全面风险管理建议

全面风险管理建议（精选6篇）

篇1：全面风险管理建议

1管理会计概述

1.1管理会计的内涵。管理会计是经过多年的实践发展，从会计体系中分离出来的与财务会计并存的会计分支，在管理预测和决策、制定合理的经营目标以及搭建完善的绩效考核制度上起到了重要的辅助作用。管理会计是通过提供有用信息，运用管理会计工具方法，充分发挥管理会计解析过去、控制现在和筹划未来的职能，支撑相关决策，强化和完善管理控制，促进业务协同，以实现单位长远发展。

1.2管理会计与财务会计的差异。我国的会计工作，是财务会计核算工作，可是管理会计和财务会计并不是一回事，它们是现代会计的两大分支，财务会计是算死账的报账会计，管理会计是算活账的经营性会计，对单位来说是不可或缺的。但两者之间也有明显的差异，主要体现在服务对象不同、主体层次不同、作用时效不同、遵循依据不同、信息特征不同、信息载体不同、工作程序不同、方法体系不同、观念取向不同。

2企业推行管理会计体系建设的现实意义

目前我国会计在为单位发展提供规划、决策、控制和评价等方面的作用未得到充分有效发挥，在现代价值管理中处于核心地位的管理会计已超过财务会计的地位，企业推行管理会计体系已经势在必行。其现实意义包括以下三点。

2.1有助于增强企业内部管理能力。管理会计是计算活账的经营性会计，主要是企业内部经营活动管理的需要，企业通过对单位内部相关信息的分析，从而进行有机的融合，将企业的财务活动与业务活动紧密地融合，很好地促进企业各个部门相互配合、相互协调，可以更好地为企业内部管理能力提供保障。

2.2有助于增强企业风险防范能力。管理会计通过企业有用的数据分析，在对单位未来的预测、测算等多方面起到了重要作用，管理会计的运用，是推动企业建立、完善现代企业制度，加强企业内部治理的整治，更有助于加强企业防范风险的能力。

2.3有助于增强企业市场竞争能力。全面推进管理会计体系建设，增强企业价值创造力。通过加强预算绩效管理、决算分析和评价等的重要手段，实现会计与业务活动有机结合，不仅提高了企业的管理水平，而且也能为企业带来可观的利润，为企业在市场竞争方面提供保障。

3目前企业建设管理会计体系存在的主要问题

3.1管理层认识不足。在当今快速发展的新时代，企业会面临很多的战略挑战，这就需要企业全体人员加以关心和配合。在当今竞争激烈的时代，人员的自身素质和自觉性都不会很高，在企业的发展过程中，一个单位经营状况的好坏主要是体现在财务会计报表上，单位的股东以及利益相关者也都特别关注企业的财务报表，这就导致了企业的管理人员对财务会计比较重视，缺乏对管理会计的认识与理解。另外，我国的管理会计体系建设也不是很成熟，财务人员对其也是了解甚少，受到各方面因素的局限性，导致单位领导高层无法正确地意识管理会计在其单位内部的重大作用。另外，企业管理层的习惯性思维方式，总是受到以前的管理理念与模式的影响，从而导致了单位管理层一时不能及时转变思维方式，接受新的会计体系的`建成，在经营常态化的日常决策上依旧依据以往的经验和直觉，没有通过对历史数据进行分析，因此单位管理层对管理会计认识的不足，应该是企业的一个通病。

3.2企业信息化管理水平不高。从现代信息化发展趋势来看，目前在信息化快速发展的时代，信息化发展已是不可替代的趋势，我国的大型企业有些早已经实现了信息化管理，但是还有大多数企业没有将信息化管理充分应用到单位的管理中去，一个企业要对内部设置的管理进行信息化管理，单位会计体系的信息化建设就显得尤为重要，这样不仅可以提高整个企业的管理水平，而且也能为企业未来的发展奠定坚实的基础。

3.3专有人才缺乏。企业的内部管理高层的人员要从经营方式、企业全局业务、长远发展的角度出发，在企业内部的岗位设置上没有进行全面的考虑，还有单位领导层对现行的管理会计的认识与了解是有限的、全局的意识也不强，因此就更不会在企业设置相应的管理会计这个职位，从而使得没有人员去做这方面相关信息的收集，没有人会对这些重要数据、信息进行整理、研究和分析。另外，一些培训机构对相关的财务人员的培训基本上也是停留在财务会计知识的内容培训，涉及的管理会计的业务知识的培训是少之又少，所以也使得管理会计方面的专业人才也比较紧缺，难以为管理会计体系的建设提供相应的支撑。

3.4管理会计方法应用存在障碍。在现代快速发展的信息化时代，管理会计作为会计的一个分支机构，其理论研究方面还比较滞后，体系建设不够完善。由于管理会计是新生的学科，理论研究的时间短，内容过于简单，实践性指导不是很强，同时缺乏实践的检验，甚至滞后实践的实际要求。在企业领域的应用，企业内部应该需要各部门之间相互配合，单位的会计人员没有参与到决策中去，只能是计死账，而在当前实际运行过程中，企业往往忽略了管理会计改革的重要性，单位缺乏这方面的意识和理念。长期以来，财务会计与管理会计的关系不能区分开来，所以管理会计也就得不到应有的重视。

篇2：全面风险管理建议

4.2运用“互联网+”先进技术。会计是一门传统学科，但是在当今“互联网+”的快速发展的时代，让会计也开始萌生出新的活力。大数据、云计算、人工智能等“互联网+”的应用，已经构建了企业之间的数字通道，而管理会计是借助互联网，通过企业的战略地图，通常是以财务、客户、内部各个部门之间的衔接，互相配合为主要内容，通过分析提供的数据、信息等的相互关系，相互联系与制约等，绘制出战略因果关系图。企业应根据本单位的实际情况对各维度的名称、内容等相应情况进行修改和调整。企业可以通过对信息化平台的建设，从而使得企业信息化的管理水平相应提升，为本单位的可持续发展提供保障，从而实现信息共享，为管理会计体系提供数据信息的支撑。

4.3加强人才培训。企业财务的工作不仅是为事后事项做反映的，也要具有前瞻性、创造性，财务工作的转型随着现代化快速的发展也是势在必行，管理会计是财务工作转型的必然选择。目前，管理会计人才在会计人才队伍中属于比较高的人才队伍。现在，在我国的会计行业中，这类人才比较紧缺，完全能够适应管理会计工作的人才相对较少。为适应全面深化改革、实现单位内部财务转型，要求会计人员的能力应向参与战略决策、融入管理方面转变。企业在人才方面要积极引进，对现有的人才要加强培训学习，在引进人才方面还应该考虑到引进的人才是否符合本岗位的要求，是否能适应此项工作。

4.4积极应用现代管理方法。结合我国的经济发展实际和管理会计总体态势，寻求解困思路，管理会计的地位就显得尤为重要，利用管理会计的工具，将现有的资源有机地归类，实现利用效率最优的过程。企业管理会计体系不能局限于反映企业财务状况和历史数据方面，还应该在此基础上发挥其核算监督的作用，提高企业财务信息的使用价值，将来为企业创造出更多的利润。管理会计要利用各种工具与工具之间的资源进行整合。在进行管理会计实务操作中，要处理好多方面的实际内容，通过数据整合、分析，促进企业的创新。在当今信息化的时代，处理好管理会计信息化，既要营造适应管理会计信息化发展的良好的内外部建设环境，也要更好地形成管理会计信息化统一平台。

参考文献:

[1]潘飞.中国管理会计体系研究[J].会计之友，20xx(11):7-10.

[2]胡晓术.关于企业管理会计体系建设的研究[J].全国流通经济，20xx(6):111-112.

篇3：全面风险管理建议

1 全面风险管理的基本含义

21世纪初,世界各国纷纷开展了对全面风险管理的研究,巴塞尔银行监管委员会推出《巴塞尔新资本协议》(BASEL II),发起机构委员会 (COSO) 推出《企业风险管理——整合框架》等。我国国务院国有资产监督管理委员会也于2006年推出《中央企业全面风险管理指引》,旨在在提高投资回报的同时,促进企业持续、健康和稳定发展。

风险是一个比内部控制更为广泛的概念,风险管理不仅是内部控制的概念,风险也不仅与企业的内部管理相联系,还与企业所处的行业特点以及宏观经济社会环境密切相关。全面风险管理模式是内部控制模式的扩大和提升,它把对实际业务过程的监控转变成对未来业务不确定性的监控,其核心步骤是:风险识别,风险评估,风险评级和应对计划,风险监察。

2 发电企业风险分析及应对措施

发电企业是资金、技术密集型,具有一定公用事业性质的能源企业。发电企业外部的制约因素有:电网送出线路、社会用电量、经济增长速度、国家产业政策及电力系统改革、原料的供应以及不可抗力等;内部制约因素有:设备的可靠性与经济性、人员的素质、管理水平、投资方及其管理模式等。因此发电企业的风险管理有其特殊性,本文从战略风险、安全(生产)风险、市场(燃料价格涨价)风险、投资风险以及融资风险5个方面进行分析。

2.1 战略风险

对发电企业而言,战略的风险是多种风险并存的局面,包括:(1)经营环境风险,即国家要求打破电力垄断,发电企业电量竞价上网,上网电量受到电力市场需求及同行业投产机组竞争影响;(2)战略扩张风险:如盲目投资,受经济环境影响资产在投资中未实现保值增值;(3)政策风险,如国家加大对小火电机组的关停力度,如果企业不谋求发展,最终将会被关停;同时,国家鼓励发展风力、太阳能等新能源并出台相关政策。

针对以上风险,发电企业可将风险偏好与企业战略相联系,确保风险管理战略与发展战略和股东的价值相一致。一方面,认真执行国家能源政策,选择节约型的生产方式和量力而行的发展战略,使投资有序,规避风险。另一方面,加强盈利能力较强的、燃料价格便宜的发电方式,发展风力、垃圾发电等国家鼓励的清洁能源。同时,可采取多样化经营达到控制战略风险的效果。

2.2 安全(生产)风险

发电企业的产品——电能作为一种特殊的商品,产、供、销同时完成,在电力供不应求时期,电力生产中的任意故障引起少发电都会对电能质量、电压和频率产生影响,并可能引起对电力用户——顾客的少供电,而使顾客造成直接经济损失,因此,强调电力生产中的安全始终是第一位的,只有电力生产安全可靠,才能带来全社会安全与经济效益。发电企业的安全包括现场安全、设备安全、人身安全、环境安全以及原料安全等。随着国家对环保要求的不断提高和发电企业社会责任感不断增强,发电企业逐步增加了环境安全投入。

针对以上风险,发电企业一方面可通过现代信息化技术,将危险源和危险点信息、设备状况、主要设备在线状况信息以及设备缺陷情况,通过计算机实现“一览无余,一点到底”,有效、便捷、及时地掌握相关情况,便于监督检查和评价考核,使安全生产管理实现集团化运作成为可能。另一方面,将安全意识教育渗透在企业员工日常工作的每时每刻,从上到下,铭记安全守则,严格实施各项安全管理制度。

2.3 市场(燃料价格涨价)风险

发电企业的原材料特别是燃料占整个火力发电成本的70% 左右,是影响发电企业效益和经营目标的关键所在。对发电企业来说,燃料的价格变动直接关系到发电成本,另外,由于发电企业对于电价无定价权,电价的调整以及煤电联动的实施,受政策因素的影响较重,发电企业无法控制这一政策风险。

针对以上风险,企业在制定预算和工作计划时,要将燃料价格变动作为重点考虑因素,并在经营计划和预算编制中保持一定柔性,最大限度地预见风险,提前排除风险。一方面,发电企业应采取措施控制原材料成本,强化抗风险能力和与煤炭企业的议价能力,实行煤电一体化策略,通过占有资源、向上游延伸产业链来降低系统风险。另一方面,通过加强各区域煤炭市场预测、供应商绩效考核、燃料成本分析、燃料经济指标、燃料计划统计、燃料合同管理、计量管理、采制化管理、燃料结算管理以及燃料运输管理等管理措施,达到降低成本的目的。

2.4 投资风险

任何投资项目都充满风险,发电企业项目投资风险按照电力项目开发时序上的3个阶段,分为:前期开发风险,即从项目立项到项目得到国家主管部门的市批这一阶段所存在的风险;建设期的风险,即从项目开始建设到机组投入商业运行所存在的风险;经营阶段风险,指电厂投入商业运行进入市场后所存在的风险。

针对以上风险,发电企业一方面要加强投资可行性研究工作,在充分考虑各种可控、不可控因素的基础上,做出独立投资分析,作为发电企业集团投资决策的基础;另一方面,发电企业应建立建设期的风险管控,通过造价控制、安全控制、进度控制以及质量控制等措施,充分识别与降低建设期的风险。最后,在运营阶段,做好人才、物资的充分准备,在保证设备安全运行的基础上,降低企业运营成本。

2.5 融资风险

随着发电企业的高速发展,融资风险也不断加大,大量贷款形成的巨额利息给企业带来巨大压力。企业的融资渠道,第一是银行借款。这种方式是最常用的融资方式。借款属于债务性资金,到期必须偿还,否则将会引起法律纠纷。第二,是在债券市场上融资。需要履行资本市场复杂规范的审批流程。优点在于可得到较为优惠的利率。第三,是集团内部企业间的资金有偿使用。第四,是资本市场融资。由于近年来发电企业经营受煤炭价格持续走高的影响严重,盈利能力降低,因此在资本市场的融资受到限制。

针对以上风险,一方面,发电企业要建立适合企业风险偏好的筹资风险控制制度,将企业风险控制在可接受的范围内。另一方面,通过经济分析及预测,预测企业筹资后的现金流量,并充分识别筹资中可能出现的风险,做出现金流量的弹性预测,选择企业可接受的融资方式及融资金额。

3 发电企业实施全面风险管理的建议

3.1 设立专门部门负责实施全面风险管理

设立专门部门负责实施全面风险管理,并保证该部门的独立性。设立专门部门,使得风险管理作为一项专门的工作,拥有组织和人力保证,是实施全面风险管理的基础措施。该专门部门的独立性,是全面风险管理能够不受阻力顺利实施基本保障。

3.2 实施全面的信息化管理

实施全面的信息化管理,充分利用现代信息技术作为实施风险管理的保障。现代企业经营越来越复杂,企业经营、生产信息通过信息化系统,可以保证企业的风险迹象在第一时间得到有效识别。

3.3 高度重视风险管理文化的培育

从董事会开始高度重视风险管理文化的培育,在企业各层次营造风险管理文化氛围。风险管理作为企业核心管理能力的提升,是来自于企业内部的动力,而不仅是企业外部的要求。只有将全面风险管理观念融入各层次员工的具体工作中,全面风险管理才能得到真正意义上的有效实施,否则,就成了“形式主义”。

4 结语

篇4：资源型企业全面预算管理实施建议

关键词：全面预算管理；作业成本；实施建议；资源型企业

一、改革预算管理模式——建立基于作业成本的预算管理模式

之所以要将基于作为成本的预算管理模式引入资源型企业的经营管理，主要有以下几方面的原因：首先，受当前经济形势的影响，行业不景气，因此通过提价或扩大销售来提高资源型企业经营绩效的方法十分困难。在这样的背景下，成本成为制约资源型企业发展的主要因素，探寻一条合理有效的控制成本管理之路对资源型企业的生死存亡至关重要。其次，是资源型企业自身特点决定的。资源型企业虽然生产环境及工艺复杂繁多，但较稳定和程序化，这就其进行作业成本管理打下了良好的基础。再来，一般来说，资源型企业的管理体制、运行机制都较为传统，在管理体制、经营机制、用人制度等方面带有更多的计划经济特点。在经济形势良好的情况下，这样的机制体制缺点暴露不明显，但是在越来越激烈的竞争环境下，要想让资源型企业立于不败之地，就必须抓紧转变，进行体制机制改革，使资源型“老”企业焕发“新”活力。

资源型企业实施作业成本预算管理，通过梳理优化生产业务流程，将生产过程按照作业进行划分和定义，从单个生产作业环节入手，以每个作业环节的资源消耗为预算控制目标，以上下道工序间利益关系为控制脉络，以现场生产作业环节为控制对象，按照作业链→资源链→成本链→价值链→责任链，将预算目标按照作业内容分配至现场作业单元，通过对资源各环节进行流程梳理，分析出流程中占用资源、效率低下的环境进行整改，实现系统的最优化运行，进而提升资源型企业的生产水平和管理水平。

二、引入内部市场化

市场化就是要求企业各部门按照市场经济规律来运行，各部门模拟市场化交易，通过成本和效益的分析，计算出各环节的利润率，企业从整体来控制各环节的运行，实现企业活力的提升。

执行全面预算管理时，引入“市场经济”，即把每一项作业都视为对上一环节的服务，由上一环节按照预算价格收购下一环节的服务产品，对其支付费用；每个环节通过提供服务获取的收入减去本环节的实际消耗，余下的是自己的报酬。这样就将预算指标以价格的形式落实到作业链的各个工作环节上，通过上下环节之间的利益约束和引导，促使现场操作者尽量减少无效作业，降低消耗，提高工作质量，达到预算控制流程化的目的。

资源型企业在执行过程中引入内部市场化，不仅有效地控制预算的执行，也是很好的员工激励措施。内部市场化因其优越性，在资源型企业中的应用越来越广泛。

三、建立精细的定额数据库

无论企业是否实施基于作业成本法的全面预算管理，定额的准确与否都直接关系到预算的合理性和可行性。资源型企业必须建议精细的定额数据库，定额标准体系具体可分为材料消耗定额、劳动定额和消费定额等。材料消耗定额是指在一定的生产技术和管理条件下，企业生产单位产品或完成单位工作量，合理消耗材料的数量标准。消费定额包括销售费用定额、财务费用定额和管理费用定额。公司可依据往年销售费用使用情况，结合生产经营实际，采用趋势分析法，确定每年升降幅度，制定销售费用定额。

四、完善预算执行控制

预算建立目的不仅仅是为了控制企业的资金运转，更本质是为了发现企业经营管理存在的问题，实现持续改进。因此要特别重视预算执行过程中的控制问题。对在资源型企业预算管理中实施以下3种控制。

（一）流程控制

内部市场化是进行流程控制的重要手段。

（二）定额控制

对每一项作业的标准进行严格规定，以保证作业预算的合理性。

（三）项目控制

将相关的单项作业组合到一起，就是一个扩展的控制项目。加强项目控制便于优化设计，整合作业环节，加强质量监督。注重预算管理的过程控制。发现问题进行纵向追溯查询，对预算差异及时提示预警，按照设定权限，通过网络远程控制单位费用发生，加强企业集团公司对基层单位的即时管控。

为了更好进行完善预算执行控制，可以开展多角度预算分析。作业成本预算分析，可以多方位、多角度进行。如成本项目差异分析、作业设计的有效性分析、人员配置分析、现场投入分析、横向和纵向的对标分析等。通过价值和实物量的对标分析，便于发现找出成本预算差异的真正原因，从而改进工艺流程、消除减少无效作业，最大限度地挖掘内部潜力，降低成本消耗。

同时也要强化预算调整与考核。预算调整主要是针对预算执行过程中发生的变动性差异，主要有以下几种：一是预算编制基础差异；二是资源配置差异；三是定额差异；四是价格调整差异。对于上述差异要及时地进行调整，除此之外由于管理和人为因素造成的预算差异均不予调整，以保证预算的严肃性。在预算考核时，由集团公司有关部门到各单位进行现场考评，核实指标完成情况，检查是否存在预算外支出和预算管理违规行为，严格以各单位预算指标完成情况为依据；将预算考核逐级向岗位延伸和推进，让每个员工都体会到考核与任务完成、节支降耗等工作紧密联挂，非常具体和清晰，从而激发了员工参与管理的积极性，促进提高了企业内部管理水平，保证预算考核的有效性。

参考文献：

[1]王彩凤，李浩明.企业作业成本预算控制[J].商业经济，2010， 01：62-63.

[2]郑爱明.基于作业成本预算的煤炭企业成本控制研究[J].财经界（学术版）， 2014， 17：40-41.

篇5：全面风险管理建议

及对策建议思考

近几年，我国社会经济发展十分迅速，社会各个行业均得到了较大的发展。这种情况下，行业内部竞争形势愈加复杂，中小企业在发展过程中承受着较大的压力，面临着严峻的挑战。现阶段，我国中小企业对全面预算管理工作的认识不够充分，并没有意识到全面预算管理工作的意义，导致全面预算管理工作开展过程中问题频出，工作开展的进度及质量得不到必要的保障，不利于企业的进一步发展。本文对中小企业全面预算管理的现状进行了详细的分析，并提出了几点改进中小企业全面预算管理工作的建议，以期能够为企业开展后续工作提供一些参考。

目前，我国中小企业全面预算管理工作开展水平普遍较低，工作开展情况并不理想，对中小企业的发展造成了一些阻碍。现阶段，部分企业已经认识到了全面预算管理的重要性，并积极对全面预算管理工作进行改进，也取得了一些效果，在一定程度上提高了全面预算管理工作的质量。但是由于思想观念、组织结构等方面因素的影响，中小企业全面预算管理工作中仍旧存在一些不足，工作开展水平还有较大的提升空间，仍需进一步改进。这种情况下，对中小企业全面预算管理现状及其改进建议进行研究有着较强的现实意义。

一、中小企业全面预算管理的现状

（一）企业对全面预算管理的认识不够充分

在过去一定时间内，我国中小企业对全面预算管理工作的了解较少，并没有认识到全面预算管理工作在企业发展中发挥的积极作用，对全面预算管理工作的关注较少，导致工作开展水平偏低，难以发挥出全面预算管理工作应有的作用。部分企业对全面预算管理工作的认识较为片面，在实际工作中要求财务部门独立完成全面预算管理工作，在一定程度上加大了财务部门的负担，而且工作开展的进度及质量得不到必要的保障。另外，由于企业思想上的不重视，企业内部相关规章制度不够健全，对全面预算管理工作的资金投入较少，也会对全面预算管理工作的开展造成一些负面的影响。

（二）企业内部全面预算管理结构有待健全

全面预算管理工作的高效有序开展离不开健全的组织结构。但是由于过去一段时间内企业对全面预算管理工作的关注较少，企业内部全面预算管理结构并不健全，这种情况下，全面预算管理工作的开展存在较大的随意性，各个部门及人员的职责缺乏明确的划分，工作开展情况并不理想。而且由于全面预算管理机构不健全，预算管理工作的全面性难以得出必要的保障，会在一定程度上影响工作开展的效果。另外，由于全面预算管理工作的权责划分不够明确，各个部门在开展工作过程中难以严格按照既定流程及标准开展工作，相互推诿现象较为常见，也会对全面预算管理工作造成一些负面的影响。

（三）缺乏可靠的预算编制模型

现阶段，中小企业在全面预算管理工作中缺乏可靠的预算编制模型，资源浪费情况较为严重，会在一定程度上加大企业的支出，进而损害企业的经济利益。在以往工作中，中小企业对全面预算管理的重视程度较低，片面的认为全面预算管理工作是对人力及时间的浪费，这种情况下，有关人员在实际工作中多是凭借自身经验开展工作，难以在实际工作中始终保持严谨认真的工作态度，工作开展情况并不理想。在部分特殊预算编制工作中，由于缺乏模型，人员需要重复大量的工作，部分人员为缩短工作开展的时间，会刻意将预算提高，这种情况会加大其他工作开展的难度，进而影响工作开展的进度及质量。

（四）预算控制环节薄弱

全面预算管理工作是企业管理工作的重要内容，对企业管理工作的开展质量有着直接的影响。但是值得注意的是，由于在过去一段时间内中小企业对全面预算管理工作的不重视，企业对全面预算管理工作的控制力度较小，并不能根据实际情况对人员进行奖惩，难以在企业内部形成有力的威慑，企业人员在工作中存在侥幸心理，会在一定程度上影响全面预算管理作用的发挥。另外，还有部分企业对全面预算控制人员的管理较为松懈，导致有关人员对自身的角色定位存在偏差，在实际工作中滥用自身的权利，进而对全面预算管理工作的正常开展造成了一些负面的影响。

（五）预算考核體系有待完善

目前，我国中小企业预算考核体系不够科学，在考核过程中对预算完成情况的关注度较高，导致企业内工作人员在实际工作中盲目追求预算的完成，这种情况不利于企业的长久稳定发展。而且企业在预算考核评价的过程中多是对财务指标进行考核，对非财务指标的关注较少，这种情况下，全面预算管理工作开展的效果较差，不利于全面预算管理工作效用的发挥，会对企业的发展造成一些阻碍。

二、改进中小企业全面预算管理工作的建议

（一）提高对全面预算管理工作的认识

新形势下，中小企业应注意对行业发展情况进行分析，明确时代发展趋势，积极转变自身的思想观念，对全面预算管理工作给予足够的关注，以此确保工作的高效有序开展。在实际工作中，企业应加大对全面预算管理工作的宣传力度，帮助员工认识和全面预算管理工作，在企业内部营造良好的氛围，促使员工积极主动的参与到全面预算管理工作中来，降低工作开展的难度，为全面预算管理工作的开展打下良好的基础。企业还应注意对现有规章制度进行完善，从制度层面对全面预算管理工作进行规范，人员开展工作提供依据，确保人员能够严格按照既定流程及标准开展工作，以此提高工作开展的水平。另外，企业应加大对全面预算管理工作的投入，为工作的开展提供可靠的物质保障。

（二）完善预算管理机构

企业应充分认识到完善的预算管理机构在全面预算管理工作中发挥的作用，并在实际工作中积极对预算管理结构进行健全，以此提高工作开展的水平。企业应注意全面预算管理工作进行详细的划分，明确各个部门在实际工作中的角色定位，规范各个部门的职责，确保有关部门能够在实际工作中发挥出自身应有的作用。企业在工作中应设定专职部门负责全面预算管理，确保全面预算管理工作的高效有序开展。另外，企业应注意监管部门的设定，确保全面预算管理工作能够接受全面的监督管理，以此规范人员的行为。

（三）构建预算编制模型

预算编制模型能够为有关人员开展工作提供便利，减少人员的工作量，提高全面预算管理工作的效率及质量。因此，中小企业在实际工作中应高度重视预算编制模型的构建，以此降低全面预算管理工作的难度。中小企业应对以往工作中存在的问题进行分析，对现有预算编制模型中存在的不足进行改进，确保预算编制模型能够在实际工作中发挥出自身应有的作用，以此确保全面预算管理工作的高效有序开展。

（四）加强预算控制

预算控制工作的开展能够在一定程度上规范全面预算管理人员的行为，提高全面预算管理工作的效率及质量，以此扩大企业的竞争优势。在实际工作中，企业应注意对预算控制工作进行改进，确保预算控制工作力度的科学性及合理性。企业应对现阶段全面预算管理工作开展情况进行分析，加强对全面预算管理人员的监管，并违反相关要求的人员进行惩处，确保人员能够严格按照既定流程及标准开展工作，以此提高全面预算管理工作的质量。但是值得注意的是，企业在实际工作中应注意对预算控制工作进行规范，避免权力滥用情况的出现，确保人员能够按照既定流程对全面预算管理工作进行控制，以此减少对全面预算管理工作的限制。

（五）完善预算考核体系

预算考核体系在全面预算管理工作中发挥着不容忽视的作用，其能帮助企业及时发现全面预算管理工作中存在的不足，并为企业改进后续工作提供可靠的依据，因此，企业应对预算考核体系给予足够的关注。在实际工作中，企业应对以往的预算考核体系进行分析，并对现阶段全面预算管理工作面临的问题及挑战进行研究，在此基础上对预算考核体系进行完善，切实提高预算考核体系的科学性及合理性，确保其能够满足现阶段全面预算管理工作的需求。企业在完善预算考核体系的过程中应注意对非财务指标及财务指标进行平衡，在对预算完成情况进行考核的基础上加大对预算组织工作的考核力度，以此提供预算考核工作的水平。此外，企业应结合工作情况对预算考核工作流程进行适当的调整，并规范预算考核人员的行为，以确保工作的高效有序开展。

三、结语

篇6：全面风险管理建议

关键词：建筑业 建筑施工企业 预算 管理

中图分类号：F406.7 文献标识码：A

全面预算管理（Total Budget Management）是指以实现企业战略目标为方向，对企业的经营活动和企业目标利润进行全面的、充分地统筹规划的过程。全面预算管理作为一种利用预算对企业内部各个部门、单位的各种财务问题与非财务问题进行分配、考核与控制，继而有效地协调企业各项生产与经营活动，帮助企业完成各个阶段经营目标管理方法。它在建筑业中主要承担财务预算、成本预算、投资预算等[1]。

1 全面预算管理的基本概述

1.1全面预算管理的基本概念

在企业经营过程中能有效地分配企业财务、实物以及人力资源，最终实现企业各个部门既定目标的管理方法就叫作预算。在企业的实际经营过程中，企业不仅能有效地通过预算来监控各个战略目标的实际进展，还有助于把控企I的整体开支与预测企业的现金流与经营利润等。根据笔者多年的实践经验来看，全面预算管理作为反映企业全部生产、经营活动的一种财务计划，它在企业中的存在价值主要在于通过目标利润制定各项作业目标，以销售量、生产量、生产与经营成本以资金筹集等目的，以销售预测为起点，最终真实反映企业未来各个部门各个阶段的财务状况和经营成果[2]。

1.2全面预算管理的目的

在建筑业经营中，全面预算管理作为企业管理的重要手段，它不仅可以通过整合企业的业务、资金、信息、人才，还能明确企业的适度分权与授权，继而科学、合理、有效地协同企业生产经营、战略贯彻、经营状况与利润增长。其中全面预算管理的目的主要表现为下列四点：一是全面预算能有效将建筑业各个阶段的奋斗目标具体化、形象化、规范化与制度化；二是全面预算能科学、合理、有效地协调企业内部各个部门与外部环境；三是全面预算管理作为建筑业日常经济活动的控制的重要工具，对建筑业各种财务活动均可进行实时的分配、考核、控制；四是全面预算作为建筑业的业绩考核标准，对规范行业与约束行业内部的行为均具有良好的积极作用[3]。

2 建筑业预算管理中的基本现状分析