建筑业优秀项目经理先进事迹汇报

建筑业优秀项目经理先进事迹汇报（共12篇）

篇1：建筑业优秀项目经理先进事迹汇报

建筑业优秀项目经理先进事迹汇报

他，戴着一副斯文的眼镜，看起来自信而又干练。

他，话语不多，但字字句句都那么铿锵有力。

他，管项目讲究一个原则，那就是“要干就要干好”。

他，就是二公司副总工程师××*，同时兼任南京地铁、上海嘉金项目经理。1995年，他从西南交大走出校门后，长年扎根施工一线，在秦沈客运专线、南京集庆门大桥、上海轨道交通明珠3号线、上海蕰藻浜大桥、安亭立交桥、淮北长山路立交桥、浙江丽水小水门大桥等重点工程建设中，脚踏实地，一步一个脚印，从技术员、工程部长、总工程师，到项目经理、高级工程师，迈出了坚实而稳健的步伐，留下了一串串闪亮的足迹。

在施工管理上，他以精品为标尺

“精益求精，筑造精品”是××*一贯坚持的施工理念。无论是在技术岗位还是在管理岗位上，××*始终树立强烈的精品意识，将工程质量摆在首位。他曾亲自主持制定多个项目的创优规划、质量计划，亲自把关放线、立模、混凝土灌注等关键环节，对不合格工序坚决要求返工。他参与施工的秦沈客运专线荣获总公司优质工程，他负责施工的上海嘉金高速公路荣获上海市“安全标准化工地”、“文明工地”等称号，树立了良好的企业形象。

今年2月底，南京地铁二号线在安全形势比较严峻、施工生产举步维艰的情况下，他又临危授命，兼任该项目经理。工作中，他以“抓工程技术，一丝不苟;抓工程进度，一着不让;抓工程质量，一点情面不讲;抓工程安全，一刻也不放松”为具体要求，采取多项管理举措，促进安全、质量、进度和文明施工等各项工作的全面提升。在安全工作中，他坚持监控量测信息化管理，创新实施安全风险管理，摸清施工中存在的22项危险源，制定18项监控措施和应急预案，为施工生产保驾护航，有效扭转了安全生产的不利局面，使施工生产重新步入了正常轨道，得到了局调研网组领导的高度评价。在工程质量上，他坚持领导轮流跟班、工区分工负责、现场“人盯工序”等管理手段，认真落实工程质量“三检制”、工序交接制、“内部旁站监理制度”，盯住每道施工工序，强化现场监管，工程质量稳步上升，得到了各方的一致好评。汉中门站主体结构先后赢得了全线15家参战单位、东南大学师生、江苏省发改委主任等观摩团的参观学本文来源：http://习和视察指导，被地铁总公司推荐为全线示范观摩工程、领导视察工程。

在成本管理上，他以效益为目标

嘉金高速公路是上海市引进的第一个民营较大投资的重大市政工程项目，实行bot管理方式运作，存在投标单价低、降造幅度大、工程合同造价一次包死等诸多特点，要想进行变更几乎是不可能。

××*偏偏不信这个邪。开工前，他一头扎在近10公分厚的标书里，连续一个星期学习掌握bot条款，分析比较每个单项工程及不同结构的单价，找出项目潜在亏损的客观因素，对持平及赢利的地方进行测算，努力从字里行间寻找变更索赔的突破口，为组织施工生产提供正确的决策方案。经过仔细研究，深入挖掘，他以现场实际情况为由，提出了多项变更设计要求，一方面利用各种形式找业主陈述变更理由，一方面向设计单位提供变更实据，加强沟通和现场勘察。不论变网更大小，甚至是几千元的小项目，他都锲而不舍，积极争取。针对业主苛刻的审核程序，有时小到一颗铁钉的单价都要进行市场调查，但他从不气馁，反复修改方案，反复报审，有的甚至要经过两三个月的多轮谈判才能拿下。最终，业主认可了增设沪松公路出入口、淀浦河大桥和华徐路连续跨线桥1000多根打入桩变更为钻孔桩共计2800万元的报价，该项目也实现了从前期预亏1000多万元到保平争赢的效益目标。

在南京地铁项目，他认真查找分析前期造成成本压力的各种因素，实施精细化管理，开源节流，定期进行成本分析，严格控制各期费用和各项开支，狠抓设计变更和保险索赔工作，目前已完成变更设计并通过审批7项，增加工程造价1000多万元，使成本压力得到有效缓解。

在队伍管理上，他以“人本”为理念

领导说，项目交给他放心;职工说，跟着他干舒心，班子成员说，和他配合开心。××*始终坚持营造和谐融洽的工作氛围，他不但对自己严格要求，而且通过言传身教，把这种严格作为爱护职工的特殊形式。今年7月份，为进一步强化内部管理，理顺关系，在他的主持下，南京地铁经理部开展了开门纳言谈心活动，解答解决职工提出的问题12件，采集合理化建议18条。他还与每名职工分别进行了“面对面”的谈心交流，对取得成绩的职工给予鼓励和肯定，对存在缺点和问题的职工提出具体的改正要求及时限，对情绪波动较大的职工及时了解思想动态和家庭困难，理顺情绪，化解矛盾，鼓起他们的勇气和信心。

在协作队伍管理上，他一方面坚持重实力、重信誉、重履约，抓好队伍的考查、选择、使用和管理，将他们纳入经理部的重要管理体系，在施工中同布置、同检查、同考核、同奖惩。另一方面，他坚持多渠道维护农民工的切身权益，实行农民工与职工同吃同住同娱乐的“五同一体化”管理，开展农民工“夫妻房”、“金秋助学”、“冬送温暖、夏送清凉”等活动，帮助农民工解决实际困难，培育农民工对企业的认同感，促进项目和谐发展。南京地铁经理部有关农民工的管理举措多次获得中央电视台、《中国建设报》、新华网、人民网等各大媒体的关注和报道，取得了良好的社会反响。

××*还坚持把科技进步、技术创新、管理创新作为工作创新的起点不断攀登，多年来，他参与或主持的淮北长山路立交桥、云南澜沧江悬索桥、湖南浏阳河大桥、京杭大运河高邮二桥等重大技术方案的实施，填补了局多项技术空白，qc小组和成果多次获省部级荣誉。

良好的管理和信誉，赢得了项目滚动发展。今年7月份，南京地铁经理部承担了南京解放南路跨护城河桥的施工任务，后续工程还在进一步跟踪洽谈中。××*也以他那超常的智慧和勇气，诠释着自己的人生信念，逐步成长为公司、局项目管理领域的佼佼者，获得了企业和社会的广泛认可。近年来，他分别荣获公司优秀共产党员、公司十大科技标兵、局优秀共产党员、局先进青年知识分子、安徽省建筑业优秀项目经理、全国公路工程优秀项目经理等称号。在今年6月15日召开的“中国建筑企业推广鲁布革工程管理经验20周年改革与发展研讨会暨第6届国际工程项目管理高峰论坛”上，他又获得“第八届全国建筑业优秀项目经理”殊荣。

篇2：建筑业优秀项目经理先进事迹汇报

李xx同志1984年3月参加工作，一直在建筑行业从事建筑工程施工技术与管理工作，现任xx有限公司总经理，大学学历，高级工程师，国家一级项目经理。

李xx同志具有良好的思想政治素质。自1975年以来，就一直担任项目经理，尤其是自1998年起任xx公司总经理以来，仍然坚持担任项目经理，一直坚持战斗和指挥在生产第一线。他拥护党的方针、路线政策，坚定不移的高举邓小平理论伟大旗帜，以自己的实际行动实践“三个代表”和科学的发展观。他严格要求自己，以身作则，遵守国家法律法规，爱岗敬业，无私奉献，开拓创新，在工程项目管理实践中取得了优异成绩，被xx省、xx市和xx县树立为先进典型，06年荣获“xx省建筑业优秀项目经理”，xx县优秀人大代表等多项荣誉称号。他担任项目经理的学xx小区住宅楼1#、2#楼荣获“xx用户满意工程”奖,3#、4#楼荣获“xx省用户满意工程奖”。

李xx同志以诚信为本，信守承诺。他担任项目经理十八年，组织承建的单位工程近百项，一直坚持把诚信放在第一位。严格遵守合同约定，认真履行施工承包合同中约定的项目经理各项义务，在工期上决不拖延，在质量上决不马虎。在承建xx小区住宅楼的施工过程中正逢雨季，连降大雨对施工进度造成了很大的影响，他没有以自然条件恶劣为借口，想尽办法分班作业，人停机不停，抢时间、赶进度，确保工期如期完成，甲方对此非常感动；这样的事例还有很多很多，正是因为严格遵守合同约定，所以公司商誉不断提高，得到社会各方面的好评。连续三年被工商部门评为“重合同、守信用企业”。07年被评为“xx市建筑业诚信单位。”“xx市先进建筑企业”“xx市质量管理优秀企业”。

李xx同志具有丰富的施工管理经验。他善于学习，肯于钻研，勤于思考，在实施工程项目的管理方面，他严格执行“四控制”，同时，进行严格的“三管理”，对于合同、信息、现场进行严格的管理。严格执行承包合同，认真履行合同承诺。一是每项工程都确定工期目标，制订周密的阶段性工期计划，做到计划上墙，对照执行，决不拖延；二是实行生产例会制度，总结当日安排次日；三是加强各部门协调，各种计划提前一周上报，确保材料及时到位；四是采取分段流水施工工艺，最大限度利用劳动力资源；五是加强技术创新，改进落后的施工方法，采用方便快捷的操作工艺。另外十分注重做好组织协调工作，做好项目中土建各工种合格专业之间的协调，施工过程中的人力、物力、材料、设备及构配件之间的协调，并做好与建设、设计、勘察、监理、质监等单位的外部协调。在组织施工中，严格执行国家有关规范、标准，严格执行施工图及技术要求，积极推广应用新材料、新设备、新技术、新工艺，重视新科技应用，并进行技术革新和创新，取得明显的经济效益。

李xx同志在担任项目经理时，做到了工程质量管理好、施工现场管理好、安全生产管理好。在工程质量管理方面，近两年内由他担任项目经理期间竣工项目合格率达到100，优良率达95以上在施工现场管理方面，对每个项目的进度、质量、成本、安全都建立目标管理制度，实施科学的控制。把工程质量作为公司各管理层和各部门的中心工作，立足施工现场，从班组开始把住源头，每道工序施工前，各专业工长必须对施工班组进行书面技术交底，没有技术交底的，班组可以拒绝施工，施工班组真正落实自检、互检、交接检。进行下一道工序施工时，两道工序的专业工长进行质量移交并有书面签字。

篇3：建筑业优秀项目经理先进事迹汇报

2009年度武汉地区建筑业优秀企业名单

为树立典型, 表彰先进, 促进企业实施品牌战略, 提升武汉建筑业的竞争力, 推动武汉地区建筑业又快的发展, 经企业申报、主管部门审查、协会评审专班初审、征求建管有关管理部门的意见、武汉建设网公示、协会评审领导小组最终评定, 决定授予武汉建工股份有限公司等117家企业为优秀企业、中天六建吴海涛等98名经理 (董事长) 为优秀企业家, 新八集团赖松林等75名总工程师为优秀总工程师, 中建三局陈广军等510名项目经理为优秀项目经理特此公告又好, 。

武汉建筑业协会

二○一○年七月十二日

2009年度武汉地区建筑业优秀企业家名单

2009年度武汉地区建筑业优秀总工程师名单

篇4：建筑业优秀项目经理先进事迹汇报

关键词：建筑企业；项目经理部；经济管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）08-0159-03

近几年来，由于建设规模的不断扩大，施工企业为适应市场的变化，加大了承揽力度，压缩了利润空间，从而造成了许多项目由于疏于管理存在潜亏情况。为更好地总结项目经济管理中出现的问题，本人就建筑企业项目经理部如何做好经济管理工作谈几点体会。

1 项目经理部经济管理的内容

建筑企业项目经理部既是项目的实施者，又是管理者，同时也是整个项目清算、结算的直接责任者。项目运行成功与否，经济管理起到至关重要的作用。因此，项目经理部只有掌握经济管理的内容，在施工过程中才能进行系统的布置、合理的安排、科学的筹划，防范效益的流失，争取利润的最大化。项目经理部经济管理主要包括对上办理清算、结算，确保合同内、外的费用能够合理地回收；对内进行成本核算，有效降低人工费、机械费、材料费、管理费、其他各项辅助设施、措施费的支出。

2 项目经理部在经济管理中存在的问题

2.1 经济意识淡薄，管理理念差

在施工过程中，建设单位、监理单位、施工单位等都是围绕安全、质量、工期展开工作。有时由于上级的指令，规定了工期的时间节点，施工单位为了满足要求，加大了劳、材、机的投入，而忽视了成本管理，造成了窝工、返工、材料流失等现象，产生了不必要的浪费。在日常的管理中，无论是工地宣传、项目部培训、举行各种会议等，还是施工交底，都只强调安全、质量、工期的重要性，淡薄了经济管理，从而在员工的心里产生了经济管理与我无关的潜在意识，在一线的作业层和管理层表现得尤为突出。

2.2 制度落实不到位，经济管理随意性较大

每个施工企业，根据自身的特点及承接工程的范围，都制定了一系列的规则制定。如某施工企业针对经济管理制定了项目考核管理办法、项目成本管理办法、验工计价管理办法、架子队管理办法、架子队考核办法等等，从制度上规范了项目管理工作。但在项目管理过程中，往往只注重施工进度，大多数员工对规则制定不熟悉，甚至不知道，造成了制度写在纸上，未落实在行动上。从而在处理问题时按个人的经验去解决，随意性较大。如某项目部在施工便道时，给作业队采取记日工、台班形式进行计量。其实该企业对土石方、浆砌片石等工序单价都有明确的规定，但在实际的操作过程中未按照企业制定的工序单价去执行，造成了记日工、台班偏大，成本流失严重。

2.3 部门分工不明确，清算结算相互依赖

项目无论是清算还是结算，是对实施过程中所产生的费用进行归类汇总，报送到建设单位进行审批。在结算时，从前期的征地拆迁、过程中的变更索赔、政策性调整，到后期的竣工验收时项目的完善补充，都要进行认真整理。报送的资料涉及到方方面面，牵涉到各个职能部门，但在项目实施过程中，往往责权分工不明，各部门之间在收集资料时就会产生相互依赖的现象，导致资料不完善、不齐全，不利用清算结算工作。

2.4 人员素质低，资料内容欠缺

自改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，建筑行业也不断的扩展，公路、铁路建设的规模也越来越大，施工企业大批具有丰富经验的人才被建设单位所吸收。为满足项目的需要，施工企业只能从各大院校进行招聘，从工人中进行选拔。由于快速的投入现场，施工经验较为缺乏，造成人员素质偏低、业务不熟。在工程实施过程中，出现较多的问题，如：在收集整理资料方面，过程中不注重、不了解收集资料的重要性；对外业务洽谈、合同签订等问题上考虑不周全等等，造成在清算时资料不全、合同或协议内容与实施不符等情况，在审核过程中无法被建设单位确认。

2.5 人员调动频繁，造成清算资料遗失

施工企业在项目筹建时，为确保工程的有序推进，在人员配置上根据工程的性质、任务量的大小，都设置了办公室、征迁、安质、材料、技术、计量、财务等人员，这些人员在各自的岗位上履行了各自的职责。随着工程的顺利展开，尤其是到了工程的后期，征迁、办公室、安质、材料等人员有的已调离本项目，甚至出现经济、财务人员兼顾的现象。这样造成了人员调离后，资料没有及时交接或交接不全的现象，同时也会造成接手人员情况不清楚，在办理工程清算或结算时无法提供完整的资料。调离后的人员在时间上、精力上都无法兼顾，造成后期清算的被动局面。

3 规范项目管理，注重经济效益

3.1 加大宣传力度，树立经济管理理念

俗话说“有国才有家”，只有国家安定祥和，家庭才能幸福安康。企业同样如此，只有企业蒸蒸日上，职工收入才能不断提高，实现个人的梦想。因此，只有正确树立“企业是我家，我为企业添光彩”的思想，才能在经济管理过程追求效益和效率，获取良好的经济效果。项目经理部在项目部人员进场后，对职工进行广泛的、深入的宣传，让每个员工知道自身岗位的重要性，明白在施工过程中的敷衍了事、好人主义会造成经济效益的流失，给经济管理带来负面的影响，给自己带来不利的后果，才能在工作中恪尽职守，努力探索，使经济管理工作朝着健康的轨道上发展，为企业创造更好的经济效益打下良好的思想基础。

3.2 加强职工培训，提高业务素质

企业的经济效益同员工的业务素质有密不可分的关系，熟悉行业标准，落实企业的各项规章制度，在工作中不断总结并加以完善，才能使经济管理工作得到不断的提升。因此在施工生产的过程中经常开展业务知识的培训，针对过程中出现的问题进行剖析，及时遏制问题的再次发生，为施工管理走向良性循环铺平道路。如某项目部为提高刚毕业的大学生的业务水平，开展工地大学、以师带徒的方式，利用周日时间举办培训班，给刚毕业的大学生讲授施工工艺、验标、变更索赔办法、清算结算时应提供的资料、材料管理、对劳务作业队收方验工的注意事项等等，取得了比较好的效果，减少了施工过程中返工、窝工、材料浪费等现象，规范了劳务作业队的用工管理，在办理变更索赔、清算结算时提供了有利的佐证材料，提高了经济效率。

3.3 明确各部门的职责，落实经济管理责任

项目管理是个系统的工作，牵涉到各个方面。作为施工企业，从经济管理角度上，对内涉及到人、财、物、机等方面的管控，对外要进行合同洽谈、变更签认、验工计价、提供审价依据等工作。要确保项目正常运行，就必须明确各部门的职责，落实经济管理责任。只有充分地发挥各部门的主管能动性，才能使开源节流落到实处。

如某铁路客专线地处沿海地带，地质条件复杂，按照设计要求，在淤泥质粉质黏土层厚度大于3m，地基承载力σ<150kPa的情况下，采用软基处理。同时，以静力触探比贯入阻力P0值1.2MPa（对应承载力σ=150kPa）作为进入持力层标准。施工单位按照设计要求进行了水泥搅拌桩试桩试验。根据单桩复合地基静载试验、单桩竖向抗压静载试验以及钻芯取样试验结果，进入持力层时，SJB-Ⅱ型深层搅拌桩机电流达到60A且保持稳定增长趋势。随后，由于施工过程中是否进入持力层无法判断，建设单位为确保质量，要求监理单位及施工单位在施工过程中均采用电流达到60A进行控制。这样造成了水泥搅拌桩的施工长度远大于设计长度。在办理变更过程中，设计单位认为采用电流60A控制不合理，应该严格按照地基承载力

σ=150kPa进行控制，因电流在60A后，地基承载力已达到σ=220kPa左右，属超设计施工，造成该变更无法定性。施工单位为挽回经济损失，对该项变更的依据进行了收集。办公室及安质部负责收集建设、设计及监理单位关于软基处理的各项文件、纪要、通知等。工程部负责落实施工桩长的签认、试桩报告、施工现场记录表、电脑控制记录表的收集整理。经核部门负责对施工桩长及设计桩长的费用对比。项目技术及经济负责人对该项变更的过程进行认真的梳理，整理相关材料，形成书面报告，向业主进行沟通。最终该变更在各部门的共同努力下，建设单位同意向上级主管部门汇报后进行妥善处理。

3.4 优化施工方案，节约成本支出

方案优化是指项目实施过程中，在满足设计要求、安全质量的前提下，采用四新技术，合理调整施工进度，优化施工配置，达到降低成本、压缩工期的目的。因此，在项目实施前，技术负责人必须带领技术人员，通过对图纸会审、现场的调查、施工方案经济的比选，决定是否可以进行方案优化。如某特大桥是架梁通道的控制性工程，为确保整个工程的制架梁任务的顺利完成，该桥下部结构必须在规定的节点工期内完成。为确保工期，项目技术人员经过图纸的会审后，发现该桥10m以下的空心墩设计较多，通过查阅资料、咨询设计、经济比选后，最终决定将10m以下的19个空心墩变更为实心墩，如表1所示。

通过该项变更，不但压缩了工期，还减少了成本支出（根据合同规定，普通Ⅱ类变更在风险包干费里包干使用）。

方案优化是降低成本的有效手段之一，项目经理部只有通过全体人员的共同努力，不断挖掘工程中的可优化的项目，才能产生更好的经济效益。

3.5 研究合同条款，做好变更索赔工作

每个项目从立项到最终的竣工投产，都要经过许多阶段，无任是初步设计到施工图设计，还是设计概算到施工图预算，都在不断的完善。同时在工程实施过程中，往往由于建设单位的要求，对产品的设施进行完善或改进，从而产生费用的增加。因此在实施过程中，必须熟悉并充分利用合同条款，做好变更索赔工作。如某铁路工程防护栅栏原招标时为2008[8001]图纸，在实施过程中根据建设单位的要求调整为2012[8001]型；在静态验收时，为确保今后维修维养的安全，运营单位要求在普速铁路与客运专线之间增加一道防护栅栏。针对以上内容，该工程合同条款的规定，有下列情况之一的可作调整：发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整；发包人根据工程现场实际实施情况要求调整的原招标工程范围外增减的工程项目。最终这两项费用都进行了相应的变更处理。

3.6 建立奖惩机制、推动经济管理工作

经济管理工作比较繁琐，涉及到各个方面，任务量较大，势必会造成在管理过程中产生积极性不高、管理效果差的现象。因此，项目部经理部必须建立有效的奖惩措施，分阶段分步骤地落实，督促项目经理部的每个成员自觉履行各自的职责，才能稳步推进经济管理工作健康发展。

4 结语

总之，项目经理部经济管理工作贯穿了项目建设的整个过程、每一个内容，只有通过各部门的共同努力，对内搞好成本控制，对外进行开源创效，采取有效的管理手段和经济措施，才能使开源创效落到实处，最终取得比较好的经济效益。

作者介绍：彭玉宁（1973—），男，江西南昌人，中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司工程师，研究方向：经营管理。

篇5：优秀项目经理先进事迹

---*****建设集团第一建设有限公司109项目部

****同志1979年3月出生于甘肃白银，2003年6月参加工作,一直在****建设集团公司从事建筑工程施工技术与管理工作,现任****建设集团第一建设有限公司109项目部常务副经理，主持全面工作,大学学历,助理工程师,国家二级建造师。2012年主要负责工程有****工程、*******工程。

****同志具有良好的思想政治素质。自2003年以来,就一直担任施工技术与管理工作，一直坚持指挥和战斗在生产第一线。他拥护党的方针、路线政策,坚定不移的高举邓小平理论伟大旗帜,以自己的实际行动实践“三个代表”和科学的发展观。他严格要求自己,以身作则,遵守国家法律法规,爱岗敬业,无私奉献,开拓创新,在工程项目管理实践中取得了优异成绩 ,2009年荣获“****建设集团优秀大学生代表”, 2010年荣获“****建设集团先进个人”。2011年荣获“****建设集团管理能手”等荣誉称号。他担任项目副经理负责施工的*******中心获得2011甘肃省飞天奖。***********工程获得2011甘肃省文明工地，2012，*****工程顺利通过甘肃省建筑业联合会关于省级文明工地的验收。正在施工的*******工程获得市政府和质量监督站、建设局监管部门的好评。

**同志以诚信为本,信守承诺。他担任项目经理的2012年,承建的单位工程一直坚持把诚信放在第一位。严格遵守合同约定,认真履行施工承包合同中约定的项目经理各项义务,在工期上决不拖延,在质量

上决不马虎。在承建*****的施工过程中，由于工艺复杂、设计变更多、施工难度相对增大，对施工进度造成了很大的影响,他没有以自然条件恶劣为借口,从不抱怨业主和设计单位，想尽办法分班作业,人停机不停,抢时间、赶进度,确保工期如期完成,甲方对此非常感动;这样的事例还有很多很多,正是因为严格遵守合同约定,所以公司信誉不断提高,得到社会各方面的好评。

**同志具有丰富的施工管理经验。他善于学习,肯于钻研,勤于思考,在实施工程项目的管理方面,他严格执行“四控制”,同时,进行严格的“三管理”,对于合同、信息、现场进行严格的管理。严格执行承包合同,认真履行合同承诺。一是每项工程都确定工期目标,制订周密的阶段性工期计划,做到计划上墙,对照执行,决不拖延;二是实行生产例会制度,总结当日安排次日;三是加强各部门协调,各种计划提前一周上报,确保材料及时到位;四是采取分段流水施工工艺,最大限度利用劳动力资源;五是加强技术创新,改进落后的施工方法,采用方便快捷的操作工艺。另外十分注重做好组织协调工作,做好项目中土建各工种合格专业之间的协调,施工过程中的人力、物力、材料、设备及构配件之间的协调,并做好与建设、设计、勘察、监理、质监等单位的外部协调。在组织施工中,严格执行国家有关规范、标准,严格执行施工图及技术要求,积极推广应用新材料、新设备、新技术、新工艺,重视新科技应用,并进行技术革新和创新,取得明显的经济效益。

****同志在担任项目经理时,做到了工程质量管理好、施工现场管理好、安全生产管理好。在工程质量管理方面,由他担任项目经理期

间竣工项目合格率达到100,优良率达95以上在施工现场管理方面,对每个项目的进度、质量、成本、安全都建立目标管理制度,实施科学的控制。把工程质量作为公司各管理层和各部门的中心工作,立足施工现场,从班组开始把住源头,每道工序施工前,各专业工长必须对施工班组进行书面技术交底,没有技术交底的,班组可以拒绝施工,施工班组真正落实自检、互检、交接检。进行下一道工序施工时,两道工序的专业工长进行质量移交并有书面签字。

篇6：建筑业优秀项目经理先进事迹汇报

××*现任五公司××*经理部项目经理一职，技术职称工程师，目前主要负责××*经理部施工生产等常务工作。

他是一个不善言辞的人，如果要用一句话来形容他的个性的话，那就是讷于言而敏于行，这是他多年从事技术工作所养成的习惯。即使是今日走上领导岗位，他担负起整个经理部的管理工作，也很少在会上、人前长篇大论、滔滔不绝，无论是交待工作，还是交流思想，他总是言简意赅，很多事情他仍旧喜欢亲历亲为。用他的话说：一个人不要看他说了些什么，而要看他实实在在的做了些什么，他自网己是这样做的，他的这种风格也影响着周围的人。

××*担任××*经理部项目经理期间，思想上要求进步，工作兢兢业业、细致认真、富有责任心，业务能力强。××*经理部承担瑞金至赣州高速公路路基工程as11标段的施工生产任务，总造价2.46亿元，其间隧道双线共4241米，两座高架桥桩基140根，t梁144片，小箱梁60片，路基土石方工程量虽不大，却均为高填深挖。同时业主为我经理部下达的一阶段任务为1.2亿，也就是说在1年的时间里要完成总工程造价的一半，工期紧、任务重不说，××*项目还是我公司在江西省中标的第一个世行贷款项目，得到了公司上上下下的关注，身为项目经理，他感到了前所未有的压力，然而这种压力并没有在他的脸上显现出来。

好的开始等于成功了一半。在这里，他能摆正自己的位置，项目建点事情多、困难大，他一方面制定经理部各项工作规划，一方面把形成决议的事一件件的去落实。在他的工作表上，驻地建设、人员安置、制度建立、各部门工作安排、与业主、监理建立良好的关系…桩桩件件，紧张却有序。此时的他无论是面对的是业主监理，还是地方百姓，针对对方提出的问题，他思路清晰条理清楚，并且从经理部的实际情况出发，该我们做的就尽力去做好，不该我们做的就耐心的去解释。在开工建点这段时间是他最为忙碌的时候，跑现场、找关系，从早至晚不能有片刻轻闲，甚至临睡前躺在床上，还在想着明天要处理哪些事。在3月底，临建完成了，工程开工了，关系疏通了，××*的工作走上了正轨。

扎实走好每一步，开创××*新局面。进入4月，××*项目正式展开施工

生产大干。其中外协队伍起着决定性的作用，为了使大干在安全有序中干出成效，他组织各部门对外协队伍员工进行了相关现场技能、安全质量知识的培训，做到每一名外协队伍员工都是先培训后上岗；自然因素是不可抗拒的，但是他身先士卒，不怕苦不怕累，以自己做榜样，在他的带领下，经理部战胜了5、6月份的雨季，7月的烈日高温；8月的圣帕台风……使施工生产一直处于平衡稳定的状态；然而这些自然因素刚刚远去，接踵而来的却是江西省的用电量控制、全国性的油量控制、砂石料供应不足，对于施工单位，现场的汽车、搅拌机、推土机……一切施工机具都是需要电和油来带动的，每一项结构物有砂石料堆砌而成的，这些成了制约工程进度致命的问题，如果没有这三项就象人没有了血液，他亲自跑供电局、加油站、料源地与负责人联系，最终这些问题在他的努力下均得到了解决，没有耽误现场一天的施工生产。

有付出，就有回报。截至十一月底，××*经理部完成产值达8300万元；从未出现过一起安全、质量事故；轻伤、重伤、死亡率均为零达到了安全生产的目的。其中峡山隧道进口被项目办选定为世行代表检查的主要项目之一；出口亦被江西省××*高速公路项目办选树为全线环保示范点之一；在××*线一阶段的7次综合业务评比中，我标段获得了6月份、10月份全线16家中的第二名，11月份第一名的好成绩。这所有的一切都与××*同志的努力是分不开的。

篇7：项目经理优秀事迹

（1000字以内）：

项目经理***1996年12月从*****分配到*****厂，从工人、通风班长、施工员、项目技术负责人一步一个脚印锻炼成长为项目经理。2012年4月至今一直扎根********项目部。

十八年来，***同志从较低的起点，坚持不断学习政治理论和业务知识，拥护党的路线、方针、政策，遵守国家的法律法规。以诚信为本、敬业爱岗，坚持生产、施工和指挥在*****8公司生产第一线；以精益求精、认真负责的行为赢得了业主、监理单位、总包单位的一致认可和好评，为我们企业创造了良好的经济效益和社会信誉。

严格管理，措施到位。在他担任项目经理期间，认真履行施工承包合同中约定的项目经理各项义务，对项目施工安全“四勤”管理，在工期上决不拖延。从工程开工至今该工程项目无我方原因造成的顾客投诉。面对****项目地处****矿区和山区，交通不便，施工材料进场难等问题,他认真研究施工材料组织方案，措施得力，工程没有受到不利客观因素影响。建设单位鉴于我单位管理优秀，又后续签订了5个施工合同，由最初***万增加到***88多万合同额。

以质为本，技术创新。***同志一直坚持工程质量是项目建设的灵魂，坚持从源头控制入手，狠抓材料关、技术关及人员的质量意识。注重加强技术创新，推进“四新技术”，并通过自己的学习和工作实践自己的业务素质和业务能力也得到了进一步提高和加强。在施工中注意总结经验，完成《****888施工工艺》的编制。

组织协调，和谐相处。2013年9月份，为进一步理顺内部关系，在他的主持下，开展了开门纳言谈心活动,采集合理化建议。面对项目部10多个部门、2个监理单位、2个总包以及其他施工单位，在***同志的积极沟通协调下，各部门之间，同志之间和谐相处，工作效率不断提高。

培育新人，带好队伍。***同志在工作中特别注重对新人的教育，教他们如何运用已学到的科学知识，运用到工程实际管理当中去。分公司给项目部派来五名大学毕业生，在他的带领下,其中三名已经成为施工工长，两名在工作中不断取得新的进步。

篇8：建筑业优秀项目经理先进事迹汇报

一、2012年度中国墙体屋面及道路用建筑材料产品质量信誉模范企业

江西昌源新型建材有限责任公司、南昌晨建新型墙体材料有限责任公司、江西恒立新型建材有限责任公司、江西跃达新型建材有限公司、景德镇市新世纪墙材集团有限公司、鄱阳县双旭宏墙体材料有限公司

二、2012年度质量管理先进单位

江西省墙体材料革新办公室、赣州市墙体材料革新办公室、景德镇市墙体材料革新办公室

三、2012年度质量管理先进工作者

黄春华、张鑫华、詹翔、魏建平、熊斌、邹俊、罗建新、涂序印、沈浩、盛长华、童惠华

四、2012年度优秀厂长、经理

篇9：建筑业优秀项目经理先进事迹汇报

中国建筑工程总公司(简称中建总公司或中国建筑)作为国内最大的建筑房地产综合企业集团,最大的房屋建筑工程承包商,发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商,在过去20多年的发展历程中,承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑,取得了巨大的成就。作为为数不多的不占有大量的国家投资,不占有国家的自然资源和经营专利,以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业,中建总公司在发展过程中打造了一批数量充足、素质优良、结构合理、作风过硬的企业排头兵,建设了5支职业化的人才队伍即出资人代表队伍、经营管理人才队伍、专业管理和技术人才队伍、思想政治工作人才队伍以及高技能人才队伍。随着国内建筑业和房地产行业竞争的不断加剧,项目经理作为经营管理人才队伍职业化建设的重要组成部分,对中国建筑文化和品牌的传承以及未来发展都是至关重要的。因此,如何推进胜人一筹的、具有中国建筑特色的职业化项目经理队伍的建设,已成为一项重要而迫切的任务。

打造中国建筑特色职业化

项目经理队伍的重要意义

工程项目管理是建筑企业最基础、最核心的管理工作。中建总公司要实现“一最两跨”的战略目标,要培养自己的核心竞争力,要塑造良好的社会信誉,要推进国际化进程,都需要通过工程项目管理来实现。因此,为了满足中国建筑企业不断扩大经营规模、提高经营质量对建筑职业经理人需求的增加,进一步加快中国建筑特色项目经理职业化建设的步伐具有十分重要的现实意义。

首先,加快项目经理职业化建设是贯彻和落实党中央、国务院有关人才队伍建设精神的重要体现。全国人才工作会议、中央企业人才工作会议以及党中央、国务院关于加强人才工作的有关文件都对人才队伍建设提出了明确要求,加快中国建筑项目经理队伍的职业化建设,正是中建总公司深化落实党中央、国务院重要精神的体现,也是做强做大中国建筑的重要保障。

其次,加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步发展的需要。多年来,中建总公司以承建“高、大、精、尖、新”的工程著称,承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑,建筑营业额持续攀升,然而,与之相匹配的项目经理队伍在数量、知识结构和整体素质上还不能满足实际需求。因此,从市场与企业的需求角度上看,急需培养和补充一大批懂技术、善经营、会管理、作风硬、敢负责、能适应国内外建筑市场需求的职业化项目经理,以满足工程建设的需要。

最后,加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步国际化的需要。项目经理作为工程项目管理的重要岗位,从最初承担工程施工阶段的管理,延伸到负责工程总承包、代建制项目的管理,以及从国内走向国外承包工程,其职责范围的扩展和形势的变化,特别是网络技术在项目管理中的广泛应用等,对项目经理的职业标准尤其是现代项目管理知识体系、外语水平等要求都会越来越高。中建总公司要进一步加强海外战略,只有加快培养一批高素质的项目管理人才,全面掌握现代化管理工具,才能在知识经济时代和竞争日益激烈的国际市场立于不败之地。

中国建筑特色职业化

项目经理队伍的特点

项目经理作为建筑施工企业企业法人代表在项目上的全权代理,是项目上的最高责任者和组织者,也是项目这个独立运行的经济主体的第一责任人,其管理水平和领导才能,直接决定了项目的经济效益。因此,能胜任中建总公司“高、大、精、尖、新”工程项目的职业化项目经理,必须是以下多种能力的结合体,是兼多种技能于一身的复合型人才。

企业文化践行者。中国建筑特色的职业化项目经理是中国建筑“品牌”和“企业文化”的代言人,他们的一言一行代表中国建筑“服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工”的企业宗旨,展现“铸造精品、超越自我”的企业精神,并通过项目这个载体,严格执行中国建筑“质量观”、“环境观”和“安全观”,为客户提供满意的服务和产品。

过硬的技术专才。作为一名项目经理,其最基本的才能是必须懂得施工工艺、熟悉工艺流程、编制技术方案,还要会使用图纸等工具,更能在关键性技术上把好关,在排除质量、安全隐患方面胜人一筹。只有如此,方能全面掌握整个工程的脉络,有序推进工程的顺利进行。

优秀的策划大师。策划在整个项目的管理中有着举足轻重的作用。项目经理要对整个工期作出详细的计划,并制定周密的保证措施;又要巧妙布置每个控制节点中对人、财、物的调度方案。如此,才能让项目按既定的方向有条不紊地展开。

杰出的理财行家。项目是企业利润的中心,成本控制的得失,直接决定企业经济效益。成本管理贯穿整个项目全过程。作为项目经理,不仅要对劳务分包合同、物资采购合同、分包合同进行严格把关,签定优质优价合同,防止法律风险;同时还要对因图纸设计变更、非生产性因素造成的工期延误,及时签证索赔;还必须对质量安全控制方案慎之又慎,强化过程监控,防止因质量安全事故而造成的经济损失;另外,还必须有极好的以“二次经营”为中心的结算能力。

非凡的管理帅才。项目管理涉及对内对外的方方面面,事务繁杂而琐碎,如果没有非凡的管理才能是很难驾驭的。项目经理不仅要有高度的政治责任感和忠于职守的道德素质,还要有很强的组织和协调能力、处理压力和排除困难的能力、有效的沟通技能;更应具有领导全局的指挥调度艺术和公关能力,以及创新和变革意识。

终身学习实践者。中国建筑特色项目经理队伍必须是一支综合管理能力和素质非常优秀的队伍,能够终身学习、不断接收新的知识和理念、不断提高管理能力和技巧。随着国家对项目经理队伍职业化进程的加快,项目经理需要不断学习,不断提高。一方面,适应国家对项目经理越来越高的资质要求;另一方面,适应中建总公司“一最两跨”战略目标对项目经理素质和能力不断提升的要求。

中国建筑特色职业化

项目经理队伍的建设措施

明确方向,制定发展目标。中国建筑特色职业化项目经理队伍建设,是以邓小平理论、“三个代表”和科学发展观的重要思想为指导,坚持党管人才原则,实施人才强企战略,以凝聚人才为主旋律,坚持以人为本、贵在激活,营造管理环境,创新工作机制,优化队伍结构,提高人才素质,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,积极开发满足企业发展需求的项目经理人才,突出强化培养参与全球竞争的国际化人才,为做强做大中国建筑,实现中建总公司“一最两跨”的奋斗目标,提供强有力的组织保证和人才支持。最终建立起一支职业素养好、市场意识强、熟悉国际国内经济运行规则,在生产经营方面具有较高造诣的职业化项目经理队伍。

转变观念,营造以人为本的环境。 一是牢固树立“人才资源是企业第一资源”、“人力资本是企业最重要资本”的观念和“以人为本”的管理理念,坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量项目经理的主要标准,不唯学历,不唯职称,不唯资历,不唯身份,不拘一格选人才,为项目经理队伍建设营造良好的发展环境。二是建立、完善项目经理队伍开发与管理的各项制度,以制度创新推进工作创新。为此,中建总公司于2004年专门制定并下发了《中建总公司人才开发与管理的意见》,对中国建筑特色职业化项目经理队伍建设提出了实施要求。三是适应企业现代化管理的要求,继承和创新企业精神文明建设和思想政治工作,把优良传统和现代理念结合起来,培育和弘扬健康向上的企业精神,积极建设先进企业文化,通过不断提升企业文化建设水平,增强企业凝聚力,为企业培养、吸引和用好项目经理,创造更好的环境和条件。

强化使用,提供施展才华的舞台。不断创新人才的使用方式,首先,对项目经理的选用,一是以任职资格为条件,扩大选人视野。中建总公司已推行职业经理人资格认证,使一批有志于从事企业经营管理工作的人才,通过取得认证资格,加入到这支队伍中来。无论是来自系统内还是系统外,只要具备资格,都是备选对象。二是引入市场机制。在具备资格的人员中尽可能以“赛马”的方式来择优选用。三是推行聘任制和任期制,实行契约化管理。

其次,根据项目经理的特点和能力为其提供适宜的岗位,为其职业化创造有利条件。对有一定工作经历和经验、业绩突出的人员,大胆起用。对优秀人才注重选拔到一些重大项目、关键岗位和复杂环境中进行锻炼。由人力资源部门和相关部门对项目经理进行职业生涯设计,根据其自身情况和工作需要,找准发展方向,并在其发展过程中注意跟踪、考核、培养和使用,予以足够的关心与重视。同时,鼓励项目经理参加社会职称和执业资格等考试,引导为项目经理的职业化道路取得“通行证”。

最后,建立激励和约束相结合的机制。在激励方面,一是不断完善各种机制和政策,体现公平、公正与合理的原则,达到激励人才的目的;二是采取多层次、多形式的激励,做到物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合、一般激励与特殊激励相结合;三是积极宣传和表彰有突出贡献的项目经理,不断提高其社会、政治地位和职业声望。在约束方面,以科学分析和明确岗位职责为基础,以业绩考核为重点,按照项目经理的工作性质和特点,建立和完善考核体系。

促进交流,拓宽凝聚人才的渠道。一是在外部人才市场不断培育、完善的大环境下,以建立网上内部人才市场为突破点,探讨建立中建总公司系统内部人才网,为公司系统内项目经理的流动搭建内部人才市场平台。二是建立和完善中国建筑人才库,并积极建立健全系统人力资源(HR)管理信息系统或者网络化的工作平台,借助科技手段提升人力资源的基础管理和信息管理水平,并逐步实现信息共享,为企业内部人才市场和系统内项目经理调配提供支持。三是根据企业和员工双方发展的需要,采取直接调配、组织推荐和按照个人意愿考核安排等方式,加大企业与企业之间项目经理的横向交流,引导并形成系统内的有序流动。四是根据公司实际情况,采用在社会上公开招聘、利用媒体宣传等方式,及时引进企业急需的项目经理人才,特别是高级项目经理人才,以解决企业人才短缺和急需。五是继续把优秀毕业生作为人才引进的主要来源,加强与各高校、特别是重点院校的联系与沟通。

注重培训,强化项目经理成长的手段。一是按照中央“大培训、大教育”的要求和中组部《关于加强和改进企业经营管理人员教育培训工作的意见》精神,以建设学习型企业为目标,结合企业的需要,多层次、多形式、多渠道地进行项目经理的培训。二是坚持项目经理继续教育制度,编写符合中建总公司特点的项目管理培训教材,推广先进项目管理经验,组织专题培训,不断提高项目经理的理论素养和业务水平。三是重视国家执业资格政策方面的变化,加大对注册建造师的培训投入,给在岗工作的项目经理充足的时间,争取有更多项目经理通过国家执业资格考试。四是通过多种方式和渠道培养具有国际化视野的项目经理,每年组织2~3批考察团,到国外(境外)短期考察,参观学习。同时,积极开辟国外(境外)培训渠道,与国外政府和企业联合培养人才。五是鼓励项目经理结合业务需要和岗位要求,加强自学和深造,不断提高业务水平和能力,引导和鼓励员工的学习热情和积极性;对于自费深造的人员,可采取在其取得相应学历的前提下,报销部分学费的办法。

加强领导,抓好项目经理开发与管理措施的落实。首先,全系统高度重视人才工作,把人才工作特别是项目经理开发与管理工作纳入企业的中心工作,认真研究、抓紧落实,形成党政统一领导、组织和人力资源部门牵头、各方面密切配合的人才工作新格局。各级领导对于做好本企业项目经理开发与管理工作负有重要责任,树立强烈的人才意识,认真抓好本企业项目经理开发与管理工作,确保“人才强企”战略顺利推进。为此,中建总公司成立了人才工作领导小组和人才工作办公室,以确保人才战略的实施。其次,按照分级、分层次、有重点进行管理的原则,总公司和各二级单位同时做好中国建筑特色职业化项目经理队伍建设工作。最后,组织和人力资源部门在实施中国建筑特色项目经理职业化建设中肩负着重要使命,充分发挥牵头作用,加强调查与研究,深入了解与分析企业改革与发展中项目经理开发与管理工作的规律、难点与深层次矛盾,将新思路、新方法及应对措施融入工作涉及的各项管理中。

总之,中国建筑特色职业化项目经理队伍的建设是一个系统、长期、复杂的过程,只有在平时的工作中大胆的识才、用才、聚才、爱才,才能营造一个人才脱颖而出的良好氛围,才能抓住企业创效的源头,使企业立于不败之地。

篇10：优秀项目经理事迹资料

在工程项目中创造辉煌

河北XX建设集团有限公司项目经理XX事迹

XX，中共党员，高级工程师，全国建筑业企业优秀项目经理，保定市劳动模范。XX年3月参加工作，他在建筑行业从事建筑工程施工技术与管理工作多年，他严格要求自己，以身作则，遵守国家法律法规，被河北省、保定市和满城县树立为先进典型，连续三年被评为“河北省建筑业优秀项目经理”。2010年被评为“河北省工程建设质量管理先进工作者”、“保定市优秀建设工程项目管理工作者”。

一、务实管理，用质量创造效益

在多年的项目管理过程中，XX以 “用心构建、以信致远”的经营理念为根基，始终保持兢兢业业的工作态度，一丝不苟的工作方法，优良扎实的工作作风，统筹兼备，通过不断完善项目管理制度，提高项目整体运作水平，协调处理各部门关系，使所管理的项目施工质量和进度一直保持在同行前列，在项目建设中取得了突出的成绩，并培育了一批技术过硬、综合素质全面的管理团队。

在抢抓施工进度的同时，XX从未放松施工质量的控制，依据各施工阶段建立的各项制度及保证体系，完善了各项质量自检体系，控制原材料质量；重点加强了施工现场的技术质量控制，严格按照规范要求频率自检，以确保监理人员每次检测一次性通过率≥95%，杜绝返工现象的出现。

XX最常说的一句话是：“解决问题的办法总比困难多，只要你一心为公，下决心去干，没有办不到的事。”在2012年承建XX工程中，他对施工现场周围环境细致的考察，他组织项目部一班人，认真研究施工组织设计方案，把文明施工管理不扰民，安全防护等具体措施写进方案，并要求全体项目人员认真遵照执行。注意总结项目管理和思想工作经验，坚持做到“五到位”。即在布置时，思想发动到位；在组织施工管理中，岗位责任到位；在完成任务时，要考核检查到位；在兑现奖惩时，谈心疏导到位。坚持“四个一样”：大事和小事一个样，外露工程和隐蔽工程一个样，分内事和分外事一个样，有要求和没要求一个样。工程无论大小，为确保所有工序都能达到一次全优，他每天死盯现场，严把质量关，几乎放弃了所有的公休日和节假日。他一次又一次地就工程质量技术问题征求设计和甲方意见，争取为用户提供一流的服务，一流的工程质量。他和员工付出了双倍的劳动和日夜鏖战的辛勤汗水。由于他们出色的工作和科学的企业管理坚持了制度到位，措施得力，工程施工没有受到不利客观因素影响，每项指标都达到了优良标准，顺利实现按期竣工。

二、强化组织协调，推行技术创新

在近两年的项目管理过程中，XX以科学的管理方法，长远的战略眼光，扎实的工作作风，协作的团队精神，打造了质量过硬、进度惊人的优质工程，培育了一批技术过硬、综合素质全面的管理团队。

XX在施工中不断创新，解决了许多施工难题，也创造了许多新工艺，积累了丰富的施工经验。特别是在排架结构预制构件的制作、安装，框架、剪力墙结构工程施工，地下室大体量混凝土温度裂缝控制，地下室外墙防渗漏，高层建筑垂直度控制，外墙面砖施工，工程细部处理等方面，形成了该项目部独特的施工工艺。

在实施工程项目的管理方面，他严格执行按“四控制”和“三管理”，对于合同、信息、现场进行严格的管理。严格执行承包合同，认真履行合同承诺。注重做好组织协调工作，做好项目中土建、安装、设备等各专业之间的协调，做好施工过程中的人力、物力、材料、设备及构配件之间的协调，并做好与建设、设计、勘察、监理、质监等单位的外部协调工作与沟通。

在工作中，XX廉洁奉公，正确行使手中权力，从不以权谋私，严格遵守各项规章制度，严格按照程序办事。在工作之余，注重与项目部职工的交流，经常在例会上向大家征求促进项目改革发展的计策，经常在施工现场与青年技术员工讨论技术难题，经常参与到职工的文体活动中，与青年职工打成一片，他与广大职工一起，共同为XX公司事业谱写了一曲扣人心弦的英雄赞歌。

三、严格管理，确保安全生产

在保证施工任务顺利进行的同时，XX将安全生产、文明施工、节约环保、廉政建设等放在了与工程进度、工程质量同等高度，塑造了工程建设良好形象；他每周主持召开一次部门负责人工作协调会，总结本周的工作完成情况，分析存在的问题，布置下周工作计划，权责分明，责任到人。

近两年内由他担任项目经理的工程施工中,无拖欠农民工工资,坚持军事化和人性化管理相结合,员工进入工地后统一着装,统一调动,实行半军事化管理,保证了员工严明的组织纪律性和能打硬仗的战斗作风,增强了的战斗力和凝聚力。保持各施工现场文明整洁,在安全生产管理方面,近两年来不断加大管理力度,健全安全生产管理制度和管理保证体系,落实到每道工序、每个工种、每名工人,严查安全隐患,不断消灭在萌芽阶段,较好的杜绝了事故的发生。

XX将“杜绝因工死亡、重伤、群体职业病、食物中毒事故，无火灾及严重治安事件发生”作为安全工作的长远目标。XX同志深入到施工现场各个角落，查制度落实、查安全隐患和问题整改，逐渐消除了现场的重大安全隐患，有效控制了安全事故的发生。

在安全硬件防护方面，项目部确保了资金的投入，不在安全上节约成本，该花的钱一定花，保证专款专用。施工现场的场地布置、环境保护、脚手架搭设和施工用电的安全管理等方面安防设施完备到位。特别是在脚手架基础的搭设上有自己的规范；悬挑式脚手架全部采用工字钢做悬挑梁，虽然施工成本加大了，但架体稳定性得到了保证，安全系数增加，受到安全管理部门的好评。

四、追求卓越，不断实现人生价值新的飞跃

建筑业历来是艰苦的行业，风吹日晒，寒来暑往。虽然XX还担任着公司的领导职务但是他本着一份对本职工作和企业的拳拳挚爱之情，还坚持在施工一线的工作岗位上拼搏着、奉献着。他深知自己的一举一动将是全体项目人员的样板，好与坏、对与错将影响着他们。他通过自己的不懈努力，对事业献出了一个诚字，对群众付出了一个爱字，对自己定出了一个严字。他一直恪守的工作准则是：扎实苦干树形象，率先垂范作榜样。每逢一项新的工程开工，他就像一台上足了发条的机器，每天从早转到晚，从不停歇。工地上只要有人干活，就能看见他那不知疲倦的身影。

他在工作中对别人要求严格，对自己则更是一丝不肯放松，他常说：我是党员，就应该起到模范带头作用。吃苦在先，享受在后。多年来只要工程一开工，他就没有了节假日的概念。每天从早忙到晚，从没有怨言。在工程施工的紧张时期，天刚蒙蒙亮，XX是第一个就出现在工地上的人。

篇11：优秀项目经理事迹材料

XX同志1996年参加工作，2001年入党，1996年开始从事土建施工管理工作，专业技术年限15年。先后主持施工了XX3号楼工程、XX综合楼工程、XXC幢工程及供热站、XX市地方税务大楼、XX2#楼工程等20余项工程的施工，累计施工面积35余万平方米。创省优工程一项，省级安全文明工地一项，全部达到合格工程标准。2011年11月，该同志接受了XX工程的施工任务担任该工程项目经理。

该工程建筑面积200260㎡，从方案制定到组织施工各方面技术难度较大，施工过程中经济核算要求高，工期要求紧，现场场地窄小，人力、物力投入较多，文明施工难度大。该同志面对这些困难没有退缩，在施工中凭借多年施工管理经验和一股敢打善拼的韧劲，表现了一名共产党员无往而不胜的风采。

一、思路创新，确保重点

为满足甲方工期要求，发挥快速施工优势，XX同志积极借鉴兄弟单位工程施工管理先进经验，确立了“创新两个思路，确保一个重点”的施工指导思想，在从原来的现场人力、物力、设备进行新的调整，从此来带动工程整体施工进度。在吊装施工人力、物力不足的情况下，XX同志从公司整体利益和工程施工大局出发，委派本项工程技术人员协助项目各施工组做好测量放线和桩基定位等工作。组织有力使主体工程以4天一层的速度达到主体封顶并仅用了11个月的时间完成了此项工程，充分体现了XX同志在组合新体系工程施工中大胆创新，勇于实践开拓进取的工作精神。

二、严格管理，塑造精品

为保证工程质量，工程一开工XX同志就认真学习了工程施工规范，对工程施工质量规范熟记于心，同时要求现场施工技术人员也要学习规范，严格按规范进行操作，此外他还经常虚心向熟悉施工中的技术人员请教有关施工质量要求。在施工中大到梁柱砼构件，小到一根焊条，他都严格按技术要求去规范、定期检验，发现问题立即整改。从材质入手抓好工程质量，确保一次成优。他说：“工程质量是人命关天的大事，我给你开了绿灯，就给我的良心和企业的信誉开了红灯。”最后这批劣质板被退回，保证了工程的质量。由于他的严格要求一丝不苟，XX工程未出现一平方米不合格品，通过质检站初验，获得较好的评价。

三、文明施工，树立形象

XX同志具有较强的文明工地创建意识。他分析了XX工程现场窄小，参与施工的工种、人员多，管理难度大的特点，制定严谨的文明施工方案，并将这些方案一一落到实处。以安全生产为龙头，抓现场人员安全培训，现场料具清整及各项内业管理工作，杜绝各种安全事故隐患，该工程XX市建设委员会评定为市级文明工地，受到各级领导的一致好评。

四、精细核算，创效增收

在施工过程中XX同志以强烈的自信心围绕提高经济运行质量，抓好精细核算工作。他根据工程特点在工程安全防护上采用单排防护架子，即利于现场施工又节省了大量费用。对于外防护层，采用圆形钢筒模浇筑，确保清水砼一次成形的平滑效果，省去外部抹灰工序，大大降低了工程成本。对于民工费以及塔吊等大型工具租赁费用采用一次包死，确定价格的方法，有效限定了费用支出。在施工工程中，他十分注重变更鉴证结算工作，决不让企业吃亏。

五、苦干拼搏为人表率

项目人员都知道他每天是第一个到现场，最后一个离开现场的。项目人员从没听说请过病假。工程吃紧时他与大家一起夜以继日摸爬

滚打，有时一连几个昼夜不回家，他的这种忘我工作精神深深感动了现场施工所有人员，大家讲道：“XX是响当当硬邦邦的共产党员。”

篇12：市政工程优秀项目经理先进事迹

2006年11月，××*被任命为××*项目经理，面临着工期、技术、成本三大压力，××*桥设计除主墩和桥台盖梁为明盖梁外，其余均为隐形盖梁（隐形盖梁施工工序多，施工难度大），隐形盖梁的施工在四公司的桥梁施工中是第一次，也是××*市第一座以此法施工的桥梁。通过对管人、管物、管财等关键岗位人员的教育，提高了干部遵纪守法的自觉性，保证了项目部工作的顺利开展。

结合实际抓管理

××*工程施工技术含量高，工程质量要求严。上任伊始，××*同志就明确提出了“高起点、高标准、高质量、高速度”的“四高”目标，结合公司的管理年要求，为提升效益，他根据工程的实际情况，组织制定了科学合理的施工方案，组织均衡施工，加快施工进度，并运用激励机制，调动职工的生产积极性。他还特别注重加强对材料、设备、机具、采购、工程发包、劳务用工等管理，并严格控制非生产性开支。在日常管理方面，他经常要求和组织相关人员学习公司及经理部的管理办法，从工作程序到台账处理都要求严格按照规范进行，做到基础工作规范化。他还经常对各部门的工作进行定期或不定期检查，发现问题及时解决。在抓管理过程中，坚持做到奖罚网分明，根据管理办法相应的奖罚措施，对工作突出的给予奖励，对检查中发现问题的及时给予处罚，严格日常管理，使经理部的管理工作有序可控。

以人为本抓活力

“火车跑的快，全靠车头带”。在他的领导下，广大职工积极投身到施工生产中，通过不同阶段重点，开展特色竞赛活动，并将施工任务按周分解下达到各协作队伍，通过考核评比和严格的奖罚措施来促进施工生产顺利进行。

一是加强教育抓安全。××*的安全施工重点是跨线施工、用电安全、高空作业等。他带领安质部人员一起采取一系列行之有效的措施，确保施工安全。首先从教育着手，安质部门根据协作队伍的施工部位不同，编写安全教育资料，进行安全讲课；对新分配来的大学生及实习生，将安全教育作为施工第一课，做到进场一人，受教育一人。其次从抓制度着眼，将安全生产作为劳动竞赛的重要考核内容，划分了现场安全生产责任区，确定了责任人，严格执行安全奖罚制度和安全一票否决制度，每周由分管领导会同工程部、安质部等相关部门参与进行安全、质量、文明施工综合大检查。规范的制度和严格的措施，确保了经理部施工的顺利进行，施工以来做到了安全生产无事故。

二是开展竞赛创优质。为了有效的保障工程质量，王经理积极组织开展多种形式的竞赛攻关活动。在外协队伍中开展了“四保一争”劳动竞赛活动；在党团员中开展“创岗建区”、“青年安全监督岗”活动；在全体员工中开展了“优秀员工”评比活动；并在经理部的全体员工中开展“安全、质量、工期”管理风险抵押金活动等等。通过以上活动的开展，充分调动了协作队伍和广大员工大干积极性，在整个经理部形成了勇于拼搏的氛围和持续大干的态势。