建筑工程项目经理职责

建筑工程项目经理职责（通用14篇）

篇1：建筑工程项目经理职责

1、全面负责本项目施工合同、劳务合同、材料合同等全部合同的履行。

2、负责项目工程款回收。

3、项目生产管理、安全管理、质量管理、成本管理的责任人。

4、负责与合同甲方等对外关系的协调工作。

5、负责组织编写项目计划书和资金收支计划。

6、负责对项目部其他人员的日常考勤和考核。

7、负责项目部人员的培训和培养。

篇2：建筑工程项目经理职责

2、全面负责项目前期现场勘查、施工人员的筹备工作，项目施工过程中的安全、质量、成本管控;

3、负责监督整个施工过程的工作记录、资料收集整理，工程签证、竣工验收等各项工作，及时发现、解决重大技术问题;

4、负责项目施工人员的管理工作，协调内咳嗽钡墓叵担3至己玫耐哦雍献骶;

5、完善工程技术管理流程和规范，负责项目人员的管理和培训;

篇3：建筑工程项目经理职责

1用严格的标准来要求自己

对于项目经理而言, 在现场施工过程中应该充分意识到自身的地位和职责, 只有找准定位才能够做好自己的本职工作。首先应该端正对于安全生产和经济效益的态度, 千万不要为了经济利益, 盲目的追赶工期, 置工作人员的生命安危于不顾, 应该持有安全生产才能够促进经济效益的理念, 同时还应该充分了解国家颁布的和安全生产管理相关的法律法规进行了解和掌握, 只有了解政策才能够找到解决施工安全问题的方法。对于项目经理而言, 还应该将安全生产的理念传达到项目的其他负责人和施工人员那里, 只有整个项目部能够将安全生产的理念去落实执行, 整个项目部的安全才能真正有所保障。不断的增强施工人员的安全生产意识, 保证施工人员能够将其思想真正落实到施工中, 真正用安全生产的理念来指导自己的行为, 花心思去了解施工人员的想法, 了解下属的工作性质和工作习惯, 对于施工人员的建议应该认真听取, 对于好的意见还应该及时的采纳, 并且给与适当的鼓励。

2抓好安全教育, 增强自身的自我保护能力

对于项目经理来说, 要想让施工现场不同层次的领导和工作人员都能够提高自身的安全生产素质, 就应该于全体工作人员的生产规范和思想教育常抓不懈, 定期去进行安全教育培训。只有将安全教育做到经常化、系统化, 才能够让员工真正具备安全生产意识。在进行安全生产培训的过程中, 应该注重针对不同的群体, 采用差异性的培训方式。管理人员和施工人员所从事的工作和职能分工是不一样的, 同时安全生产管理人员和具体的施工人员自身的文化素养不同, 对于事物的理解能力也是不一样的, 所以说只有采用差异性的培训内容, 才能够将安全生产理念真正落到实处。通过进行安全生产教育, 一定要达到让每一个工作人员都能够从思想上认可安全生产的理念, 只有这样才能够从本质上增强职工自身的自我保护能力。

3完善安全生产管理体系

项目经理除了负责现场施工的安全管理工作, 还应该着手构建并不断完善安全生产管理体系, 充分发挥其整体的作用。安全生产管理体系是保证安全生产工作的重中之重, 落实建设安全生产管理的相关制度, 做好现场的防护措施和保护工作, 认真的完成每一个项目。在具体分工的时候, 应该落实好每一个工作人员所负责的工作内容, 只有明确工作人员的职责, 才能够在项目部达到以点带面的效果。不断健全项目安全管理体系, 健全达标班子, 保证工作人员和其他管理人员的责任心和业务水平。构建安全生产管理体系, 应该注重安全生产监督检查部门的构建, 在生产管理体系中团结一批敢说真话, 敢于执行安全生产管理规章的工作人员。真正好的政策和措施, 最终还需要具有执行力的人来执行。

4落实制定好的政策措施

项目经理在项目施工过程中, 应该根据项目的特点, ( 其中包括人员机电设备、条件材料、环保卫生等方面) 制定相关的安全生产制度, 再好的政策最终还需要落实实施。只有落实政策才能够将先进的规制用于保证项目顺利完成, 不出现安全事故。对于政策的实施人员来说, 发现现场施工人员不按照规章制度实施, 应该及时的去纠正。监督检查小组应该用严格的制度去惩治敢于触碰安全底线的违规人员。严格的制度需要一丝不苟的落实, 杜绝实施者充当老好人的事情发生, 只有从点滴做起, 从身边的小事做起, 才能够及时有效的纠正安全生产管理中出现的现象和行为。才能够用政策规制员工养成正确的工作习惯。 除了惩罚那些触碰安全红线的工作人员和管理人员以外, 对于遵守规章制度的管理人员和工作人员也应该及时的给予表扬和鼓励, 只有弘扬安全生产的传统, 才能够有效纠正不正确的施工行为, 对于管理人员来说, 只有严格的进行管理才能够让员工养成遵守纪律的习惯, 才能够有效促进安全生产工作顺利进行。

5落实安全生产, 争做安全项目工地

争创文明生产, 不断改善施工现场的精神面貌, 用规章制度约束人们的行为, 这是促进安全生产重要手段。落实安全生产应该从以下几个方面着手实施: 首先, 应该加强现场动态管理, 这是创建安全生产工地的关键环节。动态的管理模式能够更具包容性和灵活性。项目经理应该抓好相关的机器设备的管理工作, 用严格的标准和要求去规范施工人员的行为。对于发现的违规操作的施工人员, 应该及时的给予严厉处罚, 及早发现及早杜绝安全事故发生。对于特殊性质的工作人员, 比如吊塔安装人员、吊塔操作人员, 应该明确其自身的工作责任, 确保工作的任何一个步骤不出现丝毫差错。用制度去约束施工人员的行为, 实行动态的管理方式, 这样能够保证安全防护工作真正落到实处。 其次, 做好施工现场的监督检查工作, 应该注重监督检查的力度, 用行动诠释项目经理自身对于安全生产的重视。项目经理亲自落实现场监督检查工作, 一来能够向下面的管理者和施工人员传递自己对于安全管理工作的重视, 二来能够通过检查发现施工过程中容易出现问题的地方, 及时的发现及时的处理能够有效消除事故的隐患。出现安全事故以后, 项目经理是安全管理的责任主体, 只有不折不扣的落实安全生产的规章制度, 用严格的标准要求自己。同时用严格的标准要求施工人员, 对于危险点, 一经发现立刻消除, 对于危险源, 发现一处消除一处。项目经理还应该做到将监督检查工作常态化, 不定期的带队检查, 同时监督工作组、队的落实力度, 安全生产管理工作责任重大, 只依靠项目经理自身很难完成好, 只有在项目部建立一个监督检查小组, 该监督检查小组的人员需具备敢于执行、敢说真话的性格, 只有这样才能够促进文明工地、安全工地的工作真正得到落实。最后, 项目经理应该自觉接受公司上级领导的监督检查, 自觉接受上级领导的监督检查, 同时还应该保证正确的态度, 对于领导给予的意见和建议, 应该正确的对待, 对于在检查过程中出现的问题, 应该认真的梳理, 将这些问题充分落实整改, 同时还应该正确对待领导给予的鼓励和肯定, 安全问题不容忽视, 一旦出现问题将会造成非常严重的后果, 只有时刻保持清醒谨慎的态度, 才能够将安全生产管理工作做到位。

参考文献

[1]朱友科.浅谈项目日常安全管理[j].建筑安全, 2013 (11) .

[2]马勋.项目安全生产存在的问题及其对策[j].科技信息, 2013 (24) .

[3]付志霞, 陈花军, 苏强.建筑施工企业信用信息平台建设研究[J].价值工程, 2014 (04) .

篇4：建筑工程项目经理职责

关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率

建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。

一、建筑企业财务与项目资金管理

对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管

理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

二、财务经理职责与管理权限分析

一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。

三、关于提升资金、现金、费用管理效率

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。

另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。

参考文献：

[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J]，2006，（4）.

[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J]，2005，（4）.

篇5：工程项目经理职责

2、熟悉工程招、投标业务流程，能熟练与业主等单位进行业务沟通;

3、协调施工期间与总包及甲方之间的关系，完成项目各阶段期间文档和资料的制作及管理;

4、建立各个领域中的社会关系、客户资源(包括投资方、设计院、总承包方，工程项目部等等)，以保持在相关领域中的市场占有;

5、负责公司客户资源开发与维护，与其建立良好的业务协作关系;把握工程信息，及时追踪，促成交易;

篇6：工程项目经理职责

(2)负责开工报告、人员资质、相关计划报审报验;

(3)负责施工队现场施工情况管理，包括人员、进度、质量、安全等相关事项;

(4)负责工程项目调试、验收及移交;

篇7：工程项目经理职责精选

2. 制定项目施工管理计划，明确项目阶段性目标，并对计划进行跟踪、分析、指导、总结;

3. 负责项咳嗽惫芾恚ㄈ嗽钡牡髋洹⑾钅康哪勘旯芾恚憾韵钅康恼迥勘杲忻魅废麓铮⒔勘杲蟹纸猓龅皆鹑蔚轿唬⒍阅勘晖瓿汕榭鼋屑喽郊觳楹偷髡;

4. 监督执行项目总体进度、项目财务预算及项目安全，控制项目成本，汇报项目进展情况;

5. 对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查;

6. 参与项目前期的技术支持，协助公司完成项目的后评价，总结项目施工情况，提出改进建议;

7. 负责对各方提出的设计变更、增补工程进行审查，按照公司的规定原则，监督现场签证和记录;

8. 负责检查项目文件资料的管理，组织竣工验收及移交;

9. 配合采购预算部、营销中心等部门进行项目前期运作，参与项目可行性研究工作，提出合理化建议;

篇8：谈建筑工程项目经理变更现象

施工企业项目经理的职责, 是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者, 是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目在办理完前期工程立项、土地许可、规划许可手续后, 要在工程所在地的有形建筑市场进行工程招标活动, 有意参与建设的施工企业会按照建设单位招标文件的要求积极组织施工力量, 结合自身情况提交投标文件。为了能够在评标过程中获得更多的加分, 增加本企业的中标概率, 施工企业会在投标文件中委派业绩较佳、业界口碑良好、所负责工程多次获奖的“明星项目经理”参与投标。在中标后项目开工建设中, 部分工程的项目经理并不会驻守工程施工现场, 有的项目经理每隔一段时间会来施工现场处理一些工程施工过程中遇到的各种问题, 并在需要签字认可的文件、单据上签上项目经理名字;有的项目经理自工程开工建设以来, 从未出现在施工现场, 其职责由同公司、同资质的其他项目经理代为履行。所以项目经理不在施工现场或现场项目经理与中标通知书所注人员名称不符, 且不能出示相关项目经理变更审批手续的情况频繁发生, 就成为政府相关行政职能部门各类工程项目检查的重要内容之一。

2 对项目经理变更现象分析

2.1 为增加中标概率使用“明星项目经理”

在投标过程中, 施工企业会推荐本企业的“明星项目经理”参与投标, 为了在投标过程中利用项目经理自身的优良业绩, 获得评标专家更高的打分, 从而在激烈的施工企业竞争中承揽到更多的工程项目, 以维持企业自身的长远发展和不断壮大。“明星项目经理”自身也受益于此, 可以藉此不断为自己增加业绩“光环”。正是因为实现了“双赢”, 才使得这一行为成为行业内的普遍现象。

2.2 项目经理为公司领导层人员

在施工现场监督检查中, 存在部分工程项目的中标项目经理为本施工企业的高层领导人员。他们在管理部门健全、分公司众多的施工企业过程中, 已经耗费了大量的精力和时间, 几乎无暇顾及中标工程的施工过程, 于是便出具委托书, 委派本企业其他的项目经理全权负责工程施工过程的管理和组织, 所出具的委托书仅为本施工企业认可的文件, 并未到政府职能部门履行正规的项目经理变更手续。

2.3 确因工作需要而发生变更

部分施工企业在中标工程后, 或在工程施工过程中, 因内部组织机构或人员结构发生变化, 加之各施工企业工作人员的流动性较大, 为了使工程组织管理机构能够符合规范要求, 并确保工程质量, 确实需要变更中标项目经理。

3 对项目经理变更应采取的对策

3.1 调整评标打分标准, 从源头进行治理

因为在评标过程中, “明星项目经理”可以获得更高的专家打分, 从而促使大部分施工企业竞相使用该办法, 私自进行变更, 造成项目内部管理混乱, 扰乱了正常的市场行为, 也为将来可能发生的安全责任事故埋下了相互扯皮、推诿的隐患。形成该现状的关键就在专家评标标准中“明星项目经理”可以得到加分。在各项工程建设过程中, 实际负责这些工程施工全过程的大部分都是非“明星项目经理”, 这些工程项目基本上都能通过工程质量监督部门及其他部门的竣工验收, 由此可见“非明星项目经理”和“明星项目经理”在工程建设过程中同样“适用”, 但“名声”却属于“明星项目经理”, 对实际付出艰辛的那些“非明星项目经理”们存在着不公。可以调整现有的评标办法, 取消对“明星项目经理”的加分规定, 使各施工企业的项目经理在投标过程中享有同等待遇, 而加分的标准则侧重于整个施工企业的业绩。可以按施工企业在一定时期内承揽工程数量的多少, 给予一定量的加分, 以此可以淘汰掉弱小的施工企业, 集中力量培养一批有实力、有声誉的优秀施工企业;按施工企业一段时期内所承建工程获奖情况给予一定量的加分, 逐步培养企业走上良性竞争的道路。通过制定科学的、有效的评分办法, 可以有效改善、避免“明星项目经理”的出现, 从而杜绝频繁出现的项目经理变更现象, 使项目经理能够连续、全面、细致地“跟随”建筑工程项目的“成长”过程。因为政府各相关政策的最终目标, 也是最重要目标就是确保工程项目能够安全、合法、如期地交付给业主使用, 工程质量的优劣、安全与项目经理是否是“明星”没有必然联系, 却与项目经理是否履职尽责、恪尽职守的工作有密切的关系。

3.2 加强对“权力寻租”行为的制约, 理顺变更通道

就整个社会而言, “寻租”是一场损失大于收益的竞赛, 是一项“和为负数”的游戏, 其后果导致社会经济的“内耗”和社会资源的浪费。同时, “寻租”具有明显的示范效应, 它会导致腐败日益严重, 会产生出一种恶性化的趋势。由于“寻租者”不需要技术创新和市场竞争, 通过某种手段就能轻而易举地获得高额利润或超高额利润, 这就为寻租者提供了强烈的刺激作用, 因而吸引更多的人参加寻租, 造成更为严重的腐败行为。权力失去制约必将引起腐败, 比腐败更可怕的是人为设置障碍去谋求“寻租”。职能部门的监督管理工作是要在其切实履行办理义务的基础上进行的, 避免出现“又要马儿跑, 又不喂马儿草”的现象。因为没有一家施工企业及其项目经理愿意冒着被停止投标报名资格的风险, 出现违规行为, 但是如果守规的成本过高、期限过长, 那么“被寻租”现象也将时有发生, 却属无奈之举。若出现上述情况, 既影响职能机构的公信力, 降低了自身威信, 又为日常的管理工作带来了极大的尴尬。

完善和健全部门内部各项监督机制并不能有效解决存在的“寻租”现象, 关键在于相关的制裁措施是否能够落到实处, 使违规部门和人员受到应有的惩罚, 从而逐步杜绝“寻租”现象的发生。相关部门必须采取切实行动, 制裁措施必须要有力度, 能够对敢于进行权力“寻租”的当事人行为起到“伤筋动骨”的作用, 才能有效遏制“寻租”行为的发生, 解除项目经理变更过程中, 行政职能部门所造成的桎梏。各行政职能部门应积极引导、协助需要进行变更的项目经理, 及时为其办理所需的变更手续, 理顺项目经理的变更通道, 使项目经理能够名正言顺的开展工程管理工作。

参考文献

篇9：建筑工程项目经理职责

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.

篇10：建筑公司建筑项目经理岗位职责

(2)组织贯彻执行国家工程建设有关的法律法规和标准规范，实施局总部的管理方针、局总部和分公司管理体系文件和规章制度，维护局的合法权益;

(3)参与组织编制,并组织实施《项目实施策划书》等项目策划文件,参与项目管理目标的制定,并组织管理目标在项目的分解和落实;

(4)按批准的项目策划文件的要求落实所需机械设备、生产设施、监测设备、资金、人员等资源;

(5)在授权范围内，组织分包方、供应商的选择，签订分包合同、采购合同,并组织对分包方、供应商的考核;

(6)在授权范围内，与业主、监理、设计、分包方、供应商等有关单位协调解决项目实施中出现的问题;

(7)审批、签发以项目经理部名义发布的公文、分包合同、采购合同等;

(8)负责项目成本控制,保证成本控制目标的园满完成;

(9)审核分包方、供应商付款单,按授权审核或批准日常费用借款、报销;

(10)参与事故的调查处理，并组织实施有关的纠正和预防措施;

篇11：工程项目经理的基本职责

1、负责区域内新开酒店项目的筹建工程方面相关事项跟进，为加盟商提供咨询服务;

2、新开项目实地考察后给设计部提供书面依据报告(平面布局现状，附图片、录像、图纸和实际尺寸等);

3、根据硬件标准规范，督导加盟商执行公司标准，明确施工和工艺要求;

4、按考核要求对项目进度、质量巡查督导,进行现场施工指导，控制施工工期、质量、成本等;

5、根据项目的验收考核要求，对项目进行竣工验收;

6、指导区域内酒店的维护维修;

7、参与硬件标准规范的完善并提供相应依据;

8、协助开发部对新项目建筑结构、布局考评;

9、上级交办的其他工作。

职位要求：

1、大专以上学历，土木工程、工程管理相关专业优先;

2、有连锁酒店实际管理和装修经验者优先;

3、熟悉施工工期、施工质量的管理，有效了解工程成本的控制;

4、优秀的团队合作及管理能力;

5、求真务实、原则性强，具有良好的职业道德;

6、较强的沟通、协调能力，具有强烈的责任心，能够承受压力;

篇12：工程项目经理工作职责

2、负责与装修施工队联系跟加盟店装修及翻建。

3、负责跟进装修任务。

4、负责工程装修项目的进度跟进，保证按期完成。

篇13：怎样当好建筑施工项目经理浅析

一、项目经理应具备的基本素质

施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是施工项目的管理中心;是建设施工企业法人代表在项目上的全权委托代理人;是施工项目责、权、利的主体, 施工项目经理是项目总体的组织管理者, 即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。因此, 要想成为一名合格的施工项目经理, 首先必须具备以下基本素质:

(一) 政治素质

施工项目经理应具备较高政治素质, 必须是一个社会主义建设者, 认真执行党和国家的方针、政策、遵守国家的法律和地方法规, 执行上级主管部门的有关规定, 正确处理国家、企业和职工三者的利益关系, 并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦、从事社会主义建设事业的高度责任感。

(二) 领导素质

施工项目经理应具有较高组织领导工作能力, 表现为博学多识, 通情达理;多谋善断, 灵活机变;知人善任, 善于与人合作;公道正直, 以身作则;铁面无私, 赏罚严明。

(三) 知识素质

施工项目经理必须是一个内行、专家。既懂建筑施工技术知识、经营管理知识和法律知识, 了解项目管理的基本知识, 又懂施工项目管理的规律, 具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力, 也就是经营管理能力。

(四) 实践经验

每个项目经理, 必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实践锻炼, 只有具备了实践经验, 他才会处理各种可能遇到的实际问题。

(五) 身体素质

施工项目经理所要担当的是一项繁重的工作, 必须年富力强, 具有健康的身体, 以便保持充沛的精力和旺盛的意志.美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的素质有六条:一是具有本专业技术知识;二是有工作干劲, 主动承担责任;三是具有成熟而客观的判断能力;四是具有管理能力;五是诚实可靠与言行一致, 答应的事就一定做到;六是机警、精力充沛、能够吃苦耐劳, 随时都准备着处理可能发生的事情。

二、项目经理的主要任务和职责

(一) 施工项目经理的主要任务

(1) 确定项目管理组织机构的构成并配备人员, 制定规章制度, 明确有关人员的职责, 组织项目经理部开展工作。

(2) 确定管理总目标和阶段目标, 进行目标分解, 制定总体控制, 确保项目建设成功。

(3) 及时、适当地做出项目管理决策, 包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策, 对合同执行进行严格管理。

(4) 协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系, 代表企业法人进行有关签证, 并进行相互监督、检查, 确保质量、工期、成本控制和节约。

(5) 建立完善的内部及对外信息管理系统。

(6) 实施合同, 处理好合同变更、洽商纠纷和索赔, 处理好总分包关系, 搞好与有关单位的协作配合, 与建设单位相互监督。

(二) 施工项目经理的职责

(1) 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策, 执行企业的各项管理制度。

(2) 严格财经制度, 加强财经管理, 正确处理国家、企业与个人的利益关系。

(3) 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。

(4) 对工程项目施工进行有效控制, 执行有关技术规范和标准, 积极推广应用新技术, 确保工程质量和工期, 实现安全、文明生产, 努力提高经济效益。

三、做好控制、管理和协调

概括地说, 项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”, 即施工项目的进度控制, 质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调, 作为项目经理要根据业主的要求, 对所承担项目的质量、工期、费用目标作出规划, 进行目标管理。

(一) 进度控制

要做好施工项目实施阶段的进度控制, 首先制订施工进度计划, 其主要形式有两种横道计划和网络计划, 可以根据项目的具体情况作出选择, 但无论选择哪种形式, 都必须表明施工项目中各单位工程或分项工程的施工顺序、开竣工时间以及相互间的衔接关系。根据进度计划做好资源配置, 及时、灵活、准确、果断发布调度令。此外还要做好施工进度的检查, 检查的办法主要有三种:利用横道计划检查, 利用网络计划检查和利用“香蕉”曲线检查, 发现偏差, 及时调整或修改计划。

(二) 质量控制

质量是打开市场的金钥匙, 是企业的生命。企业要靠质量出信誉、闯市场、创效益, 因此, 项目经理一定要重视质量控制。影响工程质量的因素主要有五个方面, 即人 (人员) 、机 (机械) 、料 (材料) 、法 (方法) 、环 (环境) , 它们形成一个系统.要实行全过程的质量控制.包括投入生产要素的质量控制, 施工及安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制.施工质量控制的主要依据是工程设计图纸技术文件、技术标准、施工规范和工程质量检验与评定标准。

(三) 费用控制

费用控制是指施工项目成本控制, 是施工项目工作质量的综合反映, 通过成本控制, 可以及时发现生产和管理中的问题, 以便采取措施, 充分利用人力和物力, 降低成本, 增加企业利润.成本控制的全过程包括项目成本预测、成本计划的编制和实施、成本核算和分析。作为项目经理必须研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施, 从而取得理想的整体控制效果, 为企业创造较大的经济利润。

(四) 安全管理

建筑施工是劳动密集型生产, 手工作业多, 人员数量大, 交叉作业多, 且作业的危险性大, 因此, 必须重视安全管理.安全既包括人身安全, 也包括财产安全.项目经理是安全施工的责任核心, 对全体职工的安全与健康负责, 把安全生产责任落实到每一个生产环节中去, 以安全保质量。

(五) 现场管理

施工现场是一面镜子, 能反映出施工单位的面貌, 管理的好坏涉及到人、物、财流是否畅通以及施工生产活动能否顺利进行.做好现场管理, 首先要做现场环境保护, 制订现场管理措施, 做到文明施工.。一个文明的施工现场, 会赢得很好的社会效益, 因此, 项目经理要按照现代化施工的客观要求, 组织开展文明施工和环境保护活动, 使施工现场呈现出生产活动有序, 工作环境清爽, 人身设备安全, 各类场地卫生的局面, 树立良好的企业形象, 创造较好的社会效益。

(六) 树立良好的个人形象

项目经理必须把组织管理职责放在首位, 坚持“一个中心, 两个基本点”, 全心全意为人民服务, 同时在施工项目管理中自觉地坚持社会主义经营方向, 维护国家的利益, 保护国家财产.要认真学习马列主义、毛泽东思想及邓小平理论, 掌握现代管理、科学技术、心理学等基础知识, 使自己成为见多识广, 眼界开阔的人。养成能独立解决问题和与外界洽谈业务的能力, 正确处理责、权、利之间关系, 善于选择最佳主意和办法并能当机立断, 坚决果断地去实行。当情况发生变化时, 能够随机应变地追踪决策, 见机处理。必须做到宽容大度, 与人求同存异, 与大家同心同德、与下属共享荣誉与利益, 树立劳苦在先, 享受在后的思想, 关心别人胜于关心自己, 要求下属的事自己首先做到。定下的制度、纪律, 自己首先遵守。

结论

综上所述, 除了具备良好的综合素质, 扎实的专业知识和丰富的实践经验, 在施工项目管理过程中不断开拓创新, 才是一名合格的施工项目经理。

参考文献

[1]陈祖仁, 宏明.施工企业现代化管理方法.北京:中国人民大学出版社, 1993

[2]从培经.施工项目管理概论.北京:中国建筑工业出版社, 1995

[3]毛鹤琴, 张远林.施工项目质量与安全管理.北京:中国建筑工业出版社, 1995

篇14：建筑工程项目经理职责

中国建筑工程总公司(简称中建总公司或中国建筑)作为国内最大的建筑房地产综合企业集团,最大的房屋建筑工程承包商,发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商,在过去20多年的发展历程中,承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑,取得了巨大的成就。作为为数不多的不占有大量的国家投资,不占有国家的自然资源和经营专利,以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业,中建总公司在发展过程中打造了一批数量充足、素质优良、结构合理、作风过硬的企业排头兵,建设了5支职业化的人才队伍即出资人代表队伍、经营管理人才队伍、专业管理和技术人才队伍、思想政治工作人才队伍以及高技能人才队伍。随着国内建筑业和房地产行业竞争的不断加剧,项目经理作为经营管理人才队伍职业化建设的重要组成部分,对中国建筑文化和品牌的传承以及未来发展都是至关重要的。因此,如何推进胜人一筹的、具有中国建筑特色的职业化项目经理队伍的建设,已成为一项重要而迫切的任务。

打造中国建筑特色职业化

项目经理队伍的重要意义

工程项目管理是建筑企业最基础、最核心的管理工作。中建总公司要实现“一最两跨”的战略目标,要培养自己的核心竞争力,要塑造良好的社会信誉,要推进国际化进程,都需要通过工程项目管理来实现。因此,为了满足中国建筑企业不断扩大经营规模、提高经营质量对建筑职业经理人需求的增加,进一步加快中国建筑特色项目经理职业化建设的步伐具有十分重要的现实意义。

首先,加快项目经理职业化建设是贯彻和落实党中央、国务院有关人才队伍建设精神的重要体现。全国人才工作会议、中央企业人才工作会议以及党中央、国务院关于加强人才工作的有关文件都对人才队伍建设提出了明确要求,加快中国建筑项目经理队伍的职业化建设,正是中建总公司深化落实党中央、国务院重要精神的体现,也是做强做大中国建筑的重要保障。

其次,加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步发展的需要。多年来,中建总公司以承建“高、大、精、尖、新”的工程著称,承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑,建筑营业额持续攀升,然而,与之相匹配的项目经理队伍在数量、知识结构和整体素质上还不能满足实际需求。因此,从市场与企业的需求角度上看,急需培养和补充一大批懂技术、善经营、会管理、作风硬、敢负责、能适应国内外建筑市场需求的职业化项目经理,以满足工程建设的需要。

最后,加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步国际化的需要。项目经理作为工程项目管理的重要岗位,从最初承担工程施工阶段的管理,延伸到负责工程总承包、代建制项目的管理,以及从国内走向国外承包工程,其职责范围的扩展和形势的变化,特别是网络技术在项目管理中的广泛应用等,对项目经理的职业标准尤其是现代项目管理知识体系、外语水平等要求都会越来越高。中建总公司要进一步加强海外战略,只有加快培养一批高素质的项目管理人才,全面掌握现代化管理工具,才能在知识经济时代和竞争日益激烈的国际市场立于不败之地。

中国建筑特色职业化

项目经理队伍的特点

项目经理作为建筑施工企业企业法人代表在项目上的全权代理,是项目上的最高责任者和组织者,也是项目这个独立运行的经济主体的第一责任人,其管理水平和领导才能,直接决定了项目的经济效益。因此,能胜任中建总公司“高、大、精、尖、新”工程项目的职业化项目经理,必须是以下多种能力的结合体,是兼多种技能于一身的复合型人才。

企业文化践行者。中国建筑特色的职业化项目经理是中国建筑“品牌”和“企业文化”的代言人,他们的一言一行代表中国建筑“服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工”的企业宗旨,展现“铸造精品、超越自我”的企业精神,并通过项目这个载体,严格执行中国建筑“质量观”、“环境观”和“安全观”,为客户提供满意的服务和产品。

过硬的技术专才。作为一名项目经理,其最基本的才能是必须懂得施工工艺、熟悉工艺流程、编制技术方案,还要会使用图纸等工具,更能在关键性技术上把好关,在排除质量、安全隐患方面胜人一筹。只有如此,方能全面掌握整个工程的脉络,有序推进工程的顺利进行。

优秀的策划大师。策划在整个项目的管理中有着举足轻重的作用。项目经理要对整个工期作出详细的计划,并制定周密的保证措施;又要巧妙布置每个控制节点中对人、财、物的调度方案。如此,才能让项目按既定的方向有条不紊地展开。

杰出的理财行家。项目是企业利润的中心,成本控制的得失,直接决定企业经济效益。成本管理贯穿整个项目全过程。作为项目经理,不仅要对劳务分包合同、物资采购合同、分包合同进行严格把关,签定优质优价合同,防止法律风险;同时还要对因图纸设计变更、非生产性因素造成的工期延误,及时签证索赔;还必须对质量安全控制方案慎之又慎,强化过程监控,防止因质量安全事故而造成的经济损失;另外,还必须有极好的以“二次经营”为中心的结算能力。

非凡的管理帅才。项目管理涉及对内对外的方方面面,事务繁杂而琐碎,如果没有非凡的管理才能是很难驾驭的。项目经理不仅要有高度的政治责任感和忠于职守的道德素质,还要有很强的组织和协调能力、处理压力和排除困难的能力、有效的沟通技能;更应具有领导全局的指挥调度艺术和公关能力,以及创新和变革意识。

终身学习实践者。中国建筑特色项目经理队伍必须是一支综合管理能力和素质非常优秀的队伍,能够终身学习、不断接收新的知识和理念、不断提高管理能力和技巧。随着国家对项目经理队伍职业化进程的加快,项目经理需要不断学习,不断提高。一方面,适应国家对项目经理越来越高的资质要求;另一方面,适应中建总公司“一最两跨”战略目标对项目经理素质和能力不断提升的要求。

中国建筑特色职业化

项目经理队伍的建设措施

明确方向,制定发展目标。中国建筑特色职业化项目经理队伍建设,是以邓小平理论、“三个代表”和科学发展观的重要思想为指导,坚持党管人才原则,实施人才强企战略,以凝聚人才为主旋律,坚持以人为本、贵在激活,营造管理环境,创新工作机制,优化队伍结构,提高人才素质,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,积极开发满足企业发展需求的项目经理人才,突出强化培养参与全球竞争的国际化人才,为做强做大中国建筑,实现中建总公司“一最两跨”的奋斗目标,提供强有力的组织保证和人才支持。最终建立起一支职业素养好、市场意识强、熟悉国际国内经济运行规则,在生产经营方面具有较高造诣的职业化项目经理队伍。

转变观念,营造以人为本的环境。 一是牢固树立“人才资源是企业第一资源”、“人力资本是企业最重要资本”的观念和“以人为本”的管理理念,坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量项目经理的主要标准,不唯学历,不唯职称,不唯资历,不唯身份,不拘一格选人才,为项目经理队伍建设营造良好的发展环境。二是建立、完善项目经理队伍开发与管理的各项制度,以制度创新推进工作创新。为此,中建总公司于2004年专门制定并下发了《中建总公司人才开发与管理的意见》,对中国建筑特色职业化项目经理队伍建设提出了实施要求。三是适应企业现代化管理的要求,继承和创新企业精神文明建设和思想政治工作,把优良传统和现代理念结合起来,培育和弘扬健康向上的企业精神,积极建设先进企业文化,通过不断提升企业文化建设水平,增强企业凝聚力,为企业培养、吸引和用好项目经理,创造更好的环境和条件。

强化使用,提供施展才华的舞台。不断创新人才的使用方式,首先,对项目经理的选用,一是以任职资格为条件,扩大选人视野。中建总公司已推行职业经理人资格认证,使一批有志于从事企业经营管理工作的人才,通过取得认证资格,加入到这支队伍中来。无论是来自系统内还是系统外,只要具备资格,都是备选对象。二是引入市场机制。在具备资格的人员中尽可能以“赛马”的方式来择优选用。三是推行聘任制和任期制,实行契约化管理。

其次,根据项目经理的特点和能力为其提供适宜的岗位,为其职业化创造有利条件。对有一定工作经历和经验、业绩突出的人员,大胆起用。对优秀人才注重选拔到一些重大项目、关键岗位和复杂环境中进行锻炼。由人力资源部门和相关部门对项目经理进行职业生涯设计,根据其自身情况和工作需要,找准发展方向,并在其发展过程中注意跟踪、考核、培养和使用,予以足够的关心与重视。同时,鼓励项目经理参加社会职称和执业资格等考试,引导为项目经理的职业化道路取得“通行证”。

最后,建立激励和约束相结合的机制。在激励方面,一是不断完善各种机制和政策,体现公平、公正与合理的原则,达到激励人才的目的;二是采取多层次、多形式的激励,做到物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合、一般激励与特殊激励相结合;三是积极宣传和表彰有突出贡献的项目经理,不断提高其社会、政治地位和职业声望。在约束方面,以科学分析和明确岗位职责为基础,以业绩考核为重点,按照项目经理的工作性质和特点,建立和完善考核体系。

促进交流,拓宽凝聚人才的渠道。一是在外部人才市场不断培育、完善的大环境下,以建立网上内部人才市场为突破点,探讨建立中建总公司系统内部人才网,为公司系统内项目经理的流动搭建内部人才市场平台。二是建立和完善中国建筑人才库,并积极建立健全系统人力资源(HR)管理信息系统或者网络化的工作平台,借助科技手段提升人力资源的基础管理和信息管理水平,并逐步实现信息共享,为企业内部人才市场和系统内项目经理调配提供支持。三是根据企业和员工双方发展的需要,采取直接调配、组织推荐和按照个人意愿考核安排等方式,加大企业与企业之间项目经理的横向交流,引导并形成系统内的有序流动。四是根据公司实际情况,采用在社会上公开招聘、利用媒体宣传等方式,及时引进企业急需的项目经理人才,特别是高级项目经理人才,以解决企业人才短缺和急需。五是继续把优秀毕业生作为人才引进的主要来源,加强与各高校、特别是重点院校的联系与沟通。

注重培训,强化项目经理成长的手段。一是按照中央“大培训、大教育”的要求和中组部《关于加强和改进企业经营管理人员教育培训工作的意见》精神,以建设学习型企业为目标,结合企业的需要,多层次、多形式、多渠道地进行项目经理的培训。二是坚持项目经理继续教育制度,编写符合中建总公司特点的项目管理培训教材,推广先进项目管理经验,组织专题培训,不断提高项目经理的理论素养和业务水平。三是重视国家执业资格政策方面的变化,加大对注册建造师的培训投入,给在岗工作的项目经理充足的时间,争取有更多项目经理通过国家执业资格考试。四是通过多种方式和渠道培养具有国际化视野的项目经理,每年组织2~3批考察团,到国外(境外)短期考察,参观学习。同时,积极开辟国外(境外)培训渠道,与国外政府和企业联合培养人才。五是鼓励项目经理结合业务需要和岗位要求,加强自学和深造,不断提高业务水平和能力,引导和鼓励员工的学习热情和积极性;对于自费深造的人员,可采取在其取得相应学历的前提下,报销部分学费的办法。

加强领导,抓好项目经理开发与管理措施的落实。首先,全系统高度重视人才工作,把人才工作特别是项目经理开发与管理工作纳入企业的中心工作,认真研究、抓紧落实,形成党政统一领导、组织和人力资源部门牵头、各方面密切配合的人才工作新格局。各级领导对于做好本企业项目经理开发与管理工作负有重要责任,树立强烈的人才意识,认真抓好本企业项目经理开发与管理工作,确保“人才强企”战略顺利推进。为此,中建总公司成立了人才工作领导小组和人才工作办公室,以确保人才战略的实施。其次,按照分级、分层次、有重点进行管理的原则,总公司和各二级单位同时做好中国建筑特色职业化项目经理队伍建设工作。最后,组织和人力资源部门在实施中国建筑特色项目经理职业化建设中肩负着重要使命,充分发挥牵头作用,加强调查与研究,深入了解与分析企业改革与发展中项目经理开发与管理工作的规律、难点与深层次矛盾,将新思路、新方法及应对措施融入工作涉及的各项管理中。

总之,中国建筑特色职业化项目经理队伍的建设是一个系统、长期、复杂的过程,只有在平时的工作中大胆的识才、用才、聚才、爱才,才能营造一个人才脱颖而出的良好氛围,才能抓住企业创效的源头,使企业立于不败之地。