零售商与供应商进货交易管理办法

零售商与供应商进货交易管理办法（共7篇）

篇1：零售商与供应商进货交易管理办法

《零售商与供应商进货交易管理办法（征求意见稿）》

商务部市场体系建设司

第一条 为了规范商业零售企业（以下简称零售商）与供应商的进货交易关系，维护公平交易秩序，保障消费者的合法权益，促进零售商与供应商平等合作、互惠互利，根据有关法律法规，制定本办法。

第二条 零售商与供应商在中华人民共和国境内从事进货交易活动，适用本办法。

第三条 本办法所称零售商是指依法在工商行政管理部门办理登记，直接向消费者销售商品及提供相应服务的企业及其分支机构、个体工商户。

本办法所称供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。

本办法所称进货交易是指零售商通过购销、代销、代购、联营等方式销售商品时，与供应商发生的相关交易关系。

第四条 各地价格、公安、商务、税务、工商、质检等部门依照法律法规及有关规定，在各自的职责范围内对违反本办法的行为进行查处。

对涉及面广，情况复杂的违法行为，各部门应密切配合，加强信息沟通，协同查处。

商务主管部门应会同相关部门建立风险预警机制，对零售商供应商不公平交易行为实行动态监测，及时采取防范措施。

第五条 鼓励零售商、供应商树立和强化品牌意识，为消费者提供优质、安全的商品。

第六条 零售商、供应商进货交易活动应当遵循合法、自愿、公平、诚信、互利的原则，不得扰乱市场交易秩序，不得恶意串通损害国家、消费者和其他经营者的利益；任何一方不得强迫对方签订含有不公平、不合理条款的合同，不得损害对方合法经济利益。

第七条 零售商与供应商在进货交易中应当互相保守商业秘密，不得非法获取、披露、使用或允许他人使用对方的商业秘密。

第八条 供应商向零售商提供商品，双方应当订立合同，明确约定商品的品种、数量、质量、价格、包装方式、运送方式、验收标准、退换货条件、货款支付期限、支付方式、缺货责任、合同解除条件、违约责任、解决争议的方法等内容。

合同订立后，双方应当全面履行，如需变更，应由双方协商达成一致。

第九条 鼓励零售商、供应商采用各地工商行政管理部门推荐的合同示范文本。

零售商与供应商签订的合同，采用一方提供格式条款订立的，提供格式条款的一方应当遵循公平原则确定当事人之间的权利和义务。提供格式条款一方免除其责任、加重对方责任、排除对方主要权利的，该条款无效。

第十条 进货交易中需通知对方的事项，通知到达对方时生效。除法律法规规定或合同另有约定外，任何一方不得以单方公告方式通知对方。

第十一条 供应商应当按照合同约定及时向零售商供货，所供的商品应当是合格、安全的，应当符合法律法规规定和合同约定，国家对商品有强制性标准或强制性认证要求的，还应当符合相关规定。对特定物品，供应商应向零售商提供原产地有关主管部门出具的具有法律效力的产地证明，零售商应标明商品的真实产地或来源地。

零售商不得销售违反上款规定的商品。零售商发现商品违反有关法律法规及有关规定、不符合强制性标准或者不符合保障人体健康和人身、财产安全要求的，应当及时报告所在地相关执法部门。

第十二条 除合同另有约定外，供应商对所供商品，应当提供检验证明；所供商品属法定检验检疫进口商品的，供应商还应当向零售商提供相应的检验检疫证明。

零售商对检验证明提出异议，重新检验商品的，除合同另有约定外，应当送交经过资质认定的专门检验机构检验，检验费用以该机构合法收费凭证为据。经检验，商品合格的，零售商承担检验费用；商品不合格的，供应商承担检验费用。

第十三条 零售商应当建立合理高效的进货验收制度，在合同约定的期限内查验商品的质量和有关标识，建立进货商品可追溯制度和责任追究制度。商品验收应当符合国家相关强制性标准；未有强制性标准的，可以参照相关推荐性标准，并在合同中明确约定。

第十四条 由于供应商的原因商品存在质量问题的，由此造成的损失及发生的费用由供应商承担；由于零售商的原因商品发生质量问题或损耗的，由此造成的损失及发生的费用由零售商承担。

第十五条 零售商向供应商收取促销服务费的，应当事先征得供应商的同意，订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限；收费的项目、标准、数额、用途、方式及违约责任等内容。供应商不同意的，零售商不得以任何方式强迫。

本办法所称促销服务费是指，依照合同约定，为促进供应商特定品牌或特定品种商品的销售，零售商以提供有利的货架位置、印制海报、开展促销活动、广告宣传等相应服务为条件，向供应商收取的费用。

第十六条 促销活动产生的费用及风险，零售商应当与供应商合理分担。

除合同另有约定外，零售商收取促销服务费的时间应在取得营业执照之后，且不得早于提供相应服务前30日。

零售商以直接扣减货款的方式收取促销服务费的，应当事先向供应商提供扣款账单各项明细数据，并经供应商书面同意后方可扣减。

第十七条 零售商收取促销服务费后，应当按照合同约定向供应商提供相应的服务，不得擅自中止服务或降低服务标准。

零售商未完全提供相应服务的，应当向供应商返还未提供服务部分的费用。

第十八条 零售商应当将所收取的促销服务费登记入账，并按照规定纳税。

第十九条 供应商派出人员在零售商的经营场所提供促销服务的，供应商与零售商应当订立合同，就派出人员的工作内容、工作时间、工作期限、工资支付、人员管理及相关费用等事项作出明确约定。

零售商不得要求供应商的派出人员从事与供应商所供商品无关的其他工作，下列情形除外：

（一）涉及经营场所的消防、治安管理或处理紧急情况的工作；

（二）向消费者提供统一的咨询和帮助；

（三）合同另有约定，且所需费用由零售商承担的其他工作。

第二十条 零售商不得向供应商摊派或变相摊派商品；不得收取或变相收取以下费用：

（一）合同没有约定的费用；

（二）以签订或续签合同为由收取的费用；

（三）重复设置项目收取的费用；

（四）向已明确表示不参加促销活动的供应商收取的有关促销服务费；

（五）供应商已经按照国家规定取得商品条码，并可保证正常使用，却要求其再行购买店内码而收取的费用；

（六）向使用店内码的供应商收取的超过实际成本的条码费；

（七）店铺改造、装修时，向供应商收取的未专门用于该供应商特定商品销售区域的装修、装饰费；

（八）以配合司法机关协助执行为由收取的费用；

（九）未提供相应服务，以节庆、店庆、新店开业、企业上市、合并等为由收取的费用；

（十）为弥补自身由于市场风险、经营管理不善等原因造成的商品积压变质、丢失缺损等损失收取的费用；

（十一）其他与销售商品没有直接关系、应当由零售商自身承担的费用。

第二十一条 零售商不得有下列限制竞争行为：

（一）要求供应商直接向消费者销售商品的价格不得低于或等同于零售商的销售价格；

（二）以变更交易条件、不与其交易、断绝交易等相要挟，要求供应商在一定的地域范围内，不得向有竞争关系的其他零售商供货；

（三）以变更交易条件、不与其交易、断绝交易等相要挟，无正当理由限制供应商向特定零售商供货；

（四）以处以罚款或加重其他责任相要挟，要求供应商不得向其他零售商提供更优惠的商品供货价格。

第二十二条 零售商在进货、退货过程中，不得有下列损害供应商利益的行为：

（一）供应商供货后，零售商没有正当理由，要求供应商降低商品进货价格；

（二）无正当理由，以调整库存、经营场所改造、更换货架等名义向供应商退货；

（三）商品促销期间低价大量进货，促销期过后，无正当理由将所剩商品以正常价退货；

（四）因零售商自身原因造成商品污染、毁损或过期，而要求供应商接受退货并承担损失。

第二十三条 供应商、零售商应当建立相应的监督管理制度，禁止有关人员在商品采购、销售过程中实施贿赂行为。

未经司法机关判定或者行政机关依法认定，任何一方不得以对方有关人员向己方有关人员实施贿赂为由，要求对方承担违约责任。

第二十四条 连锁零售商开设新店的，现有店铺的供应商有权自主选择是否进入新店销售商品，连锁零售商不得以任何方式强迫；连锁零售商有权自主选择现有店铺供应商是否进入新店销售商品，现有店铺的供应商不得以任何方式强迫。

第二十五条 零售商以购销方式销售商品的，对供应商所供日配商品，应当在收货后10日内向供应商支付货款；对快速消费品，应当在收货后45日内向供应商支付货款；对其他商品，双方可以约定支付货款期限，但支付期限不得长于收货后75日；双方对支付货款期限约定不明的，零售商应当在收货后45日内向供应商支付货款。

本办法所称快速消费品是指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，包括食品、饮料、酒类、个人卫生用品、烟草等日常用品。

第二十六条 除合同另有约定外，零售商以代销、代购、联营等方式销售商品的，应当在商品销售后30日内向供应商支付货款。

第二十七条 零售商由于自身原因迟延向供应商支付货款，应当按照银行同期贷款利率向供应商支付滞纳金。

第二十八条 除法律法规另有规定，或供应商没有提供必要单据外，零售商应当及时与供应商对账，及时向供应商支付货款。

第二十九条 零售商不得因供应商个别商品未能及时供货或供应商的商品未达到指定销售额为由拖欠货款。

第三十条 零售商、供应商任何一方提前解除合同的，应当符合法律规定或事先约定的条件。除合同另有约定外，提出解除合同的一方应当提前30日书面通知对方。

第三十一条 合同提前解除或到期不再续约的，已售出商品由于供应商原因出现质量问题，供应商仍应承担相应的法律责任。

第三十二条 鼓励行业协会建立磋商机制，促进零售商、供应商加强沟通，和谐合作，共同发展。

第三十三条 鼓励行业协会建立商业信用档案，准确、及时、全面地记载和反映零售商、供应商的信用状况，引导零售商、供应商加强自律，合法经营。

第三十四条 鼓励行业协会建立零售商货款结算风险预警机制，对零售商拖欠供应商货款数额较大、期限较长的，应当将有关情况报商务主管部门等有关单位，并可通告供应商。

第三十五条 零售商、供应商违反本办法有关规定的，任何单位和个人均可向零售商、供应商所在地的价格、商务、税务、工商、质检等部门举报。接受举报的部门应当接受并对举报人负有保密义务。接受举报的部门应当对举报事项及时进行核查，依法予以处罚；如发现举报事项不属于本部门查处范围的，应当及时将举报情况转送有关部门查处。

被举报人不得以任何方式对举报人进行打击报复。

第三十六条 县级以上价格、商务、税务、工商、质检等部门发现零售商涉嫌骗取供应商货款的，应当将犯罪线索及时移送当地公安机关。公安机关应及时开展调查工作，涉嫌犯罪的，依法立案侦查。

第三十七条 本办法自2005年 月 日起施行。

篇2：零售商与供应商进货交易管理办法

第一条为规范零售商与供应商的交易行为，维护公平交易秩序，保障消费者的合法权益，制定本办法。

第二条零售商与供应商在中华人民共和国境内从事的相关交易活动适用本办法。

第三条本办法所称零售商是指依法在工商行政管理部门办理登记，直接向消费者销售商品，年销售额(从事连锁经营的企业，其销售额包括连锁店铺的销售额)1000万元以上的企业及其分支机构。

本办法所称供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。

第四条零售商与供应商的交易活动应当遵循合法、自愿、公平、诚实信用的原则，不得妨碍公平竞争的市场交易秩序，不得侵害交易对方的合法权益。

第五条鼓励零售商与供应商在交易中采用商务主管部门和工商行政管理部门推荐的合同示范文本。

第六条零售商不得滥用优势地位从事下列不公平交易行为：

(一)与供应商签订特定商品的供货合同，双方就商品的特定规格、型号、款式等达成一致后，又拒绝接收该商品。但具有可归责于供应商的事由，或经供应商同意、零售商负责承担由此产生的损失的除外;

(二)要求供应商承担事先未约定的商品损耗责任;

(三)事先未约定或者不符合事先约定的商品下架或撤柜的条件，零售商无正当理由将供应商所供货物下架或撤柜的;但是零售商根据法律法规或行政机关依法作出的行政决定将供应商所供货物下架、撤柜的除外;

(四)强迫供应商无条件销售返利，或者约定以一定销售额为销售返利前提，未完成约定销售额却向供应商收取返利的;

(五)强迫供应商购买指定的商品或接受指定的服务。

第七条零售商不得从事下列妨碍公平竞争的行为：

(一)对供应商直接向消费者、其他经营者销售商品的价格予以限制;

(二)对供应商向其他零售商供货或提供销售服务予以限制。

第八条零售商不得要求供应商派遣人员到零售商经营场所提供服务，下列情形除外：

(一)经供应商同意，并且供应商派遣人员仅从事与该供应商所供商品有关的销售服务工作;

(二)与供应商协商一致，就供应商派遣人员的工作内容、劳动时间、工作期限等条件达成一致，且派遣人员所需费用由零售商承担。

第九条存在下列情形的，供应商有权拒绝退货：

(一)零售商因自身原因造成商品污染、毁损、变质或过期要求退货，但不承担由此给供应商造成的损失;

(二)零售商以调整库存、经营场所改造、更换货架等事由要求退货，且不承担由此给供应商造成的损失;

(三)零售商在商品促销期间低价进货，促销期过后将所剩商品以正常价退货。

第十条零售商向供应商收取促销服务费的，应当事先征得供应商的同意，订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限;收费的项目、标准、数额、用途、方式及违约责任等内容。

本办法所称促销服务费是指，依照合同约定，为促进供应商特定品牌或特定品种商品的销售，零售商以提供印制海报、开展促销活动、广告宣传等相应服务为条件，向供应商收取的费用。

第十一条零售商收取促销服务费后，应当按照合同约定向供应商提供相应的服务，不得擅自中止服务或降低服务标准。零售商未完全提供相应服务的，应当向供应商返还未提供服务部分的费用。

第十二条零售商应当将所收取的促销服务费登记入账，向供应商开具发票，按规定纳税。

第十三条零售商不得收取或变相收取以下费用：

(一)以签订或续签合同为由收取的费用;

(二)要求已经按照国家有关规定取得商品条码并可在零售商经营场所内正常使用的供应商，购买店内码而收取的费用;

(三)向使用店内码的供应商收取超过实际成本的条码费;

(四)店铺改造、装修时，向供应商收取的未专门用于该供应商特定商品销售区域的装修、装饰费;

(五)未提供促销服务，以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取的费用;

(六)其他与销售商品没有直接关系、应当由零售商自身承担或未提供服务而收取的费用。

第十四条零售商与供应商应按商品的属性在合同中明确约定货款支付的期限，但约定的支付期限最长不超过收货后60天。

第十五条除合同另有约定或供应商没有提供必要单据外，零售商应当及时与供应商对账。

第十六条零售商以代销方式销售商品的，供应商有权查询零售商尚未付款商品的销售情况，零售商应当提供便利条件，不得拒绝。

第十七条零售商不得以下列情形为由延迟支付供应商货款：

(一)供应商的个别商品未能及时供货;

(二)供应商的个别商品的退换货手续尚未办结;

(三)供应商所供商品的销售额未达到零售商设定的数额;

(四)供应商未与零售商续签供货合同;

(五)零售商提出的其他违反公平原则的事由。

第十八条供应商供货时，不得从事下列妨碍公平竞争的行为：

(一)强行搭售零售商未订购的商品;

(二)限制零售商销售其他供应商的商品。

第十九条鼓励行业协会建立商业信用档案，准确、及时、全面地记载和反映零售商、供应商的信用状况，引导零售商、供应商加强自律，合法经营。

第二十条鼓励行业协会建立零售商货款结算风险预警机制，对零售商拖欠供应商货款数额较大、期限较长的，应当将有关情况通报商务主管部门，并提示相关的供应商。

第二十一条各地商务、价格、税务、工商等部门依照法律法规及本办法，在各自的职责范围内对本办法规定的行为进行监督管理。对涉嫌犯罪的，由公安机关依法予以查处。

县级以上商务主管部门应会同同级有关部门对零售商供应商公平交易行为实行动态监测，进行风险预警，及时采取防范措施。

第二十二条对违反本办法规定的行为任何单位和个人均可向上述部门举报，相关部门接到举报后，应当依法予以查处。

第二十三条零售商或者供应商违反本办法规定的，法律法规有规定的，从其规定;没有规定的，责令改正;有违法所得的，可处违法所得三倍以下罚款，但最高不超过三万元;没有违法所得的，可处一万元以下罚款;并可向社会公告。

第二十四条县级以上商务、价格、税务、工商等部门发现零售商涉嫌骗取供应商货款的，应当将其涉嫌犯罪的线索及时移送当地公安机关。公安机关应及时开展调查工作，涉嫌犯罪的，依法立案侦查。

第二十五条各省、自治区、直辖市可结合本地实际，制定规范零售商供应商公平交易行为的有关规定。

篇3：零售商与供应商进货交易管理办法

本土中小连锁零售企业, 自20世纪90年代兴起至今, 在国家良好市场环境的保护下得到了快速发展。受中国连锁零售市场在采购、物流等各领域全面开放利好因素的影响, 沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资零售企业大举进入, 把我国连锁零售企业带入全球供应链系统。不管商品更换是否及时、服务是否好, 价格是否高, 我国连锁零售企业的规模、经验、服务、管理等和国外巨头零售企业相比没有半点优势, 但却抢占了国内连锁零售市场的大半壁江山。我国中小连锁零售企业的强势地位导致它和供应商的关系紧张, 损害了双方的利益。国内中小连锁零售企业如何创造性地选择供应伙伴, 改进、处理好企业与供应商的合作关系将极大地影响到企业的生存、发展及战略目标的实现。

供应商关系管理是建立在商业规则所需的实际运作, 以及对企业获利能力重要性, 各不相同的商品和服务、供应商之间相互所需的理解上的。企业通过与供应商建立长期、紧密的业务关系, 并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场, 扩大市场需求和份额, 降低产品前期的高额成本, 从而实现与供应商双赢。

二、供应商关系管理中存在的问题

1、供应商关系管理外包风险

中小连锁零售企业因顾及成本、人力资源等因素, 会把供应商关系管理外包出去, 虽然在短期内降低了公司的运营成本, 但却也给企业增加了诸多风险。在没有保密工作措施的情况下, 供应商关系外包一方面会泄漏企业私有信息, 使供应商的产品价格透明化, 失去竞争力, 另一方面, 当面临困境的时候, 承包商会把风险推诿给企业。同时, 供应商关系外包降低了企业和供应商的合作关系, 增加了双方的协调难度。从长远看, 供应商关系外包有可能减少企业的学习机会和核心竞争力。

2、供应商数目多, 缺乏分类管理

目前, 国内众多中小连锁零售企业对所有供应商采取一视同仁的管理方法, 如在每周调整一个适当的时间, 定期组织供应商洽谈会等。这样既大量占用了企业有限的管理资源、增加了管理成本、降低了资源利用效率, 又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理, 致使企业与供应商之间无法形成真正意义上的合作关系。

3、非主力商品供应衡量指标欠缺

我国中小连锁零售企业与供应商之间存在的长期竞争关系, 使供应商的管理仍处于注重短期目标的状态, 缺乏一个综合的评估体系和衡量标准。对主力或重要商品的供应, 企业均拟定了中短期计划和相应评价指标体系。而对于企业卖场中三分之二以上的非重要商品, 企业与供应商仅以价格、质量、服务作为其主要的衡量指标。这样难以对供应商的整体水平进行准确评价, 间接影响到企业重点商品的营运。

4、供应商评价方法缺乏针对性

本土中小连锁零售企业对供应商的考评, 主要是对重要供应商的来货质量进行定期检查, 没有一套完整的规范和模式。由于缺少适合国内企业的供应商, 尤其是缺少对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导, 企业在进行供应商的评价与选择时, 往往不是根据特定商品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标, 而是简单模仿或照搬、照抄外资连锁零售企业现成的方法。其评价的结果自然无法反映真实情况。

三、供应商合作伙伴关系的选择

一个好的供应商是连锁经营成功发展的必备条件。本土中小连锁零售企业应根据自身的企业性质以及实际情况来制定不同的供应商关系策略, 要根据自身的发展目标和战略, 选择合适的伙伴关系。针对上述本土中小连锁零售企业供应商关系管理中存在的问题, 本文建议本土中小型连锁零售企业应依据供应商在供应链中的增值作用和竞争实力, 分类选择适合自己的供应商, 制定不同的管理方法, 实现有效管理 (见图1) 。

首先, 企业在确定符合公司战略特征的供应商时, 应对所有供应商进行评估, 针对不同类型的供应商, 应与各利益相关方进行充分沟通, 获得支持。其次, 企业应依据供应商在供应链中的增值作用和竞争实力, 将供应商划分成若干个群体, 根据不同的目标选择与不同类型的供应商建立合作伙伴关系。对于长期市场需求而言, 要求供应商能保持较高的竞争力和增值率, 最好选择战略性供应商;对于中期市场需求而言, 可以根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同, 选择不同类型的供应商;对于短期市场需求而言, 选择普通供应商来满足需求即可, 以保证成本最小化。

四、供应商合作关系的改善

国家在零售市场方面的利好政策, 推动了我国二线和三线城市本土连锁零售业的快速发展。对本土中小零售连锁企业而言, 越来越多的供应商和不断增加的品类, 使其与供应商的关系必然要由竞争关系转向合作伙伴关系。因此, 在日常运营中, 本土中小连锁零售企业应通过“专一”和“标准化”与供应商建立更加紧密的合作关系, 从而取得更好的合作效果。其最佳方式就是积极与供应商沟通, 主动、准时履行有关付款约定, 做好产品销售信息的反馈工作, 主动配合供应商的新品推广计划。

1、精简供应商和供应品类

竞争的需要让本土中小连锁零售企业只能和有限的几个供应商合作, 如果双方都拥有共同的目标, 能够服务好消费者, 那么他们之间便有可能建立起良好的合作关系。因此, 往往“少即是多”。紧密的合作能使双方聚焦于市场与客户需求, 让供应商更多地发挥学习曲线的效应, 最终降低成本。再者, 通过增加对于某一个供应商的采购量, 可以达到整个供应链的规模经济效应。对一些关键、紧缺的商品, 任何一个供应商发生问题都会对企业运营造成损害。本土中小连锁零售企业在和大的供应商发展密切的关系时, 要鼓励供应商开拓更多的市场, 以免形成对自己的过分依赖。

本土中小连锁零售企业要充分依靠应用品类管理技术, 每天清点自己的商品品项, 严格删除滞销商品和销售不理想的商品, 为消费者需要的商品腾出货架空间。

2、采购谈判、合同与订货流程的标准化

本土中小连锁零售商和每个供应商的业务合作是通过法律合同来明确规定的, 按照现代连锁零售要求, 应摒弃和供应商签署个别合同或达成口头协议的老式做法。

标准化的采购谈判流程, 使采购人员有足够的时间从事分析和管理工作, 以提高各品类的毛利和降低各品类的库存。另外, 合作双方应该通过一系列的关键绩效考核指标来界定采购、订货和退货的责任, 以进一步完善供应商与连锁零售商的关系。

3、供应商合作伙伴关系的平衡

企业兼顾股东、供应商、员工和顾客的利益, 以尽可能低的价格, 为专业客户提供高质量的商品和商业服务是众望所归。但由于国内的许多供应商的法制观念不强、诚信度不高, 如果不打压供应商, 其根本不会将产品以最低的价格进入卖场。因此, 本土中小连锁零售企业在平衡与供应商的合作关系时应注重国情或地缘特色, 企业不能简单地把供应商当作合作伙伴或是竞争对手。就供应商合作伙伴关系的平衡上, 从外资企业麦德龙和家乐福的供应商关系管理比较中可得到相应启示。麦德龙是供应商最喜欢的零售企业, 而家乐福是供应商最讨厌的零售企业。麦德龙都把供应商当作合作伙伴, 收取最低的费用, 结账及时, 而家乐福则把供应商当作头号敌人, 不断地收取各种费用, 结账时拖沓。实际经营结果是麦德龙在中国持续亏损, 而家乐福则实现了赢利。

4、供应商参与企业管理及新商品开发

供应商参与本土中小连锁零售企业的管理活动, 可以在建立双向交流的过程中向供应商学习, 从供应商处得到宝贵意见, 从而获得持续性改善, 使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。双方通过共同制定质量方案, 确定合作目标而获得高度整合。特别是在商品开发与引进阶段, 新商品所使用的技术、材料甚至生产方式都是构成商品成本的重要部分, 让供应商早期参与商品的开发, 可以实现企业与供应商利益共享、风险共担。

5、数据交换与信息共享

数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。即使缺乏现代工具, 如电子化数据交换系统, 本土中小连锁零售企业和供应商还是应该统一数据交换和更新的方式, 并在合同中对于共享方式进行明确说明。

紧密结合的伙伴有必要分享人员、一般价值、流程、成本以及其他方面的信息。本土中小连锁零售企业和供应商要改善消极的敌对关系, 共享许多视为机密的信息, 杜绝重建, 减少浪费, 使供应链中共同参与计划流程的每一个成员的优点可以获得最大限度地发挥, 使“供应商—企业”合作双方能够真正实现双赢。

本土中小连锁零售企业是满足顾客的生活、生产需求的企业, 因此, 企业必须抓住市场快速发展的机遇, 结合本土地缘特色, 以自己的创新方式和努力来加强对供应商关系的管理, 建立一支关系融洽、互相支持、协调运作的供应商队伍, 为企业提供稳定可靠的商品和利润来源, 从而降低营运成本, 提升企业的竞争实力。

摘要：本文探讨了本土中小连锁零售企业供应商关系管理的意义、存在的不足以及供应商伙伴关系的选择问题, 提出了企业与供应商合作关系的改进建议, 旨在增强企业在供应链中的整体竞争力与企业效益, 缩小与国际连锁零售企业的差距。

关键词：连锁零售,本土中小企业,供应商关系

参考文献

[1]吴立事:我国连锁零售业供应链管理研究[D].郑州大学, 2005.

[2]邬金涛:客户关系管理[M].武汉大学出版社, 2008.

[3]陈秀宁:我国零售企业供应链管理的思维创新[D].东北财经大学, 2006.

[4]张亚斌:提升我国零售业供应链竞争力的对策研究[D].长春理工大学, 2007.

篇4：零售商与供应商进货交易管理办法

超市供应商分类

超市对供应商通常按照四种方式来分类：

按供应性质：制造商、经销商、批发商。

按区域：全国性供应商、区域性供应商、本地供应商。

按品牌：知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商。

按超市管理：战略供应商、大额供应商、补充供应商。

选择供应商的基本准则

零售商称之为是QCDS。Q即质量(占权重 30％)，C即成本(30％)，D即交付能力(20％)，S即服务(20％)。其中，质量和成本，也就是通常所说的交货价，我们会很重视，剩下的40％(供应商的交付能力和服务)，我们常常忽略，而这部分恰恰 可能是导致供商关系比较紧张的一个重要原因。

选择供应商的数量

对零售商来说，并非供应商越多越好，就像并非单品数量越多越好一样。

1．一个品类的供应商数量基本保持在3～8家，不会超过10家。

2．每个供应商供应的单品数一般不超过200个。比如便利店要求的单品数不超过2000个；一般 1000～2000平方米的超市，单品数控制在2000～ 8000个。

3．生产型供应商供应的产品数量不能超过供应商产量的50％。

4．一般不接受只提供1个单品的供应商。零售商并不要求太多的单品，但也不得不谨防另外一个极端——有的供应商只有一个单品，比如说海王金樽，一个经销商只有一个单品，虽然畅销，超市也不会把它作为首选，除非这个产品本身非常好。

引进时的评估与考核

1．供应商企业背景。

2．供应商所提供的价格是否最低价。

3．是否能接受零售商提出的付款条件并积极配合。

4．可靠性与质量保障。

5．送货能力。

如果一个订单有10件单品，你送来8件单品，你的到货率只有80％。到货率和准时率在评估比例当中占到了20％的权重。

6．合作性。零售商希望供应商可以在特殊供货时期随叫随到。比如大型促销活动时，忽然来了个团购订单，你能不能随叫随到?或是能否在6个小时或12个小时之内，给予一个及时的反应?

7．充分合理的利润。一是通道费发展趋势：零售业内的人也在探讨，为什么沃尔玛不收通道费，毛利率却高达18％；为什么我们收费了，赢利能力却没有得到提高?所以，未来一个趋势可能是减少收费，完全不收费还是不可能的。二是对于采购的考核：以前对采购考核时会把营业外收入单独列出来，现在很多零售商对采购考核的是综合毛利，使收费更合理。三是在销售上，越来越多的超市愿意与供应商探讨返利。

考察供应商的执行合约能力

超市自有品牌的开发力度越来越大，质量监测人员在保证自身产品质量的同时，也会对供应商的商品实施更严格的考察。在大型超市，这种对厂家和经销商的考察主要由以采购人员为主的质量小组完成。

考察的内容很多，最主要的还是供应商执行合约的能力。如果供货商是工厂，就看整体生产能力；如果是经销商，就看仓库和车队。

其中，中小零售商对经销商的要求是：

1．对本企业订单的重视程度，指经销商对具体个性化的订单有多重视。

2．供应商处理订单的时间。比如零售商希望经销商能够在24小时之内处理好订单。这体现出你的反应能力。

3．送货能力。零售商希望你在一到三天之内送到，还希望你有足够的库存，能够给它一个很好的备货支持。

此外还有符合商品质量的能力、库存控制能力等等。

篇5：零售商与供应商进货交易管理办法

1 连锁零售业实施供应链管理存在的难点

深入认识实施供应链管理的难点, 就必须从实施供应链管理的过程入手, 供应链管理的实施过程一般包含以下几步: (1) 分析市场竞争环境, 识别市场机会; (2) 分析顾客价值; (3) 确定竞争战略; (4) 分析企业的核心竞争力; (5) 评估、选择合作伙伴。国外连锁零售企业实施供应链管理失败的案例比比皆是, 2008年7月31日, 贝塔斯曼宣布全国18个城市中的36家门店全部关闭, 解散在华图书零售业务, 从而正式宣告该零售巨头供应链实施的失败。因此, 即使是像欧美零售巨头这样拥有先进的管理经验和技术, 同样要审视自己行业所处的环境, 才能识别自己实施供应链管理会面临的困难。PEST是一种企业所处宏观环境的分析方法, 即Political (政治) 、Economic (经济) 、Social (环境) 和Technologial (技术) 。本文在实施供应链的过程和PEST分析的基础之上, 将我国零售企业实施供应链管理难点分析如下:

1.1 经济体制障碍、法律制度不健全

产业结构的不合理直接导致了处于供应链合作中的企业没有自己的核心竞争力, 限制了供应链合作伙伴选择的余地, 制约了供应链实施的效率。我国的法律制度体系还有许多地方不适应经济发展和供应链管理的要求, 反垄断法律制度基本是空白, 而垄断是与供应链合作伙伴关系思想相违背的;国内法与国际法不接轨, 行政手段与国际惯例相违背严重制约了我国企业走向国际化。

1.2 实施成本障碍

供应链管理信息技术支撑体系复杂、投入太大, 连锁零售企业实施供应链管理, 就意味着需要耗费大量的资金, 在美国也只有45%左右的企业实施供应链管理模式, 供应链管理可以消耗一个企业四分之一的运营成本, 这对于利润率只有3%左右的零售企业来说是一笔很大的风险投资。

1.3 落后的供应链管理观念与信用的缺失

受传统观念的影响, 我国连锁零售企业还没有真正树立起以消费者需求为导向, 把顾客满意作为经营管理的首要原则, 较少拥有先进的经营指导思想、长远的发展目标、完善的组织结构和完整的企业文化以及把供应链管理思想深入到企业管理的实际工作中。同时, 社会普遍缺乏信用意识和信用道德规范;企业内部普遍缺乏基本的信用管理制度, 而供应链是建立在企业之间相互信任的一种战略伙伴关系。

1.4 信息共享意识不够, 企业信息化程度低

零售连锁企业可以很方便地获取一定的消费信息, 但他们却把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱, 相互间没有真诚合作、相互共享的意愿;企业内部信息化滞后、程度低也直接影响了供应链管理的开展实施。

1.5 供应链管理人才匮乏

许多企业的管理者的价值观、远见能力和供应链管理理念不相适应;一些企业管理人员的决策能力和管理水平低下;企业员工的知识水平和实施能力不足, 这些都将是影响企业供应链的成功实施的障碍。

1.6 管理的障碍

零售企业实施供应链管理, 陈旧落后的管理方式必须加以改变, 从而适应新的管理变革。然而, 国内大多企业没有明确的战略目标, 组织结构不合理、企业流程不规范的问题依旧明显。

2 连锁零售业实施供应链管理的对策

2.1 加强企业自身风险管理

面对实施供应链管理可能出现的一系列问题, 零售企业应当权衡收益与成本的关系, 实施风险管理, 包括对风险的度量、评估和应变策略, 把实施供应链管理所带来的可能风险降至最低。

2.2 改变传统观念, 建立战略伙伴关系

观念改变是整个供应链实施中最基础也是最重要的一环, 零售企业要在思想观念上进行转变, 即从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化, 从单赢变为双赢或多方共赢。零售企业不应该从渠道伙伴身上去获取利润, 而是应通过供应链管理来获取利润;今后的竞争会更多地体现在不同的供应链之间, 与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。选择合适的供应商伙伴, 建立利益共享的战略联盟, 使得交易各方通过相互协调合作, 实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标, 在此基础上实现双方的利益最大化。

2.3 进行企业业务流程和组织结构重组

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新, 消除各职能部门以及各企业之间的隔阂, 这就需要管理者运用系统的思维和整体的观点去看待整个供应链问题。供应链实施过程中, 在企业资源和决策领域间存在着许多潜在的冲突, 因此上下游企业必须在信息上共享、行为上合作, 采用信息与测评系统, 设立核心的目标, 明确企业间的相互关系, 加强企业间的信息共享, 将各方同战略目标结合在一起, 鼓励持续改进。同时加强供应商的培训和使用有效的供应商绩效评估机制, 激励供应商自身的发展, 从而达到双方共赢的目标。

2.4 明确企业供应链战略, 推进信息化管理

根据李效良的观点, 供应链战略可以分为经济型供应链 (目标是成本最小化) 、风险共担型供应链 (集成共享资源, 共同承担风险) 、响应型供应链 (对顾客的需求变化的多样性做出快速而灵活的响应) 和敏捷型供应链 (变化性快速响应) , 因此企业应当根据自身发展的目标, 选择合适的战略。企业同时需要在技术上加大投资, 在供应链管理中运用先进的信息技术, 如:条形码、电子扫描、EDI、快速反应系统、共享数据库技术和电子支付系统等, 不断提升企业信息化水平, 从而实现企业间信息的快速传递, 减少库存、实时预测, 提升战略能力。

2.5 重视供应链人才的培养, 提升企业核心竞争力

零售企业要加强对优秀供应链管理人才的引进和培养, 采取正规的教育和在职培训, 形成一批具有创新能力的物流人才, 进一步提高供应链的能力和质量。企业应当根据自身的条件, 将部分业务外包给其它公司, 集中精力提高自身连锁企业品牌价值, 提高企业本身核心竞争力。

3 结语

面对着来自外界激烈的竞争压力, 国内零售连锁企业应重视供应链管理, 在观念、组织、技术和管理上进行全面彻底的创新, 通过高效的供应链管理来提升自身竞争力, 以便于在未来激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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[2]周艳.我国零售业供应链管理现状和对策[J].现代管理科学, 2003, (8) :61～62.

篇6：仓储零售商与供应商合作层次研究

改革开放初期,零售商与供应商的关系大多表现为强势供应商,弱势零售商,这是与那个时代的生产力水平息息相关的,由于生产力水平比较低,产品大多表现为一种供不应求的状态,这也就意味着作为提供商品一方的供应商占据主动,在市场上处于优势地位。但是,随着改革开放的进一步深化,我国经济有了持续的高速发展,供不应求的情况少之又少,更多地开始出现生产过剩,与此同时经济管理体制也出现了变化,逐步转向市场经济,流通领域快速变革。特别是从20世纪90年代推行连锁经营开始,强势供应商的地位逐渐被动摇,强势零售商异军突起,一些新的业态也纷纷出现,例如:便利店、大型连锁超市、仓储式超市等。在这些新的零售业态的发展过程中,突出的一个特点是变革速度非常快,从流动商贩到百货店到超级市场再到仓储式商店甚至到无店铺销售的整个过程才用了二三十年,而西方国家的整个过程大概用了150年,是我国的五倍之多,如此快的变革速度必然使发展不成熟,于是交往过程中双方在各个领域会产生摩擦也就在所难免,推动我国仓储零售商与其供应商的关系发展至关重要。

1 建立合作关系的必要性

通过对仓储零售商与其供应商冲突现状的描述与深层原因的分析,我们可以看出双方的冲突有百害而无一利,解决冲突、建立双方的合作关系非常必要。

1.1 降低潜在风险

仓储零售商与供应商拥有各自的竞争优势,当双方处于一种冲突状态时,由双方组成的系统中潜在风险与不确定性就迅速上升,重点表现为信息方面与库存方面。首先,在信息方面,由于双方的冲突关系,不能互通信息或提供给对方错误的信息,对采购量、销售量都有严重的影响,风险上升;其次,在库存方面,由于双方是冲突关系,不考虑整体利益,都追求自身库存的最优,导致整体资源的浪费或缺货情况,风险上升。建立双方的合作关系后,仓储零售商可以获得货源上保证,供应商也可以拥有长期的销售渠道,双方成本降低,风险由于这种稳定且固定的关系而迅速减小。

1.2 提高服务质量

顾客就是上帝,现在的消费者不但关注商品的价格、质量等,更多地开始关注产品的服务质量,例如他们对商品提供的前置时间要求越来越短,面对消费者日益的高要求,对物流体系的配送效率要求越来越高,这并不是零售商一方所能完成的,如果双方冲突状态严重,商品的流通速度就会受到严重的影响。建立双方的合作关系后,双方的物流系统整体协作,从而加快了物流配送的速度,商品能以最快的速度送到消费者手中,从而提高了消费者的满意度,这对仓储零售商与供应商来说,都是有利可图的。

1.3 降低库存成本

库存作为整个物流体系中的一个重要指标,对双方的效益都起着重要的作用。如果双方是冲突状态,就会追求自身库存的最小化,也就不可避免的损害对方的效益。建立双方的合作关系后,就不再追求自身的库存最小化,而是为整体的库存量考虑,如此的做法降低了整体的库存成本,当双方都把自己放在整体体系中思考问题时,也就减少了很多不必要的中间环节,将一些不必要的浪费排除在外,双方就可多出很多流动资金用于扩大再生产,使潜在效益增加。

1.4 节约交易费用

零售商能够稳定发展的一个重要因素就是挑选好他的供应商,选择供应商后要考虑签订合约、履行合约、欺诈等很多问题,一旦出现问题,就要支付高额的代价。建立双方的合作关系后,能够有效地降低零售商与其供应商对不确定关系的认知风险,减少零售商因经常挑选、替换供应商的费用支出,降低签约费用,并且这种合作关系能防止双方的背叛。双方都能认识到,稳定的关系所能带来的效益远远高于背叛后的机会主义行为带来的效益。

2 仓储零售商与供应商合作要素选取

在现阶段,仓储零售商与供应商之间存在严重的关系危机,只有完成双方的合作,才能从冲突走向双赢。这种合作主要是在三个层次上展开的,如图1所示,即战略层、业务层、动机层。也就是说在系统思想的整体指导下,形成双方的共同愿望,以业务层的信息共享、联合决策优化整体利益,并以动机层的激励机制对超额利润进行合理的二次分配,提供合作动机,最终完成双方的合作。

3 战略层

战略层是仓储零售商与其供应商合作层次中最高的一层,它的核心是系统思想,也就是将原本属于仓储零售商与供应商两方的事情合并为一个大的整体进行思考,使双方在这一系统中能够相互协调、相互合作。战略层规定着下面两层战术层———业务层和动机层的程度和范围,是宏观的原则和规范。首先,战略层明确了仓储零售商与供应商合作的目的及意义,阐述了双方如何在整体上进行相互合作,是双方合作的核心,是业务层和动机层能够协调的基础。其次,战略层的协调为以下战术层方面的协调建立规范,是必须长期贯彻的协调层次,也是以下战术层次能够顺利进行的保证。战略层协调的主要任务是将信息技术与管理手段相结合,实现由仓储零售商与供应商构成的整条价值链上的信息相互交换与共享,建立双方共同决策的管理模式,并且使双方利益得到合理分配,最终使双方构建的战略联盟能够高效运作,并能够达到整体收益的最大化。具体而言,在战略方面实行系统管理、协调管理时需坚持整体的观念、综合的观念以及科学的观念等。

3.1 整体的观念

整体的观念是站在全局的高度,统筹系统中的各个部分,即通过全面规划,使系统中的各个部分之间,各个部分与外界环境之间都能达到协调的状态,从而使整体收益增加。针对仓储零售商与供应商的合作而言,即要求双方组成相互协调的系统,使系统的收益大于之前双方各自的收益之和,并且能够实现量变转向质变,使双方能够完成很多之前不能完成的任务。

3.2 综合的观念

综合的观念站在全面的角度,尽量周到地考虑了各方的因素。客观方面比如大的经济环境、社会环境、科技环境等;主观方面比如双方各自的经验、知识等。通过将这些方面有机结合,深入研究,才能有效地提高整体的运作效率,获得更多额外的收益。针对仓储零售商与供应商的合作而言,即要求认真分析双方所处环境可能带来的机会与威胁,同时认真分析双方各自的优势与劣势,从一个全新的角度去看待双方之间的合作关系,为双方的利润提升、合作效率的进一步提高奠定良好的基础。

3.3 科学的观念

这种科学的观念则是用科学的眼光看待事物的发展,不但关注现有状态,更关注后续变化,并且在原有定性分析的基础上加入定量计算,这样在说明问题时能够做到更加准确。针对仓储零售商与供应商的合作而言,一方面这种科学的观念要求通过定性分析与定量计算相结合的方式验证双方合作的必要性;另一方面,为了双方的长久持续发展,这种科学的观念要求在认真分析双方现有状态的基础上更要时时关注双方关系的进一步进展。

4 业务层

业务层的协调是在上层战略层协调的指导下,更具操作性的一个合作层次。在仓储零售商与供应商的相互关系中,总会出现各种各样的冲突,例如信息传递方面的冲突、库存方面的冲突、进货总周期方面的冲突、物流质量方面的冲突等,通过业务层次上的相互合作,可以优化双方在业务操作方面的各项指标,从而实现整体的效益最优。

4.1 信息共享

身处供应链当中的仓储零售商与供应商在复杂多变的市场中不可避免地面对诸多不确定因素,这些不确定因素主要表现为两方面,一是长鞭效应,二是物流供应延迟,并且这些不确定的因素会被自觉传递,如此一来,双方系统的复杂性无论从深度来说还是从广度来说都有所增加,更加重了业务操作的难度,容易增加双方的利益损失。解决该问题的有效方法即是建立拥有双方信息的数据库平台,使双方能够信息共享,也就避免了因不确定性信息导致的业务操作难度增大,真正实现双方的合作。

信息共享是指供应商与零售商之间可以互相获取私有信息,以监控产品在各个环节的流动状况。在仓储零售商与供应商合作关系的构建过程中,信息共享的实现是保证双方可以形成战略联盟的极为重要的一步。以往的双方合作都是以资金作为纽带的,但这样的渗透方式并不能长久,甚至因为一点的处理不当就可能解体,如今的双方合作不再是只注重资金那么简单,而是通过信息的相互渗透将双方有机的结合在一起。

双方可以共享的信息主要有以下五种:

(1)生产信息

仓储零售商需要根据供应商的生产情况来决定自己的库存状况以及销售规划,如果生产信息可以共享,势必可以降低仓储零售商的库存成本,使销售规划更加准确。

(2)库存信息

库存状况是仓储零售商与供应商关注的重要指标之一,如果库存信息可以共享,零售商就不用再因为担心供应商的供货能力而设置大量库存,从而可以降低很多成本。

(3)订单信息

供应商虽然接受了仓储零售商的订单,但对于订单的执行过程仓储零售商往往难以掌握,如果订单信息可以共享,双方就可以对突发状况紧急应对,从而提高效率。

(4)营销信息

仓储零售商掌握大量的营销信息,对产品的供给与需求有清晰的认识,对顾客的偏好、分布等有详细的了解,如果营销信息可以共享,供应商也就能迅速感应消费者的种种变化,及时对此做出反应。

(5)物流信息

双方效率得以提高的重要手段就是物流环节的改善,如果物流信息可以共享,双方就可以节省大量送货取货的时间,减少冗余的物流过程,提高物流质量。

更有学者在信息共享的基础上提出知识共享,随着供应链概念在我国的逐步深入,供应链的作用已不仅仅是增加双方的价值,而是可以创造出更多新的价值,而创造新价值的一个重要手段就是利用知识,所以对业务层的改进也要在信息共享的基础上实现知识共享,这有利于产生双方新的竞争优势。

知识共享的整个过程分为如下四个重要部分:

(1)信息共享。

信息共享是实现知识共享的前提,也是之后三个步骤的基础,首先仓储零售商与供应商要有硬件保证,也就是共同的信息系统,这样双方才可以互相交换数据,实现数据库的共享。

(2)在发现知识的基础之上处理知识。

我们周围的知识纷繁复杂,无论是有用的还是没用的都交错在一起,发现知识就是通过一定的手段将有用的信息从数据库中提取出来,产生更有利于我们的新知识,其中常用的手段有数据挖掘、神经网络等。可是当这些知识被挖掘出来以后,他们处于一种杂乱无章的状态,是不能直接被我们所利用的,这时候对其的处理就显得十分重要了,通过重新的归纳整理与编码,使知识更加的标准化、条理化。

(3)知识的筛选过程。

知识进行处理后还不能直接进入共享的知识库,还要经过一步重要的筛选过程。虽然共享知识库有利于双方的发展,但毕竟仓储零售商与供应商是两个个体,我们还是要考虑他们各自的知识产权问题以及核心竞争力问题,所以通过筛选这一步可以将各自的独有核心知识排除,剩下的部分进入共享环节。如此一来,共享知识库中就包括了双方各自的知识以及有利于双方发展的公共知识。

(4)建立一个知识共享的交流平台。

光有双方共享的知识库是不够的,还需要为其建立一个平台,为双方的相互交流创造硬件上的条件。某方的成员在遇到问题时,不但可以迅速寻找到本方的知识,还能通过共享知识库享受对方的知识资源,得到最新的知识支持,使问题能够更快更好地得以解决。

4.2 联合决策系统

业务层上另一重要的操作环节就是双方的决策系统,在传统的关系中,仓储零售商与供应商对各自的库存、配送、销售等方面独立进行决策,相互之间基本上不会互通信息,容易造成决策上的片面性,浪费资源。联合决策后,双方把本来属于自己的决策工作交由双方共同完成,进行联合计划、预测、补货等,避免了不必要的浪费。其基本流程如图2所示分为三个主要部分:

(1)双方的联合计划环节

双方在交易之前进行完整的销售规划与供应规划十分必要,这是流程得以顺利进行的基础,在双方互通信息的前提下,分别制定自身的各项指标,并且在关键问题上达成协议。

(2)双方的联合预测环节

预测的基础是对现实状况的充分了解,在仓储零售商与供应商进行联合预测之前,他们需要分别对各自的销售状态以及供应状态有详细的认识,如此建立的各层级预测表才是有说服力的。

(3)双方的联合补货环节

虽然供应商的供货情况依据双方的联合预测环节进行,但预测毕竟有其局限性,缺货情况的时有发生也是正常现象,当仓储零售商出现缺货情况时,会立即通知供应商,并将其所需的货物种类、数量等形成新订单交予供应商,供应商则根据这一新的订单快速反应,在最短的时间里帮助仓储零售商完成补货。

综上所述,针对仓储零售商与供应商的关系现状,这一联合决策系统相对之前的双方独自进行决策表现出了很多优势,主要体现在以下四个方面:

(1)协同

在现今社会中,仓储零售商与供应商都认识到,要想提高双方的共同利益,实现双赢,双方的协同必不可少,除了战略上的协同外,战术上的协同也非常重要,联合决策系统的建立就从实际操作角度帮助双方实现了这一目的,使双方通过联合计划、预测、补货等手段建立起了协同的经营方式,为共同目标的实现贡献力量。

(2)规划

在仓储零售商与供应商各自的业务流程中,最基础的一环是各个方面的规划,它为其他环节的顺利进行奠定了基础。联合决策系统的建立,实现了双方共同规划的功能,使双方的规划相对以往更加准确。

(3)预测

预测机制的建立可以使仓储零售商与供应商提高效率,节约资源。联合决策系统的建立,更加强了预测机制的效力,从各自的预测发展为结合双方资源的共同预测,使预测更贴近实际情况。并且双方积极参与到联合决策系统当中,对预测信息进行积极反馈,使数据可以得到及时更新,从而更加减小了预测的偏差。

(4)补货

虽然说联合决策系统可以完成强大的联合预测,但毕竟预测有其局限性,在实际操作中经常会出现类似缺货这种情况,所以在预测的基础上该系统增加了补货这一机制是十分必要的,供应商可以在最短的时间里帮助仓储零售商完成补货,使这一系统的功能更加全面。

5 动机层

战略层和业务层的协调是从双方的协同合作更能带来整体效益这一角度对仓储零售商与供应商的关系进行分析的,但是双方是否愿意进行这一合作还存在一个意愿、动机的问题,所以说对动机层这一合作层次的考虑也十分必要。要想使双方都愿意加入到合作关系当中,不得不说激励机制是一个很重要的手段,也是动机层重点要分析的问题,它可以针对双方收益不同步、风险承担不均衡等问题进行事前的明确与事后的补偿,保证了双方协作后的各自利益。

5.1 激励机制的目标

通过仓储零售商与供应商的相互协作,双方在共同战略目标的指导下,互通信息,联合决策,整合双方的竞争优势,给双方带来了可观的效益。但是,由于双方毕竟都是为了各自利益着想的经济体,收益的分配不均、风险的承担不均都会导致合作关系的断裂。激励机制的建立,为双方的相互合作创造了良好的协同环境,使双方能够进行合理的利润分配与风险承担,在公平、公正的环境中进行资源整合,更有利于这种关系的长久发展,使这种关系的运作更加顺畅,避免了由于相互猜忌导致的利益受损。

5.2 激励双方合作的手段

作为使仓储零售商与供应商长久合作的基础,激励机制发挥着它的重要作用,在激励目标的指导下,通过一系列可操作性强的手段,相信可以使双方之间更加稳定的发展。

(1)建立合理的利润分配机制

随着仓储零售商与供应商所面临的竞争压力逐渐增大,双方建立起了一种合作关系,但这种合作关系能够维系多久还取决于双方之间的利润分配问题。假如通过双方的合作,一方获得了超额利润,但另一方却利润受损,显然这种合作不能被长久保留,利润受损的一方会立刻终止此种关系。所以说建立合理的利润分配机制是激励双方合作最重要的一步。首先,这种分配机制的分配结构要合理,双方进行利润分配需要考虑多种因素,只有合理的分配结构,才能达到最优的效果。比方说,针对风险承担这一因素,对风险承担大的一方应该给予更多的利润分配以作为补偿,从而为双方下一次的合作打下良好的基础,否则可能降低这一方的积极性,在下一次的合作中不愿再承担如此巨大的风险。其次,分配机制要把握好一个原则,就是要使双方合作后各自获得的利益大于合作之前的各自收益,不能只单纯的考虑分配结构而忽略了这一原则,如果双方的各自收益较合作之前有所下降,那么合作是没有意义的,必然瓦解。

(2)建立合理的风险承担机制

仓储零售商与供应商的合作虽说可以带来效益,但同时也可能因为合作导致一些风险,最主要的风险来自于因相互之间的合作所导致的彼此依赖性过高,双方相互之间的依赖性提高使自身决策受对方决策的影响程度逐渐增大,自身风险也就逐渐增加。这种风险是实际情况与预期情况相对比产生的,实际的风险损失就是实际收益与预期收益之差,只有通过实际风险损失的比较,才能真实反映双方的风险承担,以此建立的承担机制才能合理,才能补偿双方的风险损失。

(3)仓储零售商对供应商采取的激励条款

为了双方的更好合作,仓储零售商采取有效的手段激励供应商,用以提高供应商的积极性,使供应商能够提供给仓储零售商更多更好的产品以及服务,同时降低成本、提高准时性。具体包括如下方面:现金激励,这是最直接的刺激供应商的手段;订单激励,通过分派给供应商更多的订单来提高供应商合作的主动性;质量免检激励,这体现仓储零售商对供应商的充分信任,虽说没有直接效益产生,但是省去了很多中间费用,也是双方合作关系的进一步提升。

(4)供应商对仓储零售商采取的激励条款

此外,由于供应商处于弱势地位,其所采取的对仓储零售商的激励条款就显得格外重要,激励条款设置的越吸引人,其商品就越有可能获得良好的销售通道,这种激励主要体现在他们对仓储零售商的折扣方面,在质量相同的前提下,越大的折扣越容易吸引仓储零售商从供应商处进货,从而促成双方的合作。具体包括如下方面:现金折扣,与仓储零售商对供应商的激励手段相同,现金折扣是最直接的吸引;数量折扣,根据仓储零售商从供应商处进货的多少设置折扣等级,数量越多,折扣越大,以刺激双方的合作;返点折扣,这是与销售量挂钩的,根据仓储零售商的销售量,供应商相应的将其销售收入按比例返还给仓储零售商,也就是说只有双方密切合作使销售量提高,返点才能提高。

6 结束语

虽然新的经济形势出现,但仓储零售商与供应商的关系危机仍未解除,并且矛盾不断深化,这是我国市场经济发展初期一种不成熟的表现,由对抗转向协作是双方的必然选择。本文针对这一问题给出了解决的可行方案,即建立双方的合作伙伴关系,合理分配利润,共同分担风险,提高信息、知识的共享程度,联合决策,从而优化整体利益。同时构造了双方的合作层次,即战略层协调、动机层协调、业务层协调。以激励机制为基础,最终完成双方信息共享、知识共享前提下的联合决策,从而优化整体利益。希望借这一模型可以为仓储零售商与供应商之间进一步探索两者的关系发展新模式提供新思路,实现双方关系的根本性转变,创造更多的剩余价值。

参考文献

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[7]汪旭晖.基于供应链协作的零供关系体系框架研究[J].北京工业大学学报(社会科学版),2009,9(2):24-28.

篇7：零售商与供应商进货交易管理办法

完整的仓储零售商与供应商关系应是由多个仓储零售商与多个供应商组成的,但在本文构建的模型中,重点想要论述的问题是,双方通过在文中所列的三个层次(战略层、业务层、动机层)上的合作,可以获得超额利润,较原本的不合作而言,更有利于双方的发展。而不提及多个供应商之间或多个仓储零售商之间的互动会对利润造成哪些影响,所以为了简化模型,突出重点,本文选定一个仓储零售商和一个供应商的特定结构加以研究。

在由一个仓储零售商和一个供应商组成的模型系统中,我们继续做如下假设:首先,市场需求为价格的敏感函数,但不是简单的线性函数,文中假定为指数函数,仓储零售商根据市场需求按需订货;其次,虽然供应商提供给仓储零售商很多产品,但在模型中简化为只提供一种;再次,假定供应商的单位生产成本在自身信息量不变的情况下为常数,并随自身信息量的增加而降低;最后,不考虑缺货成本,不考虑运费,也不考虑订货费用。

具体的符号说明如下:

r———仓储零售商

s———供应商

p———仓储零售商向消费者销售商品的单位价格

w———供应商提供给仓储零售商的商品的单位批发价格w≥≥Cs≥

Cr———仓储零售商的单位成本

Cs———供应商的单位生产成本p≥≥w+Cr≥

d———商品的市场需求

q———仓储零售商的订货量,因为假设仓储零售商根据市场需求按需订货,所以q=d

πr———仓储零售商的利润

πs———供应商的利润

d0———换算常量,d0>0

k———价格敏感系数,k>1

基于以上参数,可将仓储零售商与供应商的利润、市场需求曲线用函数表示为:

仓储零售商的利润

供应商的利润

市场需求曲线

2 模型的构建与分析

2.1 模型Ⅰ:基于信息共享的模型研究

根据假设,供应商的单位生产成本在自身信息量不变的情况下为常数,随着自身信息量的增加会产生变化,所以在基于信息共享的模型研究时,由于信息这一变量的引入,增加假设条件如下:

α———双方信息共享的程度,0≤α≤1

Mr———仓储零售商自身拥有的信息

Ms———供应商自身拥有的信息

Cr0———加入信息这一变量前仓储零售商的单位成本

Cs0———加入信息这一变量前供应商的单位生产成本

故αMr就是仓储零售商向供应商提供的信息,αMs就是供应商向仓储零售商提供的信息,由于仓储零售商与供应商的单位成本会随着自身信息的增加而减小,所以可以得出:

将其代入到公式(2-1)和公式(2-2)中可以得到当考虑信息这一变量的情况下仓储零售商与供应商的利润表达式:

所以由双方组成的系统总利润为仓储零售商与供应商的利润之和:

基于以上假设条件,下面分别针对信息共享与不共享两种情况讨论仓储零售商与供应商的利润水平。

(1)当双方信息不共享时,即α=0,此时仓储零售商与供应商的利润表达式简化为:

针对公式(2-9)与公式(2-10)进行求解,求解过程模拟双方的决策过程,即无论供应商提出什么样的批发价格w,仓储零售商都是根据其自身利润最大化来确定销售价格及订货量,供应商再依据仓储零售商的订货量和自身批发价格确定自身的利润。其具体过程(略)。

(2)当双方信息共享时,α开始发挥它的作用,当双方进行信息共享时,即α≠0,与信息不共享时的计算过程相同,可以得出:

对比双方在信息不共享与信息共享两种情况下的计算结果可知:

即(1)在仓储零售商销售商品的单位价格和销售量方面,信息共享表现出了明显的优势,使销售价格更低,销售数量更高;

(2)在双方各自利润及总利润方面,信息共享也起着重要的作用,使双方各自的利润及总利润都有所上升。

综上所述,通过仓储零售商与供应商的信息共享,商品的销售价格有所下降,销售量有所上升,双方各自的利润及总利润都有所上升。

信息共享带来的这些变化无论对仓储零售商、供应商,还是消费者来说都是有益的。利润是销售单价与销售数量的乘积,随两者的变化而变化,当销售单价下降,销售数量上升,并且销售数量的增加率大于销售单价的下降率时,利润就会表现为上升,此时仓储零售商与供应商的利润正是表现为了这种关系,不但双方从中获利,由于销售价格的下降,消费者也是受益者。同时,信息共享对于供应商来说还有另外的好处。市场上流通的某种商品的总数量是一定的,通过最优订货量的上升我们可以看出进行信息共享的供应商能够向仓储零售商提供更多的货源,也就是说进行信息共享的供应商的商品会占据比原来更多的市场份额,这有利于供应商品牌的巩固与扩大。而且,以上这些变化的程度会随着信息共享程度的增大而逐渐增大。

2.2 模型Ⅱ:基于联合决策的模型研究

(1)当双方单独进行决策时的利润分析。当仓储零售商与供应商单独进行决策时,双方完全不考虑协调的问题,只是单纯的追求自身利润的最大化,以此为标准来确定批发价格、销售价格以及订货数量。其具体过程如下:由于仓储零售商处于主导地位,所以无论供应商提供什么样的批发价格,仓储零售商都会以自身利润的最大化为原则进行自身的方案决策,规划好最有利于自身的销售价格以及订货数量。故首先,假设供应商向仓储零售商公布一个批发价格w,仓储零售商根据上述原则确定了其销售价格p!w"以及订货数量q!w",他们都是w的函数;然后供应商根据之前公布的批发价格w以及仓储零售商的订货决策得出自身的利润函数,并同样以自身利益的最大化为原则得出w的最优值,在此基础上,最优的零售价格、最优的订货数量、双方各自的利润以及总利润就都可以通过模型计算出来。其数学计算过程(略)。

(2)当双方联合进行决策时的利润分析。当仓储零售商与供应商联合进行决策时,双方不再单纯考虑自身的利益,而是将双方总利润最大化作为原则,协调处理双方的定价以及订货量等问题。

供应链总利润的表达式为:

对其进行求导。故令可以求得π4的最大值,即当时系统收益最大。此时,最优订货量

综上所述:

通过双方单独进行决策和联合进行决策的结果对比可知:

π3*<π4*即仓储零售商与供应商在联合决策时比双方单独决策时能够获得更多的整体收益。且,也就是说从双方整体而言可以得到最直接的实惠;p3*﹥p4*即联合决策时商品的市场零售价格要比单独决策时低,这就意味着在双方利润不减少的前提下,联合决策更加提高了商品的价格竞争力,同时也保证了消费者的利益;零售商的最优订货量q*r3<q*r4,即联合决策时的订单数量比单独决策时要高,与信息共享时的情况相同,这更有利于供应商扩大其商品的市场占有率。

2.3 模型Ⅲ:基于激励机制的模型研究

前面我们已经得到联合决策时由仓储零售商与供应商组成的系统总利润要比单独决策时的高,但仅有此还不能完全促使双方的合作,归根到底仓储零售商与供应商最希望看到的是自身的利益增加,如果整体的利益增加但自身的利益有所减少也不能保证双方的合作,所以接下来就必须要讨论利润的分配问题。也就是说要想解决仓储零售商与供应商之间的冲突问题,实现双赢,在双方形成合作协调关系的基础上,还必须能够使双方合作后各自的利润要较合作之前有所上升,否则整体的利润提升也并不能提高双方的积极性与主动性。

所以基于激励机制的模型研究是基于联合决策的模型研究基础之上的,在双方整体利润有所提高的前提下,针对激励机制的研究保证了双方的各自利益,使双方的合作关系能够稳定长久的发展下去。双方各自利润都有所增加用模型中的符号表示即为同时满足(1)πr4≥πr3;(2)πs4≥πs3。

设联合决策时的总利润在双方间的分配比例为β0k≤β≤1k,即:

结合公式(2-24)和(2-27)可将需满足的条件化为:

计算得,也就是说当β在这一范围内取值时,仓储零售商与供应商各自获得的利润会比双方不合作时来得高,这也就是能够促使双方保持合作状态的条件。

激励机制可以是事前的约定,也可以是事后的补偿,其目的就是通过其约束作用保证双方合作关系的持久发展。但是在实际操作中,仓储零售商与供应商往往不能自觉地遵守约定,所以激励机制更多的应用为事后的补偿。现在最常用的手段就是通过签订合约来进行利润的二次分配,不同的利润分配比例会直接影响双方最敏感的资金方面,带来不同的合作效果,所以通过利润分配比例的调节可以实现双方的最优合作。

β在到之间的每一个取值都可以达成双方各自利润增加的目标,但不同的取值对应不同的双方二次利润的分配方案,不能逐一的详细说明,只针对三种特殊的分配规则进行阐述:

(1)当利润分配比例β取最小值时。将β值代入双方的利润公式可以得到:仓储零售商的利润πr4=πr3;供应商的利润πs4=πs3+Δπ。从而可以看出较合作之前仓储零售商没有获得一点额外收益,双方的额外利润全都被供应商获得,显然这种分配比例产生的合作方式不能使双方关系持久发展,仓储零售商必然会发生背叛。

(2)当利润分配比例β取最大值时。同样将β值代入双方的利润公式得到:仓储零售商的利润πr4=πr3+Δπ;供应商的利润πs4=πs3。与第一种分配规则恰恰相反,此时合作后产生的额外利润完全由仓储零售商获得,供应商没有得到一点好处,显然这样的合作方式也是不能得到稳定结果的。

(3)当利润分配比例由双方对系统的贡献程度来决定时。前两种利润分配方案都是双方合作中最为极端的现象,双方利润的二次分配完全不公平。在双方组成的系统中,对于系统利润的增加,必然是一方的贡献相对较多,而另一方的贡献相对较少,如果利润分配比例β由双方对系统的贡献程度来决定,那么这样的分配方式会略显公平。如此一来,双方为了分得更多的额外利润,也会积极参与进来,更能调动双方的积极性。

根据合作前后双方的利润对比可以得到,仓储零售商的合作可能给整体带来的利润增量的最大值为π4-πr3*,供应商的合作可能给整体带来的利润增量的最大值为π4-πs3*,所以如果按照双方对整体的贡献程度来规定分配比例的话,此时的分配比例通过计算可知β在此区间也就是说当按照双方对整体的贡献程度来分配因合作产生的总利润时,双方都可获得较不合作时更多的各自利润,也就是说此种分配方案是可行的。双方在对额外利润进行二次分配时采用双方对整体的贡献程度来量度,不再像前两种极端的方案那样会使其中一方完全不满,所以这样的分配方式有利于双方稳定持久的合作关系的建立。

第三种方案虽说具有可行性,并且显得比较公平,但在实际的操作过程中,分配比例β值往往并不能单一由双方对整体的贡献程度来决定。双方在市场上的地位高低、各自竞争优势的多少以及讨价还价能力的强弱都会影响到这个值的大小。尤其现在是强势零售商、弱势供应商的市场现状,仓储零售商往往在此方面会占到更大的便宜。所以说双方虽然在大的方面是一种合作关系,但实际上竞争也无处不在。

3 结论