零售业供应链管理方案

零售业供应链管理方案（通用6篇）

篇1：零售业供应链管理方案

供应链分析如何帮零售巨头节省数百万美元？

(2013年4月)在过去五年里，零售业巨头乐购(Tesco)把先进的分析技术运用在了供应链数据上，它的供应链分析团队通过寻找机会，减少浪费，优化促销活动来适应不断波动的顾客需求，为公司节约了可观的资金。

2006年时，乐购在线零售业务Direct的一位高管调到供应链部门后，发现了一个潜力巨大的改善机会，于是他决定开展一个小型的销售预测项目，并说服了该公司的一名董事为此提供预算。

在一年之内，该项目就为公司节省了1600万英镑。“这个项目引起了公司的重视。”乐购供应链系统开发项目经理邓肯·阿普索普(DuncanApthorp)说。

自那时起，乐购的供应链分析团队从5人增加到了50人，成员主要是理工生，乐购对他们进行了零售专业知识和SQL编程技能的培训。团队使用的分析软件主要是Matlab。

这个团队迄今已经获得了几项重大成果，其中之一是预测天气影响顾客购买行为的统计模型。通过比较其3000多家分店的销售记录和历史天气数据，乐购现在可以根据天气预测来调整其库存水平，避免顾客需要的商品出现售罄状况。

有些商品在天气炎热的时候销售状况较好，比如烧烤用的肉类，有些商品则在天气寒冷时销量较大，如猫砂(Tesco发现，猫不太可能在冬季离开室内)。还有其他的产品在天气不冷不热的时候销售状况较好。

但是，这并不是随着温度的上升和下降增减存货那么简单——其他条件也很重要，比如在格拉斯哥人们觉得很炎热的温度，在布赖顿的居民只会觉得稀松平常。

而且，如果在经过一段时间的寒流之后，出现了一个阳光灿烂的日子，人们更有可能会进行烧烤。阿普索普说：“在模型中添加这个因素之后，我们把好天气商品‘售罄’的状况减少到了原来的四分之一。”

“这意味着进入乐购店铺的顾客有97%都找到了他们要买的东西，而其他超市可能就会缺货。”

5个成员花了好几年的时间才完成了这个项目。阿普索普说，到目前为止，该项目已帮助乐购节省了600万英镑。

折扣和促销活动

在折扣和促销分析方面，该团队取得了更大的成功。乐购每天有1000多种促销商品，公司需要预测它们的受欢迎程度如何，以便供应足够多的现货——但是又不要过多——以满足顾客需求。

不久之前，每种促销商品的受欢迎程度还是由各店的店长来估计的。但是在任何一个时间点上，乐购都有大量的优惠商品，店长预测的准确性有限也是可以理解的。

供应链分析团队利用乐购历史上所有促销活动的数据，建立了预测模型。他们使用多种变量，包括促销商品在店面中的位置，以及同期开展过哪些其他优惠活动等。

这产生了一些有趣的结果。例如，对于像烹饪酱料这样的非易腐货物，“买一赠一”的效果比50%的折扣更好，而对于水果和蔬菜，情况却正好相反。

为了把这些结果运用到门店里，供应链分析团队建立了一个基于Web的工作流系统，让店长访问自己店面的销售预测，并利用它来制定订单计划。

阿普索普说，这个系统帮助乐购供应链节约了价值5000万英镑的货物。

他解释说，乐购在15年前就开始用Teradata企业级数据仓库和IBM大型机来记录整理供应链数据，所以他们现在才有数据来进行分析。

供应链分析团队最近也购买了自己的Teradata数据仓库，阿普索普说，它可以提升分析的频率和复杂性。

现在，乐购正在帮助它的海外分部建立同样的基础设施，这样他们就可以针对自己的供应链进行同样的分析了。可惜的是，并不是所有海外分部的数据都像英国分部的那么完善。

阿普索普说：“在某个欧洲国家，当我问他们数据在哪里时，他们说一些在Excel表格里，还有一些就在桌子底下。”

篇2：零售业供应链管理方案

一、引言

2004年底，我国流通市场全面对外放开，国内零售业不再享有国家的政策保护，与外国零售商站在了同一起跑线上。如今，国内高速发展的消费品零售市场已吸引了全世界的目光，外国零售企业集团挟资金、技术、管理和规模优势正挥师中国，向内资零售企业发出新一轮猛烈的市场争夺战。内资零售企业该如何应对现实境况，增强企业竞争力，探索一条适合自己的发展道路已成当务之急。

目前，作为流通中各种组织协调活动的基础，将产品或服务用最低的价格迅速向顾客传递为特征的供应链管理，已经成为企业竞争战略的中心概念。随着市场分工的发展和经营格局的演变，零售企业的业务发展已经离不开其业务伙伴的合作与支持，企业竞争优势不仅有赖于自身经营管理水平的提升，很大程度上也取决于其管理和协调合作伙伴的能力。从战略层面构建供应链物流管理系统运作体系，发挥自身在供应链物流管理中的核心作用，成为零售业供应链物流管理的重要内容。

二、零售业供应链物流管理的内涵

随着买方市场的形成和竞争的加剧，零售业需要突破企业的界限，与上游企业和下游顾客建立起一体化的供需关系，以便对市场做出快速反应。

零售业供应链物流管理就是以零售企业作为供应链的核心企业，以满足顾客的期望为目的，依据一定的经营理念，对整个供应链网络中的物流运作实施整合与协调和控制的过程。其主要特征是：

（1）建立在战略层面的合作关系

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。只有通过渠道范围内各企业的合作，包括市场营销和物流管理所需要的成功配送才能得到充分的满足，顾客期望的满足才有保证。

通常，形成这种战略合作关系的目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度以及业绩的改善和提高。对零售业而言，建立这种供应链管理关系，就是要把以产品为核心转向以集成与合作为核心，通过建立共同的信息交换平台，明确各自的业务分工，充分发挥各个主体的核心能力，最大限度满足消费者的期望，实现供应链网络各节点企业的共赢。

沃尔玛为了真正地实现“天天评价”，与宝洁建立了战略合作关系，通过计算机联网和电子资料交换系统，实现了供货商管理库存（VMI）。沃尔玛每天通过卫星将分布于各销售点的销售情况直接传递给宝洁，宝洁则主动补货，这样沃尔玛不但解决了库存与缺货问题，也取消了订货作业，更不必预付货款；而宝洁则通过自动补货系统，不但掌握了零售商的货品展示空间，也同时掌握了渠道。实际统计数字显示，宝洁的及时供货率由94%提升到99.6%，而沃尔玛的销售增长率达40%，彼此间的这种战略合作关系，实现了双方的共赢。

（2）基于交易成本最低化的明确分工

交易成本可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。通俗地讲，交易过程必然需要当事人倾注精力和时间，支付信息费用和其他一切开支，所以市场的交易是要付出代价的。通常，零售商与其供应商间的关系是建立在每笔交易的基础之上的，重复发生的交易费用造成企业资源的浪费。

对于零售业供应链物流体系而言，零售企业是这个链条的核心。零售业成为核心企业是社会经济和科技发展的必然结果。买方市场的形成，加上科学技术的进步，网络技术的发展，Internet的普及与应用，零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的运作模式，逐渐成为了供应链的核心。同时，由于各节点企业围绕着零售企业，彼此间实现了信息共享，建立了战略合作伙伴关系，有一套对双方有约束力的、相互认可的、并共同遵守和实施的交易标准，因此交易成本达到了最低，保证了产品以最快的速度，最短的时间到达消费者手中。

（3）信息共享的交易平台

为了发展和维持成功的供应链，信息系统的本质是要求企业内部和企业间有着天衣无缝的联系纽带，这意味着将企业内部各部门联系起来，建立一个包含营销、销售、采购、财务、分销、内部运输的信息系统，同时扩展到企业外部，包含供应链中的客户、供货商、运输商和零售商。通过零售业供应链各节点建立的共享信息平台，零售商把销售信息和库存信息与上游企业共享，使他们能够实时地把握产品的销售情况，最大程度地使生产与市场保持同步，提高整个供应链的反应速度，最终满足消费者的期望。

例如，沃尔玛建立的基于信息共享的联合计划预测补货系统

（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR），这种新型的系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。通过这个系统，沃尔玛与供应商共同对商品做出预测，并在此基础上实现连续的补货，大大降低了预测的偏差和由此而产生的风险，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也有供应链各企业共同参与，提高了整体的反应速度和效率，进而提升了供应链的竞争力。

（4）以满足顾客期望为核心

只有最终消费者才是整个供应链服务的对象，并能引导供应链的长远发展。同时，持续改善最终消费者的服务也是供应链绩效考核所围绕的一个不可动摇的中心。今天，左右竞争的因素是灵活性、速度和生产效率，它们都受到消费需求的影响，消费者需求将左右供应链的发展。如此新的竞争事实正引起供应商和零售商以同样的方式，与其供应链伙伴们一起重新思考他们的战略举措，将首要满足消费者的期望为目的，并将企业的价值与目标顾客群的价值联系在一起，向顾客提供满意的服务，使其成为忠诚的顾客。

为了达到满足顾客消费期望的目的，零售企业需要实施一定的营销策略。不但要与上游企业坚持走战略合作之路实现共赢，而且还要坚持以顾客为核心的市场营销策略。市场营销策略主张要识别顾客的具体要求，集中可利用的资源去满足顾客的需求，以期对那些需求能做出快速反应。其基本思想是，当所有与作业有关的活动都致力于满足顾客期望时，将使企业获得最大的成功。市场营销要树立三个理念，即：顾客需求比产品或服务更重要；产品或服务只有在已定位并可获得时才对顾客有意义；数量相对于利润来说是次要的。

三、我国零售业物流管理发展现状

（一）零售企业库存管理状况

库存管理作为物流管理的核心内容，其管理水平的高低直接影响到物流成本的高低和企业经营的好坏。根据2003年9月，罗兰·贝格咨询公司与中国连锁经营协会的调查结果，国内零售商品缺货率一般在9.9%左右，与国际水平相比（在美国，超市的平均商品缺货率大约在7.4％[1]）有较大差距。商品缺货的主要原因，首先是零售商与供应商协作关系不畅，彼此缺乏信任，合同模糊，执行缺乏诚信；二者之间数据沟通效率低，信息缺乏共享，特别是销售数据不能与供应商进行共享。

其次是配送支持方面缺乏协作。一方面，零售总部与零售门店之间数据缺乏沟通，门店不能及时报告滞销商品，总部也不能对门店的反馈做出及时反应；另一方面，供应商与配送中心之间的物流作业规范性差、信息系统支撑不足，配送中心作业质量差，数据管理混乱等。

零售业库存水平的低下以及供应链环节存在的种种问题，表明我国零售业物流管理水平有待提高，供应链物流一体化管理体系的构建任重道远。

（二）零售企业的信息化水平

信息化是现代物流的灵魂，是现代物流发展的基石。特别是对于零售业，建立有效的管理信息系统是实现物流管理一体化的基础。根据联商网在2003年9月对零售企业信息化应用情况调查结果显示，硬件系统的投资规模10万-50万的企业最多，1000万以上的最少，其中10万—300万的硬件投入占被调查企业的73%，这说明国内零售业大多还处在单店或少数店连锁运营的状态。和硬件系统的投资规模相似，软件系统的投资规模也是10万—50万的最多，占受调查企业的40%，而软件投资规模超过100万的企业只占受调查企业的17%。一般来说，零售企业上ERP系统，软件投资规模就会超过100万，这个比例说明我国零售企业的信息化水平还处在一个起步的阶段。中国连锁零售行业IT信息化建设市场研究报告（2004）表明，2003年零售业店面硬件设施的总投资与企业后台IT系统的总投资的比例约为1.4：1，与发达经济国家0.5：1之间尚存在巨大差距。

（三）物流运作状况

目前，我国零售企业的物流运作远没有达到市场的要求，实现基于供应链的物流管理运作还有很长的路要走。对中小型的零售企业而言，由于是小批量订货，没有自己的配送中心，大都是前店后库或者店库合一，信息化水平很低。这种类型的零售企业迫切希望能把物流外包出去，以降低自身的成本。大型零售企业一般都有自己的配送中心，但配送中心的运作水平大都较低，不能满足市场的需求，同时与供应商信息共享水平低，缺货率高。一些大型的供应商，虽然凭借自身产品的质量和品牌优势，以及自身的物流能力，与零售商有一定的合作，但信息共享水平也较低，对销售数据利用不充分，出现缺货率的频率也较高。

四、对我国零售业供应链物流系统构建的思考

（一）遵循的理念

首先是消费者第一的原则。目前，买方市场的形成使如何准确把握消费者需求成为首要考虑的因素。零售企业只有将消费者放到第一位，一切围绕消费者去经营管理，才可能在激烈的市场竞争中赢得生存和发展。为此，零售业供应链物流系统的构建要通过周密细致的市场调查和研究，依照80/20规则对消费者进行重新定位和划分，根据自身的服务水平和标准，来进行物流网络的设计，实现满足不同消费者的需求期望。

其次是系统性的原则。供应链管理体现的是一种集成的思想和方法，它是对包含供应商、分销商和消费者等不同组织和群体在内的计划、控制和协调。因此零售业供应链物流系统的设计，要尽量减少只注重各节点部分最优的情况。只有从全局考虑整体目标的最优，才能最终形成协调的供应链物流系统。

第三是战略性的原则。零售业供应链物流系统的设计应当从战略的高度规划，从长远的目标考虑，建立节点间的合作关系，减少不确定的影响，降低彼此的交易成本。

（二）供应链类型的选择

随着销售渠道长度的日益缩短，零售商与供应商之间建立战略合作关系的重要性越来越重要，在零售企业供应链中可以说着重管理的就是“零售商-供应商关系”。因此，根据彼此联系的方式和紧密程度不同，有三种不同的供应链模式：产权维系型、契约维系型和管理维系型。

产权维系型供应链模式是指一家零售企业通过参股控股的方式(直接控股或层层控股)，拥有并统一管理若干工厂、批发机构，控制某种或某类产品的整个供应渠道，实行从生产经批发到零售的一整套综合经营网络。如美国西尔斯百货公司的运作模式。契约维系型供应链模式是指由零售企业与相关的生产单位和流通单位，为了取得更大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些，但因有合同的约束，其关系也有一定的稳定性。英国著名的“没有工厂的制造商”马莎百货集团就是这方面的成功典范。管理维系型供应链模式既不同于投资维系而成的供应链，也不以双方订立契约为基础，而是一家零售企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高，得到流通环节中其他组织的自愿依附，形成较为稳定的合作伙伴关系。

从目前的实际情况看，对我国零售业供应链物流系统的构建采取哪种方式，如何构建，必须结合自身的实际情况量力而行，同时在构建前要对自身的状况了解清楚，多角度地考虑企业自身的规模、自身业态特点、自身的物流技术水平以及职工素质等因素。另外，构建运作模式还需要考虑其他外部条件的影响，如对政府而言出台相关立法，加快制定、统一物流标准；对企业而言，要积极转变观念，摒弃“大而全，小而全”的思想，专注于自身的核心能力，把非核心业务积极外包，同时，积极拓展多渠道融资方式和实行并购策略，扩大自己的规模，增强自身的实力；对行业协会而言，充分发挥自身中介桥梁职能，多渠道、全方位的为国家和企业做好服务。总之，要综合考虑多方面的因素，或者选择一种发展模式，或者综合选用几种来构建适合自身的供应链运作模式。

（三）发展要点

从战略高度建立以零售业为核心的，以顾客需求为动力，基于信息共享的内外部供应链物流管理一体化的物流运作模式。战略运作模型的构建不仅仅是构筑一种协调性的物流管理和信息管理体系，更是一种企业之间在战略、文化、体制上的重大变革和融合。为此，需要围绕以下几个重要内容展开供应链物流一体化体系的构建。

1．优化采购环境，建立与供应商共赢关系

零售业供应链物流管理的重点是要与供应商建立战略合作的关系，实现信息上的共享，风险的共担和利润的共享。而目前存在的问题是企业之间缺乏诚信，结果造成交易成本高居不下。为此，中国的零售企业要与上游企业通过提高物流和供应链管理水平，改善中国的采购环境，采取积极有效的措施，建立彼此之间战略合作共赢关系。

2．整合社会资源，提升自身核心竞争能力

零售企业与市场最近，最了解消费者的需求，如何更快捷、更高效地满足消费者的需求期望，是企业追求的终极目标。为此，零售企业为充分发挥自身的核心能力，应积极引进现代物流企业，整合利用社会资源和企业物流资源，优化企业内部物流流程。

3．发挥主导作用，实现客户需求最大满足

买方市场的形成以及零售企业的特殊地位，决定了其在整个供应链条上的主导地位，同时，凭借这种优势，利用现代物流的管理理念，发挥整合、协调和控制的功能，实现客户需求的最大满足。

4、加快改制重组，发展现代流通经营方式

篇3：零售业供应链管理方案

关键词：付款方案,供应链融资,成本模型,付款时点

1 前言

供应链融资是以降低供应链整体成本和解决薄弱节点资金困难为目标的金融服务。处于供应链末端的零售商是供应链中的资金薄弱环节,学者们纷纷探讨适合零售商需要的融资服务。当前的研究大多数是在经济订货批量的范畴内展开的,邱昊将现金折扣融入成本分析,总结了零售商最优付款时间的计算步骤;张冲在邱昊的基础上得到退化性商品的最优库存模型;随着供应链金融的发展,鲁其辉运用EOQ模型研究委托监管、物流银行和统一授信模式下制造商与零售商的决策模型,确定各供应链主体参加融资活动的效益函数;李丽君分析了信息不对称条件下运用数量折扣的二级供应链整体的成本控制模型,得出了营销折扣对供应链成本有较好的控制作用;虽然越来越多的学者研究了营销折扣的零售商成本模型,但是从供应链融资角度分析现金折扣条件下零售商成本模型的研究还没有。

本文建立供应商和零售商二级供应链系统,在供应商给定延迟支付时段及现金折扣时段的条件下,零售商考虑供应链融资,建立零售商的成本模型,确定还款时点,得到最优订购周期及最优成本,确定最优还款方案,并进行实例验证。本文模型的建立基于可退化性商品。

2 符号说明与模型假设

本文模型在如下条件下建立:①零售商以销售收入为第一还款源,货款一次性付清;②零售商期末库存为零;③零售商销售额具有时间价值;④供货商给定的现金折扣期限小于延迟支付期限;⑤在周期内存在某时刻,商品销售额与商品货款相;⑥零售商可采用存货质押等融资方式进行融资。

本文符号解释如下:A为零售商的单次订货费用;D为年需求量,Q为单次订货数量;T为零售商的订货周期;C为零售商单位商品成本,P为零售商单位商品售价,P﹥C;Ie为零售商外部融资成本率,Ip为零售商的日常销售额收益率,Ie>Ip;H为单位商品的库存持有成本;θ为商品的退化率;M为供应商给予的延迟支付期限,N为现金折扣期限,M﹥N;R为零售商在时刻N还款的现金折扣率;I(t)为t时刻的库存水平;TCj为j情况下零售商的总成本,其中j=1,2,3,4,5,6;t0零售商还款无需融资时间点。

3 研究模型

在固定需求率下,退化性商品的库存水平如下:

总成本TC=订货费用+货物持有费用+货款+融资费用-利息收入

年订货费用=A/T

由于商品销售额可产生收益且供应商一般不允许超出规定的延期期限付款,同时资金具有时间价值,零售商往往选择在M点或N点付款。因此根据延迟支付时间点M、现金折扣时间点N、订货周期T与融资是否时间点t0的相互关系,还款时间可分为以下6种情形。

3.1 零售商在M点支付货款

由于零售商选择在M点支付货款,属于正常还款,此时每年货款为

情形1零售商需要外部融资付款,即M≤t0,如图1所示。

此时零售商每年平均融资费用为

年利息收入为

年总费用为

情形2零售商不需要外部融资但延期支付期限小于订货周期,即t0≤M≤T,如图2所示。

此时年利息收入为

年总费用为

情形3延期支付期限大于订货周期,即M≥T,如图3所示。

此时年利息收入为

年总费用为

3.2 零售商在N点支付货款

由于零售商选择在N点付款,供应商给予R的现金折扣率,此时每年货款为

情形4零售商需要外部融资付款,即N≤t0,如图4所示。

此时零售商每年平均融资费用为

年利息收入为

年总费用为

情形5零售商不需要外部融资但延期支付期限小于订货周期,即t0≤N≤T,如图5所示。

此时年利息收入为

年总费用为

情形6延期支付期限大于订货周期,即N≥T,如图6所示。

此时年利息收入为

年总费用为

综上所述,零售商最优成本问题可以转化为如下问题:

4 模型求解

由泰勒公式知,当退化率θ很小时,

情形1将式(7)代入式(1),

当,即时,TC1存在最小值。

令,解得

情形2将式(7)代入式(2),

当,即时,TC2存在最小值。

令,解得

情形3将式(7)代入式(3),恒大于0,TC3存在最小值。

令,解得

情形4将式(7)代入式(4),

当,即时,TC4存在最小值。

令,解得

情形5将式(7)代入式(5),

当,即时,TC5存在最小值。

令,解得

情形6将式(7)代入式(6),恒大于0,TC6存在最小值。

令,解得

综上所述,可得到计算出最优成本,并根据最优成本得出最优付款选择:

5 算例分析

下面举例说明本文模型。

[例1]D=800,c=5,Ie=0.03,Ip=0.05,A=500,θ=0.04,h=25,M=0.18,N=0.15,P=30,R=0.95;

[例2]在例1的基础上,M=0.16;N=0.13;

[例3]在例1的基础上,A=300,M=0.20,N=0.18;

经过计算,例1符合情形2和情形4,其中T2*=0.221 45,TC2=8 434.60;T4*=0.222 76,TC4=8 248.86。因此最优策略为在N点融资付款,最优订货周期为0.222 76,最优成本为8 248.86。

例2符合情形1和情形4,其中T1*=0.222 24,TC1=8 446.03;T4*=0.223 01,TC4=8 263.38。因此最优策略为在N点融资付款,最优订货周期为0.223 01,最优成本为8 263.38。

例3符合情形3和情形6,其中T3*=0.169 51,TC3=6 327.56;T6*=0.169 55,TC6=6 341.08。因此最优策略为在M点直接付款,最优订货周期为0.169 51,最优成本为6 327.56。

6 结语

本文研究了以可退化性商品为产品的二级供应链,在供应商定期延迟支付和现金折扣条件下,从供应链融资角度确定零售商的付款时点,计算零售商的最优订货周期及最优成本,确定最优还款方案,实例验证判定方法可行有效。通过例1和例2可以看出,零售商采用供应链融资,不仅加快供应链的资金运转速度,也降低了自身的经营成本。

参考文献

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[2]邱昊,梁樑.延期支付条件下的最优付款时间确定:考虑现金折扣情形[J].管理学报,2007(2):191-194.

[3]张冲,戴更新,韩广华,李明.基于信用支付和现金折扣的变质物品库存模型[J].运筹与管理,2007(6):33-37.

[4]鲁其辉,姚佳希,周伟华.基于EOQ模型的存货质押融资业务模式选择研究[J].中国管理科学,2016(1):56-66.

篇4：零售业供应链管理如何破局

关键词：零售行业；供应链；快速反应能力；核心竞争力

供应链管理的实质就是试图在各企业间形成一种紧密协作的网络业务模式，也就是从产品需求的角度，通过企业间的集成与合作，在各企業间形成一个虚拟供应链，实现企业行为与市场更紧密的结合，从而提升企业营运效率并降低经营风险。零售企业的供应链库存管理就是通过对客户、生产、运输等资源的不确定性风险进行有效的识别、缓解与控制，通过库存量的优化以提升顾客满意度并增加利润。

一、供应链中的库存模式与商品管理

库存管理模式从“生产商—零售商—消费者”的商品流向中，零售企业承担了商品的流通作用，从某种意义上来说，零售企业的库存管理模式决定了供应链的发展模式。下面我们来分析一下两种供应链模式的异同。

在以生产商为主导力量的模式下，零售企业的力量相对较薄弱，处于供应链上游的生产商主导了商品的库存及流通模式。生产商根据自己对市场的判断来计划、组织生产，并推动所生产的产品的销售。这种模式我们称之为“推动模式”。随着生产力的极度提升和零售企业力量的飞速发展，伴随着通讯技术的广泛应用，生产商的生产、运输、设计的方面全面与市场动态接轨，并随时按照市场的反馈作出改变。在这个过程中零售企业的库存管理在供应链中起主导作用。

通过对推动式和拉动式供应链模式的比较分析，不难看出零售企业的库存管理对于优化供应链管理的重要性。供应链管理的实质就是合作，它使供应商、制造商、分销商、客户多方受益。有研究显示：合作对供应链进步的贡献率为40%，合作性计划可使库存减少15%，合作性预测可使准确性提高15%，减少开支20%～30%，节约运输成本3%～5%。本文通过对如下几个方面的分析，希望零售企业的库存管理模式在供应链管理中能得到更广泛的关注。

目前一些大型的零售企业都建立了自己的商品管理系统，像METRO的GMS系统（GoodsOrderingSystem），即使一些小型的零售企业暂时还没有商品管理系统的，也都按照一些固定的订货模式对商品采购和库存水平进行监控与管理。

二、零售企业商品与供应链战略匹配

零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。

创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，例如时装、高档电器、时尚用品和奢侈品等。这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性；库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。

三、零售企业实施供应链管理必要性

实施有效的供应链管理，可以有效的提高零售企业竞争力，实现其竞争战略，具体体现在以下六个方面。

1.有利于零售企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力

在零售领域中，存在着供应商——零售商——顾客这样一个最基本的供应链条，实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。

2.有利于零售企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率

降低成本是零售企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于零售企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。

3.有利于零售企业提高管理水平

企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。

4.有利于零售企业加快资金周转

实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40%～60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。

5.有利于零售企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量

企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。

6.有利于零售企业成为受欢迎的合作伙伴

实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体， 而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。

总之，对于中国零售业来说，面临着国外零售业巨头的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。

篇5：零售企业的供应链战略管理分析

[摘 要] 零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实

现供应链与商品类型的战略匹配。

[summary] When chose supply chain management strategy, Retail enterprise should consider the type of goods that he merchandise.And they should adopt the supply efficiency chain for functional goods, and adopt the reaction chain for creative commodity so that they can achieve the matching between the supply chain and the type of commodity.[关键词] 零售企业 效率型供应链 反应型供应链

20世纪90年代以来，我国零售业的迅速发展令人瞩目，然而与发达国家相比，我国零售业仍然存在着巨大差距。中国加入WTO之后，国外零售业巨头纷纷进入中国市场，中国零售业要直接面对国际市场的激烈竞争。而在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争，沃尔玛、麦德龙、7-11等著名跨国零售企业在供应链管理的实践中取得了巨大成效，中国零售业只有尽快实施先进的供应链管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。

一、效率型供应链和反应型供应链

供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运

送到另一个节点；供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应;是否能满足客户较短供货期的要求;是否能向客户提供较多品种的产品;是否能提供创新的产品;是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。例如，要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，从而导致效率水平的下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低效率水平，反之亦然。

效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。

二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配

零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。

创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，例如时装、高档电器、时尚用品和奢侈品等。这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性；库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。

三、零售企业供应链管理战略的实施

1.识别零售企业的商品需求特性

我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长（两年以上），创新性商品的生命周期较短（3个月～1年）；功能性商品的品种较少（10～20种变形），创新性商品的品种较多（通常有上千万种变形）；功能性商品的需求预测偏差较小（10 %左右），创新性商品的预测偏差较大（40％～100%）；功能性商品的平均存货率较低（1％～2%），创新性商品的平均存货率较大（10％～40%）；功能性商品的市场导入期较长（6个月～1年），创新性商品的市场导入期较短（1天～2周）；功能性商品的利润贡献率较低（5％～20%），创新性商品的利润贡献率较高（20％～60%）。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。

2.实施零售商品类别管理

零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。

3.按照商品类型分别采用相应的供应链战略

对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（ECR）系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（QR）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换

技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT 生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。

[参考文献]:

[1]马士华 林 勇:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

[2]饶 菲:供应链管理——沃尔玛的核心竞争力[J].商场现代化，2001（2）

篇6：零售业供应链管理方案

商务部 国家改革和发展委员会 公安部等

商务部 发展改革委 公安部 税务总局 工商总局关于印发《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》的通知

商秩发[2011]485号

各省、自治区、直辖市、计划单列市人民政府及新疆生产建设兵团：

《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》已经国务院批准，现印发给你们，请认真贯彻执行。

商务部

发展改革委

公安部

税务总局

工商总局

二〇一一年十二月十九日

清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案

近年来，零售行业发展迅速，对搞活流通、改善民生、引导生产、扩大消费发挥了积极作用。零售商供应商合作关系总体趋势向好，但一些大型零售企业利用市场优势地位，以多种名目向供应商违规收费，加剧零售商与供应商之间的不公平交易，增加部分供应商经营成本，造成国家税收流失，且易滋生商业贿赂。为维护市场秩序和公平交易，促进零售业健康发展，依据《合同法》、《价格法》、《反不正当竞争法》、《反垄断法》、《价格违法行为行政处罚规定》、《零售商供应商公平交易管理办法》、《零售商促销行为管理办法》、《关于商品和服务实行明码标价的规定》等法律法规和部门规章，经国务院批准，自2011年12月至2012年6月，商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局五部门在全国集中开展清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作。方案如下：

一、清理整顿的范围

清理整顿主要针对利用市场优势地位向供应商违规收费的超市、百货店、电器专业店等大型零售企业（以下称零售商）及其下属门店。零售商主要是指同时满足以下条件的企业（集团）：

（一）最大单店营业面积超过6000平方米（含）。

（二）门店数超过20家（含）。

（三）2010年销售额超过20亿元人民币（含）。

不符合上述条件，但供应商反映其存在违规收费行为的零售商，可由省级商务、发展改革（物价）、公安、税收、工商等部门研究纳入清理整顿范围并报国务院有关部门。

二、清理整顿的内容

买断经营的零售商的主要收入来源是进销差价，出租柜台的零售商的主要收入来源是租金，代理销售的零售商的主要收入来源是代销费。根据有关规定，零售商可以收取促销服务费。在以上费用之外，零售商向供应商收取的其他所有费用均应纳入清理之列。在清理过程中，要首先区分收费是否符合法律法规的规定，是否符合自愿、公平、诚信的原则，是否全额用于向供应商提供相应服务，凡不符合这些规定的均应予以整顿。

（一）规范促销服务费。促销服务费是指依照合同约定，为促进供应商特定品牌或特定品种商品的销售，零售商以提供印制海报、开展促销活动、广告宣传等相应服务为条件，向供应商收取的费用。零售商向供应商收取促销服务费，应事先征得供应商同意，订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限以及收费的项目、标准、数额、用途、方式、违约责任等内容。零售商收取促销服务费要遵循收支平衡的原则，收费后应按照合同约定向供应商提供相应服务，不得擅自中止服务或降低服务标准。零售商未完全提供相应服务的，应向供应商返还未提供服务部分的费用。零售商应将所收取的促销服务费登记入账，向供应商开具发票并按规定纳税。

（二）禁止违规收费。零售商利用市场优势地位，向供应商收取的合同费、搬运费、配送费、节庆费、店庆费、新店开业费、销售或结账信息查询费、刷卡费、条码费（新品进店费）、开户费（新供应商进店费）、无条件返利等均属于违规收费。重点禁止违规收取下列费用：一是以签订或续签合同为由收取的费用。二是向使用店内码的供应商收取超过实际成本的条码费；或者在商品供应商已经按照国家有关规定取得商品条码并可在零售商经营场所内正常使用，但零售商仍向商品供应商重复收取的店内码费用。三是店铺改造、装修（饰）时，向供应商收取的未专门用于该供应商特定商品销售区域的装修、装饰费。四是与促销无关或超出促销需要，以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取的费用。五是要求供应商无条件提供销售返利，或者约定以一定销售额为返利前提，供应商未完成约定销售额须返还的利润。六是其他与销售商品没有直接关系、应当由零售商自身承担或未提供服务而收取的费用。

（三）落实明码标价。零售商向供应商收取的任何费用，均应按照有关法律法规的规定明码标价。明码标价的形式，可以是标价牌、价目表、价格（收费）手册或者电视显示屏、电脑查询、多媒体终端等；明码标价的内容，应包括收费（服务）项目、服务内容、收费标准（价格）、收费条件等。没有明码标价，或者收费项目、标准、金额等与明码标价不一致的，均应予以清理整顿。

三、清理整顿的步骤

成立由商务部牵头的清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作部际协调小组（以下简称部际协调小组），发展改革委、公安部、税务总局、工商总局参加，部际协调小组日常工作由商务部承担。各省（区、市）人民政府建立相应由商务主管部门牵头的清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作协调小组，制订本地区具体实施方案，全面动员部署清理整顿工作，实施方案于12月30日前报部际协调小组。各省（区、市）协调小组每周向部际协调小组报送工作进展情况，部际协调小组定期向国务院报送简报。

（一）自查自纠。零售商要对照清理整顿的内容，对2010年1月至2011年12月期间向供应商收费情况开展自查自纠，如实填写自查自纠表（见附件1）。零售商自查自纠结果由其企业（集团）总部于2012年1月15日前向总部所在地的地市级商务主管部门报告，地市级商务主管部门于1月18日前报省（区、市）协调小组，省（区、市）协调小组于1月20日前报部际协调小组。自查自纠情况随时向社会公布。

（二）联合检查。2012年2月至4月，各省（区、市）协调小组组织商务、发展改革（物价）、公安、税务、工商等部门开展联合检查（检查表见附件2），总体情况于2012年4月30日前报部际协调小组。检查要覆盖本辖区符合清理整顿范围条件的所有零售商及门店；对跨省（区、市）经营的零售商，检查期间要与其总部所在地的协调小组密切沟通。对检查中发现自查不到位的违法违规问题要从严处理，对发现自纠不到位的要严格监督整改。各省（区、市）协调小组要广泛听取供应商意见，接受对零售商涉嫌违法违规情况的举报并及时查处。商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局组织联合检查组，选取重点企业进行联合检查；适时派出联合督查组，督查重点地区工作进展情况。

（三）严肃整改。各省（区、市）协调小组成员单位要加强整改监督指导，收取使用促销服务费不符合规定的要加以规范，违规收取的费用要责令返还，未明码标价的要监督落实，督促企业限期整改并建立完善相关制度，对涉嫌犯罪的要将案件及时移送司法机关。对重点地区，商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局组织第二次联合督查，督查清理整顿工作情况。及时曝光典型案例，向社会公布有关整改结果。

（四）建章立制。各省（区、市）协调小组成员单位分类梳理清理整顿过程中遇到的问题，提出政策建议，统一上报部际协调小组。部际协调小组汇总分析成员单位和各省（区、市）协调小组反映的问题和建议，提出引导企业改善经营发展方式的制度措施，推动完善法律法规和相关政策。

各省（区、市）协调小组于2012年6月20日前向部际协调小组报送本地区清理整顿工作总结，部际协调小组及时汇总有关情况，向国务院上报整体工作总结。

四、清理整顿的要求

（一）加强领导，落实工作责任。部际协调小组负责统一指导全国清理整顿工作，积极协调督导，认真检查总结。各省（区、市）协调小组负责统一领导和组织本地区清理整顿工作，明确目标任务，细化责任分工，抓好组织实施，及时报送工作进展。

（二）各司其职，形成工作合力。商务主管部门负责整体组织协调，牵头组织约谈零售商和规范促销服务费工作。发展改革（物价）部门负责加强市场价格监管，规范经营者价格行为，依法查处各类价格违法和价格垄断行为，牵头负责清理整顿未按规定实行明码标价的行为。税务部门对涉嫌税收违法行为的零售商开展税收检查，并依法予以处理。工商行政管理部门依法查处商业贿赂、促销活动中的不正当竞争行为，会同发展改革（物价）部门清理大型零售企业利用市场优势地位违规收费的行为。公安机关对涉嫌商业贿赂及其他经济犯罪行为及时立案侦查。各部门要根据职能分工，各负其责，协调配合，在清理整顿工作中发现其他违法违规行为，要及时依法查处；涉嫌犯罪的案件，行政执法部门要及时移送司法机关。充分发挥零售商、供应商行业协会的作用，促进公平交易。

（三）加强宣传，强化社会监督。部际协调小组将通过行业协会等机构组织符合条件的零售商积极参与，主动开展自查自纠并接受社会监督。充分发挥新闻媒体的作用，曝光违法违规典型案件，震慑警示违法违规行为，宣传工作成效，形成良好工作氛围。部际协调小组专设举报投诉渠道,接受企业和个人的举报投诉，电子邮箱:qlzd@mofcom.gov.cn；邮政信函:北京市东长安街2号商务部市场秩序司，邮编100731；电话：010-85093316。各省（区、市）协调小组也要设立举报投诉渠道并向社会公布。对于举报投诉发现的线索，协调小组成员单位要根据分工认真核查，属实的要严肃查处。

（四）完善法规，建立长效机制。商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局等部门在开展清理整顿工作的基础上，总结经验，进一步研究完善规范大型零售企业违规收费的制度措施，推动零售商供应商建立公平的交易关系。发展改革委、商务部等部门要从清理整顿大型零售企业违规收费工作入手，深入研究清理和规范流通环节所有不合理收费问题。

附件：

1.零售商自查自纠表

http:///accessory/201112/***00.xls

2.清理整顿大型零售企业向供应商违规收费联合检查表

http:///accessory/201112/***47.xls

3.相关法律法规规章条文