管理者的角色与职能

管理者的角色与职能（精选6篇）

篇1：管理者的角色与职能

摘要：探讨了企业家和管理者职能与角色定位的问题。分析了创新内容与层次、环境震荡性等约束条件对企业家和管理者职能与角色定位的影响。

关键词：企业家 管理者 职能与角色

企业家理论和管理者理论是解释企业的两种重要理论。这两种理论都对企业的实践活动产生了重要影响。其中，企业家和管理者职能与角色定位更是影响了从公司治理结构到职业经理人引入等一系列管理理论与实践活动的发展演变。尽管如此，企业家和管理者职能与角色定位的理论应用条件仍未得到充分研究。特别是没有进一步明确企业家和管理者的差异究竟体现在治理形式上还是体现在行为特征上。本文认为这一问题的实质在于不同条件下对两种不同素质的需求。企业家和管理者职能和角色定位可以体现为企业的两种控制权存在形式，但其本质是不同条件下企业发展所需要的两种不同的职能和素质。通过评述企业家和管理者理论文献，并分析影响职能和角色定位的约束条件有利于明确这一问题。

一、企业家和管理者职能与角色定位评述

1。企业家的职能和角色定位问题

熊彼特和德鲁克认为企业家是“创新者”。熊彼特认为企业家是不断在经济结构内部实行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，实现生产要素的新组合的人，是推动国民经济向前发展的主体。[1]，[4]

不同于熊彼特，马歇尔和柯斯纳认为企业家的职能是“创造均衡”。马歇尔认为，企业家能够以自己的创建性、洞察力和领导力，发现和消除市场不均衡状态，创造交易机会与效用、为生产过程指明方向，使生产要素组织化。企业家的机能不是脱离市场结构的作用而存在，而应该是促使市场发挥作用。因此，承担发现和修正不均衡状态的市场是企业家的根本作用。柯斯纳强调企业家在获取和使用信息方面的作用，认为企业家是决策者、“企业家对利润机会的敏感反应，使得他在‘市场过程’中起着关键性的作用。”[2]

企业家的角色定位可以从组织和市场两个方面分析。在组织内部，马歇尔将企业家才能作为一类生产要素，把企业家看作内生实体，即企业家是把土地、资本、劳动以及企业家才能本身等生产要素按最有效的方式组织起来，实现资源的最优配置。熊彼特则把企业家看作外生实体，认为企业家于企业之外追求个人效用，创新是企业家的唯一功能。实际上，创新活动往往并非持续的，而可能是离散的，因此，除了创新之外，通过经营活动维持企业的运营也是企业家的重要职能，同时也是创新的基础条件。[3]

对于企业家在市场中的角色也存在两种不同观点。熊彼特将企业家看作是均衡的破坏者，企业家为追求利润目标实现新的生产要素组合，从而打破均衡状态，随着进入者的增加，导致获得利润的机会逐渐消失，市场再次恢复至均衡状态。柯斯纳、卡森等则把企业家看作是均衡的恢复者，由于信息不完全和人的有限理性，市场常处于一种不均衡的状态，企业家为了获取租金通过重新配置资源将市场再次导入均衡状态。因此，企业家既可能是均衡的破坏者，也可能是均衡的恢复者。无论如何，企业家都是一种能够改变经济结构原有状态的因素。

2。管理者的职能和角色定位问题

“管理者理论”源于伯利和米恩斯的实证研究所提出的“控制权与所有权分离”这一命题。企业的管理者理论强调管理者主导企业，承认管理者的重要性。管理者成为推动企业发展主导者的前提是委托代理关系。代理理论中广义的代理关系泛指承担风险的委托人授予代理人某些决策权并与之订立或明或暗的合约。狭义的代理关系则专指公司的治理结构，即作为委托人的出资人授予代理人（管理者）在契约（如公司章程）中明确规定的权利（控制权）。凡在契约中未经指定的权利（剩余索取权）归属委托人。所有者和管理者之间属于典型的代理关系。

不同于企业家的职能，管理者职能则更强调在委托代理框架下行使微观管理职能，特别强调了管理者与所有者权利的契约。而这一限定的权利框架必然对“创新”以及其它旨在改变经济结构和资源配置方式与方向的决策活动形成约束。明茨伯格的管理者角色理论也是进一步将管理者职能向微观和业务层面推进。因此，相对企业家，管理者的职能受到契约更为明确的限制，对于均衡和不均衡市场状态的改变意愿和能力均受到抑制。可以理解为，管理者是在以契约为载体的一定目标限制下行使权利，目标是根本要求，创新、打破或达成均衡仅是实现目标的手段之一而已[5]。

可以从管理者的目标约束来看待管理者的角色定位问题。传统的企业主型厂商理论认为企业家的目标是利润最大化，达到这个目标所遵循的原则是边际成本等于边际收益。随着管理者控制型企业取代企业主型企业成为现代企业主要组织形式后，管理者型企业家的行为目标与企业主型企业家的行为目标相比，已发生重大变化，传统的利润最大化理论已不能充分解释现代管理者型厂商的行为。鲍莫尔（Baumol，1959）、莫里斯（Marris，1964）和威廉姆森（1964）发展了企业的管理者理论模型，其区别在于对管理者目标和股东约束有不同的假设。鲍莫尔认为，管理者是在最小利润约束条件下追求销售收入最大化；玛瑞斯认为管理者是在最小股票价值约束条件下谋求增长的最大化；威连姆森则认为，管理者是在最小利润约束条件下谋求效用函数的最大化。

考察众多的管理者模型可见，尽管企业的管理者理论突破了传统的企业利润最大化的假说，但无论是“销售额最大化”、“增长最大化”，还是“管理者效用最大化”，无一不受到量化目标的约束。管理者的角色就是定位于完成某一系列特定目标约束下的任务。这一目标对于管理者而言往往是刚性的约束条件，是管理者行使控制权的前提。

通过以往的理论研究可以发现，企业家和管理者[文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！]的职能与角色定位存在显着差异，这种差异一方面体现了企业对公司治理形式的要求，一方面体现了企业对行使控制权的主体的行为特征要求。这一差异常常体现在企业实践中，有的体现在公司治理形式上，如，企业所有者控制企业或者通过委托代理关系由管理者控制企业；有的体现在人力资源配置上，如，使用企业家型人才还是管理者型人才。该问题的关键在于企业家和管理者职能和角色定位受到特定条件的约束。本文主要分析创新的内容与层次、环境震荡性等两类约束条件。

二、创新的内容与层次对企业家和管理者职能及角色定位的影响

在企业家和管理者的范畴下，创新的内容和意义存在差别。

企业家理论的观点把企业家看作是破坏均衡状态的“创新者”，或是创造均衡状态的“创新者”。无论是哪种“创新者”，从企业家理论的源头来看，都隐含着企业家对经济结构这一宏观范畴的重要影响[6]，即企业家的存在，要么使现有的市场竞争结构发生变化，体现为企业家变革原有经济结构、生产方式使企业获得了竞争优势，打破了原有的均衡状态；要么使不均衡的市场结构走向均衡，体现为企业家促使市场机制发挥作用，创造了交易机会，给资源配置方式指明了方向[8]。无论是那种类型的“创新者”，企业家的影响都主要作用于宏观的经济结构，在过程上企业家是相对模糊的，而在结果上，企业家是面向超出企业微观层面的更高一级系统的。因此，可以认为企业家的创新活动面向介于企业边界和行业边界之间，甚至超出行业边界，达到更高一级经济结构之间的区域，而企业家创新活动的结果则改变了企业甚至行业边界或者企业在行业内的位置。

管理者理论的观点是把管理者看作委托代理契约的履行者。委托代理关系对管理者的约束是限定在某一框架范围内的责任集合，主要的管理者模型将其描述为利润最大化、销售最大化、增长最大化、管理者效用最大化等多种目标形式。管理者在契约的约束下，以殊途同归的目标形式履行委托代理关系，其目标具有相对清晰的、可量化的、可考评的特征。通过上述目标形式可看到，管理者的目标责任是在企业微观层面的框架内通过资源优化和机会识别推动企业实现既定目标。从通常的管理者委托代理契约的内容来看，管理者的影响应该主要体现在企业内部，而很少体现在超出企业边界以外的经济结构中。企业组织框架内各业务层次创新绩效的取得大多是实现明确的契约目标的手段。因此，可以认为，管理者的创新活动多是面向企业组织边界以内的具体业务活动，借由这些业务取得的绩效实现委托代理契约规定的目标。这一层次的创新往往不能改变企业所在的更高一级经济结构的格局。例如，增加产品规格和外观等业务层次的创新活动，往往能够推动利润最大化、销售最大化等契约目标的实现，但较少能够改变行业内的竞争结构和原有的企业边界。

从创新内容和层次的角度来看，企业家和管理者的职能和角色定位存在显着差异。企业家的职能和角色往往随着影响宏观经济结构的“创新”活动的终止而发生转变。从企业家理论和管理者理论的基础文献来看，企业家和管理者两种职能和角色定位，其创新的内容和层次是不同的。前者重在改变经济结构的宏观问题，改变企业配置资源的方式和方向，企业的边界、行业的边界，市场结构因此而可能发生变化；后者则旨在优化企业组织范畴内的微观问题，提升企业组织边界内的资源配置效率和业务绩效，往往不伴随企业边界的变化。

三、环境震荡性对企业家和管理者职能及角色定位的影响

企业家和管理者的职能和角色定位对于环境的震荡性具有不同的适应性特征。我们将制度震荡性、市场震荡性和技术震荡性看作环境震荡性的三个构成部分[9]，可以体现为宏观经济政策、市场需求与竞争结构和技术进步等因素的剧烈变化。从企业本位角度看，旨在应对环境震荡性的制度创新要求和技术创新要求，必然对企业家还是管理者职能和角色定位产生重要影响。从客观环境角度看，市场震荡性和技术震荡性的源头同样可能来自于企业内部企业家和管理者职能与角色定位的不同状态。

在相对稳定的环境里，随着市场震荡性的消除，企业自身对制度变革和技术变革的内在、外在要求往往都不高，过度的企业家职能和角色定位倾向可能导致低效率。在实践中可表现为，企业过早进入了某个新兴技术或需求领域，而形成原有“均衡”或“不均衡”状态的外部条件尚不具备，“创新”活动往往不能发挥作用。同理，制度震荡性和技术震荡性的消除或减弱，也存在类似的反应。在此类环境下，管理者职能和角色定位在限定的企业和行业边界内达成契约目标是适宜的，得益于制度、市场和技术环境的稳定所带来的确定性。因此，定位于在委托代理关系明确的框架内行使责任的管理者职能和角色定位往往较之企业家职能和角色定位更有效率。

在震荡的环境里，即外部政策变化莫测、技术环境复杂（技术创新活跃，技术进步方向不明等）、市场需求和竞争结构复杂等，企业的边界变得不稳定，企业资源配置的方式和方向面临重大选择，行业边界模糊，经济结构变化。随着，制度环境、市场环境和技术环境的震荡，企业面临的不确定性大大增加，在确定的框架目标下完成契约的困难加大，管理者职能和角色定位面临挑战。管理者或者需要应对变动的政策环境，或者需要把握变动的顾客需求和应对更高的竞争强度，或者需要对企业的技术道路做出战略选择，甚至可能同时面临上述两类或三类环境震荡的共同作用。随着不确定性的增加，管理者风险不断累积，在契约规定的授权范围内解决问题的可能性大大降低。此时，企业家职能和角色定位显示出优势，机会敏感性行为特征、创新性行为特征和承担风险性行为特征得到充分释放[10]。面对不确定性环境震荡，以“创新”为特征的企业家行为特征能够容忍模糊性、降低风险厌恶、超越既有框架重新思考环境震荡对企业资源配置方式和方向的影响，面向新的经济结构做出相应的调整和选择。这种职能和角色定位，有利于在环境震荡中，建立新的“均衡”或“不均衡”的稳定结构，或者能够迅速成为稳定架构中的重要组成部分。

结语

企业家和管理者职能与角色定位的差异，尽管受到公司治理结构或形式的约束，其根本原因则是企业发展的客观需要造成了对上述两种职能和角色定位的不同需求。这一差异的存在，是企业内外部环境对企业发展的要求，是资源优化配置的要求。企业家和管理者职能和角色定位，作为一种资源成为企业的资源配置对象。不同的职能和角色定位既可以通过所有权形式加以区别，也可以不通过所有权形式加以区别；既可以通过委托代理权限作为区分标准，也可以不通过委托代理权限作为区分标准，其根本的差异在于对二者的行为特征和根本素质的内在要求不同。

企业家和管理者职能和角色定位分别适用于不同的资源条件和发展需要等约束性条件，主要应包括创新内容和层次、环境震荡性等约束条件等。约束条件的改变导致对企业家和管理者职能和角色定位内在要求的改变。应对不同的约束条件，企业家和管理者职能与角色定位各有所长。充分发挥二者所长，能够更有效的针对不同约束条件合理选择资源配置内容、方向和效率。尽管企业家和管理者职能与角色定位体现了企业发展的不同需要，但二者之间并无刚性界限，完全可以在一定条件下实现柔性转换。例如，通过公司治理形式或授权范围的变化可以使管理者转变为企业家职能与角色定位，通过明确的经营目标框架也可以使企业家转换为管理者职能与角色定位。这一转换的前提，却并非上述授权范围或治理形式的变化，而必然是相应行为主体符合实现这一转换的基本素质要求和条件。

参考文献

[1] 德鲁克，《创业精神和创新》[M]，工人出版社，1989 年版

[2] 科斯，R。等，《论生产的制度结构》[M]，上海三联书店，1991 年版

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[4] 德鲁克，《管理实践》[M]，工人出版社，1989 年版

[5] 熊彼特（1951），《从马克思到凯恩斯》[M]，江苏人民出版社，1999 年版

[6] 侯锡林，《当代宏观经济学原理》[M]，长春： 吉林科学技术出版社，2004

[7] 周叔莲等，《论企业家精神》[M]。北京： 经济管理出版社，1989

[8] 高良谋，《史前经济学中的企业家思想》[J]，《财经问题研究》2000年第10期

[9]Clark K B。The interaction of design hierarchies and market concepts in technological evolution[J]。Research Policy，1985，14（5）： 235 —251。

[10]Miliken F J。Three types of perceived uncertainty about environment：State，efect，and response uncertainty[J]。Academy of Management Review，1987，12（1）：133—143。

[11]伊查克？爱迪思，《企业生命周期》[M]，华夏出版社，2004

[12]阿玛尔？毕海德等，《新企业的起源与演进》[M]，中国人民大学出版社，2002

篇2：管理者的角色与职能

2012年12月17日 13:51 来源：《北方经济》2012年第3期下 作者：何巧云 字号

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摘要：战略性人力资源管理被证明是组织获得长期可持续竞争优势的战略途径。本文分析了战略性人力资源管理研究的职能角色和相关理论模式。战略性人力资源管理的职能角色分别为战略伙伴、管理专家、变革推动者以及员工激励者。战略性人力资源管理的理论模式包括哈佛模式、密西根模式、Kleiman模式、程序调整与整体变革模式以及瓦立克模式。通过上述分析，对我国企业由常规性人力资源管理升级为战略性人力资源管理提供理论依据。

一 战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是组织获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略性人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright & Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

学者Yorks认为战略是一种组织定位，目的在追求永续竞争优势，主要涉及组织选择参与何种领域、制造哪些产品或服务，以及如何分配资源以获得最大优势。战略常用于组织管理上，当战略观点运用于组织内部人事管理，而成为人力资源战略时，虽然求胜的基调并未改变，但是关注重点则是置于组织中管理者与被管理者的关系。学者Mabey & Salaman认为其具体内容有下列四点：运用计划；组织在特定人员运用政策与人力运用哲学观指引下，综合设计整体人事管理体系；整合组织人力资源管理活动与政策，使成为一整体战略；将人员视为是组织达成竞争性优势过程中的战略性资源。

二 战略性人力资源管理职能的角色分析

人力资源是指组织中人员所拥有的各种知识、技术和能力，以及这些人员在互动过程中所产生的人际互动网络及组织文化等。根据学者Dave Ulrich的研究，企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面：战略性人力资源管理(战略伙伴)、企业基础设施管理(管理专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及雇员贡献管理(员工激励者)。

战略伙伴的角色功能是指人力资源管理职能，是企业战略的重要部分。人力资源管理战略应当与企业经营发展战略结合起来，主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行方面；管理专家的角色功能是指人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度；雇员激励的角色功能是指承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能，但如果不能和组织目标一致，不能为企业充分利用，企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理，可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来；变革推动的角色功能是指在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。在当今急剧变化的竞争世界中，企业不仅需要经常化地进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力关键词：战略性人力资源管理，职能角色，SHRM模式 资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。

随着企业不断发展壮大，人力资源管理职能的战略重要性不断加强，人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上，人力资源管理职能角色的重要性提高，事务性工作逐渐弱化和外包，企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。

三 战略性人力资源管理(SHRM)的模式

1.哈佛的SHRM模式

在上个世纪80年代初，美国学者M.Beer等人1984年在《管理人力资产》一书中提出了“哈佛模式”。哈佛模式的分析架构由六个基本要素所构成。分别有：情境因素；利害关系人的利益；人力资源管理政策的选择；人力资源产出；长期的形势；影响组织与利害关系人的产出所成立的反馈圈。

哈佛模式是一个政策选择模式，其中利益相关者的利益与不同情景场合因素属于自变量。人力资源管理中政策选项是雇员影响、人力资源流程、奖励系统和工作系统等四个领域。它们都很重要而且是可控制的，换言之，是可以进行人为干预的。该模式强调开发、培训、员工的承诺与素质、充分运用人的潜力。因为强调人事主题中“软”的方面，被习惯称为人力资源管理中的“软模式”而出名。直到今天，该模式的理念还在影响着全球的人力资源管理的理论与实践。与其它模式相比，哈佛的人力资源管理模式较为注重员工对组织的承诺，及组织对员工的工作所需专业能力的训练与培养，而该模式的最终目标，是期望能够促进个人的生活品质，以及自我实现与成长，因此这个模型充分说明了以“人”为本位的终极思考，该模型却未联结组织的绩效，在人力资源管理的成果方面仅有人事成本效能一项指标，似乎未能表现人力资源管理的战略性角色，轻忽了SHRM对于组织绩效提升的贡献程度。但是，这个模型确实对员工工作生活品质保持极高的重视，的确也为后来员工个人发展与工作生活品质的发展建立良好的基础。

该模式的优点特别强调了最高管理层和劳动力市场对人力资源管理的影响，除了股东外，员工也被视为核心的利益群体。该模式的缺点是顾客、环境未能被当作核心的利益群体加以考虑，作为人力资源管理各项职能基础的企业愿景未受到应有的考虑。

2.密西根的SHRM模式

美国学者Devanna，Fombrun & Tichy三人1985年在论文“战略人力资源管理框架”中提出了人力资源管理密执根模式，与哈佛模式对立被称为“硬模式”。该模式指出战略性人力资源管理会受到三个外部力量的影响，当企业外部环境变动时，如政治、经济、文化与科学环境因素改变时，都会影响到组织内部的竞争策略、组织结构与人力资源管理方式，只有通过组织内部之间彼此的相互协调运作，才能使组织适应环境的挑战，达到永续经营的组织目标。所以，如果能有效将人力资源部门层次提升到战略性的地位，便有助于有效管理组织的人力资源，提供上层的经营管理者具有战略性的经营方针，顺应外部环境的变动，也使得组织在面对持续变动的市场时，可以迅速有效的反应以顺利应对市场的挑战。

该模式的优点包括模型简约，仅仅包括四项职能的模型，使得跨文化人力资源管理的研究成为可能。人力资源四项职能是一个含有反馈机制的连续过程，绩效是这个系统中的因变量，其他各个职能都指向它。该模式的存在20世纪80年代以来跨文化管理为各国所重视，但该模式没有考虑跨文化因素的缺点。

3.Kleiman的SHRM模式

在1997年由学者Kleiman所建构的人力资源管理模型中，他提出了竞争优势的变量，试图将人力资源管理系统联结到组织的竞争优势上，让每个组织均通过交易型领导与产品差异性策略展现出不同于其他组织的竞争优势。总而言之，Kleiman认为正因为人力资源管理系统，才具有难被其他组织模仿的特性，更具有竞争的优势性。

Kleiman所提出的人力资源管理模型有其研究价值，其主要特点是试图将人力资源管理实务区分为以下三类：第一类，甄选前的实务。甄选工作包括人力资源规划和工作分析，组织首先必须规划工作的类型以及界定此份工作所需要的条件；第二类，甄选的实务。包括招募新进的员工及评量他们的工作条件，并且选择适合该工作的员工；第三类，选择后的实务。包括使组织中员工绩效得以极大化，使员工工作得到满足感，试图提供员工必要的知识与增加员工在工作上的表现，或者创造工作环境让员工能够达到组织所要求的目标，这些工作包括训练、绩效评估、奖赏计划或者组织所施行的改革计划等。

就Kleiman的人力资源管理模型来讲，另外还有几项外在环境的因素会影响人力资源管理，包括：合法的环境、工作正义的法规、工会的性质、安全的保障、国际化的影响等，这些因素都会影响到人力资源管理的实际状况。

4.程序调整与整体变革的SHRM模式

程序调整与整体变革模式提出战略性人力资源的涵盖范围不仅是特定的人事措施，更要基于组织内外环境的综合考虑，因此战略性人力资管理的落实工作也应是全面性的。学者Pynes在2004年提出整个战略落实包括下列六项步骤：第一，界定组织战略条件，即评估组织施行战略性人力资源管理的基本条件；第二，评量工作负担：界定施行时所需实施的工作内容；第三，测评能力：指测评人员是否具备推动相关工作的知识和技能；第四，人力组合评量：即基于跨单位的原则，评量推动工作过程中，相关单位所需配合支援的人力；第五，落差分析，当开始执行时，需进行定期与不定期的成果评量，以了解目标与成果之间的落差；第六，提出解决方法与未来发展途径，针对前项落差提出应对方法，同时对下阶段发展进行修正。

学者Legg在2005年提出推动战略性人力资源管理将会受到下列两项特性影响：一是组织的生命周期。一般而言，组织成长过程可分为创始期、成长期、成熟期、衰退期等四个不同阶段，每一阶段的人力资源问题与需求均各不相同，因此推动战略性人力资源管理时，必须先评估组织当前所处成长阶段；二是配合组织条件。推动战略性人力资源管理也要能“因地制宜”，若组织以创意性工作为主，则应强调激发人员创新能力，或是不同专长人员间的整合；若组织工作以成本控管为主，则要明确规范人员工作内容与工作程序。

5.瓦立克的SHRM模式

瓦立克的战略性人力资源管理模式由两位学者Hendry and Pettigrew提出，该模式从哈佛架构延续了人力资源管理的五个要素。其要素分别为外部网络；内部网络；企业战略内容；人力资源管理网络；人力资源管理内涵。

该模式考量企业的人力资源管理战略、人力资源管理实务与活动运作的外部及内部环境网络，以及变迁发生的过程。该模式优点在于提出一些影响人力资源管理的重要环境影响。Hendry and Pettigrew于2009年指出，当组织正达到外部与内部网络的调和时，将会体验到较优越的绩效。

四 结语

培育和发展核心能力是企业长期根本性的战略，知识工作者是核心能力的主要载体。企业必须进行战略性人力资源管理，以吸引、培育、发展、留住和凝聚优秀人才，增强企业人力资源竞争力。现代企业迫切需要提高人力资源管理能力和人力资源竞争力。我国企业进行战略调整和转型关键因素是人力资源管理的转型升级，从常规性人力资源管理升级为战略性人力资源管理。

参考文献

[1]方振邦、徐东华.战略性人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010

[2]孙本初、张甫任.策略性人力资源管理与实务[M].台北：鼎茂图书出版股份有限公司，2009

[3]郭如莹.2009高雄世界运动会志工管理的研究——策略性人力资源管理观点[D].台北大学，2010

[4]金宗磊、周晓东.基于角色转化的企业战略人力资源管理体系构[J].南华大学学报(社会科学版)，2006(5)

[5]Wright Dunford, & Snell, Human Resources and the Resource Based View of the Firm, Journal of Management, 2001(27)

[6]Snell, Shadur & Wright, Human Resources Strategy The Era of Our Ways, In Hitt, Freeman & Harrison(eds.), andbook of Strategic Management, Blackwell Publishers, 2007

基金项目：广东省自然科学基金(S2011010000233)广东科学技术职业学院校级科研重点项目(XJZD201105)

篇3：管理者的角色与职能

君不见小组活动时还有这样的现象：有的孩子好表现，小组成了他的一言堂，其他人默默听，产生不了智慧的碰撞，反而培养了不少孩子的惰性;有的小组各说各的，乱成一团，学生不会倾听别人的意见，达不到合作学习的目的;有的东扯西扯，借机说闲话，展示时结结巴巴，浪费了宝贵的时间……看来，课堂教学仅仅有“活”是不够的，还应求实。要改变这样的现状，提高小组合作学习的实效性，真正达到课堂高效率、高水平、高质量，我认为，可从以下两个方面入手。

一、着力培训学力较高的“组内舵手”

“组内舵手”是学习小组的组长，如果把每个小组都看成是一个小班，那么一间教室就成了N个小班，高效课堂就等同于小班化教学。“组内舵手”是小组活动的有效组织管理者，他的能力水平决定着各“小班”的学习质量。因此，需要对“组内舵手”有计划、有目的地进行培训，以充分发挥其在合作学习中的牵引和桥梁作用。

1. 集中辅导

新组长上任要集中进行培训辅导，做到先培训后上岗，不培训不上岗，通过培训使他们了解组长的职能、权利和义务，使他们领悟到自己肩上责任重大，增强使命感，使他们了解组长的领导艺术，形成技能。上任伊始，对于还处于起始阶段的“组内舵手”们，甚至规定了一些模式，以提高小组合作的效率。

2. 分散实践

组长经过培训后走马上任，在各自的小组里尝试着学到的技能技巧，并在日常的工作中逐渐熟悉和完善这些技巧，真正承担了老师助理的工作。此时教师要善于发现问题，对各组组长的表现作出及时性评价，并及时组织小组长进行经验的交流，对组长们提出的困惑进行解答和指导。一次组长例会时，组长们反映小组汇报时，几个组交流的内容撞车，重复的讲解使展示者、倾听者感到乏味，浪费了时间。大家商讨后觉得，课前组长间需要沟通，分配好各自的展示重点。

3. 定期轮换

组长可以是老师直接指派，也可以让学生推选，不过小组长不宜实行终生制。终生制负面影响较大，压抑了更多同学参与小组活动的积极性，而有些组长也会骄傲自大，独断专行，使得组员怨声载道。为了调动全班的积极性，可以实行定期轮换“竞争上岗”的形式。一个月轮换一次，一个学期就能轮换四次，如果一个班分六个组，一学期就可以培养出24个“教师助理”，一学年就可培养出48名小老师，“老师”越来越多，这个班的小组合作学习一定会是有序高效、生机勃勃的。

二、有效组建善于合作的“组内水手”

得力的“组内舵手”为小组合作学习的有序高效提供了一定的保障，但并不等同于万事大吉。高效课堂对教师提出了更高的要求，要敢于开放和创新，敢于探索和追求，要善于开发学生的胆识、勇气，开发学生的思维和创造能力，尊重学生，服务于学生的发展。在小学阶段，特别是学生进行小组合作学习的初始阶段，更需要老师对“组内水手”即组员进行组织、策划、引导、调控。

1. 统一指导

合作初期，学生对于一些有难度的问题往往感觉无从下手，讨论来讨论去得不出令人满意的结果，表面一团热闹，展示缺少深度。这样的合作，不仅仅达不成预期的效果，还造成时间的大量流失，课堂高效无从谈起。如果此时教师采取扶一扶，再放手让学生合作，情况则大为不同。

讲台被“砸”了，有些老师噤若寒蝉，不敢讲了。其实，当学生遇到障碍时，疑惑不解时，走偏方向时，无从着手时，茫然无助时，心猿意马时，教师适时的引导、点拨、激发、唤醒是非常必要的。教师当好学生的参谋、催化剂、风向标，学生的学习、合作能力才会有所提升。

2. 深入小组

在学生活动中，教师不应袖手旁观，而应当从讲台走到学生中去，对各小组的合作进行观察和介入，对各小组的合作情况做到心中有数。

不少外地老师对山东杜郎口中学学生们的合作有序、展示精彩表示惊讶，常会问“你们到底用了什么方法?”得到的回答是在进校的一个月内集中进行了培训。后来，我从学生那儿了解到，在培训时，每节课，语数外物化生等学科的老师进组蹲点，全程参与了每一次的合作与展示。也就是说，合作初期，每一个组都有老师手把手作具体指导。

我们每堂课每次活动都应深入到一个小组，对学生合作中出现的各种问题进行及时有效的指导，帮助学生提高合作技能。学生合作时的站姿，组内讨论音量的控制，板演时的书写的工整、字迹的大小无不是老师应该关注的细节。教师还可以为小组的展示出谋划策，帮助他们组织语言，为他们提供更多的背景资料。如果一天手把手指导一组，一星期就能指导五个小组，一个月就是二十组，一学期可以指导八十个小组，一个班通常分为八个组，那么一学期下来，平均每组就具体指导了十次。“组内水手”的学习能力、合作能力又何愁不能提高呢?

3. 及时评价

没有总结就会事倍功半，没有反思就不会进步。每节课，教师要对课堂中各小组的合作情况进行回顾，引导总结经验教训，对学习小组在课堂上的表现进行分析评价，对存在问题的学生和小组制定出帮助、督查、调整等措施。

通常，我们可以利用下课前一两分钟的时间对小组合作时耗时、发言人数、倾听情况、展示精彩度进行评点，每个学生也在这些方面作自我反省。每节课都选出一到两个明星小组和若干明星学生。

榜样的力量是无穷的，合作得好的班级以主题队会的形式，在全校展示，拿出一个样板，供全校师生学习。合作得好的小组，以一次合作为例，在班级演示，展现自己的合作风采。这些方式学生喜闻乐见，通过耳濡目染，不知不觉中自己的学习能力、合作能力又得到了提升。

篇4：高校政治辅导员的角色与职能

一、高校政治辅导员是高校教师中的一员，履行“教书育人”的职能

高校政治辅导员是高校党委派到班级做学生思想政治教育工作的政治工作干部，在实际工作中发挥着不可忽视的作用。目前，全国许多高校基本都建立了一支“专兼职相结合，以专职为骨干，兼职为主体”的学生政治辅导员队伍。在教育过程中，他们“既要向学生传授知识，用人类创造的科学文化知识武装学生的头脑，开发学生智力，提高学生各方面的能力，又要帮助学生形成科学的世界观和正确的人生观，培养学生的思想品德，用人类崇高的思想、高尚的道德去塑造学生的灵魂，引导学生养成良好的行为习惯。”

二、高校政治辅导员是高校思想政治教育工作战线的骨干。履行思想政治教育的职能

高校政治辅导员由一大批年轻有为、德才兼备、精力旺盛、乐于奉献的中青年教师来担任，他们在政治教育和思想教育工作方面有着以下优势：

1理论基础扎实，政治素质过硬。高校政治辅导员一般都在学生时代就成为中共党员，系统地学习过马克思主义哲学原理、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想等课程，有扎实的理论素养。坚决拥护、贯彻和执行党的路线、方针、政策，保证了社会主义的办学方向和办学目的。

2热衷于教育事业，思想作风、工作作风优良。国家实施了科教兴国的发展战略，在全社会营造了一个尊师重教的社会氛围，作为教师中的一员，高校政治辅导员找到了自尊和自身的价值，执著于人民的教育事业，兢兢业业，辛勤耕耘。

3较强的组织管理能力和社会交际能力。高校政治辅导员一般都有学生干部的工作经历，热爱学生工作，责任心强，有的还直接参与学生活动和学生工作的组织与管理，较早地得到锻炼能力和积累经验的机会；再加上业余钻研、学习以及岗前培训，使得他们的组织和管理水平有了很大提高，社会交际能力不断加强。

4全面发展，综合素质过硬。相当一部分高校政治辅导员都曾是学习标兵，有着广泛的兴趣与爱好，为他们开展工作、与学生交流搭起了一座座桥梁。现在的工作需要高校辅导员是一个“多面手”：“除必须具备的政治素质、道德素质和良好的心理素质外，还要具备多种能力素质，尤其是较强的组织能力、语言表达能力、协调能力和社会交际能力等，而且还要有多方面的兴趣与爱好。”这是时代发展的要求，也是政治辅导员职业的需要。

5年轻健康，精力充沛。年轻就是财富。高校政治辅导员中相当一部分人员来自于优秀应届本科毕业生和硕士毕业生。他们适应能力强，善于接受新事物，勤学好问，积极进取，一方面努力学习教育学、心理学、德育学、社会学等方面的必备知识，另一方面积极进行探索和研究。他们和青年大学生没有思想隔阂和“代沟”，便于开展工作。他们有旺盛的精力和充足的时间，为应对繁忙的工作提供了保障。

思想政治教育是政治辅导员教育职能的核心内容。那么，高校政治辅导员对青年大学生应加强哪些方面的思想政治教育呢?对此，胡锦涛总书记从四个方面进行了全面概括：“一、以理想信念教育为核心，对大学生深入进行正确的世界观、人生观、价值观教育，使所有大学生都明白他们身上肩负着民族的希望和历史重任。二、以爱国主义教育为重点，深入进行民族精神教育，引导大学生增强民族自尊心、自信心、自豪感，做到以热爱祖国、贡献全部力量建设社会主义祖国为最大光荣，以损害社会主义祖国利益、尊严和荣誉为最大耻辱。三、以基本道德规范为基础，深入进行公民道德教育，引导大学生自觉遵守爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献的基本道德规范，养成良好的道德品质和文明行为。四、以大学生全面发展为目标，深入进行素质教育，促进大学生思想道德素质、科学文化素质和健康素质协调发展。”

没有思想上的正确认识就不会有行动上的坚定性，可见思想政治工作的重要性，而政治辅导员则是做好学生思想政治工作的关键和核心。因此，高校政治辅导员在日常的思想政治教育工作中要把握以下几个原则：(1)要有爱心、耐心和恒心，要对学生动之以情、晓之以理、导之以规、绳之以纪，既要关心学生又要严格要求，做到宽严相济；(2)尊重人、理解人和关心人，教师与学生在人格上是平等的，要在校园内创造一个民主、平等、和谐的宽松氛围；(3)做思想政治工作要有预见性和前瞻性，加强对学生在学习、生活和工作中的心理、思想方面的引导、指导和疏导；(4)要把解决思想问题和解决学生的实际困难相结合；(5)精神鼓励和物质鼓励相结合，以精神鼓励为主；(6)要言传身教，身教重于言教；(7)宏观把握、微观指导，将个别谈心和整体指导相结合；(8)表扬与批评相结合，以表扬为主。

三、高校政治辅导员是高校管理队伍中的一员，履行管理育人和服务育人的职责

“管理，是为了实现一定的目标，对行政机关、生产过程、社会活动进行指挥、协调、监督的活动过程。管理需要依靠一定的规章制度和行政法规来实施，只有与教育相结合，行政法规的约束力才真正具有实际效能。”高校政治辅导员实施基层班级管理的过程是一个教育的过程，也是一个为学生提供服务的过程。

高校政治辅导员目前担负着大量的、繁杂的学生工作：从新生入学到毕业离校，从日常考勤到向学生家长反馈情况，从生病学生的照料到突发事件的处理，以及评优评先、困难补助的发放、勤工俭学和各种活动的安排等等，真是千头万绪、错综复杂。因此，要求政治辅导员提高管理水平，进行科学化、规范化和制度化的管理：(1)加强校规校纪的宣传和教育，规范当代大学生的言行，提高他们自觉遵守校规校纪的意识；(2)加强基层制度建设，使班级各项奖惩都“有法可依，有法必依”，在制度面前每一个学生都是平等的；(3)加强学风和班风建设。学风是治学态度，是治学之本；班风是一个班级的学习风尚，是一个班级精神风貌的体现。政治辅导员应融入班级之中，与全体学生一道为倡导追求新知、积极进取、博采众长的团队风气而努力拼搏；(4)加强学生干部队伍建设，培养和提高大学生自我教育和自我管理的能力。学生干部是政治辅导员及时和准确了解班级信息的“耳目”与开展各项工作的得力助手，要挑选那些学习优良、工作能力突出又有责任心、乐于奉献的同学来担任，加强对他们的指导，协助他们处理好与老师、与同学的关系，处理好学习与工作的关系，在日常不断地教给他们一些工作的方法、为人处世的原则和管理的经验等，经常引导他们自觉地反省自己和

鞭策自己，在实践活动中不断锻炼，提高自我教育和自我管理的能力。

教育和管理都是手段，要在教育中结合管理、在管理中渗透教育，两者应相互结合、相互推动，为学生的全面发展创造条件，这是实现教育目标的保证。

四、高校政治辅导员是高校科研理论战线的一员，履行推动学生思想政治教育理论创新和提高的职能

随着社会经济的发展进步、高等教育的扩招和独生子女一代跨入高校，为高校的思想政治工作带来了新问题。对此，高校政治辅导员要转变思想观念，用科学的理论作为指导，实现工作方法由经验性向科学性转变，这也是高校思想政治工作发展的要求。 高校政治辅导员处于思想政治工作的第一线，是最了解学生的思想动态和需要的人，这有利于他们从理论与实践相结合的角度研究和探索思想政治工作科学化问题，为高校思想政治教育理论的创新和发展作出贡献。因此，高校政治辅导员要做到以下几点：第一，刻苦钻研业务，不断更新知识。面对知识经济时代的到来，高校学生辅导员要不断丰富自己的知识结构、深化理论学习和专业学习，要努力成为一名学有所长、学有建树的专家。第二，勇于实践，不断创新，增强科研意识，提高科研能力。实践是提高政治辅导员业务技能最重要的方法。有了一定的知识水平，还要勇于实践，在实践中自觉地、有意识地进行探索和总结，通过理论与实践的结合来提高自己的创新能力和科研能力，来为自己的工作提供坚强的理论支持，并推动高校思想政治教育理论的前进和发展；第三，要掌握科学的研究方法，如采用问卷调查、比较法、观察法、访谈等；第四，加强交流，取长补短。任何先进的理论和科学的管理经验都是大家共同的财富，高校政治辅导员不能“闭关自守”、墨守成规，要加强同事之间、校际之间的学习与交流，把别人的先进理论和先进经验“拿来”为我所用。

五、高校政治辅导员是校园文化的促进者和创造者，履行培养和提高学生综合素质的职能

“丰富多彩的校园文化既是学生锻炼成长的舞台，又是高校进行学生素质拓展教育工作的重要阵地，健康的校园文化活动是广大学生陶冶情操、凝聚精神、升华思想的重要载体。”因此，高校政治辅导员要积极引导大学生参加社团活动和社会实践活动，让青年大学生在校园文化活动中展现智慧、展示风采、锻炼能力、陶冶情操、升华思想，使之成为培养和提高学生综合素质的重要平台。

高校政治辅导员在组织和开展健康向上的校园文化活动时要把握以下几个原则：(1)立足于一个主体——学生，以“为学生成才和使学生成才”为开展活动的目的。要了解学生的实际情况和未来社会发展的实际需求。以学生的需要为开展活动的前提，并不断增强各种活动的实效性、针对性和时代感；(2)依靠两个班子：班委会和团支部，他们是政治辅导员的得力助手，是贯彻和实施辅导员思想和意图的“工具”，同时也是逐步锻炼学生自我教育和自我管理能力的有效途径；(3)对学生自发的兴趣活动要鼓励开展、积极引导。政治辅导员要在恰当的时候积极鼓励和引导学生自主开展丰富多彩的文艺体育活动，激发他们组织和参加活动的积极性、主动性和创造性，为学生的精神文化生活撒上七彩的阳光；(4)与时俱进、不断创新，要保留那些“切合实际、学生喜爱、影响深远”的活动内容和形式，同时要紧跟时代发展的潮流，创造一些更有生命力、更有时代感、更受学生欢迎的活动内容和形式，使学生活动开展得有声有色、永葆活力。

把握了以上原则，政治辅导员就可以组织开展形式多样的活动：(1)寓学习于知识竞赛活动之中，培养学生的智育素质。可以组织开展演讲比赛、计算机操作比赛、英语竞赛、专业研讨等活动来提高学生学习的积极性，扩大学生的知识视野，增长技能。(2)寓教化于社会热点活动之中，培养学生的德育素质。通过“双学”加强思想政治教育，结合回顾改革开放三十年的成就，举办主题征文、演讲、知识竞赛等，培养学生热爱祖国和奉献祖国的豪迈情怀。(3)寓娱乐于文娱体育活动之中，培养学生的体育素质和高尚的情操。通过篮球、排球、足球、网球等体育竞技比赛增强学生的体质，培养他们的团队精神，使他们将来能更好地与人合作共处；通过演讲比赛、歌唱比赛、相声大赛、舞蹈比赛等培养学生的业余兴趣，陶冶情操，使学生每一天的生活都过得充实而有意义。(4)社会实践活动也是培养人才的途径之一，它不仅对于学生巩固和加深理论知识、学会运用所学知识解决实际问题、培养实践工作能力和专业技能有重要作用，而且是学生了解社会、了解国情和提高思想政治觉悟的重要途径。

篇5：新环境下CFO的角色与职能变迁

【关键词】cfo；角色；职能变迁

引言

21世纪以来，由于经济全球化的趋势和竞争的压力，迫使公司更积极地进行购并、投资、引入新技术以及管理变革。在这一场管理变革中，cfo（chieffinancialofficer缩写，中译为“首席财务官”，本文泛指公司财务最高行政负责人）的作用和地位发生了显著变化。新形势下，我国的cfo也感受到了来自企业内部和外部的压力，开始关注cfo的角色定位和职能转型。

一、cfo概念辨析

（一）我国有关的概念

在我国企业的财务最高行政负责人职位中，cfo（首席财务官）、总会计师、分管财务的副总经理与财务总监这几种称谓同时并存，它们之间既有联系又有区别。各自不同的称呼都有不同的来源，且含义和侧重点各有不同。

cfo源自美国，译为首席财务官，最早出现于二十世纪七十年代。“总会计师”的提法源自前苏联的计划经济体制，我国《会计法》明确规定，国有独资和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。财务总监制度起源于二战前后，西方国家在国有企业中建立财务总监制，监督总经理及经理层，以避免“内部人控制”，保护所有者的利益。

据上海国家会计学院调查小组的调查结果，国内上市大型企业一般单独设置cfo，上市中小企业不少由副总兼任cfo；没有上市的国有大中型企业普遍设立总会计师；由国有大中型企业改制上市的公司，一般也设立总会计师；民营和其他类型的公司大都既设立财务总监，又设立总会计师，还有些企业由ceo兼任财务总监。本文借鉴国际通行叫法，对公司财务最高行政负责人这一职位统称为cfo。

（二）国外cfo的角色和职能

在国外，特别是美国的cfo在公司治理中扮演着重要角色，同时进入董事决策层和经理执行层，是企业战略的管理者和公司价值管理的中枢，他们与ceo形成一种战略伙伴关系，以股东价值创造为基础，以业绩管理为核心，通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展，并提供决策支持。

（三）我国cfo传统的角色和职能

中国现阶段证券市场存在以个人投资者为主和国有股东缺位的状况，使得中国的cfo和发达国家存在明显的差距，离真正成为ceo的战略合作伙伴的目标还有一定距离，主要局限于传统的财务领域，对公司层面的战略、经营决策缺乏整体把握。与国外同行相比，现阶段我国传统角色的cfo还存在专业素质及职业胜任能力、诚信建设、国际化视野等短板和不足。

二、当前中国经济环境对cfo提出的机遇和挑战

当前形势下，中国的cfo面临的主要挑战有：

（一）适应全球经济一体化和企业经营国际化变革

随着经济全球化和资本市场国际化的迅速发展，中国经济已与世界经济唇齿相依，不可分割，战略投资及融资、业务合作、品牌合作等多样化的合作模式陆续出现，财务国际化成为企业集团的必然选择。这样一种局势和状况要求大型企业集团的cfo以企业价值管理为基础，关注投资回报和相关者利益，清楚企业价值链各个环节，将业务层面和资金层面有机结合，构建有力支撑企业战略的财务战略，探索新的商业盈利模式。

（二）适应财务会计重心从反映、监督向分析和决策参与的转变

当前，越来越多的企业为提升公司竞争力，大力推进转型，这一切迫使cfo成为管理变革的先行者，引导财务变革：一是以决策支持为导向；二是面向经营、提供服务；三是优化财务组织、降低成本。会计管理实务方面的具体任务和工作重点发生了明显的转变，即由原来主要是反映情况、提供信息，转向综合提供并运用信息，提供经营效率和效益分析，并参与决策。要求cfo制定正确清晰的财务战略，通过全面预算、业绩考核、管理会计等手段将其分阶段落实到企业实践中，指导企业的经营发展。

（三）适应sox法案颁布实施为代表的管制责任的加重

随着美国世通、安然等一系列财务丑闻的出现，充分暴露了会计诚信的危机。为挽回投资者的信心，美国国会紧急发布了著名的萨班斯-奥克斯利法案（以下简称“sox法案”）。sox法案的目的是加强公司机制建立，通过信息的披露加强公司治理。上市企业的cfo权利和责任均有了空前的提高，需保证财务报告和盈利预测的质量。作为大型上市企业集团，特别是对于境外上市企业，cfo要帮助公司进行更好的公司治理，保证公司业务符合遵循sox法案等相关管制规定的要求，责任十分重大。

（四）适应从关注企业内部到关注企业外部的变革

传统的cfo可能只关心企业内部各种资源的运作状况，但要想经营好一个 现代 企业集团，必须综合考虑企业所处的外部环境和 影响 因素，需要对涉及到上至政府监管部门、下至普通投资者的相关利益主体都有平衡综合考虑。要求cfo把视野放宽，能够从更宏观、更复杂的局面中理清企业的发展思路。cfo除了注重财务会计变革，还要关注信息披露和关系维护，与投资方和政府进行有效沟通，使外界对企业产生积极的评价。

（五）适应管理信息化的变革

网络 经济和信息 时代 下，无论是投资者还是企业管理者，对于企业经营信息的准确性和实时性的要求都达到了空前的高度，只有以信息化建设为手段，通过信息化提高内部控制能力，提高财务支持服务水平，高效配置资源，才能提升企业竞争力。管理信息化给cfo带来巨大的冲击，要求cfo必须围绕企业发展这一战略目标实行管理信息化战略，切实提升企业竞争力。

三、cfo如何适应、完成角色与职能变迁

（一）结合国内实际，cfo应具有的角色定位、职能和能力的要求 1.cfo的角色定位

新形势下，结合现阶段我国的 法律 环境，总体上将cfo定位于ceo的助手更为合理，即cfo在行政管理上直接对公司ceo负责，作为ceo的助手，完成ceo交办的财务管理工作。笔者对某集团企业各子公司cfo作过的调查问卷显示，在回收的47份调查问卷内，有87%的人认为cfo是ceo的属下，cfo作为ceo的合作伙伴这一工作关系并不明显；81%的人认为cfo对ceo的监督作用不明显。

2.cfo的主要职能

cfo的职能是为利益相关者创造更大的价值。cfo工作的核心 内容 为企业价值管理及风险管控两方面。上海国家会计学院《成为胜任的cfo——中国cfo能力框架》中提出我国公司cfo应当承担8项核心职能：业绩管理、决策支持、财务战略、财务服务供应、会计核算与控制、财务信息提供、相关关系维护、经管责任和资产管理。概括地说，一个合格的cfo，其主要职能包括三个方面：一是参与制定公司战略，负责制定、建议和实施全面财务战略，为公司的经营战略提供支持；二是实施预算和绩效管理控制，将企业战略目标分阶段落实到企业经营管理中；三是进行基础财务管理，提供财务支持服务，建立内控制度，确保财务信息真实、可靠。

（1）cfo在战略管理和财务战略中的主要职能 cfo在公司战略管理过程中的财务职能主要体现在以下几方面：提供经营信息和财务分析模型和工具，为战略计划的制订及调整提供正确的决策机制；提供公司价值及风险管理、业绩管理、公司内外部 社会 形象的维护和保持，有效的监管战略执行过程；通过内部控制制度的建立，强化对业务风险、管理风险的控制。

（2）cfo在经营管理中的主要职能

篇6：管理者的角色与职能

参加了万人在线的专题培训课程《领导角色认知与职能行为分析》，受益颇 多。领导科学是一门专业性很强的学科，更是一门与实际工作紧密结合的学科，真正能全面认识和理解领导科学的内涵和艺术性，需要结合实际工作不断的学习和实践。这次为期一天的专题学习培训，得到了一个启发，通过教学经验丰富的 毛元生教授的生动讲解，也有了一个初步的认

识。以下谈谈我对领导角色认知与 职能行为的体会。

一、科学领导的起点是角色认知 公司在发展中会面临各种问题，需要不断的解决各种问题。通俗说就是：我 们当前应该干什么、怎么干、谁来干的问题。工作有分工，不同的岗位，需要思 考不同的问题，解决不同的问题。只有清晰认识自己在环境中的角色，在环境中 的位置，才能明确当前的主要矛盾，问题的关键所在，工作的着力点在什么地方。若角色认知错误，角色定位不清，就会出现工作方向偏离、工作思路错误。方向 错误，其结果必然南辕北辙，更谈不上科学领导了。在实际工作中，这样的情况 并不少见。

二、角色认知的目的是正确认识和处理社会关系 通过此次培训让我认识到，角色，就是社会关系。通过角色认知，以清晰自 己的社会关系。担当好自己的角色，发挥好自己的角色，就是处理好自己的社会 关系。在工作中，领导岗位就是摆正处理好对上级、对同级、对下级的关系。对 上级，充分领会领导工作意图、工作思路，积极出谋划策，制定实施办法，对结 果负责勇于担当；对同级，有效配合，协同作战；对下级，科学制定工作目标，跟踪把握工作结果，鼓励和培育人才。通过角色认知，不失为正确认识和处理社 会关系的一剂良方。

三、角色标准就是一把衡量领导职能行为的标尺 角色对应着其权力与责任，要经常提醒自己不要忘了自己的角色，也就是牢