业务流程再造（共6篇）
篇1：业务流程再造
案例二：
1、什么是业务流程再造？
业务流程再造，通俗地讲是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。具体含义上是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
2、结合自身的学习与研究，谈一些对业务流程再造的心得体会。
1．流程再造并不一定追求流程的彻底性变革
长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。其实流程再造作为 一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经 营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中 “根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程即流程的根本性改变，而是追求结果即运作重点彻底的改善。
2．企业流程再造应与职能型组织相互融合流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。
篇2：业务流程再造
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
实施BPR的战略因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
BPR与BPM的区别
业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
篇3：业务流程再造的实施研究
1 业务流程再造的实施结构
可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。
1.1 BPR的观念重建
首先, 组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责业务流程再造。
其次, 前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程再造及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。
最后, 设置合理目标。这是为了给业务流程再造活动设置一个明确的要达到的目标，以便作到“心中有数”。
1.2 BPR的流程重建
流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程的过程。它主要包括三个环节：
第一、业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。企业流程的识别和命名是关键的第一步，先总结企业现行做法，画出当前业务流程图，重新检查每一项作业或活动, 分析每一项活动为什么要发生；识别企业的核心业务流程；面向顾客、市场需要、企业效益目标，建立衡量流程改进的标准体系；识别不具有价值增值的作业活动。
第二、业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为： (1) 经多道工序合并，归于一人完成； (2) 将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作； (3) 将串行式流程改为同步工程等。
第三、业务流程再造的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。执行改进流程，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体业务流程。
1.3 BPR的组织重建
组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。
首先，评估BPR实施的效果，与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。
其次，建立长期有效的组织保障，这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。
再次，文化与人才建设，企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神文明建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。
最后，评估改进绩效，改进流程方案并贯彻实施。随着企业内外部环境和因素变化持续以上步骤。一个以流程为中心的企业必须积极管理它的流程，以便流程不断得到改进。寻求新技术来改造流程。一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。
按照这里提出的步骤，BPR可以有规划地进行。但是，这并非成功的保证。BPR类似一个乐队以一个全新的风格演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。
2 业务流程再造的实施操作
根据上述思路与结合我们在dl公司的流程再造的实施实践，提出BPR方案实施过程应分为四个阶段，具体见图1。
2.1 动员期（培训、研讨）
充分利用dl公司现有的组织系统，先期在中高层组织进行BPR及相关知识的培训。通过培训，使领导层对BPR的原则与概念形成一定的认识，然后组织该层次进行研讨，通过研讨使大家对BPR到底能够解决什么问题，dl公司是否存在这些问题，如果不解决这些问题公司又会怎样，实施BPR能否解决这些问题，dl公司是否已具备了实施的条件和基础，实施过程中可能出现怎样的问题，如何应对等等，通过不断磨合形成企业领导层的共识后，通过组织系统对全体员工进行有效的动员，使员工认识企业存在的问题和BPR的必要性。
2.2 试验期
尽管企业内部已形成对实施BPR的共识，但企业将BPR一次性全面推行，势必造成企业一段时期内在一定程度的管理间断和管理混乱，不能排除由于设计不完善或其它方面的原因而导致推进失败的情况发生。因此有必要先选择部分流程进行新流程的试验，试点中积累的经验和教训可以在BPR全面实施之前应用于组织其它部分的BPR。具体步骤如下：
(1) 选定试点流程。试点流程选择原则是：应能够显著显现BPR的效果，所涉及的变革不应过分复杂，且试点应该包括足够多的，整个公司实施时会涉及因素。根据以上原则，结合dl公司的具体情况，选定出货业务流程作为试点流程。
(2) 组建试点流程团队。先行进行营销与生产运作的业务流程的试运行，由公司副总经理专门负责试点流程的运行实施，并且对参与试点的员工进行培训，使他们认识到BPR的必要性，调动起他们参与的热情。
(3) 启动试点，对试点监督并提供支持。公司领导层应当赋予试点团队负责人调动必要的资源以完成任务的权力，所有失误都应该迅速转变成可以应用的实践经验。
(4) 审评试点和来自其他流程团队的反馈。试点应该在“试点”模式下运行一定的时间，这段时间应适当延长以保证取得理想的结果。承担下一阶段实施任务的团队应该对试点情况和试点团队提供的经验教训反馈有充分的了解。完成试点之后，就要对如何使组织的其它部分转入BPR项目做出计划。高层管理者必须在此阶段投入更多的力量，坚持作为项目一部分并推进项目的进展。
在新流程设计完毕后，一般需要进行一段时间的试运行。目的是为了检验该流程优化后是否真正有效满足客户需要，从而可以根据新出现的情况和问题对设计方案进行修订。在试运行阶段，对于流程优化小组（流程设计者）和流程执行者（包括流程操作者和流程考核者，流程执行者中的很多人可能本身也是流程设计小组中的一员）都必须非常重要。对设计者而言，是发现设计缺陷继续改进的大好机会；对于操作者而言，是尽快熟悉新的流程、改变现有操作方式的有利时机；对于流程考核者而言，是发现考核指标设计是否合理、如何科学收集数据的过程。
流程优化小组：在新流程试运行阶段，流程优化小组的主要工作除了继续前面谈到的培训、宣传外，还包括现场指导、即时解答有关问题、收集和分析试运行过程中出现的问题、编写流程优化总结报告等等。
流程操作者：对于流程操作者而言，在流程试运行阶段的主要工作是：
(1) 进一步学习新设计流程有关的原理和思路，了解新流程与原流程的主要区别，为什么会有这些改变。
(2) 掌握新流程在运行过程中的具体要求和一些细节上的规定，并按照新流程实施操作。
(3) 在运行过程中，努力发现新流程在实际运行中存在的一些问题，并及时将这些问题向流程优化小组汇报。
流程考核者：流程考核者是指负责收集该流程运行绩效数据、对流程操作者运行该流程有关情况进行考核的部门；对于流程考核者来说，流程试运行过程的重要意义在于可以发现该流程考核指标设计是否合理？数据收集是否比较容易或如何改进数据收集方法？主要应注意以下方面：
在此活动过程中的主要产出是新流程运行过程的各种问题答疑表和总结报告。
2.3 全面实施期
在新流程正式实施阶段，主要活动包括：流程移交、流程正式实施、收集流程有关考核数据并考核流程绩效。对新流程实施效果进行评价，既可以检验新流程设计是否成功，也是检验新流程执行状况的有效措施，新流程实际运行绩效是由两者共同决定的。对于公司而言，能否切实改进绩效是最重要的。
这一阶段的主要产出为流程绩效评价表。
这一阶段的主要工具包括：统计管理技术、平衡计分卡等等。
新流程运行评价活动过程的产出主要是新流程绩效运行评价表。该表是按照绩效考核指标收集到相关数据后进行分析评价得到的评分表，从中可以清楚地看出该流程各项绩效指标实际运行情况，是否达到了流程优化小组所设定的绩效目标。
2.4 总结提高期
BPR思想给出的只是一些原则，不同的企业会有不同的方案，同一企业在不同时期也会做出不同的调整，整个过程不会一步到位，所以，公司在实施中全面规划，分阶段推进。
在实施中，一种比较理想的做法是进入一个小规模试行、数据反馈和方案修正的模拟运行阶段。通常，这种模拟运行可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。
3 业务流程再造的实施组织
3.1 领导支持与组织保证
企业在BPR的可行性分析、立项、方案设计、技术工具选择乃至实施阶段都有许多值得注意的地方，否则将给项目的成功实施带来极大的影响。
业务流程再造作为dl-lace公司的企业管理的根本性变革，其拥有牵动面广、利益调整幅度大、调试运行周期长等众多特点，因此制定出切实可行的实施方案、建立规范的组织保障体系、采取行之有效的实施步骤对成功推进至关重要。成立了项目协调与领导小组（小组构成由总经理任小组组长，小组成员由各部门经理组成）；项目组织与推进小组（小组由常务副总经理担任组长，各部门经理、业务骨干及日方专家组成，全程负责方案的具体实施）；项目执行职能小组（小组按照专业和分工不同，组织五个专业职能小组，即:营销组、生产组、研发组、财务组和品管组）；顾问小组（管理咨询公司凭借其不断积累的专业知识与技能，能为企业提供内部所不具备的知识能力资源）。明确不同的各自职责。
3.2 企业文化与培训
企业必须结合企业所处的环境进行企业文化塑造，影响企业文化的环境是包含诸多因素的动态的环境。任何企业在产生、发展过程中必然有其独特的民族文化背景、宏观经济体制背景、行业特点、行业的历史和发展状况。真正的企业文化，是通过管理者和员工相互间以及与外界的交往，包括对用户的一举一动体现出来的，是整个企业的行为导向，应与企业其他管理系统协调一致，使员工、企业、社会成为和谐的整体。
首先，以企业精神为核心，分层整合。这是系统重塑企业文化的重要环节。它围绕企业精神的培育和塑造，在物质、制度和精神三个层面同时展开和完成。
其次，追求以人为本，强化企业个性。在再造的过程中，坚持“以人为本”的指导思想，从员工的利益作为出发点和落脚，兼顾公司各层员工的利益。但企业要在市场竞争中生存发展，必须有自己的个性，以区别于其他的企业。所以，企业文化特别是企业精神就要反映这种个性化特征。为此，必须对企业有深刻的认识，有科学的概括和提炼，有简洁准确的表达，有高效成功的推行。
最后，企业文化是企业管理的基础，而要让一种新的企业文化根植下来，还要靠机制的创新，靠其它系统的支持，所以，需要做到虚实结合，共同发展。如，CIS系统与企业文化在内容结构上具有相通性，CIS系统必将为企业文化再造开辟一条新的道路。
4 小结
BPR绝不是一种孤立的理论，它是在战略管理、工业工程领域的技术成果、JIT基础上提出的精益生产方式、全面质量管理（TQM）、以及最新的组织发展理论等一系列先进管理思想的基础上，借助信息技术而迅速发展起来的。因此，实施BPR的企业管理人员首先必须理解这些先进的管理思想。在理解的基础上，实施BPR的根本目的是要提高企业的整体竞争力，这就要求，实施BPR的企业应该因地制宜，关注系统化地改进企业整体业务流程，不断减少中间环节，提高应变能力，向虚拟型企业和敏捷型企业转变，实现扁平化、整体化、分布式的管理模式。
摘要：通过分析业务流程再造的实施结构, 结合dl公司再造的实践, 提出业务流程再造的实施操作四个阶段, 以及实施组织, 为业务流程再造的实施落实提供了思路。
关键词：业务流程再造,实施结构,实施操作,实施组织
参考文献
[1]梅绍祖.[美]James T.C.Teng著.流程再造——理论、方法和技术.清华大学出版社
[2]王玉荣编著.流程管理.机械工业出版社
[3]于淼.企业失败与再造研究.商业研究.2004.13
篇4：业务流程再造重生记
25年前，管理大师迈克尔·哈默推广了业务流程再造这个概念；如今大大小小的公司再次忙于业务流程再造，只是这一回有几个重大变化。首当其冲的是对IT部门本身进行再造。
不像20世纪90年代的特大项目历时多年，围绕声势浩大的大型ERP系统——这些系统造价数百万美元，效果却令人失望，如今的流程再造项目通常是多个迅速见效的项目，许多脱胎于IT部门内部的小型创新实验室。
采用的方法也不同。甭提用颜色编码的甘特图和瀑布式开发方法了。今天，大家关注的是精益生产、六西格玛和敏捷开发。
概括地说，今天的再造不是一次性事件。相反，它是一项持续性的工作，需要不断完善和改进开发新产品、获得和留住客户以及实现盈利所涉及的几百个整套步骤。现在关注的不是使这些步骤自动化的软件。
赫士睿（Hospira）是伊利诺伊州莱克福里斯特一家年收入40亿美元的制药公司，公司CIO达芙妮·琼斯说：“你可能再造过一回，某个方面的表现从1分提高到5分。但这个世界变化很快。所以之前的5分很快变成了3分。你得每天弄清楚如何再造，回到5分。这是个持续不断的过程。”
这就是为什么最精明的CIO都在围绕那些步骤再造IT部门本身；当市场以极快的速度发展时，着眼于创造新的收入来源和业务价值。
比如在总部位于波士顿的恒康金融服务公司（John Hancock Financial Services），公司围绕业务流程（如订单到收款或采购到付款等流程），而不是围绕各种技术架构或应用软件，对IT团队成员进行组织。另外，全球各地的客户都要求更方便地通过移动设备访问服务、利用社交网络。CIO艾伦·哈克尼说：“如果你还不知道以新的、不同的方式体现业务规则和业务流程，我不知道你将如何生存。”
琼斯同样围绕业务流程，或者用她公司所说的“价值流”来组织赫士睿的IT团队。她说：“过去我手下有SAP人员和非SAP人员；要是业务部门的人打来电话，他们不知道该找谁联系。”
现在赫士睿仍然有一个SAP团队，专门处理技术问题和ERP技术，但该团队也任命了几位关系经理，他们属于围绕12种不同的价值流组织的跨职能团队。琼斯说，现在，“要是业务部门的人打来电话，他们知道具体找IT部门的哪个人联系。”
“作为价值流负责人，我来自业务部门，负责改造流程，” 赫士睿的设备制造业务主管摩西·谢克特说，以前在其他企业的再造项目中，“由IT部门的业务分析员负责再造流程，因为那样就能推广技术。结果此举并没有得到正进行再造的组织的认可。”他补充说：“最大教训之一就是，再造必须成为每个人的目标的一部分。”
琼斯是这样说的：“人、流程和技术因某个理由而紧密配合。人改变了流程，流程则因技术而被加快或自动化。”
加快步伐
数字地球公司（DigitalGlobe）的CIO斯科特·希卡表示，变化的速度和频率可能是如今再造项目的两个最重要因素。这家公司运营着三颗地球成像卫星，处理海量数据，这些数据用于从评估灾害损失到提供基于位置的移动设备的各项服务。
希卡说：“如果你回顾传统的再造项目，那时的实施方案着眼于‘现状’和‘将来’。事先对最终状态进行了大量的考虑。而如今，发展速度很快；技术应用极其广泛，而且以极快的速度演进，谁要是以为可以退后一步，猜测五年后的最终状态会是怎样，恐怕错误率会非常高。”
希卡通过举例指出，数字地球公司一个早期的大客户想要它的图像用于汽车导航，数字地球公司提供了可以在上面电子跟踪道路和公路的图像，最终这个软件做到了客户的汽车导航工作流程中。
而数字地球公司的另一个大客户想要可以切分的图像，以便放到自己的网站上。于是，Hicar的团队建立了一个“图像平铺引擎”，能够把图像切分成更小的图像，客户就可以拿来作为定制地图放在网上显示。
他说：“我们为这个客户处理了450亿个平铺图像。”与此同时，数字地球公司的IT部门对自己和基于云的图像库里的内容进行了再造，以便将来可以服务于其他客户。
希卡说：“我们在不断地进行再造，为客户创造价值。”
快速叫停，迅速前进
CIO们表示，想成功地做到这一点，速度和敏捷性绝对必不可少。
这是现在众多项目期限短的主要原因，旨在强调“快速叫停，迅速前进”。其想法是，尝试新颖、创新的方法来创造业务价值；倘若这些方法不行，迅速换另一种方法。
CIO们表示，敏捷和迭代开发方法是做到这一点的最佳之道。
丹佛市林肯信托公司（Lincoln Trust）的CIO海伦·卡曾斯说：“你得运用精益实践和敏捷方法。你越早知道自己走错了路，就能越快走回正道。”
近20年，卡曾斯参与过多家公司的大规模ERP再造项目；她认为，力求速度快是CIO们从早期再造项目中汲取的最重大教训之一。
她表示，大型ERP项目到头来通常效果很差，因为它们成本高昂，过了很久之后才带来真正的效率。卡曾斯强调：“现在CIO的角色主要是帮助公司增加收入，而不是不断降低成本。”她补充说：“你得每隔六至八周就要为公司逐步带来效益。”
第一资本金融公司（Capital One Financial）的CIO罗布·亚历山大表示，该公司的网上渠道和移动渠道是力求速度快的主要动因。
他说：“我们发现，从企业客户一直到最终用户，他们对我们在IT方面的工作抱有更高的要求。他们希望以自己选择的方式来进行交互，他们希望可以随时获取所需的产品和服务。”
亚历山大表示，此外，“促使客户期望值更高的因素不仅有他们在其他竞争银行所享受到的体验，还有外面像亚马逊和谷歌这些在提供网上体验方面做得最好的公司。”
值得关注的是，第一资本公司的流程再造工作由IT部门负责，“随后会有连锁反应，影响到诸业务部门。”亚历山大声称。
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去年，第一资本公司启动了改造IT的重大项目，承诺会通过敏捷开发方法交付所有软件。亚历山大表示，第一资本公司去年收购了网上银行ING Direct，一并获得了其“完全采用敏捷方法的IT部门，所以我们拥有了足够数量的一流敏捷开发人才”，这也帮了大忙。
亚历山大关注的另一个关键方面是，把这家银行的30多个数据生产和运营站点合并成使用一套标准技术的两个数据中心。
亚历山大说：“之前，我们为每种应用自行定制了技术架构。”而标准技术将让IT部门能够为第一资本公司至关重要的、要求越来越高的移动和网上客户群，迅速提供新服务。
他说：“这对我们来说确实很重要。这改变了我们的工作方式，还改变了我们所需的资源和技能组合。这将让我们在市场中处于强大得多的竞争地位。”
不断变化的技能
并非只有第一资本这家公司需要再造后的IT部门拥有新的、不同的技能组合。几乎所有负责再造或转型工作的IT主管都把物色人才列为一项主要挑战和紧迫工作。
亚历山大说：“最重要的变化就是，我们需要技能组合更丰富的同事。”具体来说，第一资本公司正在寻求既熟悉业务和流程，又拥有敏捷软件开发技能的专业人员。
总部位于加拿大阿尔伯达省卡尔加里的格雷厄姆集团（Graham Group）是一家中等规模的施工管理公司，CIO金·约翰逊表示，业务分析员的角色在公司显得更加重要。他表示，业务分析员既要有技术知识，又要“非常深入地了解问题领域。”这一点非常重要。
在过去，格雷厄姆集团与许多其他公司一样也把业务分析员安插到IT部门。他们要跑到业务部门，收集和解读需求，然后带回给IT部门。
而现在，约翰逊说，“当我们谈论业务分析员时，谈论的是把一部分IT职能嵌入到业务中。由于问题变得更加复杂，公司经历了发展，而且专业化加强，我们把业务分析员的角色变成业务部门角色。”
结果是，“今天我在招人时更注重业务技能，而不是技术技能，”约翰逊说。他看重的几项技能包括：加强合作的能力、了解业务需求并转化为技术需求的能力，以及促进和整合多方面视角的能力。
格雷厄姆集团还围绕各种业务流程来组织IT和业务部门的大部分员工。此外，公司有一个纯粹的技术部门，成员都是高度专业化的技术员工。
约翰逊说：“普通的软件开发人员不像过去那样吃香。”相反，格雷厄姆集团根据非常特定的平台、项目类型以及软件开发类型，招募求职者或聘请服务提供商。
据希卡说，结论就是，决定公司的IT部门在将来如何创造业务价值、在哪方面创造业务价值的将是客户，而非技术。
他说：“我们展望，业务价值将取决于客户如何使用我们的图像来创建他们自己的业务价值。我们还不知道什么会是最重要的价值、市场上会出现哪些需求，所以我们在设计产品时着眼于灵活性。”
希卡补充说：“但目前的现状是，我们知道这个世界与我们之前所想的不一样。我们看不透技术发展。”
换句话说，我们预计，将来会有更多的再造项目肯定以一种新的方式来加以实施。
（本文原载Computerworld网站，沈建苗翻译）
篇5：业务流程再造理论综述
摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。
关键词：业务流程再造；BPR；综述
1.业务流程再造的概念与内涵
1.1什么是业务流程再造？
业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司： 企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
1.2 BPR的实质
BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。
因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。
1.3 BPR动因
Michael Hammer和 James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。但就目前来说，“3C”仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。
1.4 BPR的目的BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。
2.业务流程再造的适用对象
哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业：
①问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。
②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进 1
行改造。
③正处于事业发展高峰的企业。这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状。决心大幅度超越对手。这样企业将流程再造看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越“巅峰”不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。
三、BPR的实施
3.1 BPR的实施阶段
BPR生命周期分为六个阶段，即战略决策、再造计划、流程诊断、重新设计、重新构建和评估成效。下面简要阐述各阶段要点。（见下图）
第一阶段：战略决策阶段
这一阶段的流程再造包括争取公司高层的支持，寻找发现再造的机会，评估信息技术的需要，以决定要再造的流程。
第二阶段：再造计划阶段
这一阶段主要是让组织成员心理有所准备，了解即将进行的改变。为让企业成员心理有所准备，负责再造的单位需与受影响的相关人员沟通，使其了解并认同改变的必要性。
第三阶段：流程问题诊断阶段
这一阶段包括两部分：一是记录原有的流程；二是分析原有流程。前者记录流程涉及的活动、资源、控制机制、作业制定、信息流动的方向等；后者着重探讨病源，以改进流程效率。
第四阶段：流程再造设计阶段
分析原有流程之后，接下来就是重新设计流程。重点如下：
1．设计新流程。新流程不仅是应用新科技，同时也要重视企业社会面的改革。
2．设计新的人事结构和组织机构。新流程可能会对原有的组织结构造成冲击，原本讲求分层负责、部门壁垒分明的传统组织结构被横向整合的新组织形态所取代。
3．设计新的信息系统。新的信息系统的设计以具有弹性和经济为主。例如以局域网取代封闭式的主机／终端模式的电脑系统。
4．推断新流程模型。此过程颇像发表新的信息系统原型。
第五阶段：流程再造阶段
这一阶段主要有两方面：一是发展及建构新信息系统以有效完成新流程的目标；二是重建人事与组织，该阶段的重点在于如何顺利推展新的组织架构。
第六阶段：评估成效/不断改进阶段
评估得失与效率亦是十分重要的课题。因为流程再造是一个持续不断的过程。评估项目包括新流程的表现、信息系统表现及生产率等。总结评估再造的结果，并使之融入全面质量管理的工作之中。
3.2 BPR实施方式
BPR实施方式主要有两种观点： 渐进式实施、激进式实施。
Michael Hamber和 James Champy提倡的就是激进式的再造。激进式变革的主要好处是变革可以迅速完成，不利之处主要是增加了项目风险。
渐进式变革的主要好处在于失败的整体风险减少了，不利之处主要在于要
耗很长的时间才能完成。究竟采用哪种方式来实施企业的BPR，主要取决于企业的具体情况，如企业规模（如对于大、中型企业可以采用渐进式，对于中、小型企业可以采取激进式）、BPR所涉及的范围、企业的文化、企业管理层的决心、员工的素质等。
BPR的实施办法
(1)正确领导：实施BPR最重要的、放在首位的原则是有效的领导。
(2)目标驱动：要求企业的活动应围绕效益而非任务。这条原则有助于确认企业内部的各种活动是否以实现目标的方式进行。
(3)过程驱动：这一原则要求那些使用过程输出的人来进行过程操作，参与到过程中；另一方面，此原则表明应授权给过程操作者，并令其负责过程输出。
(4)以价值为中心：这条原则要求在BPR的实施中要确认非增值活动并加以剔除，这还保证了企业的活动以保持顾客满意度为重点，因为价值是以顾客认可的收益为标准的。
(5)对顾客需求的响应：BPR的一切活动完全是为了提高顾客和用户的满意度。这种响应不仅要包括努力满足顾客明确阐明的需求，还要包括只是期望的那些要求。
(6)并行性： 这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行。
(7)范例变换： 这一原则表明重构不能局限于原有思想，应鼓励“畅想”与创新。
(8)非冗余：要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息，同时保持信息的一致性。
(9)模块化：这一原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方，它的直接含义是将控制包含进经营过程中，建立对过程的控制。
(10)虚拟资源：应将地理上分散的资源和代理商进行集中管理。它不仅保证了对组织内财产的最优化使用，并可共享企业知识，达到全局最优运作。
(11)管理信息和知识财富：首先要认识信息和知识是在提高竞争能力中与人力、设备、物料同样甚至更重要的资源；然后，在进行BPR实现敏捷企业的集成中，必须充分利用这些资源。
5：小结
篇6：零售银行信贷业务流程再造
1、我国股份制商业银行信贷流程再造应遵循以客户为导向
国际银行业流程再造都是以客户为导向的银行组织结构再造为特征。90年代以来,一些跨国性的商业银行依据“客户导向”原则,重新设计并调整其组织机构,普遍做法是:把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门和分行部门。其改善银行服务效率、提高银行竞争力并高效运作的前提还在于适当而充分的授权。三类不同部门采用不同的管理原则和控制方法。
通过“业务处理中心化”,在财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门,实行集中式管理,其职能由总行直接行使,从制度上保证银行稳健经营。商业银行总行按照业务种类及服务对象设立个人银行部、公司银行部、金融机构部、交易部以及信用卡服务部等,并建立一些由总行直接领导的业务处理中心,如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心等。与此同时,全国设立若干家一级分行,设立与销售有关的部门,如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中心、贷款审批中心和坏账清收部门等。个人金融服务中心和公司银行服务中心实行客户经理制,负责向客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品,提供“一站式”服务。
在商业银行信贷业务流程再造时,首先要按照以客户为导向的原则,进行组织结构再造。要树立大信贷观念,贴进市场:一是在机构设置上,从总行、分行到支行的机构设置都向市场倾斜,如从上到下都设立公司银行部、个人银行部、同业金融部,在职能界定上,总行负责系统管理、政策指导、行业和产业客户的开发,分行负责系统营销和营销管理,支行市场部门具体负责客户的开发和维护;二是在市场机构推行客户专家型的客户经理制。在国际银行发展
过程中,1970年前后,客户与银行之间的关系以信贷业务为主,因此,客户经理的职能停留在信贷员层次上,相对比较单一,与其他部门关系不紧密;进入20世纪80年代后,客户融资渠道更加广泛,银行的经营范围和业务品种发生比较大的变化,客户对银行产品的需要已经由贷款转向更全面的服务,这样,银行产品专家应运而生,并开始介入对客户的服务,客户经理要向银行产品专家转变。90年代以来,计算机技术的发展为银行收集、分析、存储客户信息提供了充分的技术条件,推动商业银行的客户服务进入新的层次,银行产品专家的职能得到进一步扩展,除了向客户直接介绍产品的特点外,还定期以一定形式向银行客户经理提供产品信息,客户经理与产品专家相互配合,发挥团队精神,向客户提供本银行可以提供的一切服务。三是实行信贷组织机构的有机配套和制约、协调机制。在信贷组织机构设置时,实行客户专家经理、信贷经理和风险经理相互分离、相互协调、相互制约的机制,客户经理处在与客户接触的一线,负责对客户的了解、信用信息的采集、财务数据的分析和客户未来发展前景的估计,信贷经理根据银行风险管理的需要,进行客户的风险识别和度量,决定贷款的授信、贷款发放和贷款的展期等,风险经理履行最后责任人的职能。
2、我国股份制商业银行流程再造要有利于信贷资产质量的提高
银行信贷业务流程再造是商业银行日常信贷业务再规划的战略过程,其目的在于通过相关业务的添加、分拆、转移、退出或融合等,抓住不断变化的市场机会,发展更具潜力的业务,为银行增加经济收益。在国际商业银行由小型化向大型化银行转变的过程中,商业银行信贷流程的再造特征是把资产作为银行经营的最重要的资源,放在经营管理的核心位置,以资产优化为主导,在组织结构调整中突出了市场风险防范及资本市场运作和管理水平等内容,从而建立起适应市场变化需要的新的商业银行信贷业务组织结构。
我国股份制商业银行还处于向大型化发展阶段,理想目标是大和好的统一,我国的市场秩序和信用环境使我国股份制商业银行的客户导向在信贷业务上具有一定的异化性,因此,我国股份制商业银行的信贷业务流程再造要坚持“客户中心”与“资产优良中心”的统一。因此,信贷业务流程再造要建立独立化、垂直性的信贷流程结构:一是信贷业务由行政首长负
责制再造为专业首长负责制,总行、各分支行设立信贷副行长,信贷副行长对信贷投放、信贷资产质量负总责,弱化信贷业务与其他业务发展的关系,防止因为发展冲动而放松对信贷资产质量的牺牲;二是实行信贷业务垂直管理体制,各分支行信贷机构负责人对信贷副行长和上级信贷管理机构双重负责,在业务政策、操作程序、投放重点、制度管理方面,受上级信贷管理机构的指导和监督,在具体操作上受信贷副行长领导,在职务任免、考核方面,由信贷副行长提出意见,由上级信贷管理机构审查批准。
3、我国股份制商业银行信贷流程再造要考虑有利于银行产品的整体营销
国际商业银行信贷流程再造经历了以产品设置代替完全的功能设置、进而到面向客户设置的过程。在产品设置阶段的再造,形成了一种高耸的金字塔式的架构,出现机构重叠、管理环节重复、人浮于事、成本提高、管理层控制不力等问题。更为重要的是,信息循环不畅,多一个层次,就多一次信息衰减过程,管理层次的繁多造成信息传递的层层衰减,其结果是信息传递困难,对市场变化反应滞后,管理效率低下。我国股份制商业银行还没有进入产品设置阶段,甚至还没有进入功能设置阶段,但信贷管理层次的重复、管理机构的重叠、管理控制的不力、营销不畅的问题却一点也不少。因此,在银行信贷流程再造时,要将功能设置、产品设置和面向客户设置相衔接,要有利于产品的整体营销:一是按照整体营销的要求设置信贷组织管理机构,要明确,信贷机构也是营销机构,不过营销的是信贷产品而已,因此,信贷管理机构的设置要有利于与营销机构的衔接,要贴近市场,随时根据市场的需求改进信贷营销和管理工作;二是信贷产品要不断创新,信贷组织管理机构要不断根据市场需要,创新信贷产品,开展有针对性的产品营销,面对客户的基础是提供满足客户需求的产品和服务。三是信贷组织管理部门要对信贷营销部门开展及时的行业指导和企业指导,开展行业和产业分析,加强对全国投资政策的研究,制定本单位行业政策和企业投向,指导全行信贷营销人员开展信贷营销活动。
4、股份制商业银行信贷流程再造要以信贷信息管理的科学化为前提