超市卖场安全管理

超市卖场安全管理（精选8篇）

篇1：超市卖场安全管理

超市卖场管理心得

“十年寒窗，放下书包，拔出战刀，为我的生活去战斗！”毕业后大学时一哥们在一次电话中跟我说了这么一句。权当作是题引，给我为这次小结开个头。进入天顺超市到现在三年半时间：卖场课员、课长一年，到从事部门主管工作两年多的时间，其间通过自己的努力、领导的指导、同事的关心帮助、配合。让我成长到现在，特别是从事部门主管这两年多的时间里。让我付出了很多，也得到了更多，现将我的心得和大家分享，希望对和我一样的同事能得到一定帮助，同时也希望能得到大家的回馈、指正，以便给我有更大的收获，谢谢！

我觉得要做好一个卖场主管，注意以下几点是最基本的：

1、自我身份（角色）的确立。

什么是管理？什么是管理者？

记得第一次参加竞聘见习主管（2008年3月份在开发区店），演讲结束后有提问，曾店长问了一个问题给我“什么是管理？”，结果可想而知。然后我也请教过别人，也上网搜索过，也找过专门的书籍。管理就是用计划、组织、领导、控制等手段通过别人做好工作，达到目的。偶尔有一次在百度上看到这样一个浅显、直白的解释：“管理就是洗头和梳头，头发脏了得洗，这就是‘管’，你不管就越来越脏。至于用肥皂还是用洗发液，那是‘管’的方法和手段，洗完头以后不能让它乱着，得梳头，这就是‘理’。至于理成什么发型更适合你，那是‘理’的目的和效果。所以‘管理’就是通过一定的方法和手段去达到希望的目的和效果。”管理者就是达到这个目的和效果的执行者。

作为卖场主管，在部门上，我们就是一个管理者，我们需要通过一定的方法和手段去达到一定的目的和效果。方法和手段是什么？那应该是我们对部门人员的分工；商品补货、促销计划、陈列计划；人员培训、团队意识和能力的培养及提升。甚至我们的规章制度、奖惩机制等这一切。我们的目的和效果是什么？那就是靠这个团队，通过管理的方法和手段，然后产生销售和利润。所以作为一个卖场主管，一定要认识自己的身份，确立好自己的角色。只有知道自己是什么人？自己该干什么？这样才能保证自己能不能干好？通过这一系列方法和手段，带领着我们的团队，去达到我们的目的。这才是管理和管理者角色。

2、自我素养的提升。

其一是身体素养：“身体是革命的本钱。”这话说得好。好的身体素质是做好工作的基本条件，所以我们应该有良好的生活习惯，包括科学的作息时间，良好的饮食习惯，卫生习惯，来保证一个健康的身体，这样我们才能有充沛的精力来应付我们的工作，才能保证我们的工作顺利完成。

其二是文化素养：“活到老，学到老。”我们的一生是不断学习，不断进步的一生。随着竞争的不断激烈，我们要做“适者”甚至“强者”，就不可避免的通过学习来不断的武装自己，强大自己。在我们的工作环境中，提升自己的文化修养，包括文学修养（它可以提升一个人的内涵），业务技能、管理技能等；在不断前进的过程中应对问题，游刃有余。所以个人文化素养的提升是必然的。

再就是道德素养：做为一个合格的管理者，有较好的道德素养，是做好团队管理工作的基础。“不迁怒，不二过！”孔子很推崇颜回，并且认为自己在某些方面不如他。有人问孔子：您学问好，名气又大，颜回不过就是一个穷小子，没财富没地位，穷得每天只能喝粥，他有什么优点呢？孔子说：颜回最大的特点有两条，第一条叫“不迁怒”，第二条叫“不二过”。做人如此，做管理更应如此，特别是我们基层管理者，直接面对下属。如果你老是把自己受到的气迁怒到你的同事和下属身上，在下属面前你老是犯重复的错误，那么自少你的管理形象会大打折扣。什么叫“不迁怒”呢？比如说今天你受了老婆的一肚子气，去上班了。你发现你一个员工因为工作的疏忽忘记了恢复原价后换掉标价签，你揪住他（她）大骂：“你白痴你，这么小点问题都解决不了，„„”,其实问题不至于这么严重，至少你不该用这样的说话方式去批评你的员工，就是因为你受了你老婆的气，你就把这火气发到这员工身上，这就是迁怒。所以迁怒其实是在用一个不相关的错误去惩罚不相关的人。愤怒 是用别人的错误惩罚自己，迁怒就是惩罚完自己再接着去惩罚无辜的人。一个人能做到不迁怒，情绪很稳定，不把情绪转移到别的人或者事情上去，这是非常难能可贵的。什么叫“不二过”呢？就是同样的错误不犯第二回。人都会犯错误，关键看犯了错误以后怎么办。如果能吸取教训保证同样的错误不犯第二次，并且依然保持良好的心态继续前进，就非常出色了。这是我们做卖场主管最起码的道德素养。

3、管理意识的提高。

在2011年召开的<<2010年工作总结暨2011年工作计划会>>上，提出了新的企业文化理念：建设一个类似家庭的和谐的企业文化；建设一个类似军队的纪律文明的企业文化；建设一个类似学校的勤奋好学的、上进的企业文化。我觉得这不是空话，我们卖场主管特别要把这个企业文化理念用好，用透。它既是我们的企业文化，它又是我们做好管理的一个路标。作为一个部门主管，想做好本部门日常管理，它就是我们宝贝。用我自己的理解把它和团队管理融合在一起，那就是：情感管理、制度管理、技能培训。

家庭式的企业文化告诉我们，在工作中我们的团队要有家庭一样的温馨感，每个成员都有家庭里一份子的责任感。这样大家在工作中力往一处使，一个拳头产生的力量要远比五指机张的巴掌产生的力量大。所以在团队管理过程中要注重情感管理。

“没有规矩，不成方圆。”不论是一个家庭，一个团队，一个企业，甚至一个国家。都离不开这个“规矩”。规章制度、法律法规，就是我们的规矩尺度。在制度的有效约束下，有依有据，这样工作开展起来才有理可循，有法可依，有法必依，执法必严、违法必究。在这样的工作环境下，才能让一个团队真正做到组织性、纪律性一体化，工作才有效率。所以在工作过程中，制度上要讲求原则性。“一个纪律严明的军队，才是一只永远也打不跨的军队。”

“师者，传道、授业、解惑也！”我们作为一个管理者，同时也是一个“传道、授业、解惑”的“师者”角色。要想自己的团队有效率、有能力。作为一个管理者你先要懂得“舍”，就是把你有的，团队需要的给予他们，这样通过你的指导、培训、解答。你的团队业务技能提升了，工作能力加强了。你给团队下的工作才能有效的得到完成。“舍得，舍得，不舍哪来的得。” 在传统的“木桶原理”里，起决定因素的是最低的一块木片。新的“木桶原理”要求的是这只木桶在什么情况下能盛更多的水，那么我们就要让每一块木片都达到最高，这

样整只木桶都会更高，盛的水才能更多。团队潜能发挥也如此，只有充分培养好每一个人，全面提升每一个人，这样才能做到整个团队效率最大化。这才是管理的结果。所以记住，要“得”——工作效率最大化，必先“舍”——给予，也即是给予自己的团队学习的机会，培训的机会，技能提升的机会。

以上些许心得，是自己这三年积累的一点经验，写出来。不足之处，希望能给予指正。同时也让我们给力整个天顺企业，预祝我们的企业兴旺发达、蒸蒸日上！

篇2：超市卖场安全管理

“损耗”是一个在连锁企业经营过程中经常听到或论及的字眼。据说，全世界零售业每年的商品损耗高达1600亿美元；在我国，这一数字也高达250亿元人民币。上海某超市大卖场第一个月的营业额为60万元，但商品损耗却超过10万元，因而被歇业。

随着中国加入WTO，国内连锁企业中的超市大卖场发展迅速，前景良好。但由于竞争激烈，目前其经营利润只有1%左右，业内人士普遍认为，若能够将超市大卖场在2%以上的商品损耗率降低到1%，则其经营利润就可以增长100%。可见防损耗管理对超市大卖场发展的重要性。

一、内部原因造成的损耗及防止

由于超市大卖场营业面积大，部门众多，所以对员工的管理也相对比较散乱。因此，绝大多数员工为了一己私利或工作不认真、不负责任而造成卖场损耗的事已屡见不鲜。据有关资料显示，全部损耗中的88%是由于员工作业错误、员工偷窃或意外损失造成的，7%是顾客偷窃，5%属厂商偷窃，其中尤以员工偷窃所遭受的损失为最大。以美国为例，全美全年由于员工偷窃造成的损失高达4000万美元，比顾客偷窃额高出5~6倍。再如台湾省，员工偷窃的比率亦占60%之高。这些资料表明，防止损耗应以加强内部员工管理及员工作业管理为主。

1．加强内部员工管理

员工偷窃与顾客偷窃是有区别的，顾客偷窃往往是直接拿取商品而不结帐。而员工偷窃则有多种表现形态，如内部勾结，监守自盗，直接拿取货款，利用上下班或夜间工作直接拿取商品等，使人防不胜防。比如家乐福超市大卖场在上海的一家超市大卖场，家电部的几位资深员工利用他们对卖场地理环境的熟悉，内外勾结、监守自盗时间长达半年之久，给这家超市大卖场造成高达几十万元的经济损失。

首先，要针对员工偷窃行为制定专门的处罚办法，并公布于众，严格执行。

其次，要严格要求员工上下班时从规定的员工通道出入，并自觉接受卖场保安人员的检查，员工所携带的皮包不得带入卖场或作业现场，应暂时存放在指定点。

第三，对员工在上下班期间购物情况要严格规定，禁止员工在上班时间去购物或预留商品。员工在休息时间所购商品应有发票和收银条，以备保安人员验收人员检查。

2．员工作业管理

虽然现在的超市大卖场都是现代化的管理设施，但它始终具备服务性行业的基本特征——员工是企业灵魂。因此，应加强对员工作业的管理，规范员工作业的流程，尽可能把员工在作业过程中造成的损耗降到最低。

首先，由于超市大卖场经营的商品种类繁多，如果员工在工作中不认真负责或不细致就可能造成商品条码标签帖错，新旧价格标签同时存在或POP与价格卡的价格不一致，商品促销结束后未恢复原价以及不及时检查商品的有效期等，这样一来，使某些顾客可以以低价买走高价商品从而造成损耗。或者顾客买到超过保质期商品向消费者协会投诉，不仅会在经济上造成损耗，而且对企业的形象也极为不利。因此，超市大卖场里各部门主管应给员工以明确的分工，每天开店之前把准备工作全部完成，如检查POP与价格卡是否相符；检查商品变价情况，并及时调换；检查商品的保质期等。这样才能在这方面减少损耗。

其次，由于超市大卖场的特殊性，在经营过程中的零库存是不可能的，因此，仓库的重要性是可想而知的。所以，仓库管理的好与坏直接会影响到损耗的多少。

超市大卖场大批量进货，会加大仓库商品保管难度，虽然各部门各有自己的商品堆放区域，但难免会相互侵入到对方的堆放区域，如果是非食品处的各部门，商品会相对容易保管，但也难免会不珍惜对方商品而乱丢、乱扔造成人为的损坏。如果是食品处的各部门，员工对别的部门的商品肯定不会“口下留情”，可想而知损耗该有多大。针对这种情况可以安排专门人员进行监督，负责管理零散商品的堆放，使仓库管理规范化，杜绝偷吃现象，减少仓库里的损耗。

另外，卖场营业过程中由于顾客不小心或商品堆放不合理而造成的损坏或破包，各部门可以针对这种情况在仓库里留出一小片地方作为退货商品堆放区，并由专门的资深员工负责退货和管理，把损耗降到最低。

第三，超市大卖场的收银员作为现金作业的管理者，其行为不当也会造成很大的损耗。比如，收银员与顾客借着熟悉的关系，故意漏扫部分商品或者私自键入较低价格抵充；收银员虚构退货私吞现金以及商品特价时期已过，但收银员仍以特价销售等。因此，要严明收银员的作业纪律，并制定相关的处罚条例，严格执行。收银主管要严格按程序组织并监督收银员的交接班工作，要认真做好记录，以备日后查证。

第四，生鲜食品现在已成为超市大卖场的一大卖点，除了有很好的利润外，更以保质、保量、保鲜吸引了一大批的目标顾客。与此同时，生鲜食品的损耗也令卖场的经营者们颇伤脑筋。加强对生鲜食品的防损耗管理不容忽视。针对此项内容，可以从以下几方面考虑：

首先，冷冻冷藏设备要定期检查，发现故障及时排除，一般每月3次为宜。同时，生鲜商品化必须严格控制库存，订货一定要由部门主管或资深员工亲自参与。

其次，生鲜商品有些需当日售完，如鱼片、绞肉、活虾等，可在销售高峰期就开始打折出售，以免成为坏品。

再次，生鲜商品的管理人员应彻底执行翻堆工作，防止新旧生鲜商品混淆，使鲜度下降。同时，工作人员应尽量避免作业时间太长或作业现场湿度过高，造成商品鲜度下降。

二、外部原因造成的损耗及防止

超市大卖场除了内部员工的原因造成的损耗外，外部环境的一些原因也不可忽视，如供应商的不轨行为或顾客的偷窃事件等。

首先，供应商行为不当造成的损耗，如供应商误交供货数量，以低价商品冒充高价商品；擅自夹带商品；随同退货商品夹带商品；与员工勾结实施偷窃等。针对这种情况，对供应商的管理必须做到：

1．供应商进入退货区域时，必须先登记，领到出入证方能进入。离开时经保安人员检查后，交回出入证方可放行。

2．供应商在卖场或后场更换坏品时，需有退货单或先在后场取得提货单，且经部门主管批准后方可退。

3．供应商送货后的空箱必须打开，纸袋则要折平，以免偷带商品出店。厂商的车辆离开时，需经门店保安检查后方可离开。

其次，顾客的不当行为或偷窃造成的损耗，如顾客随身夹带商品；顾客不当的退货；顾客在购物过程中将商品污损；将包装盒留下，拿走里面的商品；还有将食物吃掉并扔掉食物包装盒等。针对这些情况，卖场的工作人员必须做到：禁止顾客携带大型背包或手提袋购物，请其把背包或手提袋放入服务台或寄包柜。顾客携带小型背包入内时，应留意其购买行为。

3．定期对员工进行防盗教育和训练。

4．要派专门人员加强对卖场的巡视，尤其留意死角和多人聚集处。

5．对贵重物品或小商品要设柜销售。

6．顾客边吃东西边购物时，应委婉提醒其至收银台结帐。

篇3：超市卖场安全管理

内部控制发展到今天, 必须打破传统内部控制的狭隘性, 由局部的会计控制扩展到整个企业的管理控制, 进一步发挥内部控制在企业管理中的整体效果。以下, 通过对ABC超市HS店流通商品内部控制情况的分析来探讨如何在实际管理过程中运用内部控制框架这一工具。

2 ABC超市HS卖场流通商品内部控制存在问题分析

2.1 ABC超市苏州几家卖场流通商品内控环境存在问题分析

2.1.1 ABC超市HS卖场流通商品控制意识存在问题

ABC集团有对员工诚信和道德的要求, 这在其员工手册中也是有体现的。但是在具体的执行上, 虽然总公司层面对诚信和道德观的要求是比较高的, 但对于下属的超市门店, 这方面的要求却有所降低, 特别是在一些季节及其他因素导致业务量增长较快的时间, 往往会临时招募一些员工, 对于这些员工主要是考虑业务的需求, 而对诚信和道德观的要求则几乎未被提及。

2.1.2 高级管理层对流通商品管理的重要性和战略意义认识不足

从目前ABC集团的目标来看, 其战略目标是在中国大陆大力发展门店卖场, 使ABC成为中国大陆市场的老大。而对于流通商品的管理, 最高管理层则认为这只是经营层的目标, 因此对流通商品的管理更多放在经营层面来考虑。

2.2 ABC超市HS卖场流通商品管理风险评估存在问题分析

2.2.1 ABC超市HS卖场流通商品管理对所面临的风险认识不够

超市把主要的注意力放在竞争对手上, 认为竞争对手的行动是其主要经营风险。但实际上, 超市还面临着一个主要的风险, 就是存货的质量。从消费者的反应来看, 一旦买到的商品质量有问题, 首先想到的肯定是超市而不是供应商。

2.2.2 ABC超市HS卖场流通商品管理风险应对比较被动

一旦风险成为现实的危机, 超市几乎没有一个正式的程序来对风险进行分析, 而是就事论事地对风险进行分析, 然后采取以治标为目的的措施。

2.3 ABC超市HS卖场流通商品内控活动存在问题分析

2.3.1 ABC超市HS卖场流通商品入库工作内部控制存在问题分析

2.3.2 ABC超市HS卖场流通商品盘点工作存在问题分析

2.4 ABC超市HS卖场流通商品内控信息与沟通中存在问题分析

2.4.1 信息的公开和透明度不高

据调查, ABC超市HS卖场虽然都有专门的财务部门, 但是这些部门只是负责搜集经营的数据, 而几乎都不对这些数据进行会计处理, 所有的会计处理都是由总公司的财务部门来负责的。

2.4.2 信息的沟通尤其是自下而上的沟通渠道不畅

ABC超市在流通商品管理过程中存在明显的沟通不足。这与其两级管理模式有很大的关系。所有的信息都是由总部通过卖场的管理层来向普通员工进行传达, 而卖场的基层员工几乎没有与高级管理层沟通的机会。

2.5 ABC超市HS卖场流通商品内控监测中存在问题分析

2.5.1 超市流通商品管理内部控制的监控缺乏专业独立的部门和人员来完成

正是由于超市内控活动也是比较零散的, 对其的监控也显得比较零散。大部分监控工作由本部门直接来完成, 还有一些依靠客服、财务、电脑等部门的反馈来监控。

2.5.2 超市流通商品内部控制的监控反馈得不到足够的重视

正因为ABC超市HS卖场对流通商品内部控制的监控工作没有很好地组织, 评价的结果也比较片面, 同时这种监控结果的反馈也不能得到足够的重视。

3 ABC超市HS卖场优化流通商品内部控制的措施

3.1 ABC超市HS卖场流通商品内控环境优化措施

3.1.1 ABC超市HS卖场流通商品控制意识优化措施

既然诚信和道德观是一种观念, 那么对于这种观念的培养应该更多的是平时的潜移默化。

3.1.2 把对流通商品的管理提高到战略目标的高度

将开疆扩土作为目前的战略目标是没有问题的, 因为目前中国的经济仍处于成长阶段, 要分享中国经济发展的大蛋糕, 不断发展壮大是非常重要的。但是实际上门店的数量并不是超市制胜的关键, 货足价廉才是其大行其道的真正原因。

3.2 ABC超市HS卖场风险评估优化措施

3.2.1 建立科学的风险识别机制, 全面诊断来自内部和外部的风险

首先, 超市必须认识到, 对于风险的识别不能依靠主观的判断, 或者是对个别现象的简单分析, 而是应当有一套科学的机制。这套机制必须首先是基于其经营业绩的, 通过对报告数据的分析来发现问题。其次, 这套机制应当是所有管理人员共同参与制定和执行的。

3.2.2 采取积极主动的风险应对措施

在对风险应当的时候, 首先应该分析风险产生的原因, 当然有的时候原因可能是外在的, 也有的时候风险产生的原因是多方面的, 不属于或者部分超出超市的控制范围。在这个时候, 主动去应对风险的态度就非常重要的。

3.3 ABC超市HS卖场流通商品盘点工作优化措施

首先, 盘点过程全部由原来部门人员来完成是很难有效防止舞弊的。在财务监督不是很有力的情况下, 这种可能性就会比较大了。对此, 应当在盘点的时候实行部门间的交叉盘点。通过部门间互换员工来完成盘点作业。这样可以有效避免盘点中的舞弊情况。

其次, 对于生鲜商品来说, 因为会计处理时是根据盘点得到的实际库存情况倒推发出流通商品成本的, 也就是说会计在核算时并没有账面的库存数据。因此没有办法进行账实核对。那么怎么做这个账实核对呢?首先, 会计部门应当首先将生鲜商品划分为不同的大类, 再细分成小类。再研究历史的数据和比较其他平行门店的情况, 来确定一个各品类商品的毛利率。然后根据这个毛利率倒推出流通商品的大致账面数据, 并进行反复测试, 推算出一个允许的差异幅度。

3.4 ABC超市HS卖场流通商品内控信息与交流优化措施

3.4.1 建立信息透明公开的机制

一个优秀的企业最关键的是人才。要让员工有归属感首先就一定要让员工看到企业的实际情况, 因此建立信息透明公开的机制是必须的。

3.4.2 重新建立一套全方位的沟通渠道, 保证自下而上信息的传递

要保证沟通渠道的畅通, 允许员工以匿名的方式来对超市的管理进行评论。当然要通过一定的方式让最高管理层能够确定一些评论是具体哪个员工发布的, 以便与其进行进一步沟通。同时也能防止有人不负责任的恶意中伤。

3.5 ABC超市HS卖场流通商品内控监测优化措施

(1) 将超市流通商品内部控制监控的工作与内部审计有效结合。现代的内部审计要真正起到实际作用, 不能再将其工作局限于内部的查弊纠错, 而是内部的绩效审计。

(2) 要让管理层重视评价的结果, 首要的问题是评价结果自身的有效性。其次就是管理层要充分利用这个监控结果来对现有的管理活动中存在的不足和问题进行修正, 采取相应的行动, 不断对管理工作进行改进。

4 结语

内部控制框架可以用来作为企业自身管理控制的一种手段。通过运用内部控制框架这一专业工具, 可以诊断目前企业内部控制中存在的问题, 并加以改进。超市流通商品管理的前提是对超市中流通商品管理涉及的人员的管理。超市的高层管理人员要充分重视基层的员工, 因为他们是最熟悉实际情况的, 管理的实际过程也是由他们来实施的。所以充分发挥他们的主观能动性是非常重要的。

摘要：内部控制发展到今天, 必须打破传统会计控制的狭隘性, 扩展到整个企业的管理控制, 从而进一步发挥其在企业管理中的整体效果。内部控制框架可以被作为一种企业自律的手段来在企业管理中发挥作用。企业可以借助内部控制框架这一系统工具对自身目前的控制状况进行系统地全面地审视和分析, 找出目前存在的不足, 然后加以改进, 以提高整体控制效果和企业经营绩效。

关键词：控制环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,监控

参考文献

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[4]刘金星.论内部审计、内部控制、公司治理之间的关系[J].会计之友, 2009, (2) .

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[8]徐美英.试论现代超市流通商品管理[J].苏州大学学报 (工科版) , 2006, (5) .

[9]许艺真.对内资连锁超市流通商品管理的思考[J].Commercial Accounting, 2008, (23) .

篇4：超市卖场安全管理

同一些连锁超市决策者交流，他们普遍认为网上超市大战对自己影响不大，因为网超的招法是补贴投入，其效率和成本竞争不过线下超市，已经牺牲了这么多生鲜电商和网超玩家，天猫超市和一号店的模式与先烈没有什么不同，快消品注定是线下超市的地盘。

目前来看，网上超市效率的确低于实体超市，仅每单20元配送包装成本就注定网超玩不过实体超市。但网超未来发展路径可能会改变，从现在的“中心仓配送”进化成“同城专用仓+店送”，从而能在成本效率上和实体超市竞争，成为零售业态的颠覆者。

快消品零售竞争力的核心是成本、效率和体验，这条公理应该无人反对。为什么超市是目前最主流的零售业态，为什么原始的菜市场还占据60%的生鲜市场份额，因为它们具有成本效率优势。大卖场平均毛利率20%左右（前台+后台），纯利3%左右。也就是说大卖场用17%的运营成本完成了快消商品零售过程。而网上超市怎么算，运营成本也难以低过线下超市。

网上超市的成本由配送（含仓储）、包装、推广、运营等几部分组成，某网上超市客单价120元，每单商品数量8～10件，其中有液体商品，需要防撞包装，需要填充，方便面、饼干、饮料等商品单价低、重量大、易破损，所以中心仓配送，经过分拣和包装，成本很难降低，天猫超市采用的落地配要保证当日达或次日达，要送货到户，成本高于普通快递。

还有推广引流成本也不容忽视，天猫超市去年在北京号称投入10亿元，每位新客送50元购物券，背靠淘宝巨大流量的天猫超市在推广上也投入不少。

网上超市运营成本随销量增加占比会下降，天猫超市仅100多人的运营团队，所以网上超市主要成本是推广和配送包装成本。网上超市的突破口关键在于降低推广和配送成本，用“同城专用仓+店配送”代替网上超市目前采用的“中心仓”配送，或许能大大降低配送包装和推广成本，也许这才是网上超市颠覆线下超市的模式和机会。

归纳总结，我有几点看法：

1.如果天猫超市、一号店、京东超市还是保持现在的模式，那么不可能干掉大卖场，因为目前网上超市的运营成本和效率不如大卖场有竞争力，大卖场17%的成本完成商品销售过程，而网上超市仅履单成本就高于20元每单。

篇5：超市卖场安全管理

一、卖场（每日）

1.检查物品堆放是否整齐；与顶部喷淋、报警探测器、照明灯具高度是否保持一定水平间距（30-50公分）。2.易燃易爆化学危险物品存放是否整齐；是否有良好的通风环境。3.地面是否平整、无障碍物；是否清洁干净、无水迹、无任何废弃物、垃圾等。4.天面顶部悬挂物及绳索是否牢固、清洁；挂壁物是否固定。5.货架受力后是否倾斜；物品堆放是否均匀。

6.货架上的紧固螺丝是否牢固；货架、促销台四周是否光滑。7.货架上照明灯是否有漏电保护开关。

8.灭火器、消火栓、防火门、安全通道前是否有物品堆放，影响其正常使用。9.喷淋末端放水阀是否漏水；压力表是否正常（2-8kg）。10.防火卷帘门下是否有移动货架、货品堆放,影响其正常升降。11.应急照明灯是否正常；安全指示灯是否正常。

12.卖场内是否有人动用明火；是否经过审批；是否落实防火措施。13.卖场内是否有无人看管的梯子、补货车、垫仓板、液压车等工具。14.存放自行车的货架其支架是否能锁定；

二、后仓（每日）

1.检查物品堆放是否整齐；与顶部喷淋、报警探测器、照明灯具高度是否保持一定水平间距（30-50公分）；货架顶部物品是否有防损包装；是否超高（1.4米）。2.物品堆放是否均匀；货架受力后是否倾斜。3.物品堆放是否符合堆码要求。4.禁示线内是否有堆物。

5.托盘是否完好；木档是否有缺损。

6.高货架 20.压纸机周围场地是否整洁；是否有热源。

21.办公室内场地是否整洁；电源插座是否固定在墙上、排列整齐。22.清洁部充电处充电器、电源插座是否远离水源。23.肉类加工间锯骨机是否有防护工具。

24.生鲜熟食加工间用气、用电是否安全；排油烟机是否清洁；灭火器、石棉毯是否到位；报警探测器是否正常。25.生鲜后仓冷库、办公室、加工间顶部是否堆放物品。

26.冷库是否有保暖衣服、防滑靴；进出冷库是否随手关门、关灯。27.烤鸭房用火、用气是否安全；灭火器材是否到位；报警探测器是否正常。28.面包房电器设备、烘箱、油炸炉、机械工具是否正常；工作时是否有专人看护；报警探测器是否正常；灭火器是否到位。29.油库旁是否堆放可燃易燃物品；周围是否有热源。30.广场外的煤气分路总阀门是否关闭。

31.消控系统、CCTV系统、门磁系统、门禁系统、防盗报警系统运行情况是否正常。

三、外围

1.外围阴井盖是否安全；是否有缺损。2.室外道路减速板安装是否牢固。3.外围防撞设施是否完好。

四、关店后检查内容：（每日一次）

1． 检查生鲜熟食加工间、美食广场各联销店动力照明电源开关、煤气阀门、水龙头、鼓风机、排气扇等设备是否关闭。2． 货架上日光灯是否关闭。

3． 各机房、配电间、办公室是否有异常情况。4． 地面、空间、垃圾房是否有不安全情况。

366382663.doc 5． 是否有人加班。

6． 白天检查各联销店前一日《离店前安全检查表》的自查情况；是否签字。

五、消防盲点（每日一次）

1.检查商场内既无火灾报警系统探测器，又无喷淋装置单间独立的部位。2.检查是否有异常情况。

六、灭火器（每周一次）

1.检查灭火器存放位置是否正确。

2.强化水系、干粉、轻水灭火器压力表是否正常（指针在绿色区域）。3.2kgCO2灭火器重量是否正常（空瓶6.5kg/满瓶8.5kg）。（若满瓶重量低于8.4kg，需充液）4.干粉干粉要上下颠倒摇匀，使干粉不结块。5.瓶体外观是否生锈、清洁（油污、灰尘）。6.橡皮导管是否老化有裂缝。7.喷嘴是否损坏。8.保险插销是否正常。

七、消火栓（每周一次）

1.检查消火栓前是否有物品堆放。2.消火栓门是否能正常开、关。3.管道是否漏水。

4.水笼带、水枪、小榔头、紧急按钮是否有缺损。5.箱内是否整洁。

八、化学危险品（每周一次）

366382663.doc 1．检查易燃易爆物品周围是否有热源。2．物品存放是否分类，且堆放整齐。3．物品间存放是否有一定的间距。4．是否有良好的通风环境。5．灭火器材是否到位、正常。

九、防火门（每周一次）

1.检查防火门前是否有物品堆放。2.是否能正常开、关。3.是否能报警。

十、电加热器（每周一次）

1.检查使用完毕电源开关是否关闭。2.离店前电源插座是否已拔去。3.使用数与登记数是否相符。4.存放部位是否安全。

十一、火灾报警系统（每日一次）

1.检查系统运行是否正常，巡检主机面板显示、报警功能、打印功能、联动功能。2.检查系统存在故障的原因，并通知HVAC、供应商处理。3.对系统存在的故障，防损部当值员工全部知晓，并加强对故障区域的检查

十二、铲车（每月一次）（补货车、手推车）

1.检查操作者是否持证；行车时是否挂牌；思想是否集中。2.钥匙保管是否妥当；是否有领用登记；是否当天归还。3.铲车是否有保养记录；手刹、脚刹、警示灯、喇叭是否正常。

366382663.doc 4.行进时铲子是否放近地面；作业时托盘下禁止人员经过；登高超2米是否系安全带。5.铲车充电是否在室外；充电区域是否通风；电源插座是否规范；周围是否有可燃及易燃物品。6.铲车是否停放在指定地点；停放时是否拉紧制动、档次置零、铲子放近地面、切断电源、取下钥匙。

十三、消防水泵房（每月一次）

1.检查电控箱是否整洁；电源指示灯是否亮；开关位置是否在自动状态。2.消防泵、喷淋泵、稳压泵阀门开关是否在正常工作状态（常开或常闭）；电机启动、停止运行是否正常；压力表是否正常（2-8kg）。3.湿式报警阀阀门是否在正常状态（常开或常闭）；压力表是否正常（2-8kg）；警铃是否能报警。4.水流信号阀某一区域喷淋管道内水流动，消控中心是否有反馈信号。5.喷淋压力表末端放水处压力表是否正常（2-8kg）。

6.洒水喷头、消防结合器、喷淋结合器、室外消火栓周围是否有物品堆放；阀门开关是否正常；是否有漏水。

十四、室内、外消火栓出水检测（每半年一次）1.检查管道、接口是否有漏水现象。2.管道内是否有水。

3.出水压力是否正常（2kg以上）。

4.室内消火栓紧急按钮是否能远程控制消火栓泵；消控中心是否有反馈信号。

十五、防火卷帘门检测（每半年一次）

1.检查防火卷帘门两侧货架物品是否影响，防火卷帘门正常工作。

366382663.doc 2.防火卷帘门下是否有移动货架、货品堆放。3.防火卷帘门钥匙是否在消火栓箱内。4.防火卷帘门是否能正常升降（手动）。5.防火卷帘门联动功能。

十六、火灾报警系统联动检测（每半年一次）

1.消控中心强制启动消防外控设备（消控系统处于手动状态）（1）防排烟系统：防排烟风机动作，排烟阀打开；

（2）防火卷帘门动作：主通道防火卷帘门二次降，下降至1.5米

---1.8米高度处延时30秒后全部下降，其它防火卷帘门一次全降；（3）正压送风系统：正压送风机动作（4）喷淋泵动作；（5）消火栓泵动作。

2.消防设备联动（消控系统处于自动状态）（1）卖场手报动作或卷帘门两侧烟感、温感报警后 a）警铃报警；

b）防火卷帘门下降，主通道二次降； c）排烟风机启动，排烟阀打开； d）送风、空调停止运行。

（2）喷淋末端放水，压力下降，消控中心水流指示器报警，消防泵房喷淋泵启动；

（3）启动室内消火栓紧急按钮，消防泵房消防泵启动动作。3.各项检测内容需由供应商、防损共同参与，并由供应商提供完整的检测报告及对检测存在问题提出的改进建议。

4.所有消防外控设备机房内电控箱开关，应全部处于自动状态。5.所有设备检测要有检测人员在现场查看设备运行情况。

6.本检测要求适用于商场每年6月、11月份消防联动检测，另每年

366382663.doc 11月份消防联动检测还需对报警探测器等其它设备，按保养合同进行全面100%检测、试验。

十七、动用明火检查 1.每次动火地点、焊割材质及周围的环境要求相同，如若不同，要求施工单位重新申请。

2.动火证明需注明动火时间，当天12小时内有效，逾期要求施工单位重新申请。

3.动火前及在动火过程，防损部需对现场进行检查，确保安全。4.动火申请人必须持有政府部门原件操作证，才能上岗操作。5.要求防损部员工熟记“十不烧”原则。（1）不是焊工，不能烧；

（2）重点部门及重要场所未经有关部门批准和落实措施不能烧；（3）不了解焊、割地点及周围情况不能烧；（4）不了解焊割件内部是否安全不能烧；

（5）盛过易燃易爆液体、气体容器，未经彻底清洗和排除危险前不

能烧；

（6）用可燃材料作保护层，不能烧；（7）有压力的容器管道不能烧；

（8）焊割部位有易燃易爆物品，未清理或采取安全措施不能烧；（9）作业部位与外单位相接触，在未弄清是否安全或已知有危险而 未采取措施的不能烧；

（10）附近有与明火作业相抵触的工种作业，不能烧。

篇6：超市卖场安全管理

广播后，员工必须在2分钟之内赶到现场并做出相应处理；

针对粉状散落商品：地推或扫帚清理；

针对一般饮料商品：隔离、清理碎片、清水过洗、干燥、推尘；

针对浓汁商品：隔离、清理碎片、擦拭渍液、温水拖地、干燥、推尘；

针对油类商品：隔离、清理碎片、软纸吸拭、吸干为止。

常用化学品，具体使用要求，必须仔细阅读标签，以取得最大的使用效果。

雨天保洁注意程序



 一楼大门、员工通道如逢下雨时应在出入口放置防滑胶垫、“雨天路滑”告示牌，准备好干地拖及时清除顾客带入大厅的雨水和厅外台阶上的积水。必要时做好防止雨水飘流厅内的措施，在门口安排人员发放雨伞套，方便顾客使用；





保洁班长在雨停后及时前往各楼层阳台，查看出水口是否有异物堵塞，并安排机动人员及时清扫，保持出水口畅通，阳台地面干净。雨停后外场保洁应及时清扫道路积水，巡查下水井道有无杂物与树叶堵塞，清扫井盖表面的积水，清扫冲洗各路面的泥土、泥沙，保持路面干净；雨天各楼层保洁员巡查楼道窗户是否关好，要尽快拖抹梯级地面的积水，特别是一楼地面，避免雨天地滑；天台下水管道是否畅通、下水井是否堵塞；

雨天及雪天应急方案：

雨天及下雪季节大理石、墙面很容易出现反潮现象、造成地面积水、墙皮剥落，电器感应开关自动导通现象。







 在大堂等人员出入频繁的地方设置指示牌，提醒客人“小心地滑”；加快工作速度，班长要加强现场检查指导，合理调配人员，及时清干地面、墙面水迹；如反潮现象比较严重，应在大堂铺设一条防滑地毯，并用大块的海绵吸干地面、墙面、电梯门上的积水； 仓库内配好干拖把、海绵、地毯、毛巾和指示牌。

暴风暴雨天气的应急方案：



 清洁班班长勤巡察、督导各岗位保洁员的工作，加强与其它部门的协调联系工作；检查雨污水井，增加清理次数，确保畅通无阻；

 各岗位保洁员配合保安关好各楼层的门窗、防止风雨刮进楼内，淋湿墙面、地面及打碎

玻璃。

楼层内发生水管爆裂事故的应急方案：

当楼层内空调水管、给水管的接头发生爆裂，造成楼层浸水时应按如下步骤处理：









迅速关闭水管阀门并迅速通知保安和维修人员前来修理；迅速用扫把清扫流经电梯附近的水，控制不了时可将电梯开往上一楼层，通知维修人员关掉电梯；电工关掉电梯电源开关后，抢救房间、楼层的物品等；用垃圾斗将水收到水桶内倒掉，接好电源后再用吸水机器吸干地面水分；打开门窗，再用吹风机吹干地面。要掌握火情，有计划、有组织地做好人员、贵重物品、仓库物资等的疏散工作，并协

助做好顾客的疏导

工作；





加强易燃清洁用品的管理；清洁班仓库常配各种应急工具如：手电、水桶、干毛巾、指示牌、灭火器材等；及时清理干净火灾遗留的杂物。突发火灾事故的应急方案：



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篇7：超市卖场策划协议

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超市卖场策划协议

甲方：世纪华联超市连锁有限公司

乙方：

甲乙双方本着互惠互利的原则，就乙方在（地点）总计平米的卖场筹建、策划事宜，经双方协商一致，达成如下协议：

一、甲方根据乙方的进度要求，自本协议签订之日起 个工作日内安排专业策划人员进场开展工作，具体工作内容包括：

1、对卖场的整体布局提出规划建议，并与乙方就规划方案进行充分磋商以达成一致。

2、负责对卖场的平面动线设计、外部形象设计、内场区域性装璜形象设计、，同时提供卖场设备采购建议，在与乙方取得一致后协助督促落实。特别说明，乙方卖场涉及到审批项目的专业设计部分（如消防设计、装修施工图等）不在甲方的设计范围之内。

3、根据双方商定的开业时间，为乙方规划设计《超市筹备总体计划进度表》，以便乙方安排工作进程。同时，安排专业市场调研人员就乙方卖场所处的商圈进行市调，其内容包括：商圈分析、购买力评估、卖场定位、客群定位、功能业态定位、货品组合方案、外场租金价格推算、招商总体进度、推广计划、推广费用预算、超市投资分析等；

4、负责帮助乙方建立全方位超市经营管理体系，包括但不限于超市日管理文本|策划协议

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品牌热线4006--333--198 常运作体系、流程、规范，管理技术，人事体系、各项规章制度等，以确保乙方能够顺利实现超市经营。

5、协助乙方建立超市供应链体系，并使乙方掌握供应链整合、管理的各项技术和规范，保证超市顺利实现日常经营。

6、提供超市岗位职能培训方案资料，协助乙方员工招聘及岗位培训，确保培训后员工能掌握超市运营各项基本技能，顺利上岗，以保障超市正常运营。

7、负责卖场的商品陈列、各类实用促销布展、促销道具设计定制、带领员工现场实训及开业前的各项检查工作。

8、负责卖场商业气氛包装策划，开业活动策划，开业促销计划，开业庆典。

二、策划费用约定：

1、根据该筹建卖场的面积及乙方对进度的要求，双方商定策划费用为每平方米 元，总计金额为 元。

2、付款方式：

卖场面积在2000平方米以内的，卖场策划费在签订策划协议时一次性付清；卖场面积在2000平米以上的按下述步骤支付策划费用：

A、本协议签订时付总额的50%定金，甲方在收取定金后即可根据乙方提供的卖场结构图纸做先期平面设计，以便于乙方的工程队施工；

B、根据双方约定的时间，甲方工作人员正式进驻时付总额的40%，甲方人员即开展全面工作，根据乙方卖场的实际情况，甲乙双方商定，甲方工作人员在卖场平面规划图设计完成后交乙方工程队施工，甲方工作则转入市场调研阶段，并在正式进驻前完成市场调研，制定操作步骤和流程，并确定该卖管理文本|策划协议

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品牌热线4006--333--198 场的商品定位。第二批策划费在乙方内场地砖铺设完成时支付，乙方内场地砖铺设完成后，甲方招商、招聘、培训、采购等工作人员全面进驻开展工作。

C、根据双方约定的开业时间，在开业前伍天时付总额的10%,到期不付款按天加收未付部分的5﹪违约金。甲乙双方在约定好开业时间后，如因乙方工程进度或其它因素影响而导致未能如期开业，超出的时间按总价÷约定时间计算按天给予补偿。上述价为不含税价。

3、如乙方在卖场开业后对甲方专业人员的留驻还有需求，在甲方时间条件许可的情况下，双方再行协商，费用另行商定。

三、乙方所须提供的条件：

1、根据甲方的规划，乙方须有专人负责协调各项工作，乙方将来卖场的相关管理人员至少2—3人能在甲方人员进场工作时同时进场跟班，以便甲方对其进行相关技能培训。

2、乙方在甲方人员进场工作时须提供基本办公设备，电信网络及通讯网络。甲方工作人员在乙方卖场策划期间的食宿由乙方统一安排并承担费用。

3、根据甲方的规划，安排工程队进场施工，同时保证水电畅通和供应。

4、乙方须保证卖场所有的审批项目不影响甲方的操作进程，股东与股东之间的内部事宜的协调不能影响甲方的操作进程。如因上述不可抗因素造成甲方不能如期完成任务，甲方不承担责任。

5、为保证乙方卖场能如期开业，乙方须保证卖场的装修施工在 年 月日前完成，以保证甲方能有足够的时间及时开展后续的工作。

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四、甲乙双方商定，开业时间 年 月 日。开业时间确定如有变动，双方须另行协商并达成一致。甲方必须保证在规定的时间内完成该卖场的策划任务，保证如期开业。

五、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签字或盖章后生效，希双方遵照执行。六，履行合同的过程中，如发生争议由双方协商解决，协商不成的，可依法向甲方所在地法院起诉。

甲方代表：（签字或盖章）乙方代表：（签字或盖章）

联系电话： 联系电话：

协议签订时间 年 月 日

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篇8：超市卖场安全管理

目前超市大卖场在服务方面存在的主要问题

由于目前国内超市大卖场业态还正处于从跑马圈地的粗放发展向精耕细作的专业经营的过渡时期, 加之多数连锁超市企业总部对其所属大卖场的业绩考核目标是逐年增长, 导致大卖场的店长们往往在日常经营管理中也是多注重业绩和结果, 无暇顾及整个经营过程中服务标准和规范的执行。总体来看, 国内超市大卖场目前在服务方面存在以下几个共性问题:

第一, “以顾客为中心”的服务理念执行不到位。虽然几乎所有的超市大卖场不论从经营宗旨还是卖场内的标语宣传, 都让消费者感到超市对服务的重视。但是在实际执行过程中, 各级员工对服务理念的认识往往是不到位的, 服务不够细致和主动, 使得顾客的满意度和忠诚度不高, 并直接导致在某些竞争激烈的商圈内, 消费者是随着各家超市促销力度的大小而左右逢源, 并进一步推动了所在商圈的恶性价格竞争。

第二, 服务同质化现象严重。由于目前多数超市大卖场市场定位不鲜明, 同时出于对显性成本控制的要求, 导致特色服务不突出, 提供的服务产品具有趋同现象, 不能根据顾客的需求、市场环境的变化等适时地做出调整, 推出新的服务产品。

实施服务差异化经营的具体建议

对超市大卖场的店长而言, 从服务品质去建立超市大卖场差异化经营风格的好处是:在大多数卖场目前业绩考核压力连年递增, 行业竞争程度不断加剧, 大部分商品销售毛利较低, 企业的效益靠犄角旮旯、一分一厘之处省出来的情况下, 从服务入手去强化定位并形成差异化竞争优势是最节省成本、风险最可控的方法之一, 其投入也基本是一些人力、培训等“软”投入, 因此这一策略的实施也更具有可行性。

(一) 从基层核心员工价值的重新考量去实施服务差异化

一个成功的超市大卖场品牌的建立、发展和维护离不开全体员工的向心力、执行力和由此带来的高质量的整体服务。从一个较长的时期来看, 一家超市大卖场的口碑不行了, 其症结往往是整个系统中那些不为人所重视的结点长期亚健康直至发生器质性病变, 最终影响了整个品牌的美誉度和消费者的忠诚度。而这些结点多数情况下就是构成整个超市大卖场营运系统的各基层岗位。因为进入卖场的消费者最多接触的就是收银、总台、保安及各品类经营人员等基层员工, 一家超市大卖场的口碑、品牌形象除了由商品、价格、卖场环境等决定外, 在很大程度是由全体员工所提供的诸如服务等“软环境”所影响的。如果这些员工没有一种企业的认同感、归属感和使命感, 他们每天关注的只是自己部门的条块利益甚至个人利益, 那么消费者是根本无法感受到一个所谓连锁超市品牌应体现的服务品质, 与之相反的, 在某些场合只能面对的是冷漠、推诿、冷语相向甚至大打出手。

因此, 基于店长的角度, 本文针对超市大卖场的基层核心员工提出以下思考和建议:是否应该重新考虑企业利益和员工价值之间的平衡点, 尤其是基层核心员工价值的体现?诚然, 由于基层员工普遍自身素质不高, 有些甚至缺乏起码的职业意识和素养, 企业对于这类员工实施必要的成本控制, 无可厚非。但从实施以服务为核心的差异化经营来看, 超市大卖场应加大对相关部门基层核心员工的激励力度, 使其成为相应部门基层员工和部门运转的稳定器。

这个稳定器的作用主要体现在:首先, 当不少新员工甚至大学毕业生进入大卖场基层岗位后, 在工作付出比较大体力的同时, 如果耳边成天听到的都是有关所在企业负面的东西, 在极大概率上会影响这些新进员工对企业的认知、判断和归属感, 影响其为消费者提供服务时的主动性和积极性, 并造成员工甚至是潜在人才的无谓流失。但如果有优秀的核心员工存在, 至少会帮助新人去客观地分析、理解一些现象的存在, 而不是一味地对企业形象落井下石、推波助澜。其次, 当一些与顾客直接对话比较多的部门发生客诉时, 一般普通员工往往是抱着多一事不如少一事或者从部门本位出发不愿为顾客及时、满意地处理问题或提供服务, 如果有优秀的核心员工存在, 他们会从企业全局的利益出发, 快速、有效地解决问题。再次, 在目前大卖场各级管理人员普遍缺乏的情况下, 优秀的核心员工可以在相当程度分担主管的部分管理职能, 确保所在部门持续、有效的经营和运作以及提供高品质服务的连续性和稳定性。最后, 基层核心员工最重要的作用是他们能在相当程度提升基层岗位员工的士气和凝聚力, 并真正将需要体现的超市大卖场的精神和品牌价值传递给消费者, 最终确保在大卖场的所有环节, 消费者都能享受到高质量的服务。

(二) 对相关具体岗位提升服务品质的建议

要想真正体现超市大卖场的服务品质, 总的来说, 诸如总台、收银、营运部门员工、防损等都应该要求以最基本的服务规范来开展日常工作。虽然这些要求可能对大卖场而言是原本就有的最基本规范, 但在执行过程中被大打了折扣。对于这个问题往往可能存在以下的异议:这些员工就拿这么点工资, 现在人又这么难招, 就不必要求那么高了。其实这还是要归结到一个整体氛围、习惯的养成问题, 如果每个新来的员工都被要求按基本规范来进行, 并且日常工作中从各级管理人员到核心员工都能身体力行, 时间一长, 每个身处其中的人都会习惯成自然, 觉得理所应当。下面将就一些和消费者有直接接触的超市大卖场基层岗位, 提出具体的提升服务水平的建议。

1.总台 (接待) 服务。对于总台这个窗口岗位, 针对多数超市大卖场存在的共性问题, 本文主要提出以下建议:第一, 在服务台的上方, 考虑最佳视线位置, 结合数字编号的形式, 明确标注如“会员卡办理”、“开具发票”、“退换货”等服务内容, 并且标牌下方的工作岗位不得擅自变换位置。这一建议提出的出发点是因为:在不少大卖场, 去总台寻求服务的顾客有相当高比例搞不清楚自己应该到哪个位置去办理, 在客流高峰时经常会造成总台工作人员一边忙于手头工作, 一边还要应付顾客的询问, 并且会由于繁忙而没有注意、意识到顾客的询问, 给顾客造成冷漠的印象。因此, 有关总台的第二个建议是建立第一时间应答制度或是在来客高峰时段临时增设一个咨询岗位。这一建议的出发点其实很简单, 只要换位思考一下:当消费者来到总台寻求帮助或服务时, 第一时间无法得到明确、清晰的回答, 甚至连个答理的人都没有, 是何感受?

2.收银服务。对于收银岗位, 主要提出以下建议:第一, 针对收银容易出现操作错误和现金误差等问题, 可考虑在收银员容易看到的位置张贴一张简要的操作提示卡, 内容可包括各类不同卡支付的操作要点、操作需要确认的环节 (如收款时真伪币的确认等) 。这样做不仅对收银操作效率可以起到辅助提高的作用, 同时对收银这样频繁有新人上岗的岗位来讲, 也可有效缩短新人熟练岗位技能的时间, 同时为消费者提供准确、快捷的收银服务。第二, 在需要收银主管权限取消、更正商品交易或要求兑换零钱时, 启用呼叫设备或增设信号提示。因为目前不少超市大卖场在上述事项操作时仍然需要依靠喊叫的方式来完成, 尤其在来客高峰时, 喊叫声此起彼伏。这样的工作方式看似与顾客服务没有直接关联, 但最终损害的是超市大卖场整体的服务品牌和形象。

3.营运部门服务。对超市大卖场内各营运部门基层岗位而言, 虽然理货、商品陈列等是其主要职能, 但在日常工作中也经常能遇到顾客的咨询和寻求帮助。而这些帮助往往又集中在对购买某类商品货架位置的告知、对一些商品价格存在异议的解释、对部分商品功能及作用的宣讲等。因此对于营运部门基层岗位而言, 加强员工日常业务培训力度, 使其熟悉和掌握整个卖场的布局及商品分类、所属科别商品知识及价格动态, 是最终提供高质量服务的基础保障。