管理层kpi绩效考核表

管理层kpi绩效考核表（精选11篇）

篇1：管理层kpi绩效考核表

我的一位朋友问我， KPI考核流程什么，我不假思索就回答，不是就是指我们常讲的绩效管理流程吗?于是我就毫无犹豫的回答了绩效管理流程，现在，想起来，我发现当时回答有误。其实，KPI考核流程与绩效管理流程之间是一个大流程与小流程的关系，绩效管理是大流程我们常称为绩效管理循环，即：绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈与改进。但是KPI考核流程却更细化，虽然KPI考核流程从大的方向来讲同绩效管理实施流程，但是，KPI考核是绩效管理中的众多种绩效考核方法的一种，它具有特殊性，具体体现在以下几个流程：

一、KPI指标和目标值的确定

对不同岗位KPI指标来源却不同，公司高层KPI指标来源与公司战略和岗位职责有关，中层管理或中高层管理KPI指标来源同公司的战略、部门职能战略和岗位职责有关。基层员工KPI指标的来源从几个方面：一是公司战略和发展计划，二是部门职能战略和部门目标，三是员工的岗位职责。目标的设定要兼顾公司战略和实际环境以及一些历史数据等来确定。完成KPI指标体系和目标体系后，还要与员工确认，让员工明确自己的指标和目标。

二、评价信息收集

该流程主要是负责数据的收集和复核，对有些数据来源有些统计口径和方法不同时，要改进其方法和计量工具等，保证数据的真实性。

三、实施KPI考核

根据收集的数据的按照绩效考核标准进行考评，考评时注意客观性，无论考核结果是好是坏，都应尊重事实和数据为依据，如果考核结果不够理想或不能反映真实结果，我们要检查数据来源没有问题，还有我们在设计的目标值的时候过高或过低，

四、考核分数总结和确认 ，以及考核结果数据分析。

将考核结果与员工确认，确认的目的是让员工知道他的考核结果，让他去思考、总结出项结果的原因，为绩效面谈大好基础。并对考核结果整个公司进行数据分析，检查是否成正向分布等。

五、考核结果公布和申诉

本流程是为了发现在绩效考核流程的问题，让员工有申诉的权利，将调查的结果应与员工沟通，让他知道真实的考核结果，这样绩效管理才能得到员工的支持和理解。同时给与员工申诉的机会，这样保持员工考核结果的真实性。

六、绩效考核结果沟通协调会。

根据绩效考核结果，组织各部门负责人召开绩效考核总结沟通协调会，会议主要对部门考核出现的问题进行分析和提出改进意见，这些内容包括：各部门在绩效考核中还有那些问题，如何改进等，绩效考核方法的检讨，绩效考核指标的修订和目标值的修订，以及在考核中遇到数据收集的统计口径和方法不一致等。

七、绩效面谈

本流程是关键流程，因为KPI考核目的就是发现问题，而绩效面谈就是找到出现问题的原因和如何改进和提高，找原因和如何改进后，不要忘记还有制定改进计划，并且领导要监督执行和辅导员工。当然，这个过程也是同绩效管理过程一样是一个循环的过程。我们在实施中要注意KPI指标考核方法与其他指标考核方法的区别，有些应该用不同考核

篇2：管理层kpi绩效考核表

第1章 绩效考核总则

一、绩效考核的目的：

绩效考核的根本目的在于充分调动员工积极性，使员工将自己的目标与公司的战略目标相结合，为了实现该目标不断地提高自身的绩效表现，并且持续不懈地努力。

二、绩效考核的原则：

根据绩效考核的根本目的，该考核制度的根本原则要符合公司的战略需求，并且要体现出公平、公正、公开的原则。

此外该制度还具有可实用性强、操作清楚简单、可调整的特点。

三、绩效考核组织管理部门：

公司内部的绩效管理最高权力组织为公司的行政人事部门。该部门监督实施公司的绩效考核，并对绩效考核的结果进行记录备案。

第2章 考核对象和考核方式

一、考核对象：

高层管理人员、中层管理人员（各部门经理）、基层管理人员及基层员工。但绩效考核的对象不包括以下员工：装卸岗位、到考核期为止并未转正的员工。

二、考核周期：

公司各岗位绩效考核均以月度为一个考核周期。本月度评定上月的绩效，其绩效工资将于再次月与当月基本工资一起发放。

三、考核权限：

除部门经理由总经理直接进行考核外，其余岗位均由直接上级进行考核，间接上级对考核结果予以复核。

四、考核方式：

本次绩效考核采用KPI绩效考核办法，根据各岗位的工作职责和公司整体战略经营目标分解确定各岗位的关键绩效指标，进行考核。

第3章 绩效考核流程

公司整个考核体系分为表格设计、考核实施、信息反馈、绩效面谈四个阶段，共同构成一个完整的考核管理循环。

一、表格设计阶段：

1、绩效指标：行政人事部根据各岗位职责内容和各岗位工作实际，对各岗位职责进行分析、归纳，并提取岗位关键绩效指标；

2、权重：依据工作重要性程度明确指标权重；

3、目标值：结合各指标达成程度设定目标值；

4、计算方式：明确各绩效目标的计算公式和评分标准。

5、就绩效考核表初稿与相关部门负责人及被考核人进行面谈沟通，对相关考核要素进行沟通、修正，经被考核人认可后，最终完成绩效考核表设计。

二、考核实施阶段：

1、考核期内，各部门经理需根据部门月度工作计划细化、分解部门工作任务，以利于部门月度工作目标的达成。

2、各级考核者将根据工作计划和绩效考核指标，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。考核期结束后，考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者进行考核评分。

3、行政人事部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

4、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部绩效考核管理人员申诉。行政人事部会在调查确认的基础上，把最终核定的考核结果反馈给申诉人。

5、公司员工绩效工资与绩效考核结果直接挂钩，并根据绩效考核得分进行薪酬核算。

三、信息反馈、绩效面谈阶段：

1、行政人事部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

2、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况分析，有针对性地进行绩效面谈。考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同修订下期的绩效目标值。

第4章 考核的具体实施

一、考核职责：

1、各职能部门负责相关关键指标的数据统计；

2、行政人事部负责关键指标的汇总；

3、总经理负责各部门经理的重要指标的考核；

4、各部门经理负责对其部员的考核；

5、总经理负责对考核结果的批准。

二、考核实施：

1、各类考核表由行政人事部统一印制，于每月5日前发放当月各类考核表，各考核人于次月25日前完成上月所辖人员考核，进行分数汇总、绩效面谈、签字确认后交回行政人事部审查。行政人事部保管考核表，以备查用。

2、上下级在考核后必须有沟通面谈的环节，达成一致后考核人和被考核人双方签字确认，促进被考核人进一步提升自我。

3、各考核人必须准确统计分数，行政部核查各考核分汇总情况，若出现统计错误造成绩效工

资偏差由发生错误的考核主体承担责任。再次月5日前行政人事部将全公司考核分详表以文件形式向全公司公布，确认无误后核算各岗月度绩效工资，并在当月下发。

三、绩效工资核算：

1、绩效工资根据各岗位的级别不同，所占工资比重也不同（详见公司2012第8号文件）。

2、绩效工资等级与绩效考核表指标值等级一致，分设必保值、基本值、挑战值三等。绩效总分以80分为起点，80分以下无绩效工资，达到80分为必保值，达到90分为基本值，达到100分为挑战值。自必保值80分起往上每增加1分的绩效工资计算方法：每增加1分的绩效工资=绩效工资浮动等差÷10。

四、其他说明：

1、试用期员工当月15号前转正参与考核。

2、关于辞职、辞退人员考核：离职当月凡工作日在15天以内，则不参加当月考核；离职当月凡工作日在15天以上，参加当月考核。

3、调动、升降当月的考核：当月15日前发生调动、升降则纳入发生后所在部门月度考核。

4、当月休假天数的考核工资在月度考核工资总额中扣除。

5、行政人事部定期对不适宜的考核方式和考核指标提供建设性方案。

篇3：管理层kpi绩效考核表

关键词：绩效考核,KPI,通讯公司

一、引言

随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化, 通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感, 是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核, 对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性, 把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上, 全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。

KPI (Key Performance Indicator) 即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的, 一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施KPI的目的在于建立一种机制, 把企业的战略转化为企业内部的活动, 用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益, 使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段, 更是战略实施的工具。

本文结合KPI绩效考核的特点, 建立某通讯公司的绩效考核体系, 设计了绩效考核管理系统, 为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。

二、绩效考核体系

分以下三个步骤构建KPI考评体系:首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素, 确定公司级KPI;然后将公司级的KPI进行分解到各部门;最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI, 作为员工考核的关键指标和依据。

根据通讯公司行业特点, 对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别, 在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上, 如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度, 将公司KPI层层分解, 形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解, 使公司每个岗位都赋予了战略责任, 当岗位目标实现, 也就是实现了公司的目标, 最终实现公司的战略目标。

三、绩效考核管理系统

人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门, 即各被考核部门, 负责本部门个人KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。

部门正职:主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。

职能部门:职能部门 (如市场部) 主要负责其他部门奖励额度管理。

人力资源部:主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。

在数据库设计过程中, 数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等, 实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重, 灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual Studio.NET环境下的ASP.NET为开发工具, 完成以下具体内容:

(1) 部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息, 辅助材料上传等, 能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。

(2) 人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息, 如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。

(3) KPI评分子系统的实现。

(4) 绩效奖励管理子系统的实现。

(5) 劳务工工资管理子系统的实现。

(6) 建立完善的角色管理机制。

四、结论

基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后, 对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用, 极大提高了员工工作积极性及创造性, 提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大, 体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。

参考文献

[1]孙燕.针对问题的考核标准[J].企业管理, 2004, 25 (8) :53-54

[2]王核成.营销人员的考评体系研究.商业研究, 2001, 44 (10) :82-85

篇4：绩效考核之KPI与OKR

本文先阐述了绩效考核的概念和意义，然后举例说明了KPI和OKR这两种绩效考核方法，并通过对比的方法描述了KPI和OKR的实施流程，讨论了这两种考核方法的差异和最终的实施目的，对企业采用何种绩效考核方法提出了自己的意见。

1.绩效考核的概念和意义

绩效考核是指考核主体（组织的管理者）根据设定的工作目标或绩效标准，采用定性和定量的考核方法，对下属员工工作相关的行为、工作结果、能力、素质等多方面进行考核，并且将考核结果反馈给员工，以达到促进员工发展的过程。绩效考核的意义分为两层。第一层：绩效考核为企业的薪酬管理提供重要依据，帮助企业内部营造起一个良好、公平的组织环境，并能够在管理者和普通员工之间建立有效的沟通渠道，明确各自的目标、职责和要求，减少不必要的误解，缓和上下级的关系。第二层：通过考核评估员工对现任岗位的胜任程度，并挖掘其发展潜能，以此决定员工的调迁、升降和淘汰。绩效激励机制能使员工体验到成就感、自豪感，增强员工自信心和工作满意感。同时作为执行惩罚的评判依据，促使员工提高自身工作效率，改善绩效。绩效考核最重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极努力工作，从而改善公司整体绩效。

2.绩效考核的主要方法

2.1主流的KPI

关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，对关键参数进行设置、取样、计算、分析，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，是把企业的宏观目标拆分为可运作目标的工具，是当前绩效测评的一种实用工具。展开的说，KPI可以使部门主管以自身部门的责任为基础，把部门的责任分解到部门内的每位员工身上，确定员工个人业绩测量指标，使考评数据建立在量化的数字之上。建立清晰的、切实可行的KPI指标体系一般来说，需要遵循SMART原则：S.代表Specific——具体的，指绩效指标要准确、具体，不能是抽象的。M.代表Measurable——可度量的，指绩效指标要量化，从而能够验证这些绩效指标。A.代表Attainable——可实现的，指绩效指标是在一定范围内可实现，而非高不可攀的目标。R.代表Realistic——现实性的，指绩效指标是存在于实际工作中的，不是主观臆想的，是可以被证实和观察到。T.代表Time bound——有时限的，指绩效指标是要在特定时间段内完成的。

2.2新兴的OKR

目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由Intel公司在1999年发明了这种方法。O=Objective指的是企业目标，KR=Key Results指的是关键结果。结合在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。OKR的三个鲜明特点是：简单、直接、透明。简单——每个被考核者的Objective不超过5个、每个Objective的Key Results 不超过4个，过多则会造成操作混乱，失迷重点。简单化，直接抓重点。直接——每个Key Results都必须是能够直接完成相对应目标的，既不是间接完成，又不是在别人帮助下完成。透明——每个团队及个人的目标和Key Results，包括最终的评分都是对整个公司公开、透明的，这样不仅有助于统一目标和团队合作，而且助于体现公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。

3.KPI和OKR的对比及讨论

3.1两种方法的实施流程

KPI的实施流程（1）进行人事组织，确定组织目标。（2）确定影响结果的关键性因素，然后确立KPI。（3）对关键绩效的指标进行检测，并且进行实时监督。（4）对有错误行为的人进行监督，惩罚或者开除。OKR的实施流程（1）明确项目目标。（2）对关键性结果进行可量化的定义，并且明确完成目标的措施和对未完成目标的措施。（3）共同努力达成目标。（4）根据项目进度开展评估。

3.2两种方法的异同

KPI的实质是一套绩效考核工具，关注的是财务和非财务的指标，工作完成的情况对于财务指标（工资）有直接影响，是以完成任务的结果为主，不以过程为主。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一套测量员工是否称职的管理方法，主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR是以产出为导向，关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。KPI和OKR都强调结果目标，只不过KPI的思路是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，再对个人目标进行量化。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情況。KPI的优点是：（1）目标明确，有利于公司宏观目标的实现。KPI将企业的宏观目标层层分解，通过指标的组合和控制，将员工绩效行为向与企业目标要求的行为靠拢，尽量减少偏差，有效地保证了公司宏观目标的实现。（2）有利于将不同的两种利益（企业利益与个人利益达）合并为同一种利益。分解目标后，公司宏观目标逐渐变成了个人绩效目标，员工在不知不觉间实现了个人绩效目标和公司总体的宏观目标，最终是公司与员工共赢的结局。（3）KPI提倡的是实现企业内外部客户价值的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的帮助。KPI存在的缺陷：（1）因为KPI倾向于量化的指标，有些KPI指标比较难界定，哪怕强制确定了指标，但这些指标是否会对企业绩效产生关键性的影响，还有待商榷。（2）KPI过分依赖考核指标，而没有把人的主观能动因素和弹性因素考虑在内，会使得考核中出现一些争端和异议。（3）KPI并不是万能的，不是所有岗位都能用来考核。OKR解决了KPI那些强制却无实际意义的指标，因为Key Result是用来服务于Objective的，只要Objective不改变，就可以在执行的过程中调整Key Result，发挥自身的主观能动性。

4.结语

OKR能弥补KPI考核模式下普遍存在的一些弊端，但是OKR 和KPI两者谁都无法真正的替代对方，对于企业来说，找到适合自身的绩效评估方法，才是关键。对于研发来说，制作出一款令用户满意的产品是最终目的，至于研发中间的细节指标是否全部达到，笔者认为KPI反而会限制了研发人员的主观能动性，采用OKR会更合适。对于销售来说，销售的一些硬性指标会更督促销售人员努力完成任务，KPI会更为适合。本文浅析了KPI和OKR的一些特点，希望对绩效考核人员起到一定的帮助。

（作者单位：杭州百富电子技术有限公司）

作者简介

篇5：kpi绩效考核表

开放分类：绩效管理、HR管理、绩效考核

KPI绩效管理

Key Performance Indicators关键业绩指标

企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

其主要内容包括：

一)劳动力数量指标的统计。

A.按工作岗位分劳动力指标的统计。

1.工人：基本生产工人的(直接从事产品制造的工人)、辅助生产工人(从事各种辅助性工作)

2.学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员;

3.营销人员：指直接从事产品销售的有关人员;

4.管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员;

5.工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员;

KPI考核的三大内容：

月度工作计划考核表――一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成;

员工综合素质能力考核表――有助于主管权威的树立;

知识管理防错提醒单――避免员工重复犯错。

设立KPI管理目标的最有效技巧――SMART法则;

KPI绩效管理的精髓――20/80原则的活用，抓大放小;

员工的考核指标该定多高?――目标值=基准值+勉强值;

考核指标不易量化的职位如何考核?――掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题;

员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识?

――恳谈的艺术;

导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走――大智若愚，扮猪吃老虎;

在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手;

KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力――IE合理化提案，发动全员挖宝;

企业导入KPI失败的原因――老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛;

绩效考核指标与员工收入该如何挂钩――工资的40%与绩效考核挂钩。

员工凡事推三阻四，主管束手无策。

员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。

员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展?

老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订?

业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办?

6.服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员;

7.其他人员：以上六类以外的人员。

B.员工数量指标的统计。

1.期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

2.平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：

月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

或：

月平均人数=(月初人数+月末人数)÷2

季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3

年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12

或：=(年内各季平均人数之和)÷4

备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

C.员工人数变动指标的统计

1.企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

2.员工变动指标：员工变动指标(%)=(报告期员工人数÷基期员工人数)×100%

D.员工素质指标的统计

1.员工文化素质统计：

∑(实际培训时间×参加培训人数)

平均文化程度指标=----------------

参加培训累计人数(人次)之和

E.劳动时间利用指标的统计

劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以“工日”、“工时”等单位表示。为了准确计算劳动时间，用图剖析劳动时间的构成：

企业劳动时间剖析图：

1.出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：

出勤率(%)=出勤工日(工时)÷制度工日(工时)×100%

2.出勤工日(工时)利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

出勤工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)÷数出勤工日(工时)数×100%

3.制度工日(工时)利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：

制度工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)数÷制度工日(工时)数×100%

4.加班加点比重指标和强度指标

(1)加班加点比重指标(%)=加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

(2)加班加点强度指标(%)=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

二)劳动生产率指标的统计

劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：

劳动生产率(正指标)=产品产量/劳动消耗量;

劳动生产率(逆指标)=劳动消耗量/产品产量;

劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量(或标准实物产量)、劳动产量(定额工时产量)、价值量(总产量、增加值勤)等表示：劳动量可用人数时间表示。

其计算公式为：

1.工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人(包括学徒)平均人数

2.实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

3.员劳动生产率(元/人)=报告期工业总产值(万元)÷报告期全部职工平均人数(人)

或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

三)劳动报酬指标的统计

劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

A.工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

1.计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

2.计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

3.奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

4.津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

5.加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

B.平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。

其计算公式为：

平均工资(元/人)=工资总额(元)÷职工平均人数(人)

篇6：中国KPI绩效考核

为什么国内KPI的热情非常高，效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。

一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢?”

一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”

爱因斯坦说：“是吗?请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡?”

另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢!我知道了!干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”

所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个是干净的，另一个是脏的呢?前提不正确，结果肯定没有意义!”

离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。

管理问题也一样。

KPI的使用前提

广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过完善流程，企业实施关键绩效指标KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，实施一段时间后，企业成本不降反升，中层也，最终不得不恢复老样子。

究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有充分认识这一方法使用的前提。比如仅仅看重考核二字，但却对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。

这种现象屡见不鲜。怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合?中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提?

前提一：企业存在明确的价值取向和目标

绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业有明确的价值取向和发展目标?企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核?

前提二：员工职责明确

职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然不具备这一条件。

在这家陶瓷企业中，没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘 的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建 立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核?

前提三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机

既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是问号。

在传统国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予 一个不错的考核结果，而表现出色的下属也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。

前提四：企业愿意支付一定的考核成本

管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。

从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到 困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。

一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持 续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

前提五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的

员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。

在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞 职容易引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考 核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。

中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。

KPI的基本特征

考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的使用行为锚定评分法，有的使用关键事件法，有的是每个月进行考核，有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核，有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显”。

然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：

特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点

管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保现组织目标的有效管理控制手段。

组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。

kpi绩效考核表特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据

绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。

其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和 “效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当做绩效考核的主要依据。

特征三：管理者是绩效考核的直接责任者

谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的。人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。

只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，也只有各级管理者全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任者。

特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核

现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术 (例如IT技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。

绩效考核体系的复杂度体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距，这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。

特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中

绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时，根据绩效考核结 果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或 者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员 工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

让KPI真正发挥作用

很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具的具体使用和系统要求，一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理扩大为放之四海而皆准的普遍真理，结果往往是误入。

在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么，特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度 的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。理论是在假设前提下成立的(假设前提，是指分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严谨性 的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。学习这种严谨的科学，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践;另一方面，促使我们在 学习思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。

篇7：员工KPI绩效考核制度

§1总则

§1.1为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，改善员工的工作表现，提高公司工作效率，以达到公司的经营目标，并提高员工的满意程度和未来成就感，特制定此制度。§1.2考核结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等； §2考核范围

§2.1绩效考核针对员工的综合工作表现；

§2.2本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工； §3考核时间

§3.1公司定期考核，可分为月度、季度、半年、考核； §3.2公司为特别事件可以举行不定期专项考核。§4考核内容

§4.1公司考核员工的内容见公司员工考评表（见附件一、二、三、四），共有4大类17个指标组成考核指标体系：

§4.2公司员工考评表给出了对应各类指标的权重体系。该考核指标及权重对不同考核对象、目标应有相应调整，以最终使用表格为依据。§5考核形式和办法 §5.1考核形式有： §5.1.1自评（月考核）； §5.1.2上级评分（月考核）； §5.1.3外部客户调查（季度考核）； 在考核中分别选择或综合运用。

§5.2员工工作记录档案、业绩统计、出勤情况统计、部门及员工提供的总结报告、重大事件记录等将作为月度、季度、半年、考核的重要依据，最终结果将反应在各阶段绩效考核表中； §6考核程序

§6.1人资部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排； §6.2考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管及总经理准备考评意见；

§6.3各考评人的意见、评语汇总到人资部，根据公司要求，该意见根据实际情况决定是否与被考评者公开； §6.4其中自评与上级评分分别占总评分的50%； §6.4人资部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分；

§6.5该总分在1～100分之间，依此可划分优（90-100分）、良（80-90分）、中等（70-80）、一般（60-70）、差（60分以下）等定性评语；

§6.6考核结果首先与考评对象见面，填写《考核意见反馈表》（见附件六），征求员工对考核的意见，包括： §6.6.1个人工作表现总结； §6.6.2需要改善的方面； §6.6.3岗位计划与具体措施； §6.6.4对公司发展的建议。

§6.7考核结果及意见反馈表存入员工档案。§7特殊考核 §7.1试用考核。

§7.1.1对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； §7.1.2对试用优秀者，可推荐提前转正；

§7.1.3该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人资部考核定案。§7.2后进员工考核。

§7.2.1对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； §7.2.2对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

§7.2.3该项考核主办为后进员工主管，并会同人资部共同考核定案。§7.3个案考核。

§7.3.1对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； §7.3.2该项考核主办为员工主管和人资部； §7.3.3该项考核可使用专案报告形式。§7.4调配考核。

§7.4.1人资部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

§7.4.2人资部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考； §7.4.3该项考核主办为员工部门之经理。§8考核结果及效力

§8.1考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案； §8.2考核结果具有的效力：

§8.2.1决定员工职位升降的主要依据； §8.2.2与员工工资奖金挂钩；

§8.2.3与福利（培训、休假）等待遇相关； §8.2.4决定对员工的奖励与惩罚； §8.2.5决定对员工正式聘用与解聘。§9附则

篇8：管理层kpi绩效考核表

1. KPI绩效考核的概念

KPI的英语全称是key performance lndication, 中文翻译为关键业绩考核。绩效考核体系是每部分独立又相互联系的完整的表达评价要求的考核指标评价系统, 是企业绩效考核的方法之一。

2. 绩效考核的内容

考核指标是能够反映出目标完成度, 工作的态度, 工作的能力等数据, 是绩效考核的基本内容。关键指标的确定需要根据硬指标和软指标两项数据确定。硬指标是工作完成情况的统计数据。软指标是考评的人对于被考评人的主观印象。两种指标必须相互依存, 才能够很好地做出关键指标的确定。绩效考核分为业绩考核, 计划考核, 能力态度考核和部门满意考核。业绩考核主要是设置出关键的业绩指标, 定期考察员工的完成情况, 有效的提高其工作的积极性和压力感。计划考核是对制定的工作计划进行考核, 考核其完成程度。能力考核主要是考核员工独立完成工作的能力, 以及对待工作的态度等, 考核的内容主要是责任心, 团结协作的能力和工作主动性。部门满意度主要考核的是每个部门在平常生活中的工作协作和配合情况。

3. KPI绩效考核体系建立的原则

在KPI绩效考核体系建立中, 制定企业的关键绩效指标必须遵守以下几个原则。第一, 具体性原则。绩效考核的目标应该制定出具体的工作要求, 不能够太笼统。第二, 可度量原则。是指绩效指标是数量化的, 验证绩效的信息是存在的。第三, 可实现性原则。是能够通过员工的努力可以实现的目标, 不能设立过于高要求的绩效指标。第四, 相关性原则。是指绩效的指标必须和年度的经营目标相联系, 是预算部门, 执行部门和企业的管理层经过分析、研究、协商后的共同成果。第五, 有时限性原则。注重指标的完成时间。

二、KPI绩效考核体系的作用

绩效考核的应用是为了员工的管理, 为了能够更好地提高员工自我管理能力, 提高员工的工作效率, 激发员工的积极性, 而不是为了考核而考核。第一, 绩效考核可以指导企业对员工进行合理的配置。通过对员工设置合理, 有效, 准确的考核指标, 能够清楚地反映员工情况, 发现员工的潜力空间, 再通过换岗培训促成员工的发展。第二, 绩效考核对于培训有一定的辅导作用。企业可以根据员工的不足之处, 制定出有计划的培训, 避免产生一些培训方面的浪费。第三, 绩效考核对企业员工的激励。对员工设置出的绩效目标, 可以使员工产生积极性, 激发出员工的创造性和潜力, 提高公司的业绩。

三、绩效考核体系在企业员工管理中的应用和推广

1. 制定出绩效考核管理计划

绩效考核体系应该把每位员工的绩效考核制定出来, 无论是高层的管理人员还是基层的工作人员。根据以前的资料和现在企业的工作计划, 对每个员工的责任进行重新划分和确定, 做出员工的个人绩效管理, 制定出每个员工的总体目标和月分解目标。把企业员工在每一个新的月份的工作责任, 工作范围, 工作绩效和工作遇到的困难进行总结, 并且做好记录。

2. 做好绩效考核的辅导工作

绩效考核的辅导是员工的管理工作中的一个重要内容。为员工做出良好的辅导, 让员工更加了解绩效考核的基本知识和目标, 明白绩效考核的建立过程, 推动员工实现绩效考核的目标。加强员工对于绩效考核的辅导, 主要是做到以下几方面。第一, 做好KPI绩效辅导之前的工作, 管理层要及时了解员工对于KPI绩效考核的存在的问题和遇到的困难。员工自己也要对管理层积极的反映工作中遇到的困难。第二, 企业以季度为周期, 确定考核结果, 公司根据考核结果为员工安排培训课程。首先, 应该明确一个理念, 绩效考核的核心目的是为了更好的提高员工的工作绩效, 而不是区别好员工和差员工。因此, 培训课程的第一个方面是公司的文化培训, 对员工宣传本公司的企业文化, 发放本公司的发展历程资料, 提高对公司的认同感。讲解绩效考核的知识, 提高员工对于工作绩效的认识。改进员工的态度。然后, 在绩效考核成果出来的时候, 会有一些员工产生心理抵触, 企业需要对员工进行有效地心理辅导, 既要肯定工作的努力, 也要指出工作中的不足, 有效提高员工的工作积极性, 帮助员工建立信心, 鼓励员工倾吐自己的心声, 消除员工对工作的陌生感和挫败感, 增强员工的冒险精神和胜利心。最后, 是对员工的能力做出评估, 这是绩效考核最重要的内容, 根据评估结果设置合适的技能培训课程。通过分析每个员工在过去一个月的表现, 分析每个员工的技能水平, 有的放矢, 制定不同的培训方案, 提高员工比较薄弱的能力, 扩展员工的知识面。

3. KPI绩效考核工作的展开

为了有效进行员工管理, 个人认为, 绩效考核应从以下几个环节着手开展。第一, 从公平, 公正的角度出发, 选择和确定考核小组的人选, 包括领导小组以及每个部门的考核人员, 公开考核标准, 明确责任和考核目标。第二, 应该根据企业的战略目标和员工的具体工作责任来确定绩效考核的级别。通过和以前的绩效考核对比, 做出级别的具体确定和划分。企业对于员工的绩效考核应该是统一划分, 分别是优秀, 良好, 及格和不及格。把绩效考核和个人薪酬水平挂钩, 提高员工对于绩效考核的重视。

四、结束语

KPI绩效考核工作是企业在员工管理方面的重要环节和基础内容, 我们对于KPI绩效考核的认识还不够深刻, 对KPI于绩效考核的应用还存在误差, 在实际的操作中还不够规范。本文通过对KPI绩效考核的基本知识以及如何在企业人员管理方面应用和推广做出了简单总结, 希望KPI绩效考核体系在企业的发展中发挥更大的作用, 越来越被各企业重视、完善、应用和推广。

参考文献

[1]张玲.KPI绩效考核管理体系在企业生产管理中的应用[J].中国新通信, 2013, (12) :85.

[2]卢辉晶.KPI在绩效考核体系中的应用研究--以中石油网络公司为例[D].华东理工大学, 2012.

[3]郭玉廷.KPI在安徽电信工程公司绩效考评中的应用改进研究[D].安徽大学, 2014.

篇9：管理层kpi绩效考核表

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一）， 要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

篇10：企业KPI绩效考核方案

操作说明：

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层管理干部的排名

二维排名

姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名

A 1 1

B 2 2

C 3 3

D 4 4

年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

姓名 考核总分名次

A 1

B 2

C 3

D 4

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名

备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)

二维分析：绩效与能力综合分析

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

经综合分析，根据考评结果决定：

普通员工的排名方法：

奖金收入与考核指标挂钩：

普通员工全员排名计算方法示例

计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为(100/A)

3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分;以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分

4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后(最高分+最低分)/(2*最低分)，如大于概述，将权分开方后重新求得，

如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。

考评计算表

部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分A A1 86 78 100/78=1.282 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B B1 80 72 100/72=1.389 B2 78 B3 70 B4 60 C C1 100 96 100/96=1.042 C2 96 C3 92 D D1 100 84 100/84=1.190 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60

薪酬分配的基本制度

职等工资制

按职等确定月度工资水平

按每月考核结果分配绩效工资

各等的升降以考核为依据

年终奖金

员工年终奖金以考核为依据

注:员工年收入=职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金

职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。

各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。

绩效与工资挂钩方案之一

――根据排名结果确定绩效工资权数

1、对各层级进行排名

2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级

A级点总人数的10%、B级点总人数的20%

C级点总人数的40%、D级点总人数的20%

E级点总人数的10%

3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2

C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8

E级的绩效工资权数为0.6

4、根据权数计算个人绩效工资

总绩效工资*个人权数/权数总值

绩效与工资挂钩方案之二

――根据销售业绩控制绩效工资总量

1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：

当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数

绩效与工资挂钩方案之三

――员工每月绩效工资计算工公式

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)

绩效与工资挂钩方案之四

篇11：管理层kpi绩效考核表

10% 考核期内员工流动率控制在____%以内,满意度达到 % 员工管理

XXX公司销售中心KPI考核表 指标名称 权重（%）

考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 销售收入 15% 考核期内销售收入达到____万元 回款率 15% 考核期内货款回收率达到____%（已回收款额 /总合同款额）费用收益率 10% 达到 %（销售利润 / 各项销售费用总和）销售增长率 10% 达到____%（销售额比上年同期增长比率）市场占有率 10% 达到____%（公司市场销售份额 / 总市场销售份额）按时完成销售计划，达到

% 销售计划完成率 5% 市场信息收集及开展市场调查，及时准确收集信息，形成市场调研报告 5% 时、准确性 达到 %以上，（考核期内新增客户/原公司总客户）客户增长率 10% 客户关系维护，客户满意率____%以上，客户流失率 客户忠诚度 5% __%以下 客户培训指导覆 5% 考核期内达到____% 盖率 培训计划完成率 5% 考核期内达到100% 员工管理 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率___%

XXX公司物流部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 成本控制 10% 同等条件下，降低采购成本 采购总费用 10% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内

达到____%（采购质量合格数/总采购数）采购质量达标率 15% 采购及时，储备充足，能很好地满足生产 采购及时性 15% 采购计划合理有效，可行性强，完成率达到 % 采购计划完成率 10% 办公用品采购、发放及时 办公用品管理 10% 货物供应及时，调配合理，及时性达到 %以上 物流供应及时性 10% 能不断开发采购渠道，并与供应商维护良好合作；做好供应商记 供应商开发维护 5% 录和归档； 客户满意度 5% 供货和服务及时，态度友好，使客户满意，达到___% 考核期内达到100% 培训计划完成率 5% 考核期内员工流失率控制在____%以内，满意率达到____% 员工管理 5% XXX公司质检中心部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 质量成本控制率 5% 降低质量成本，控制在 内 成品检验

20% 精确检验，保证产品出厂合格率达到100% 来料检验 20% 能客观准确进行来料质检，并统计来料检验合格率为 工序检验 10% 检验各道工序，保证各道工序合格率，降低返工率； 质量检查记录完质量检查记录全面、整齐、准确 10% 备率 产品质量报告出报告及时率达到100% 10% 具及时率 实验仪器、设备完正确使用和维护设备，设备完好率达到 % 5% 好率 控制在 %以下 客户退货率 5% 客户投诉处理及及时、有效的处理客户质量问题投诉，及时性达 90 %以上 5% 时率 质量培训计划完考核期内达到 % 5% 成率 考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率达到____% 员工管理 5%

XXX公司办公室KPI考核表 指标名称 权重（%）

考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 费用控制 5% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 管理制度规范

15% 管理制度规范完成率达到____%，并督促各部门有效执行； 车辆调度合理性 5% 车辆调度及时、合理，耽误正常工作次数低于 次 会议组织满意度

10% 会议筹备充分，会议组织顺畅，会议笔录质量高，满意度100%

文书公文管理 10% 各种文书撰写及时、准确，公文及时发放归档； 合同管理 10% 有效规范和审核合同，并科学分类归档，合同审核出错率 % 以下 招聘计划完成率 10% 招聘计划有效制定和开展，完成率100% 绩效考核实施完成率 10% 绩效考核实施完成率达100% 客户接待满意度 5% 对公司来访客户及时接待，服务周到，满意率 90 %以上 内部部门协作满意度 5% 与其他部门配合协作顺畅，部门满意度100% 培训计划完成率 10% 有效组织，高质量的开展员工培训，培训完成率100% 员工管理 5% 考核期内员工流失率控制在____%以内，满意率达到____%

XXX公司技术部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得

分统计 技术开发、设备改造和 5% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 维修费用的控制

做好生产、设备的技术服务指导，处理设备故障或技术问题及时性 技术服务和指导 20% 达 %，向相关部门提供技术资料及时性达 % 致力于技术改进和操作流程改进，有效降低成本和提高生产效率；完 技术改进项目完成数 10% 成项目改进 项 设备操作规程的制订 10% 操作规程和设备管理制度健全率 % 和完善 做好设备检查维修，设备运行报告提交及时率100%，设备故障停机 设备运行和维修 10% 率低于 % 设备维护和保养 10% 设备保养计划完成率100%，设备完好率 %以上 新技术引进和对外交积极探索新技术引进，进行技术合作和交流次数

次 10% 流 各生产车间对技术服务满意度 %以上 技术服务满意度 10% 操作培训和技术学习员工技术操作熟练度 90%以上，考核期内完成率100%，10% 完成率

考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率达到____% 员工管理 5%

XXX公司行政后勤部部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 行政后勤费用控制 10% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 指导和监督相关制度和行为规范有效执行，处罚及时合理性100% 行政制度、行为规范的督导 10% 执行好食堂用餐、卫生管理等制度，卫生检查合格率100 %，员工就 员工食堂管理 10% 餐满意度达90%以上 员工澡堂管理 10% 维持正常秩序，执行相关制度规定，满意度达90%以上

做好员工的宿舍调配，宿舍管理制度执行，卫生管理等，卫生检查合 员工公寓管理 10% 格率95 %以上，住宿服务满意度90%以上 公司网吧管理 10% 维持正常秩序，执行相关管理制度，满意度达90%以上 绿化完好率100%，环境卫生达标率100% 清洁、绿化工作的组织管理 10% 维持好公司治安和消防安全，安全事故次数低于 次 安全事故发生次数 5% 行政后勤设施和资产的核查定期盘点、核查和维护，保证公共设施故障率低于 %以下 5% 和盘点 后勤工作投诉次数低于 次，部门协作满意度90 %以上 部门协作满意度 5% 员工对后勤服务满意度 90 %以上 后勤服务满意度 5% 考核期内达到100% 培训计划完成率 5% 考核期内员工流失率控制在____%以内，满意率达到____% 员工管理 5%

XXX公司信息部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 部门费用控制 5% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 公司各级流程的制定、推进 10% 全面制定并有效推进各级工作流程 系统和网络故障排除及时率 10% 维护好网络安全，及时处理故障 办公自动化建设 20% 做好企业ERP实施和完善 公司网站建设和更新 10% 及时做好网站的维护和更新、宣传 电子商务系统的设计与维护 10% 进行系统设计并维持正常运营 内外部信息的采集、整理和传递 10% 及时收集行业等信息并整理，供决策层和有关人员参考 电脑软硬件的维护维修 5% 使用人满意度 10% 客户网络开发、商务运作 运用现代化信息网络进行客户开发和企业宣传，提高企业知名度 5% 培训计划完成率 考核期内达到100% 5% 员工管理 考核期内员工流失率控制在____%以内，员工满意度达到____% XXX公司财务部KPI考核表 指标名称 权重（%）考核标准 考核方式 考核频度 得分统计 净资产收益率 5% 正确评估和测算此指标值为 % 公司财务预算达成率 10% 预算达成率在 %以上 成本费用控制 5% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 各项财务计划、报告提交及时率 5% 财务预算和收支计划、投融资计划及财务报告等的提交及时率

报告和分析真实、准确，能为决策层提供有效依据，使用者对 财务报告和财务分析的质量 5% 报告、分析等的满意度评分 以上 日常核算工作准确性和及时性 10% 日常核算准确、及时，出错率低于 % 会计报表编制准确性 5% 会计报表准确度达到 %以上 现金收付业务办理准确性和及时性 10% 现金收付业务准确、及时，差错率低于 % 资金周转 5% 资金供应及时，资金利用率保持 %以上 投融资计划完成率 5% 投资计划完成率100%，融资计划完成率100% 税金缴纳准确性 5% 税金缴纳的准确性100% 各项财务管理制度和工作流程的制

制订和完善各项财务管理制度和流程，并有效实施，考核小组 10% 订和实施 考评合格以上 对账结账准确性和及时性 10% 对账结账准确、及时，考核期内出错次数低于 次 培训计划完成率 5% 考核期内达到100% 考核期内员工流失率控制在____%以内，员工满意度达到 员工管理 5% ____%

XXX公司部门CPI考核表 扣分情况 考核项目 满分 考核方式 考核标准 30 公司及各部门管理制度、日常管理监督和违