海外工作总结概要

2024-06-11

海外工作总结概要（精选6篇）

篇1：海外工作总结概要

海外项目管理工作总结

一、项目管理特点

1、图纸设计概念

项目的工程图设计不同于国内的二阶段施工图设计，业主所给的图纸仅是概念性设计，是一种思路，任何工程部位必须先对图纸进行优化性设计，完善其细节并得到监理工程师的批准才可以进行施工，比如：路基没有横断面图纸、没有合理的结构层设计、没有纵横断面和附属结构物设计，桥涵没有钢筋加工图设计也没有正确的标高体系等等，为了确保工程的顺利进行，项目部必须进行施工图设计对原图纸进行优化，对细节进行设计计算。

如博茨瓦纳38km项目：中方人员进场后只得到业主所给的标准图，内容仅包括线形设计、标高及部分结构物大样图等基础资料，因此需要我方技术人员尽快对全线坐标、标高线形进行调整计算以及路基断面图、结构层设计、附属结构物及钢筋图纸设计绘制以及工程量计算等技术工作并以书面信函的方式报由监理审批，过程中需要随时根据监理及业主要求进行变更并及时督促监理工程师以提高办事效率，同时记录好监理工程师图纸变更及审批的具体内容及时间并做好资料规整以便作为日后索赔依据。

又如埃塞俄比亚118km项目：自开工以来便开始施工图纸的设计及绘制，长时间内始终无一份完整并审核过的图纸及技术资料，因此导致施工进度落后并落监理工程师口实，因我方未正式提交设计图纸等理由拒绝配合技术工作，同时也未做好设计状况记录，为索赔依据带来隐患。

2、报验程序

在国内基本都是先施工，然后填写报验资料由监理签字认可，但是在海外项目是由现场工程师每天下午下班前或者第二天上班第一时间把工作内容以RFA的形式书面递交，一旦RFA漏报或未报，监理工程师是不会到现场检查的，最终导致第二天全天工作停止；其次，整理资料必须及时准确，监理工程师一般会在原始现场测量数据上签认，并在整理好的资料上正式签认时会注意核对数据准确性；第三，监理公司一般会给项目配备五名监理工程师，分别是Assistant Engineer（高级驻地监理工程师）、Inspector（现场检查员）、Survey Engineer（测量工程师）、Material Engineer（材料工程师）、EIA/AIA Experts（环评工程师）。通常情况每项工程完成后现场检查员就会带上RFA到现场检查，然后是测量和试验工程师分别进行份内工作，最后高级监理工程师根据三位工程师的在RFA上的签认意见作出批准或不批准。

如博茨瓦纳38km项目：其报验程序如上所述，是由现场工程师每天上班第一时间把工作内容Daily work及RFA的形式书面递交给监理工程师，然后才能保证每天的现场工作顺利进行，同时经过与监理工程师协商报验内容及简化报验程序，允许我方在工作时间段内随时补充报验，这就更大意义上的提高了项目施工效率；

又如埃塞俄比亚118km项目：其报验程序也如上所述，但是由现场工程师每天下午下班前把工作内容RFA的形式书面递交给监理工程师（并且过期不候，亦不允许补充报验），然后才能保证每天的现场工作顺利进行，这种报验程序给我方造成了一定的困扰。

综上两个项目的管理区别可以体现出：海外项目报验程序基本相同，但为了我承包商更高效率的工作，因此必须在施工前与监理工程师就简单、快捷、有效的报验程序达成一致，同时我方必须专人跟进报验结果，及时通知我方施工人员进行整改或下步工序的准备及实施。

3、办事程序

海外项目在项目开工之前，必须要得到批准的NOC(政府部门的不反对施工许可），NOC分类复杂且分别属于政府的各个部门，而每个部门仅管其中的某一项，不像国内设立一个高速公路指挥部从中统一协调，这种情况极大的增加了项目的工作难度。但是为确保工程顺利进行，采取了在施工前与监理就图纸进行充分沟通，达成一致意见后，及时组织政府部门、业主、监理、承包商四方联席会议，在会上明确图纸的具体要求和规定，然后由项目部报批，这样的工作效率较以前有了很大的提高。

如博茨瓦纳38km项目：由于地处博茨瓦纳国家森林公园内，因此对环境保护尤为重视，因此对取土场及弃土场的开挖整理必须通过四方联席会议确定；再有就是在施工范围内的水利电力改移亦是如此。

又如埃塞俄比亚118km项目：由于地处埃塞俄比亚最大的盐湖及火山边，因此对于取土场的开采及土料的运输都应通过四方联席会议商榷具体实施方案，以免对环境及盐场造成污染。

4、物资设备釆购及管理

由于国家所处地域不同，物资设备的价格也有很大的差别，所以投标前的现场考察时，必须对当地及周边国家的物资设备市场进行细致的了解，根据实际情况编制项目策划，对物资设备采购计划进行详细的策划。而且很多物资设备需要从国内或别的相邻国家购买，这些都需要通过海运运送到项目所在国，所以项目策划尤其重要。对于项目所在国能够买到的材料,为确保工程材料能及时到位,项目部在进场初期就要认真分析市场形势,对于材料釆购，事先对项目所需的材料组织人力进行详细的审核并列出清单，同时根据市场实际情况，标注该材料采购的特点，并由项目部提前确定或与分包商进行洽谈。

物资设备管理内容主要包括：

（1）项目领导班子除了配备项目经理和负责对外联络的副经理外，还必须配备一名专职主管设备物资的副经理。只有这样才能有效解决设备使用过程中突出的矛盾。

（2）在机械操作人员配备中，大型、关键设备尽量安排国内人员操作，数量比较多、对操作技能要求不足很高的设备可雇佣当地劳工操作但必须由项目部员工进行培训并负责现场管理，比如大型运输车辆、推土机等。

（3）千万不能忽视技术资料的收集与保存工作。国外可用的信息非常有限，而且与国内联系也不方便，将所有到场机械的资料（产品说明书、使用手册、零部件目录，以及装箱单、商业发票、原产地证明、当地海关的清关文件的复印件等）全部收集齐全，并整理保存，为日后的使用提供便利条件。

（4）设备投入正常使用后，务必安排专人对机械进行巡回检查，重点关注每个操作工上下班前后的例行检查与保养；定期安排专人对设备强行保养。

（5）配件管理非常关键，对设备的正常使用至关重要。首先是配件库的管理。将所有随机械海运到场的配件一次性淸理完,并按装箱单分设备、分类别摆上货架,要求摆放整齐、牢固,标识清晰，切不可图一时省事，随便堆放，等过上一段时间，谁也说不淸楚配件情况。一旦机械出现故障，需要更换配件时，盲目再从国内急件空运，得不偿失。配件库还要做到日清月结，定期盘存，账物相符。其次，配件采购计划要有前瞻性，而且要考虑周全，否则会严重影响到设备的正常使用。这就需要视设备的使用情况在理淸库存配件的基础上，定期不定斯的做好设备配件计划，注意计划一定要考虑有个提前量，给国内供应一定的反应时间，而且计划一定要标淸设备名称、生产厂家及零件号。

（6）油品管理对设备使用成本影响巨大。一般施工项目所处国家石油资源都很贫乏，柴油、汽油价格非常昂贵，而且会经常“断油”，油品管理一直是海外工程项目管理的难点。主要是施工标段线路较长，而且当地所雇劳工“偷油”现象非常普遍，监控起来又非常困难。对此能够釆取的具体措施有：首先必须将油箱盖加锁，仅仅这一条还远远不够，雇工还会从油箱底、柴油滤清器、螺塞处放油，还需将这两处六方螺母都“搓圆”。除此之外，还要将工作做得更细致些，例如，每日工作前根据当日工作量加油，并且用标尺将油箱内的油面高度记录下来,收工后再校核。只将这样,“失油”势头才能得到根本遏制。（7）还有一点必须牢记，海外工程项目的设备一般都是临时进口性质，在修理过程中，（尤其是车辆）切记不要改变原设备的颜色、发动机的编号及底盘号，防止出关时遇到麻烦。这部分管理内容包括：

1.工程进入尾期后,对设备进行集中，并逐一进行清理登记，全面掌握机况。对机况良好或有修复价值的设备，进行保养或修理；对于损坏到一定程度无法修复或修复不经济的设备及时做报废处理。

2.在施工国有工程项目接续的，可以将经过修复的设备直接运输到新项目继续使用；在相邻国有工程项目接续的，而调运费用又不是很高的，可以在办理完相关的出口手续（一般施工设备均属于临时进口）后将设备运输过去再使用。

3.预计在施工地国家或第三国短期没有合适的后续工程，可以就地幵展设备出租业务或封存；长期没有后续工程，租赁市场又很不发达的，对退场设备就要考虑拍卖处理。

综上所述，只有做到做好了设备从购置、发运、使用、后期等全过程的管理，才能够充分发挥出设备最大效率，进而通过设备为海外施工项目创造出最大的效益。

5、语言环境

由于施工环境不同,海外项目的工程技术人员除要具备一定的管理经验和能力之外，还必须具备一定的外语交流能力，海外项目对外交流基本都需要用英语进行,很多刚去海外项目的管理人员因语言环境的差异使得在工作的管理和沟通上遇到了很多困难，感到很不适应。因此，建议出国人员应具有一定的外语基础，并且在工作中大胆交流。因为人与人之间如果要做到有效沟通，就必须具备相同的背景知识、思维方式和共同的价值体系，否则就会南辕北辙，无法达到沟通效果。为了更好的翻译，必须要求我方人员自学相关的术语，有空就看相关书籍、合同、资料，在背景知识的储备上做到充分充足。至于思维方式和价值体系，这就要求我方人员多和他们交流，熟悉他们说话的方式，在沟通中，先不去评判，把注意力焦点放在搞懂对方的意思上，揣摩对方的潜在含义后，再有针对性的发表自己的看法。当双方观点出现分歧的时候，我会首先尊重他们的观点并肯定他们对自己某项利益担心受损的合理性，然后再解释我们的做法正是为了他们的利益考虑，委婉的说出我们的想法，争取他们的理解配合。正是频繁到位的沟通让我们现场各项工作的进行得到了印方积极地理解和配合。

6、计量模式

海外项目在计量模式上与国内不同，由于海外项目是沿用菲迪克合同条款的项目，所以在计量模式上不仅要按一般规范来执行，还要按照特殊部分计量条款来执行，而且要对照相应的清单细目，在计量的过程中必须把计量规则吃透，若与现场实际情况有出入，需要与咨工及时沟通，重新确定计量办法。另外关于日工计量，则需要我方及时整理资料并交由相关工程师签认、留档，作为月底计量依据。

7、施工规范管理

海外项目与国内项目相比在技术、质量管理方面难度不大，基本都相当于国内的三级路的施工技术与质量管理难度，远远小于国内的高速公路。但是海外项目全面执行菲迪克和英国标准，且与项目部打交道的业主、监理及分包商等均是外国人，书面信函往来是海外项目规范管理的一大重点，在国内的项目管理口头指示相对较多，但在海外项目更多的是需要信函的沟通。比如材料的采购，经多方对比最终确定了材料供应商，在加工制作的过程中，项目部对材料供应商进行了全程电话式跟踪，催促其尽快加工生产, 缩短进场时间，但效果却不怎么明显，跟踪过程中，对方接待人员经常会说：“须落实进展情况后给我们打过来或大概下周就差不多了，再耐心等等”。经过长时间的跟踪发现没有什么实质进展且双方还是来来回回重复着以往那几句老话，最后项目部决定以书面信函的方式直接通知对方明显违背合同，且列明违背合同的后果。没想到此举却收到出乎意料的效果，对方不但很快给予了书面回复和保证具体进场日期,且致电项目部询问是否已经收到信函或被阅读，并要求项目部尽快再回复信函，表明项目部的立场；又比如设计图纸变更、现场施工作业方案、报验程序及内容或现场临时工作指令等等，项目部必须要求监理或业主方以书面信函的方式通知我方，因为此举将可能作为日后工作或索赔重要依据，信函管理在海外项目管理中很重要，特别是牵涉合同方面事情。

8、安全风险

1、外界环境安全问题

由于海外项目目很多为旧路改造，在施工过程中，还要满足交通要求，且部分项目所在地环境比较恶劣，因此，外界环境安全问题也是海外项目需关注的要点。

根据业主要求，项目施工时不能中断原有公路通行,为此项目部就需与监理和当地警察局协商，最终确定施工段落，并仅封闭一车道进行施工，其余车道正常通行。为此项目部就需要投入大量的安全维护措施以保证施工安全。

2、恐怖组织安全问题

如博茨瓦纳38km项目，由于地处两国边境线上，仅一河之隔，因此时常听闻有邻国破坏分子趁夜间伺机至我项目部周边盗窃、破坏，更有甚者趁月底工资发放之日携带砍刀至项目部企图危害我中方人员，其影响极其恶劣；

又如埃塞俄比亚118km项目，由于我标段 K102处及有其它多处地段翻越小山或者顺着小沟很快就能达到邻国，时常发生恐怖袭击。2011年9月17日我项目两名中国人员被埋设的地雷严重炸伤；2011年10月6日我项目的一个副营地半夜被恐怖分子机枪扫射和手雷轰炸。

这些都将会严重影响我项目人员的人身安全、身心健康以及项目总体进展，因此在海外施工的项目也需针对恐怖组织安全问题，制定恐怖袭击安全预案，以保证项目人员的人身安全。

9、人工费效益分析

由于海外项目的大部分管理人员都是第一次干海外项目，刚出国期间还不适应国外的语言环境，随着工作面的逐步增多，最初所带的中方工人无法满足现场施工的需要。根据实际情况从国内调又不太现实，因为从人员招聘、办护照、办签证等所需时间周期较长，只能招聘外籍劳工来补充人力资源的不足。外籍工人的技术水平相对较差，仅能做一些重复性的简单工作，只能跟随中方工人一起工作兼学徒，当然，以少量的熟练中方技工做支撑是项目顺利实施的支柱，但是，从各项的实际情况证明招聘外籍劳工也是非常正确的，此举不仅解决了人力资源问题，还相应节约了成本，且初步培养出属于自己的领工员,可谓一举三得。人力成本具体如下（以博茨瓦纳38km项目为例）：

一个中国工人的月平均工资是10000普拉，—个当地工人的月平均工资是1500普拉，占中方工人的15%。

以上的数据充分说明外籍工人的劳动成本是相对较低的，把中方工人的技术含量成本也算进去的话基本是1: 6。目前项目共计180人，其中中方工人30名，当地工人150名，即在项目后期所招的150名外籍劳工中的成本仅是相当于25名中国工人的成本。

二、经验总结

1、海外项目管理团队日渐成熟，项目管理及施工人员的综合素质得到了巨大的提髙,初步培养出与国际接轨的施工技术管理、商务管理、外协沟通等各方面的人才。

2、掌握了报关、清关的流程和运作模式，能使各种进场物资顺利、及时到达指定地点。

3、通过充分的物资釆购调查和对比，确立了合格材料供应商名册，为今后的全面发展奠定了物资材料方面的坚实基础。

4、通过充分的机械租赁调查和对比，确立了合格机械供应商名册，为今后的全面发展奠定了机械租赁方面的坚实基础。

5、成功的摸索出沙漠及火山区地段路基施工的技术方案。

6、掌握了PROJECT项目管理软件，可及时、动态的调整项目上的工、料、机，为确保项目按期完成提供了技术支持。

7、掌握了直接面对外籍业主和外籍监理的管理程序和模式。

8、初步积累了管理外籍员工的经验，为下步本土化经营和管理战略奠定了坚实的基础。

9、初步掌握了高温地区的施工经验。

三、建议和要求

（一）加快人才培养和储备

海外项目施工对工程师个人的综合素质要求很高,不像国内仅是按图施工即可，他必须具备一定的工程技术、外语水平、CAD制图，再高一些的还需有相应的管理经验和PROJECT项目管理软件的操作等。在进入海外这样一个陌生的市场的同时，没有相应的人才作为支撑，给项目带来了很大的难度，应该有相对应经验的人进行传帮带。所以必须优先考虑和重点解决人才吸纳与培养的问题,其渠道有二：一种是寻找现成的海外工程管理人员，这部分人一直参与国际工程管理，熟悉国际工程管理程序及相关规范，上手较快。但聘用成本较高，且项目需用时不一定能及时聘到；第二种是自己培养，其特点是进入角色较慢，培训周期长，但人员相对稳定，对公司的长远发展有利，这也是目前大多数涉外公司所采用的办法。

建议:公司应举办的英语、CAD制图、PROJECT项目管理及绘图预算等软件操作等必要的课程。

（二）加强企业文化建设，强调团体协作，营造良好企业发展氛围

海外项目管理和施工对个人的综合索质要求比较高,这就更需要强调团队协作精神，强调集体利益，解决好认同感和归属感，形成高度的凝聚力和坚强的战斗力，创造出1+1>2的管理优势，这是未来发展的的需要，更是搞好管理的必由之路。

（三）加强与中国兄弟单位的合作

在海外开发方面，按照公司海外业务规划，实现了第一阶段目标一“市场占领”，目前正在进行第二阶段一“优质服务、联合开发”，我们将利用中国兄弟单位对海外市场的经验，来帮助我们解决项目上遇到的实际问题，甚至是避免一些问题的发生。

（四）着力打造和谐团结的团体

和谐、团结、积极向上的人才队伍，才能更好的迎接困难和解决问题。打造和谐团体，重点在项目部和驻外办事处，舞台也在此，项目经理和驻外机构的负责人是打造和谐团体的主角。博茨瓦纳项目的员工们正是以饱满的工作热情，积极的工作态度，踏实的工作作风，良好的学习氛围，来面对所遇到的一切问题和困难，逐步构建团体的凝聚力才打胜了这漂亮的一仗。

随着对海外市场的逐步深入了解和不断摸索总结,我们将继续总结经验，探索出适合海外施工环境的全新管理模式，并为不断开拓海外市场积累宝贵的施工管理经验和培养更多的管理人才，完成公司挺进海外市场的特殊使命。

篇2：海外工作总结概要

海外投资是一项高风险的事业, 在选择投资项目及并购企业时, 企业应当树立明确的风险意识。

在各类风险中, 政治风险是中国企业, 尤其是在美国和欧洲的中国企业必须要经受的一种考验。从联想的并购案到海尔和中海油的并购案, 稍微上点规模的并购项目, 只要并购方是中国企业,往往就要触动一些美国政客的 “ 国家安全 ” 神经。可以说,遏制中国和禁止中国企业染指美国重要产业,压倒了美国政府一向倡导的所谓市场经济公平原则。

再者, 中国企业跨国并购的方法也亟待提高。一般来说, 中国企业海外收购除了要面对一定的政治风险外,还存在着另外三个方面的风险: 一是门槛高,国外市场竞争更加激烈;二是国外监管力度更加严厉;三是信息披露的透明化, 国外上市公司要随时向社会公布公司的运转情况, 而国内公司在这方面做得还很不够。

从中海油并购 “ 优尼科 ” 一案中,我们看到事情还远非这样简单。尽管中国企业认真努力地按照西方的公司治理标准及并购规则行事, 但目的与手段都十分透明的结果却适得其反。究其缘由, 除了政治阻力外, 还有如中海油公司董事长傅成玉所认为的, 简单地套用了西方规则, 而忽视了中国的需求和中国特色。因此, 如何既要提高国内企业的公司治理水平, 又要合理运用各种手段(包括法律、投资心理、宣传推介等各方面达到跨国并购目的,还需要依靠更多中国企业的实践才能回答。当然, 中国企业要提高海外并购的能力, 寻求以最小的并购成本获得最大的投资回报的方法,也需要国内产学各界共同努力地去摸索与研究。

《世界经济黄皮书》还提醒, 并购不是目的, 中国企业要有能力做好事后的整合。导致企业最终并购的失败可能有多种原因, 如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的作用, 过分强调财务报表的完美, 等等。对于许多并购案例来说, 失败的最根本原因是并购后的整合不力。

例如,在 2005年半年报表中,在海外都有过大手笔收购业务的京东方和 TCL 两家企业均宣布发生巨额亏损,其中,京东方亏损近10亿元, TCL 亏损近7亿元。总结两家公司的教训时不难发现, 虽然海外收购迅速扩大了企业规模, 但却应了那句老话:大不一定强。完成收购后这两家公司都存在与被收购企业在品牌、技术、生产与企业文化等各方面的整合问题。整合不力直接导致了企业海外经营陷于困境,同时还将母公司拖入亏损的泥潭。

因此, 从整体上看, 中国企业的海外投资事业是必然趋势, 但具体到某一家企业, 不切实际的追求跨越式发展而又不具备一定的国际投资经验,其面临的风险将是巨大的。

由于各个企业自身的条件、所处的行业及实行的战略不同,因此企业 “ 走出去 ” 的方式方法千姿百态,创造出了多种行之有效且独具特色的海外投资模式。

一、建立海外营销渠道投资模式

建立海外营销渠道投资模式, 指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设立生产基地或研发中心, 而是要建立自己的国际营销机构, 借此构建自己的海外销售渠道和网络,将产品直接销往海外市场,减少中间环节,提高企业的盈利水平。据商务部统计,截至 2003年底, 境外贸易性企业占境外企业总数的 55%, 这些贸易性企业中有相当数量是国内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止, 建立海外营销渠道投资模式是中国企业海外投资最主要的模式。

中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发中心等均在国内,海外公司主要是营销机构。自 1992年以来,三九集团先后在香港、俄罗斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口, 担负着让这些国家和地区的消费者了解三九产品, 开拓三九产品海外销售市场的重任。海外营销公司的发展壮大, 使三九集团产品的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外, 福建福耀集团、天津天狮集团、中粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络, 也属于建立海外营销渠道投资模式。

从目前情况看, 中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件, 其中优点表现为:一是企业通过构建自己的海外销售渠道, 减少中间环节, 将产品直接销往海外目标市场, 有利于扩大出口规模。二是在此种模式下, 企业不仅可以直接扩大产品出口, 通过直接掌控海外销售获得流通领域的可观利润,还能直接了解市场信息。三是 “ 国内生产、国外销售 ” 的做法在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力, 因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言, 设立海外营销渠道, 有利于其通盘考虑进出口和国内外市场, 通盘考虑国内外可利用资源, 实施其全球发展战略既推动出口也寻找进口赢利的好机会, 真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看, 还能够为国家出口创汇,并解决大量劳动力的就业问题。

与此同时, 中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件, 即采用这种投资模式主要是销售走出去了, 企业的生产、采购和研发等并未走出去, 因而容易遭受国外包括反倾销在内的各种贸易壁垒的限制,所以企业需要适当增强这方面的应对能力。

由此可见,丰富的劳动力资源和较为完备的制造业配套能力是当前中国制造业的竞争优势, 中国企业应充分重视和利用好这个优势, 把国内作为生产基地, 向海外销售产品。企业到底是直接在海外市场销售产品,还是通过中介机构间接销售,需要对利弊进行比较分析。如果企业出口规模小, 并且是刚刚开始走向国际市场, 缺乏经验, 则委托中介公司代理出口也是一个选择。对于具有一定出口规模和资金实力的企业而言, 应积极考虑建立自己控制的海外营销网络, 以增强对产品销售市场的直接了解, 与国外消费者直接见面, 减少中间环节, 扩大盈利空间。

二、境外加工贸易投资模式

境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地, 开展加工装配业务,以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主,经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区,借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加工贸易投资模式由于适合我国目前经济结构调整的要求,近年来日益成为企业海外投资的一种重要模式。据商务部统计截至 2003年 12月底,经商务部批准和备案设立的境外加工贸易企业已达 490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。

近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元, 起到了示范和龙头作用 1992年诞生于上海浦东新区的华源集团,是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪 90年代中后期, 我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩, 而在国际市场上又不断受到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下, 华源集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法, 另辟蹊径开展境外加工贸易, 先后在塔吉克斯坦、尼日尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地并合理利用原产地规则,有效绕过国外贸易壁垒,规避反倾销,拓展了海外市场,并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业,利用《北美自由贸易协定》中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配额的优惠政策,扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。

此外, 深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工贸易投资模式。

境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动;通过对外投资与出口加快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口, 优化国内产业结构。

境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产基地,开展加工装配业务,以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主,经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。

采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业, 投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩,但其产品在国外又有市场。

企业采取境外加工贸易模式开展海外投资, 首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区, 这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作用,继续获得收益。其次,采用这种投资模式,主要是以国内的技术、设备、原材料、零配件等实物作为出资物, 另外再加小部分外汇资金, 可以节约外汇支出, 符合一些企业的实际需要。第三, 企业采取境外加工贸易模式开展海外投资, 还能够合理地利用原产地规则, 规避和突破各种贸易壁垒,有效拓展海外市场。

企业采取境外加工贸易投资模式进行海外投资有两个基本条件:一是国外市场前景看好;二是技术设备和生产能力较为成熟。

三、海外创立自主品牌投资模式

海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中, 不论是采取绿地投资方式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌, 靠长期的投入培育自主的国际知名品牌,靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。

该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中, 始终以创立世界知名的自主品牌为核心目标。早在 20世纪 80年代,海尔集团总经理张瑞敏就提出了 “ 创海尔世界知名品牌 ” 的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略,使海尔成为国际化的海尔,让海尔由中国名牌成长为世界名牌。

海尔集团在海外投资办厂时, 坚持打海尔的牌子, 中方投资方是海尔, 企业的名字是海尔, 生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来, 海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段, 更是其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的 “ 先难后易 ” 策略是由海外创牌模式决定的:海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和地区, 靠质量让当地消费者认同海尔品牌, 取得当地名牌地位然后靠品牌优势以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售 “ 三位一体 ” 的本土化战略,正是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象, 进而让海尔成为世界名牌。随着一个个本土化的名牌崛起于世界各地,海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年 1月 31日, 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的 100个品牌》报告揭晓,中国大陆只有海尔集团一家入选,排在第 95位。

在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显, 一是企业海外投资无论采取绿地投资方式还是跨国并购方式,其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取 “ 先难后易 ” 策略, 其中有两层含义:即采取该模式的企业在进入国际市场时,采用先难后易的策略, 如海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区, 靠质量让当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后, 再靠品牌优势进入发展中国家;同时, 采取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的, 即先到发达国家建厂而后再向发展中国家扩展。由于创自主品牌定位很高, 所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期, 之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同, 才能打开局面。二是 “ 先有市场, 后建工厂 ” , 如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场, 等海尔的品牌被当地消费者认同、占领一定的市场份额后再投资建厂。

海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说, 首先, 这种海外投资模式属于 “ 厚积薄发 ” 型,虽然开始阶段起步艰难面对的成败风险大,但一旦打造出世界上知名品牌, 就能在国际投资和生产中处于产业链的高端, 就能获得超额利润, 就可以不再为国外跨国公司打工, 从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次该模式将树立统一

自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如, 为了适应不同国家和地区市场的不同需求, 海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售 “ 三位一体 ” 的本土发展战略。

从制约条件来看, 这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金和较强的经营管理能力, 拥有具有一定影响和知名度的品牌同时还需要国内投资企业有熟谙国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为, 到海外去办企业已经有一定的难度, 而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难, 而要将一个有待树立和打造的品牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高, 在目前条件下, 中国大部分企业不具备这些条件。其次, 这种海外投资模式成本较高, 风险较大。国际知名品牌不是一夜之间形成的, 是经过几十年甚至上百年时间积累起来的, 需要进行长期大量的品牌投入,应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么,海外企业既要进行生产投入, 又要进行品牌投入,由于进行双重投入,短期效益肯定要受到影响。

中国企业要更好地参与国际市场竞争, 必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现一个企业的素质、信誉和形象, 一定程度上讲也是一个国家综合国力的象征。品牌也是竞争力的构成要素, 品牌好则意味着竞争力强。创立和发展品牌是企业长久不衰、保持市场生命力的最有效的手段之一。一家企业进入国际市场, 不管采取何种方式, 都要考虑贯穿一个中心思想, 就是要创立企业自己的品牌。有一定实力想发展成为跨国公司的国内企业需要实施国际品牌战略, 需要在海外投资中坚持打自己的牌子, 树立自己品牌的国际美誉度, 形成国际品牌,以此来获得竞争优势。

四、海外并购品牌投资模式

海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式, 它是指通过并购国外知名品牌, 借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要特征一是 “ 买壳上市 ” , 即先收购国外当地知名品牌这个 “ 壳 ” , 然后借助这个 “ 壳 ” 对产品进行包装, 获得或恢复当地消费者的认同, 快速

进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或破产的海外公司现成的知名品牌, 仍具有一定的影响力和销售渠道, 所以该模式省去了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。

海外并购品牌模式,已成为 TCL 集团独特的海外投资模式。2002年 9月,中国 TCL 集团下属的 TCL 国际控股有限公司,通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司(Schneider Electronics GmbH,收购了具有 113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号称 “ 德国三大民族品牌之一 ” 的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产,其中包括 “SCHNEIDER”(施耐德及 “DUAL”(杜阿尔等著名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后 TCL 集团又于 2003年 7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥(Govedio公司,这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD 等视像产品的渠道公司,一年的销售额约 2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后, TCL 集团仍计划在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销售彩电、碟机等产品, 努力扩大在美国市场的份额。借外国品牌开拓海外市场,已成为 TCL 集团独特的海外营销策略。

中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提升中国企业在国际市场上的竞争力。

五、海外品牌输出投资模式海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多比较典型的是北京同仁堂。中华老字号同仁堂已有 330 多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂商标已受到国际组织的保护，在世界 50 多个国家和地区办理了注册登记于续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球 40 多个国家和地区。同仁堂在中国拥有 300 多家零售和专营药店，在海外也成立了 l0 多家公司或药店，是 2002 年全

国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内外知名的比较成熟的品牌。采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。

六、海外资产并购模式所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资产和业务。2000 年 4 月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港公司牵头收购亚洲环球电信网络资产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的 CDMA 移动通信部门、上海制皂集团有限公司收购美国 SPS 公司和 Polystor 公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。

美国舍勒公司始建于 1923 年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在 1984 年，舍勒公司给了万向一笔 3 万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从 1994 年

篇3：海外工作感悟

有一种工作, 它关乎国计民生, 并造福亚非拉人民;

有一种岗位, 它平凡普通, 却又不断书写出传奇故事;

有一群员工, 他们朴实低调, 却不仅在红海中搏杀, 更在蓝海中寻路, 为中国企业“走出去”奉献着汗水与睿智。

这就是中国水利电力对外公司员工们的真实写照。

2008年5月, 当时工作尚不满一年的我, 带着几分学生的稚气、青涩和拘束, 来到了公司正在建设的老挝南立1-2水电站项目工作。这个项目是在公司发展史上具有里程碑意义的第一个海外投资项目, 我很荣幸。项目总投资1.49亿美元, 特许经营期25年, 中水电公司持股9 0%, 既是业主又是EPC总承包商。这是我生平第一次出国。当飞机降落在万象机场的那一瞬间, 心里有一种轻飘飘的感觉。

根据工作安排, 我先在南立项目工地上工作了几个月, 主要做些文字综合工作。白天, 我跟随监理部的专家们穿梭在施工现场, 晚上, 阅读施工标准规范, 与白天所见到的实际情况进行比对, 再将检查中发现的问题形成文字反馈给工程局。一次次的生产例会、监理例会、技术协调会让我学到了不少新东西。

后来, 安排我到了万象市区, 在领导的指导下管理项目资金, 负责项目部日常费用报销及工程款的支付等业务。一年半的海外工作经历, 让我感受到了公司员工的所急、所思、所忧, 也对项目的管理模式有了一定程度的认知。

老挝的日子, 充满诗意。晚上, 我和同事们偶尔也开着车去附近的村庄吃烤鱼、烤虾, 也不时和当地人说几句老挝话。我们还在运行村种植了果树、蔬菜, 利用水池养了鱼, 既丰富了生活又节省了生活经费。公司还为当地村民建了学校、修了马路、打了几口水井, 展现了大企业的形象。记得泼水节的时候, 我被当地人淋湿了好几件衣服;龙舟节、塔銮节、春节, 我们和当地人一起举办庆祝活动。

南立项目于2010年5月31日顺利竣工, 8月1日进入商业运行。时至今日, 已安全、平稳运行4年, 为公司带来了可观的经济收益。这个项目的成功, 我们总结出了几条经验:科学规划, 充分论证是走向成功的前提;做好项目的融资和保险工作是项目顺利开展的保证;优质高效的管理队伍以及和谐的人脉环境是项目成功的关键;公司国内相关部门和驻外机构的协调和配合是项目有序化、规范化推进的必要条件;关注环境评价, 肩负社会责任走科学环保之路是在海外市场实现可持续经营的必由之路。

如今, 每当我想起众多同事还长年在国外一线工作, 他们抛家舍业, 顶着烈日, 奋战在工地上, 我就心存敬佩与感动。比如, 南立项目部张静伟总经理, 在国外工作长达15年;王永填经理, 在老挝市场一干就是十年。正是因为有一大批这样默默奉献的同事们, 才有了公司业绩的蒸蒸日上。

篇4：海外员工的思想工作

无论是国有企业还是改制企业，员工队伍的稳定是头等大事。毛泽东说：“掌握思想领导是掌握一切领导的第一位。”可见，做好员工思想工作、提高员工积极性至关重要。随着火电“走出去”战略的实施，海外员工思想工作提出了新的课题。本文根据火电的实际情况以及海外项目的开展，就海外员工思想工作提出一些浅见。

精选兵重培训

人是企业不可替代的资源，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。三国时曹操曾言：“盖有非常之功，必得非常之人。”意思是说特殊的成功，必有特殊的人才。“识人”、“用人”、“管理”是一个系统工程。唐太宗早就践行了“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”。这种古代选人思想在现代管理中叫“人尽其岗，岗尽人才”，再引深理解就是取长补短，形成合理的人才结构。

人才的选拔是员工管理的基础。虽然火电五十多年来在调配员工方面积累了相当成功的经验，但走出国门还是头一回，因此，在总公司宏观调控下，外派人员的选定经过周密考虑。首先是通过调查表掌握员工详实情况，调查表除了员工工作能力情况外，应包括其家庭成员具体情况，如：经济收入、身体情况、家庭困难等等。这既有利于选拔人才，又有利于员工管理。其次是培训，员工培训已被视为一个单位成功的重要因素。一直以来，火电坚持“三级”培训方案，取得了很好的效果。但外派员工有必要加强以下两方面的培训。一是外语运用能力。语言是人类重要的交流工具，提高外语能力，可以增加员工自信心，更快的适应环境，以提高工作效率。今年总公司团委编写了《海外员工英语手册》，还举办了英语活动，对普及英语学习起了很好的作用，但是外派人员还应集中接受专门培训。当然，若有专门的外语培训机构能给火电量身定做外语培训方法那是最好不过的。二是文化差异意识培养。文化是生活和思维方式的根源，海外经营跨越了不同的文化，而文化差异必将产生相互排斥的一面，若处理不当会造成企业的损失甚至国家名誉的玷污。在本着爱国、爱党、爱自己文化的基础上，尊重当地文化。员工出国前应接受所去国家的文化学习，重点是在差异的基础上寻求共同点。此外，在企业文化方面也应与时俱进，火电已形成自己具有凝聚力的系列企业文化，但在海外可以根据当地实际在企业文化方面创新。

细管理显真情

思想是经过人的大脑反映在客观事务上的影像（也可叫认识），人的思想潜力是无限的，创造力也是无穷的。思维方式，有好坏之分，靠培养去形成，它支配着人的信念和态度，指导着人们的行动。所以，把握员工的思想工作是企业凝聚一切力量的源泉。但是思想工作是一项长期性、复杂性的工作，不能凭空说教，只能在日常管理中体现出来。

政治教育不忘本胡锦涛总书记指出：“思想工作历来是我们党统一思想、凝聚人心、化解矛盾、理顺情绪、激励人们团结奋斗的一项基础性工作。”政治教育需要理论学习，但更应形式多样，寓教育于活动中，打破枯燥、单纯的说教。员工远离国土，思国、思家甚切，抓住此情节做宣传，及时把国家的大政方针结合起来，让员工自然接受政治学习。孔子“因材施教”的思想在政治教育中同样应借鉴，须具体问题具体分析。根据员工不同年龄、文化层次、政治素质，分层次地去做工作。对不同的员工采取不同的教育，确定不同教育内容，实施不同的教育方法。这样，才能起到事半功倍的效果。此外，政治学习也应该形式多样、氛围轻松“润物细无声”。周恩来曾告诉我们：“我们爱我们的民族，这是我们自信心的源泉。”通过学习教育活动，自觉做思想纯洁、人格高尚的表率；敬业爱岗的表率、诚信的表率。

心理咨询保安康随着生活方式和价值观念的变化，人们的心理活动也随之复杂化，给心理健康带来越来越大的威胁。如今健康不仅仅指身体，心理方面更基本和重要，不少疾病与心理有关，如：头痛、失眠、消化不良、心因性肥胖等，心理疾病导致记忆力、创造性下降，情绪波动，工作热情和积极性减退，给安全生产带来隐患。“健康的心理就是生产力，就是企业发展的动力”的说法不为过。因此，提高员工对心理障碍的认识很有必要。普及心理知识是前提，可以通过讲座、讨论会、公司网页等宣传、介绍心理知识。各海外项目可根据实际建立心理咨询室和装上心理咨询信箱，定时安排专职心理咨询师做辅导，“对症下药”，引导员工正确认识自己，掌握解决心理问题的方法和技巧，不带情绪到工作上，形成健康的人格、健康的心理，为安全和健康增加砝码。

细微处显关怀古人云：“为将之道，当先治心。”总公司今年提出四个“坚定不移”，其中一条就是：“坚定不移以人为本，实现企业与员工的双赢。”“治心”、“以人为本”都体现了人文关怀。解决员工实际性困难可激发员工的工作热情，思想工作会收到好的效应。孟子说得好：“乐民之乐，民亦乐其乐。忧民之忧者，民亦忧其忧。”个人与企业之间是互动的，员工看到了企业确实是在为他们办实事，他们心中才有企业。而生活中的事要做深、做细是一个持久工程，本文只强调以下两点：

家庭方面。根据员工出国之前填写的调查表，形成特殊档案，将员工实际困难归类集中处理。对那些已婚人士重点关注其配偶与子女问题；对那些未婚人士应多搭鹊桥，火电由于工作性质原因，大龄男青年多，出国后找对象更受局限，所以，多举办些“玫瑰之约”的活动；对于所有海外员工来说，孝敬父母是遥远的事，公司可根据员工父母实际情况送温暖，特别是春节不能回家的员工，可以以公司名义送去节日的问候，当然形式是多样的。此外，海外员工过生日因不能与家人团聚，此时，若能得到老总亲笔签名生日卡那是非常令人感动的事……。员工的思想问题往往是与他们的实际困难联系在一起的，想他们所想，急他们所急，这样“治心”必能安心。

休假制度方面。目前火电分公司休假是根据工程情况而定，海外员工除此之外还得受路途的限制，因此海外员工在不影响工期的情况下如何休假、休假时间长短、休假期间的待遇问题都值得统筹考虑。火电企业应考虑国内员工流动性太大的情况，可以考虑给员工提供“探亲房”。对海外员工来说，可按其所需提供便利，欢迎家属来。每年可定期安排各海外项目点轮休，轮休期间举办家庭聚会，让海外员工家属以亲人在此公司工作为荣。

文化活动促融洽现在越来越多的企业提倡“快乐工作”的原则。马来西亚华人企业家郭鹤年说：“管理不能只靠制度，更重要的是靠人，制度是人订出来的，也要人去执行。只有上上下下有感情，合作得好，才能调动每个人的才能。”所以，把员工的思想道德建设、企业文化建设融入到丰富多彩的业余活动之中，既能调节紧张的工作压力，转移思家、思国之苦，又能融洽大家的感情。文化活动可以各海外项目内部举办，可与当地华人甚至所在国家居民一起举办等。总公司还可以成立业余文工团，集中优秀节目巡回演出。

验实效勤创新

老子说：“民之从事，常几成而败之。慎终如始，则无败事。”意思是说：人们做事，常常在快要成功的时候却失败了。在事情快要完成的时候也能象开始的时候一样谨慎就不会失败。为事贵在持之以恒，所以，检验思想工作的效果是思想工作不可或缺的一个环节，在检验中不断创新。员工作为企业的有机组成之一，员工思想工作做得好不好，他们的评价至关重要。

交流平台应畅通。随着信息时代的到来，交流工具越来越多，可在总公司网页上开辟“海外之声”板块；总公司装上海外专线电话，使领导接待日变成领导接电话日；领导面谈日，海外员工回归后领导可选出代表面对面交流，从中可得到第一手的信息。虽然也有人质疑现代交流工具隔阂了人与人心的交流，但是，只要大家坦诚相见，就会以心交心。

实施建议制度。海外员工思想工作应鼓励建议制度。因为不是每一个管理者都亲临海外项目，工作效果如何还得他们自己说了算。员工的建议既是对以往工作的评价，又是以后工作创新的基础。开辟“海外建议制度专栏”，也可为“ 海内”员工搜集建议：如何进行海外员工管理。对员工提出的建议不管合理与否都应认真对待，定期评出好的建议加以奖励，不合实际的建议也要适时加以解释，保持员工思想畅通。

敢于借鉴当地先进方法。思想工作不是一成不变的，在工作中不断创新。各海外项目可根据实际借鉴所在地的思想工作方法。古人云：“积力之所举，则无不胜也；众智之所为，则无不成也。”我们“洋”为中用，为员工思想管理工作添新活力。

“天地间人为贵”自古是没有争议的理念。胡锦涛总书记在十七大讲话中也强调：“坚持科学发展观，核心是以人为本。”员工思想工作是通过“以人为本”的指导思想，促成团队合作，达成公司经济效益的实现。事实证明，强有力的思想工作是火电一以贯之的基本方略，是促成火电稳步发展、不断壮大的法宝。相信海外项目的开展、海外员工思想工作的有效开展将推动广东火电创造出一个又一个奇迹。

篇5：社工工作概要

我觉得，要做好社区综治工作和群防群治工作，必须从上至下，从领导到基层，从社区居委会到居民群众，都要得到共识，坚持“打防结合，预防为主”的方针，创新理念，整合资源，专群结合，标本兼治，严厉打击犯罪活动，积极化解不稳定因素，构建打防控一体化的治安防范体系，充分发挥群防群治的力量。

一、落实综治工作领导责任制

从街道干部到各社区的专职工作人员，都要增强责任感和使命感，把综治工作和群防群治工作抓好，切实负起保一方平安的责任。

1、认真贯彻落实党的十七大精神，紧紧围绕完善社会主义市场经济体制、全面建设小康社会的要求，深入开展“严打”整治斗争，加强治安防范，强化基础工作，着力排查调处矛盾纠纷，推动社会治安综合治理各项措施的落实，保持良好的社会治安秩序，维护社会稳定。针对新时期稳定工作所面临的新形势制定全年综治工作方针。

2、建立责任到位层层负责的工作网络。街与各居委签订目标管理责任状，及时指导工作的开展。

3、以社区居民的切身利益为落脚点开展综治宣传，如一些机团单位较多的社区宣传阵地，可利用这些社区文化角、墙报，深入地宣传严打的重要性，普及综治以及与居民生活密切相关的法律常识，分发宣传材料，收集居民意见，在社区内也起到广泛宣传的作用、形成人人知法、懂法、守法和维护治安人人有责的良好氛围，激发社区居民共同参与的积极性。

二、开展“安全创建”活动，推动防范措施的落实

开展多种形式的“安全创建”活动，营造各社区范围内的治安稳定环境，是搞好安全防范和综合治理工作的基本途径。要从群众关心的问题入手，为群众办实事、办好事，重点抓好严重影响群众安全感的盗窃、抢劫等多发性案件的预防工作。

1、深入开展创建“无毒社区”和与驻街单位共建安全社区等工作，全面提高社区居民的安全感。

2、我们可以从居民中选出身体素质好、责任感强的同志充实到治安防范队伍当中，定期在社区的各个楼院当中巡逻，起到良好的镇慑作用。其次，与派出所、物业公司配合，由派出所指导物业公司保安人员在小区内实行24小时值班制度、夜归人员实行护送制度，确保小区大楼的走道照明亮灯率达95%。

3、健全治安防控体系和维护社会稳定长效机制。健全治安防范队伍，严密监控和重点路段、部位的治安动态，及时处置突发性治安事件，对全街道治安秩序进行有效的监控、防护和及时作出应急反应，健全维护社会稳定和维稳工作机制，能有效预防、发现、调处和化解不稳定因素。

4、开展治安乱点、盲点、治安混乱部位的整治活动。对一些主要街道的车辆停放秩序、小区治安秩序、出租屋、商铺、废旧物资回收业、娱乐行业和重点路段进行治安情况专项整治。

三、健全综治维稳工作长效机制

1、结合目前各社区实际，整合现有社会资源和专区民警、居民群众的力量，健全防控网络，增设治安岗亭或警务室，加强边际治安联防，加强街巷、道路巡防，将治安巡逻覆盖街道整个区域。构建起“纵向到底、横向到边、责任到人、专群结合”的群防群治新格局，增强治安防控能力。

2、建立暂住人口管理工作制度，全面加强暂住人口各项工作。积极发挥检查督促作用，配备暂住人口专管员，使暂住人口的管理、教育、服务、维权各项工作逐步走上规范化。具体可从以下几个方面着手：一是加强教育，结合街道辖区内的非公企业党组织建设，培养吸收外来务工人员中的优秀分子加入党团组织，组建若干由暂住人口组成的调解员队伍。二是加强管理，对出租房屋加强治安管理，督促和鼓励用工单位、出租房主与居委会做好暂住人口登记做证工作，深入排摸“三证合一”和暂住人口办证一站式服务，做好暂住人口治安、计生、劳动就业等工作。三是加强服务，推行暂住人口适度集中居住。四是要重视暂住人口的维权工作，协同有关部门努力维护外来民工合法权益。

3、大力倡导见义勇为，街道应每年评选、表彰奖励各社区涌现的见义勇为积极分子，弘扬社会正气，营造全社会勇于同违法犯罪行为作斗争的浓厚氛围，同时要做好青少年法制教育，努力减少青少年犯罪。

4、加强各社区工作人员责任心，切实维护社会政治稳定。要把排查调处矛盾纠纷作为一项重要的基础性工作，重点排查化解那些可能导致重大恶性刑事案件和可难引发群体性事件的矛盾纠纷。要耐心做好深入细致的思想工作，真心实意地为群众排忧解难。积极发挥街道、企业治保会调委会作用，解决群众反映突出的信访问题，及时研究对策，采取有效措施予以解决，努力减少集体访、重复访和越级访的发生。处置群体性事件坚持依法办事、坚持按政策办事，坚决维护人民群众合法权益，坚决维护社会稳定。

四、构建党建工作载体，发挥社区党组织作用

1、各社区应积极与驻地单位党组织开展结对共建活动，帮助驻地单位搞好内部的环境卫生，落实解决下岗分流人员再就业，提供后勤服务等。结对共建单位也积极帮助社区解决一些实际问题，为推动社区党建工作起到积极的作用。

2、掌握居民和党员的专业特长，在社区中建立党员志愿者队伍，本着深入社区为民服务的宗旨，动员组织社区党员积极参加各种义务服务活动，如开展“党员义务奉献日”、义务劳动、法律援助、义诊、免费维修维护电脑、扶贫帮困等活动。

3、以建立为群众服务的组织，为居民排忧解难。关心下岗、失业、孤独、病残人员，帮助解决实际困难。通过这些活动，使党员在社区作用得到了发挥，社区党组织和群防群治的凝聚力得到进一步增强。