹果类似的饥渴营销模式第一批产品只能通过网上预订。不到三天小米手机的订购量超过三十万台。使人们国产手机的关注度达到了一个前所未有的高度。2.华为手机拥有的机会 I.国内手机市场未来需求量巨大 据信息产业部统计中国的手机普及率将由2005年时的29提升至2010年时的50这意味着至2010年中国将有近6.82亿的手机用户而2005年时为3.74亿复合增长率达13.全球的产业复苏移动通信目前已经成为人们衣食住行的重要组成部分全球电子产业的复苏为手机制造和移动运营商带来了无限商机.截止2010年9月底移动用户达到8.3亿而小灵通用户降至3281.7万户.2009年中国国内手机市场的销量为2.4亿部较2008年增长8.2.中兴以3650万的手机出货量成为2009年中国最大的手机企业华为以3000万的出货量排名第二.2010年上半年3G手机销量达到1537.2万部.三大运营商为了抢占3G先机纷纷加大网络建设及优化力度同时加强与终端厂商深度合作以提升终端性能/丰富终端种类拓展渠道建设等方面的运作并开始逐步建设自身的移动互联网服务平台.3G手机市场的全面启动必然加快手机的更新换代速度国内手机市场的需求量必然会增大.3.华为手机的优势 I依托华为这个大品牌华为手机拥有其它手机厂商不具备的知名度 华为实施全球化经营的战略。产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2009年华为实现合同销售额302亿美元同比增长30其中超过2/3的销售额来自国际市场。2010年华为实现合同销售额340亿美元2011年预期实现销售额400亿美元。根据市场研究公司DellOro的报告显示华为超越阿尔卡特朗讯和诺基亚—西门子成为全球第二大通信设备商09年赢得全世界首个商用的LTE网络——挪威4G移动网络合约更是震惊业界。由美国权威商业媒体Fast Company日前评出了2010年最具创新力公司华为紧随FacebookAmazon亚马逊苹果和google谷歌之后位列第五。中新社纽约12月22日电2010“世界品牌500强” The World′s 500 Most Influential Brands排行榜22日在纽约揭晓华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司中国的华为排名第18位为中国品牌最高名次。在2011中国企业500强中华为排名39。华为品牌在世界品牌价值实验室World Brand Value Lab编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第46位品牌价值已达185.12亿元。而作为华为十大业务之一的终端服务华为手机在推出不久就受到了市场的极大关注。相对于其它国产手机华为在具有优先天的品牌优势。华为通过全球化战略和高速的发展已经在市场上享有盛誉。这是其他很多厂商不具备的。II华为拥有移动设备的制造能力有自己的研发团队 与索尼爱立信、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯等移动设备制造商一样华为也拥有强大的在终端市场研发和生产的能力。据赛诺2010年报告显示凭借与中国电信的深度合作华为终端在EVDO市场整体份额已达到23.1继续保持市场第一。这也是华为终端在“2010年中国电信CDMA终端产业链年会”上独揽六项大奖成为最大赢家的原因之一。而基于对智能机研发的大量实践、以及对消费者需求的深刻洞察华为C8500凭借其新颖的15联屏设计及深度融合人人网、开心网等SNS功能使得华为C8500迅速在消费者中走红率先成就了百日破百万的销售奇迹。华为很注重知识产权的开发和保护使得自己能够有充分的研发能力。2008年2月21日据世界知识产权组织WIPO报道华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件位居世界第4较前一年上升9位。前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。由美国权威商业媒体Fast Company日前评出了2010年最具创新力公司华为紧随FacebookAmazon亚马逊苹果和google谷歌之后位列第五 3.华为手机的劣势 I.中国电子产品总是被认为很低端 由于起步较晚我国的电子产品无论是在国内还是国外都被认为是低端货特别是前几年山寨产品盛行所以国产手机给人的印象就是便宜的价格低劣的质量及不断地模仿。前些年华为参加戛纳电信展法国电视台的报道题目竟然是“中国居然也有3G技术”充满了怀疑和不屑。在3G技术逐渐成熟和智能机的逐步普及下很多国产手机厂商遭到淘汰。从表面上看是技术水平的问题实际上有一部分原因是产品形象问题。在手机从非智能机向智能机过度的时候智能机一直被认为是高端产品。国产机在逐步推出智能机的过程中受到了极大的阻碍。一是在硬件和系统的协调性上国产手机的水平相比外国厂商有一定差距二是国产手机推出的智能机受到品牌形象的影响很难与外国企业竞争。所以在手机从非智能机向智能机过度的时候中国的两大手机生产商波导和夏新均遭到淘汰。华为虽然一直走的国际化路线在国内外均有一定知名度有着不错的企业形象但是还是存活于“中国货”这个大背景下。这对于华为手机的发展有着不良的影响。以华为、联想等为首的国产手机厂商需要考虑的不仅仅是如何提升自己的市场占有率而且肩负着塑造中国高科技产品的形象问题。II.华为手机起步较晚其他很对终端制造商已经占据了主要的市场份额 纵观占据手机市场份额前列的移动终端生产商其均是手机推广过程中的佼佼者。被称为现代手机之父的摩托罗拉在1984年推出全球第一款商用移动电话Dynatac。打破了人们对电话的认识。具有突破性意义。而诺基亚则是在八十年代末进入移动通信相关产品的研发与制造在1990年在甚至放弃了其他所有业务只把精力集中在手机业务上。在手机业务上它取得了巨大的成功如今诺基亚已经连续14年高居全球手机排行榜首。三星电子是全球排行第三的IT企业在手机诞生后就开始从事手机业务是仅次于诺基亚的全球第二大手机生产商。苹果公司的第一款手机诞生于2007年6月29日iPhone手机的推出引起了手机市场的新一轮变革。全触屏、高分辨率、自主炒作系统成了新一代手机的标准。直到2008年诺基亚才推出自己的第一款全触屏手机。而华为在2005年才获得在中国生产和销售手机的许可在此之前他一直是作为摩托罗拉的代工厂。华为开始生产自己手机的时间相较于几大手机巨头落后了十几年的时间。手机市场格局虽然近几年发生了一些变化但是综合手机的发展历史领导手机行业发展占据主要市场份额的主要还是诺基亚、三星、摩托罗拉等历史悠久的公司。新兴手机厂商要想挑战这些巨头难度是巨大的。

三、华为手机的战略及发展策略 1.从中底端市场做起 现在我国手机市场正处于从非智能机向智能机过度的过程。而智能机一开始就被定位为高端手机各大厂商已经在高端市场打得热火朝天。以现在国内手机市场价格制定标准来看1500一下的手机属于低端产品1500-3000属于中高端产品3000以上的属于高端产品。在中关村手机的报价里面HTC有11款中低端产品在华销售中高端产品为36款而高端产品为19款。而在中低端市场做得最好的诺基亚手机价格分布为82款中低端产品50款中高端产品13款高端产品。摩托罗拉产品价格分布则是中低端为39款中高端为28款高端产品为18款。苹果在市场上的两款均为高端产品。值得注意的是各大知名厂商现在大多价格低的手机均是高价发布然后随着更高端的手机出现逐渐降价很少有厂商是针对中低端消费者开发设计产品。但是在中国中低端消费者占据着手机需求的主要力量。由于收入和文化差别在中国中低端市场需求量是很旺盛的。中低端市场的开发市各大手机巨头薄弱的地方各大知名厂商通过不断的开发出高端产品以此获得更好的利润和更大的知名度却忽略了对中低端市场的占有。相比于其它生产商华为在规模和生产能力上并不处于劣势这表示华为对于成本的控制不在其它厂商之下。如果华为进军中低端市场凭借其规模经济和强大的开发能力能够在这个市场上有所作为。2.加强与国内三大运营商的合作 中国的电信运营商只有三家中国移动、中国电信、中国联通。这三家电信运营商为了抢占客户推出了很多购机活动。以移动为例中国移动心机即手机制造商为中国移动专门定制的手机其内部安装移动内部操作系统版本。目前中国移动通信与摩托罗拉、索尼爱立信、三星、NEC、诺基亚、阿尔卡特等手机厂商首批推出了10余款“心机”。作为世界第二大信息与通信解决方案供应商相对于其它企业华为与中国三大电信运营商均为合作伙伴。华为可以通过与三大运营商进行合作对各大电信运营商进行深度定制。2010年9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手机在百日内的零售销量突破100万台创下了“百日过百万”的佳绩。作为中国电信重要的合作伙伴华为公司一直致力于与中国电信共同打造用户体验好、品质高、性价比高的系列化终端产品。特别是在2010年中国电信打造全系列智能手机的背景下极大地推动了华为智能手机的跨越式增长。截至2010年底华为制造的天翼终端产品发货已超过2000万部已经成为推动CDMA产业链发展的重要动力之一。