xx高科技公司培训管理组织体系

xx高科技公司培训管理组织体系（共9篇）

篇1：xx高科技公司培训管理组织体系

培训管理组织体系

一、目的培训是企业开发员工潜力、提高工作绩效、传播企业文化、促进员工职业化的最重要的途径，培训活动的开展在一定程度上关系着员工的素质培养、公司的效益提高以及企业的未来发展。根据公司人力资源发展战略，为保障公司战略和目标的实现，特构建公司培训管理组织体系。

二、培训组织的设立、定位及关系

根据公司战略及人力资源发展策略，在人力资源部设立培训中心，设经理1人，培训助理1人，在有条件的系统（初期先以研发为试点）设立干部处，设干部部长1人，培训专员1人（兼），其它专员若干人，组成公司二级培训管理体系。

组织的定位及关系是：

①、公司培训中心是人力资源部专职负责培训管理的部门，开展公司级培训、新员工引

导培训的组织和管理，制定培训管理制度并推动实施，对干部部培训专员进行业务管理和支持。

②、干部部培训专员以本系统业务为驱动，在培训中心的业务指导和管理下开展工作；

三、培训管理组织结构

人力资源管理部

培训中心 HRM政策组

干干干招薪绩人部部部聘酬效 事处处处调组组 组培培培配 训训训组 专专专 员员员

四、职责

1、人力资源部培训中心

①、制定公司培训管理制度；

②、进行公司培训费用预算及管理；

③、组织制定培训师任职资格标准及管理办法；

④、组织制定课程开发管理办法，建立公司教材库；

⑤、组织并实施新员工引导培训；

⑥、对各干部处培训专员进行业务管理；

⑦、负责员工的培训档案管理。

2、干部处培训专员

1）组织设计和不断完善文化教育培训课程，确保学员通过培训以达到认同

公司企业文化的要求。

2）组织设计和制作有效的行为规范训练课程，确保学员在行为规范上达到

公司和职业的要求。

3）组织设计和开展有关工作常识的培训课程，确保学员于上岗前拥有必备的工作知识。

4）邀请或选择适当的授课、思想辅导教师，确保教师在教学能力和知识水

平上符合培训的要求。

5）掌握教师的培训过程，确保培训的高效率和高质量。

6）组织和开展文化教育的培训活动和思想辅导，督察学员的行为表现从而

有效的达到文化教育的培训目标；

7）组织本系统培训档案的管理，定期（每季一次）向培训中心移交员工培

训档案。

8）全面把握培训的内容和培训技巧，参与相关培训活动组织落实公司培训

管理任务；

①、组织本系统各专业培训大纲的制定；

②、本系统培训计划的检查落实；

③、培训效果的评估；

④、师资建设及管理；

⑤、培训信息平台的建设。

篇2：xx高科技公司培训管理组织体系

前言：经过前期的面谈、旁观、书面资料、岗位分析等方式的培训状况了解发现，请假随意、技能水平参差不齐、在公司发展前景迷茫等培训落实不到位的现象时有发生，鉴于此，需要立体的来设计培训体系以解决管理存在的问题。

一、目的在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，建立规范的培训分级管理体系。并通过落实培训，达到以下几个目的：

1、培训体系与公司战略规划衔接，通过培训达成战略。

2、宣传企业文化，增强员工归属感，提高凝聚力

3、通过岗位技能培训，提高岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速

4、通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理 意识及管理技能

5、通过培训，建设人才队伍梯队(储龙项目---实习生/管理培训生等新员工;育龙项目---基层员工,腾龙项目---高级管理人员、中层管理人员、干部层)

6、初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。

二、培训体系构成公司的培训体系共分培训制度体系、讲师体系与受众体系、课程体系、评估体系和培训应用体系五大体系。在培训体系推行过程中，培训讲师体系与受众体系、课程体系先行，同时逐步建立和完善制度体系，最后完善评估体系与应用体系。

（一）、培训制度体系

1、基础制度：明确木子学院职能、人力资源部职能、培训受众等的职责；培训课堂纪律制度、培训效果评估制度

2、核心制度：

2.1内部讲师团队管理办法--选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。

2.2培训奖励制度

讲师激励制度：

2.2.1、以培训讲师称号（初级、铜牌、银牌、金牌）2.2.2、以授课时长授予讲师培训激励 2.2.3、讲师讲课情况纳入当月奖金核算范畴

2.2.4、拟晋升人员的培训表现纳入晋升的综合考察范畴

课程开发激励制度：培训课件一经采纳，给予课程开发奖励50元/项，共同开发的课件提成由开发人员工作协定奖励分成2.3传帮带管理办法：优质老员工带新员工，完成传承。

2.4部门内训管理制度：提高员工技能，培养具有一线员工技能培训的部门培训师，丰富培训讲师结构。部门负责人/小组长/中层管理者必须是部门内训讲师.附

1、培训制度体系

附2：课时奖励细则

（二）、内部讲师体系与受众体系

人人都是讲师---讲师不只局限于公司高层、小组长、中层管理、干部等管理人员，设计师、文员等一切基层人员都可以成为讲师。

金牌讲师、银牌讲师、铜牌讲师、初级讲师均可开展面向全体成员开展培训，但在主讲的课程上及面向的对象上会有侧重。

高级管理人员：公司级的培训讲师、部门内训及专业技能类培训的第一责任人。中层管理人员：公司级培训讲师的预备队队、部门内训及专业技能类培训的主要负责人。

干部层：公司级培训讲师的第三梯队，部门内训、岗位技能、传帮带师傅的主力军。

基层：专业模块技能的培训后备梯队。如文员可主讲办公软件课程、设计师可主讲PS等软件课程、营业员可主讲《人人都是营业员》……

传帮带讲师：部门负责人指派专业技能过硬，人品素养等综合素质过硬的人员带新员工。

公司定期公布符合条件的传帮带岗位，原则上部门负责人不享受传帮带奖励。2.5外部讲师：

2.5.1各组织、论坛组织的免费培训，公司可安排相应人员参加培训 2.5.2公司在必要的时候可引入外部讲师

（三）、课程体系

3.1储龙项目---3.1.1实习生、应届生---初入职场 3.1.2面向新员工课程：同育龙项目人事行政类培训

3.1.2.1回炉培训：企业文化、发展历程、经营方针、公司答疑 3.2育龙项目---面向全体基层成员课程：

人事行政类：企业文化、员工手册、人事行政管理制度、财务制度、部门职能说明书(后续)、岗位说明书(后续)、流程(后续)、部门考核制度、岗位操作细则 专业课程：人人都是业务员、职业规划、职业道德与职业素养、沟通风格与技巧、商务礼仪、PS技巧、电话礼仪

3.3腾龙项目---面向高层、中层管理人员课程：运营战略、企业文化、职业经

理人十大修炼、非人力资源的人力资源管理、组织行为学、项目管理、如何编写人事行政体系书

3.4部门内训课程（示例）

人事行政部：招聘面试技巧（九型人格、血型分析、star法、ASK模型）、绩效考核方式（OEC绩效考核、KPI考核）、办公软件操作技巧、组织行为学、劳动法律法规（劳动法、劳动合同法）

业务线类：销售漏斗、ABC法则、电话销售技巧、招商难点演练 客服部：优质客户服务、客服操作流程

财务部：财务管理规定、职业道德与职业素养、K3操作技巧 其他部门：……

3.6课程培训频率（与公司淡旺季相关同步）

腾龙项目每两周举行一次，育龙项目每月至少举行一次，储龙项目月至少举行一次，部门内训淡季每两周一次，旺季每周一次 附4：课程体系

（四）、评估体系

4.1课堂评估：总结与提问、考试、培训反馈表 4.2月度评估：一个月之后以考试、面谈抽查评估效果

4.3综合评估：与部门负责人一并评估员工培训后工作技能改善、提升的情况

（五）、培训应用体系

5.1与绩效考核挂钩：培训课时、培训效果、部门内训纳入部门负责人月度绩效考核指标中

5.2与晋升挂钩：管理人员晋升需培养出一名培训讲师、培训课时需达到一定指标，同时需培养出接班人或对外输出一名管理人员；未通过晋升培训的拟晋升人员不得晋升

5.3与晋级挂钩：基层人员第一次晋级后继续晋级，需至少有过一次成功的传帮带经历

5.4与薪资挂钩：培训讲师获得根据培训课时、培训阅历相关的培训金额奖励

三、其他

培训不是人事部门一个部门的事，需要上至公司高层、中至部门负责人、下至普通员工一致重视并参与到培训的全过程当中。

篇3：xx高科技公司培训管理组织体系

课程是高校科技管理人员专业发展的有效载体。课程的概念种类繁多, 笔者比较赞同约翰逊的看法, 即课程是指一种发展和创造的过程, 主要通过师生参与而使意义、精神、经验、观念、能力等生成的过程[1]。它包括活动课程和学科课程。活动课程是指“为指导学生主要获得直接经验和即时信息而设计的一系列以教育性交往为中介的学生主体型活动项目及方式[2], 如各类学术报告、学术沙龙、学术会议、科研课题、媒介质 (DVD、VCD、录像带、网络课堂) , 等等。而学科课程是指各类系统化了的科目的总称, 旨在使学生获得某一领域长期积淀而成的系统知识[3]。高校科技管理专业组织提供的课程大多为活动课程, 通过学习, 高校科技管理人员可以增长专业知识, 优化专业能力, 改善专业道德, 提高服务水平。

1 美国大学科研管理者协会提供的培训课程

美国大学的科研管理部门与很多科研管理专业组织有密切的关系, 如美国大学科研管理者协会 (National Council of University Research Administrators, NCURA) 、国际科研管理者协会、政府关系协调理事会 (Council on Government Relations, COGR) 、美国大学协会 (Association of American Universities, AAU) 等, 学校或者科研管理人员也是他们的会员, 科技管理人员可以参加科研管理协会的培训, 享有很多专业发展的机会。

美国大学科研管理者协会每年都为全国高校的会员提供一定数量的培训课程 (见表1、2) 。为了会员学习方便, 协会会选择不同的地点进行, 如2005年4月、5月和6月的培训分别安排在了波特兰、纳什维尔 (美国田纳西州首府) 和克利夫兰。如果高校有特别要求, 他们会把课堂搬到校园进行。

1.1 短期课程

基础班课程面向高校及其附属机构没有经验的科技管理人员, 包括:科研项目申请书管理人员, 科研项目管理人员, 科研经费资助与合同管理人员, 院系、资料室、中心、研究所管理人员及其它科技管理人员。基础课程内容较为宽泛, 主要提供的是普通科技管理知识。高级班主要面向有若干年工作经验的科技管理人员, 课程内容集中而且有一定深度, 授课方式采用讲授与讨论、案例研究相结合。与基础课程班一个显著不同的地方是, 高级班增加了科技管理论坛供科技管理人员研讨和交流。

无论是基础班的学员还是高级班的学员, 修完这些课程可以获得相应的继续教育学分。修完基础课程和高级课程的学员可以获得1.7个继续教育学分, 由国家继续教育中心 (Continuing Education Unit, CEU) 颁发证书进行确认。另外, 学员经过登记还可以获得专业继续教育 (Continuing Professional Education, CPE) 学分, 由国家会计委员会全国理事会 (National Association of State Boards of Accountancy, NASBA) 授予。按照规定, 修学50分钟折合一个CPE学分。基于此, 完成基础班的科技管理人员总共可以获得16个学分, 其中7个为专业知识学分, 9个为管理知识学分;完成高级班的科技管理人员总共可以获得16个学分, 其中12个为专业知识学分, 4个为管理知识学分。

1.2 网络课程

如果科技管理人员没有外出学习的时间, 可以在网上学习。美国大学科研管理者协会每年会组织3—4次网络授课, 提前公布上课的时间、课程名称、任课教师以及听课对象 (见表3) , 科技管理人员可以根据自己的实际有选择地听课。

2003年的课程还包括合作与大学文化:大学与企业合作中的知识产权问题;院系科研管理人员的工具:基础管理与财务管理策略等。

1.3 媒质课程

为了方便高校科技管理人员自学, 美国大学科研管理者协会把许多课程制作成了媒质, 科技管理人员可购买协会提供的DVD、VCD或者录像带, 根据自己的时间自主安排学习[7]。

2 我国科技管理专业组织提供的培训课程

2.1 高等学校科研管理研究会为科技管理人员开设的课程

高校科技管理研究分会 (原全国高校科研管理研究会) 自成立以来, 开办了多次科技管理人员培训班, 一定数量的科技管理人员接受了培训。但是, 由于种种原因, 自2002年以来, 这种培训就几乎停止了。2002年10月21—25日, 研究会组织的科技处长暨科技管理骨干培训研讨会在北京科技大学举行, 参加这次会议的有来自全国50多所高校的部分科技处处长及科研管理人员共计80多人。这次培训研讨会邀请了国家有关科技工作管理部门的领导, 结合高校科技工作的特点向与会人员讲解国家有关科技政策及管理工作要点;还邀请了科技资产经营、技术合同、技术创新等方面的专家学者进行专业知识讲课, 以提高高校科技管理队伍素质及管理水平 (见表4) 。

2.2 高等学校社会科学管理咨询服务中心开设的课程

根据教育部《全国普通高等学校人文社会科学研究“十五”规划纲要》关于“各级教育管理部门和高等学校应定期组织有关管理业务和学科知识的培训, 提高科技管理人员的理论素质和科学管理水平”的要求, 受教育部社政司委托, 高校社会科学管理咨询中心于2005年5月23—27日在浙江杭州举办了第1期全国高校人文社会科学研究管理培训班[9], 来自教育部的领导和一些院校的科技管理专家进行了讲授 (见表5) 。

3 比较与启示

通过将我国高校科技管理专业组织与美国大学科研管理者协会提供的培训课程进行比较, 可以看到以下不同:

(1) 从课程形式上看, 美国大学科研管理者协会提供的有年会课程、短期课程、分会课程、网络课程、录像课程等;我国高校科技管理专业组织提供的课程类型主要集中在短期课程。实际上, 其他类型的课程我们已具备技术条件, 可以开发。

(2) 从课程传授上看, 美国大学科研管理者协会可以把课堂搬到有需求的高校进行, 灵活性很强;我国高校科技管理研究专业组织还没有这样的先例, 但可以尝试。

(3) 从课程安排上看, 美国大学科研管理者协会采用的是“横纵式”, 即同一时间有不同的课程安排、不同的时间有不同的课程安排;我国采用的是“纵式”, 即按时间的推移有不同的课程。在实践中我们可以把二者结合。

(4) 从课程效果上看, 接受过美国大学科研管理者协会课程培训的人员可以拿到相应的继续教育学分, 作为将来晋升或者聘用的资本;我国没有这方面的要求, 但已有人提出, 如吴荫芳认为, 科技管理人员学习后应进行考核, 考核结果作为考绩、升职的依据[10]。

(5) 从课程分类上看, 美国大学科研管理者协会提供的课程分类比较明确, 即分为实践课程、政策课程和普通课程;我国高校科技管理专业组织开设的课程则比较笼统。对课程进行分类符合科技管理人员的实际需求。

(6) 从课程教师上看, 比较突出的特点一是美国大学科研管理者协会聘用的教师比较固定;二是教师大多长期从事高校科技管理工作, 担任一定的职务, 如主管科技的副校长、科研处长, 等等;此外, 又根据实际需要聘请基金会、企业或者其他机构的科技管理专家讲授。我国高校科技管理研究会设有培训组, 但授课教师主要集中在高校和教育行政管理部门, 流动性大, 今后可适当改进, 提升科技管理经验丰富、理论功底深厚的高校科技 (研) 处长的专业水平, 使之成为授课的主角。

(7) 从课程内容上看, 美国大学科研管理者协会提供的课程既坚持了与时俱进, 又比较稳定;我国高校科技管理专业组织提供的课程有时过于基础, 有时形势政策性太强。美国大学科研管理者协会提供的网络课程和短期课程以及媒质课程集中体现了这样一个特点:问题集中, 针对实践。就像协会指出的, 培训课程的“主要目的在于帮助高校科技管理人员重点解决科研管理中的关键性问题 (Critical Issues in Research Administration) ”。由于我国高校科技管理人员的科技管理基础知识比较薄弱, 建议在重视基础提高的前提下突出解决实际问题的课程。

(8) 从课程计划上看, 美国大学科研管理者协会每年都会举办四次左右的培训, 计划性较强;我国高校科技管理研究会刚开始是每两年举办一次, 2002年以后几乎就停止了, 不仅培训的次数少, 而且计划性不强。应深入调查, 总结原因, 增加培训的吸引力, 增加培训的频率。

(9) 从课程数量上看, 美国大学科研管理者协会及其分会提供的课程比较丰富;我国高校科技管理专业组织提供的课程不仅数量少, 而且比较单一。可以通过选拔优秀教师, 开设多类型的课程。

(10) 从课程承办上看, 不仅美国大学科研管理者协会提供了大量的课程, 其各个分会也提供多样的课程;我国除了高等学校科研管理研究会提供一些课程之外, 各个省级、行业科技管理研究会一般仅限于年会的总结和科研领导的工作交流活动等, 培训的作用应加强。

(11) 从课程对象上看, 美国大学科研管理者协会网络课程对听课对象进行了划分, 有的为本科院校的科技管理人员, 有的面向院系和部门的科技管理人员, 有的面向高级科研管理人员, 也有的面向科研资金管理人员, 针对性比较强。一方面我们可以适当开发一些网络高校科技管理课程, 另一方面可以有组织、按计划对高校科技管理人员分类进行培训。

摘要：高校科技管理专业组织可以为科技管理人员提供大量的活动课程, 在专业化建设上发挥着不可替代的作用。通过中美两国高校科技管理专业组织提供的培训课程的比较, 可以有效促进我国高校科技管理专业组织培训课程的发展。

关键词：高等学校,科技管理,专业组织,培训课程

参考文献

[1]JOHNSON M.D efin ition and models in curricu lum theory[J].Edu-cational Theory, 1967 (2) :130.

[2]李臣.活动课程研究[M].北京:教育科学出版社, 1998:61-66.

[3]罗尧成.我国研究生教育课程体系研究[D].华东师范大学博士学位论文, 2005:110.

[4]NCURA.Program overview.[EB/OL].[2008-06-23]http://www.ncura.edu/conferences/fundam entals/#Overview/2008-6-23.

[5]NATIONAL COUNC IL OF UNIVERSITY RESEARCH ADM INISTRA-TORS.Sponsored Project Adm in istration II[EB/OL].http://www.ncura.edu/conferences/spaII/2007-03-02.

[6]NCURA.WEBINARS[EB/OL].[2007-03-02]http://www.ncura.edu/meetings/oep/2008-06-23.

[7]NATIONAL COUNC IL OF UNIVERSITY RESEARCH ADM INISTRA-TORS.Satellite broadcastworkshop series schedu le[EB/OL].[2007-06-29]http://www.ncura.edu/conferences/videoseries/2005/2007-6-29.

[8]高校科研管理研究会.全国高等学校科研管理研究会2002年培训课程[EB/OL].[2007-06-22]http://www.cutech.edu.cn/key-anguanli/000001.asp/2007-6-22.

[9]全国高校社会科学科研管理研究会.全国高校社科管理人员培训班日程[EB/OL].[2007-06-01]http://www.sinoss.net/si-noss_adm in/webfiles_show.asp?id=159/2007-6-1.

篇4：xx高科技公司培训管理组织体系

【关键词】人力资源管理；员工培训；双赢

当下房地产中介行业的竞争已不再是过去的单纯人员数量的竞争——公司有多少人就有多少效率；更不是规模大小的竞争，更重要的是人才素能的竞争。而人才素能的提升除了高质量的招聘以外，更重要的是招聘后高效培训体系的建立。

一、昆明xx房地产员工培训存在的问题

昆明xx企业始创于1994年，是专业从事房地产咨询、楼房交易、房产租赁、楼盘代理、房产评估及代办各类商业贷款、住房按揭贷款等金融业务的房地产综合服务提供商。

公司历经十九年的风雨，现已拥有优秀经纪人2000余名，直营连锁店近200家，遍布昆明、贵阳、大理、玉溪、曲靖、楚雄和安宁等州市，企业经营规模位列全国同行百强，西南三省第一。XX企业旗下现有：昆明xx房地产经纪有限公司；云南百年xx房地产开发有限公司；云南XX装饰工程有限公司；小河淌水经贸有限公司。

随着企业业务的不断增加，规模的不断壮大，不完善的人力资源管理结构及不规范的管理运作已经严重制约企业的发展，在员工培训模块问题尤为突出。

1对员工培训的重视程度不足。随着市场经济的深入发展和房地产中介企业的增多，房地产中介企业的竞争压力也逐步加大，对员工队伍的素质要求也越来越高。但在实际工作中，大多房地产企业把主要精力都集中到生产运营中，无暇顾及员工的培训工作，昆明xx房地产经纪公司管理者一心把精力集中到诚信、业绩、工作时间上，却忽视员工能力技能的培养，把员工的培训工作看成是可有可无的辅助性工作，认为培训就是组织理论学习和掌握职工思想动态，不太把培训工作作为本企业发展的动力来特别重视。

2缺乏完善的培训制度。员工培训有一个重要特点，即它不仅对人力资源等其他管理表现出较强的依赖性，而且对配套制度的依赖性也较强。所以要提高培训水平，也需要关注有关配套制度和设施的建设场所，而昆明xx房地产经纪公司的培训制度不够完善，缺乏相应的制度保障，培训效果没有得到较好的评估。

3培训内容与培训需求不相符合。昆明XX房地产经纪公司在没有进行培训需求分析和调研的情况下。只凭管理者的经验和主觀判断来确定培训内容，制订培训计划。由于不了解员工真正缺乏或需要的知识和技能，使得培训工作对提升员工技能和企业绩效方面没有起到应有的作用。在培训初，昆明XX房地产经纪公司只简单地将岗前培训当做企业培训的所有内容来做，对培训课题的确定不够细致，针对性不强，导致培训效果不理想。

二、构建高效的员工培训体系

1转变培训观念，提高对培训工作的认识。应该转变以“经验主义”为导向的培训观念，提高对培训工作的认识。领导人应该高度重视和积极参与培训工作。领导人必须从战略高度认识培训的重要意义，把培训工作作为战略性人力资源开发与管理的重要手段。重视培训，大力支持，参与培训，一个企业要想在竞争中获胜，应该从长打算，培训员工，组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造，挖掘、发挥自己的潜力。为了提高员工的综合素质，在教育上的投资不应吝啬应投入大量资金搞全员培训，把企业变成一所大学校，形成企业就是员工的大学。

2建立严格的培训制度。做好员工培训工作，计划是基础，制度是保证，只有完善，合理的培训制度才能使培训活动有效的运转，培训工作要要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持，建立一系列的制度，有制度的力量去约束员工。

3建立完善有效的培训体系。企业要做好培训工作，应努力避免培训工作的随意性和盲目性，不要是为了应付。必须建立完善的培训体系。包括从培训需求调查、制定有效的培训计划明确培训考核方法，员工反馈与总结。到建立跟踪评价系统和培训效果评估体系，使管理者对每次培训的效果做到心中有数，为今后有针对性地开展培训活动提供参考依据。

三、结论

篇5：XX科技公司考勤管理制度

考 勤 管 理 制 度

第一章总则

第一条为严肃员工纪律，加强考勤管理、维护公司正常工作秩序，保障各项工作的顺利开展，根据国家和上级的有关政策、规定，结合本公司的实际情况制定本管理制度。

第二章考勤管理要求

第二条打卡规定

一、公司全体员工必须严格执行规定的作息时间，早9:00上班，晚17:30下班，上下班按时打卡，无故不打卡者按请假半天扣款。

二、员工按照规定的工作时间可以上班前30分钟内打卡或下班后30分钟内打卡。

三、超过规定上班时间或提前下班时间30分钟以内打卡的，按迟到或早退一次处理；超过规定上班时间或提前下班时间30分钟以上有提前请假记录的，按请假扣款；无任何请假记录的，按旷工处理。

四、因工作需要，员工需当天延长工作时间的，须在刷卡时间内刷卡，加班时间由各部门主管或部门助理进行记录。

五、员工因公外出或休各类假期等原因不能打卡，须事先向前台备案。

第三条考勤规定

一、前台每天将员工出勤情况及时记录在案，要求填写项目齐全、字迹清楚、记录真实准确。

二、考勤统计日期按当月自然月出勤情况统计。每月最后一天15:00前各部门将加班记录交予前台，前台需通过加班记录和每位员工出勤情况汇总当月考勤，于次月5号15：00点之前报公司人事行政部。

三、考勤、加班记录人员必须坚持原则、秉公办事，实事求是地记录、审核员工每天出勤、加班情况，如有延报、错报、漏报、虚报、瞒报等情况出现，公司将按有关规定追究相关责任人的管理责任。

四、各部门领导应认真负责地管理、监督、检查、审核本部门的考勤工作，对于本部门人员的加班情况严格审核，并按公司规定如实上报或安排休息。

五、前台对于因工外出、休假或员工自身原因等问题产生的未打卡行为须准确记录，并据实填写《员工手工填写考勤表》，经部门经理签字后，每月同考勤汇总表一起交公司人事行政部核查备案。

第四条请假规定

一、员工需要请假，应事先办理请假手续，填写一式二份《员工休假请假单》，按规定权限批准后，方可休假。如确有特殊情况，可委托他人或于上班后30分钟内向所在部门请假，事后办理补假手续。凡不请假或者请假未获批准自行离岗者，均按旷工处理。

二、员工休假后需要续假时，须提前向所在部门办理续假手续。续假未获批准应按时上班，逾期不到岗按旷工处理。

三、员工休婚假、产假，必须提前15天向所在部门递交书面申请，经批准后方可休息。

四、员工病休期间遇节假日、公休日时不顺延。

五、员工休假一个月以上的再次上岗,须先到人事行政部报到。

第五条各种假期规定

一、法定节假日

法定节假日休假参照国家的相关规定执行。

二、病假

（一）员工因病休假，必须出具本人选择的定点医院开具的诊断证明书。

（二）急诊不限医院，但必须有急诊证明，急诊假期1天以内有效。

（三）看病需事先请假，凡利用工作时间看病，4小时之内按病假处理，4小时以上按事假处理。

三、事假

（一）员工请事假，每年按天累计最多不超过7天。

（二）新员工在试用期内不给事假，如遇特殊情况需要请假时，经所在部门主管领导批准，一般不超过7天。

（三）事假批准权限

1、部门普通员工请假一天以内，由直接领导批准；请假三天以内，由部门经理批准；请假三天以上（包含三天），由总经理批准，到人事行政部办理请假手续。

2、部门主管请假三天以内，由总经理批准；三天以上（包含三天）由总经理批准后到人力资源部办理请假手续。

四、婚假

（一）员工结婚，按国家政策享受三天婚假，属于晚婚的，另加七天奖励假，如遇公休日均包括在内并一次用完。

（二）员工申请休婚假，经所在部门经理、总经理签字同意,由人事行政部审核、备案。

五、丧假

员工因直系亲属去世（包括父母、公婆、岳父母、子女）可酌情享受带薪丧假1—3天,由所在部门经理确认批准，人力行政部备案。需去外省市料理丧事，所需时间按事假处理，由部门经理批准，到人事行政部审核、备案。

六、产假

（一）女员工生育休产假时间，按相关政策执行。

（二）女员工怀孕后，在工作时间内进行产前检查每月占用工作时间最多不超过四小时，超过四个小时的无病假证明，按事假处理。

（三）女员工子女不满一周岁的，每天享受一小时哺乳时间，可分两次或一次使用，但不得跨日累计使用。

（四）员工申请休产假，须执医院证明到本部门填写《员工休假请假单》由人事行政部审核、备案。

七、年休假

根据《中华人民共和国国务院令第514号》文件精神，员工连续工作12个月以上的，享受带薪年休假，年休假天数根据员工累计工作时间确定。员工在同一或者不同用人单位工作期间，以及依照法律、行政法规或者国务院规定视同工作期间，记为累计工作时间，具体实施办法如下：

（一）休假时间

1、连续工龄满1年不满10年（不含）的，年休假5天；

2、连续工龄满10年不满20年（不含）的，年休假10天；

3、连续工龄已满20年的，年休假15天。

（二）休假要求

1、各部门对员工休假应提前计划、统筹安排，在保证自己工作正常运转的情况下，科学、合理、有序的安排员工休年休假，并于每年1月10日之前将休假计划报人事行政部备案，经审核后批准执行。

2、休假计划一经批准，员工个人无权自行调换，如有特殊情况需要调换的，必须经部门经理批准，并报人事行政部备案。

3、原则上重大节日期间不安排年休假。如：春节、国庆节、清明节、五一劳动节、中秋节、元旦。

具体控制安排时间：

⑴ 春节：从节日前10天算起15日内不予安排。

⑵ 国庆节、清明节、五一劳动节、中秋节、元旦：从节日前3天算起5日内不予安排。

4、部门安排休年休假，本人不休者，按自动放弃处理。

5、休假期限不包括国家法定节日假及公休日。

6、年休假须一次用完，不得间断多次使用及跨年使用。特殊情况需领导审批。

7、新员工均以招录为正式员工的时间来确定是否享受年休假。

（三）休假审批权限

部门普通员工由部门经理批准，部门经理以上人员由总经理批准。（主管级以上人员休假需到人事行政部备案）

（四）有下列情况之一的，不享受年休假

1、员工连续工作满一年不满十年的，请病假累计2个月（含）以上的；

2、员工连续工作满十年不满二十年的，请病假累计3个月（含）以上的；

3、员工连续工作满二十年以上的，请病假累计4个月（含）以上的（包括不在岗时间）；

4、当年休产假满3个月以上的；

第三章各种假期待遇

第五条病假、事假期间待遇

一、员工休病假、事假，按实际缺勤天数扣发工资、绩效奖金，具体扣发标准如下：

（一）病假按工资的80%扣款；

（二）事假按全额工资扣款。

二、当月病假工资扣发后月收入低于北京市最低工资标准80%的按最低工资标准的80%发放。

第六条婚假、丧假、产假期间待遇

员工符合国家及公司有关政策休婚假、丧假、产假的，按国家相关政策执行。

第七条年休假期间待遇

一、员工休假期间不影响工资。

二、员工因工作需要未能休假的，经主管领导批准后转人事行政部备案，并按应休年假天数按加班工资基数的300%标准加薪。

第四章旷工的管理

第八条员工出现下列情形之一，视为旷工。

一、事先未请假或请假未获批准，不上班者；

二、超过休假期限又未续假不上班者；

三、迟到、早退三十分钟以上者按旷工半天处理；

四、私填、涂改、开据假休假证明骗取休假者；

五、持非本人选择的定点医院（急诊除外）出具的休假证明休假者；

六、空岗30分钟以上或擅离岗位不坐班者；

七、不服从人事调动，未按时到新岗位报到者；

第九条旷工的处理

一、旷工一天（含）以下，扣当月绩效奖金30%；

二、旷工一天以上三天（含）以下，扣当月绩效奖金60%；

三、旷工三天以上，公司与其解除劳动合同。

第五章加班管理

第十条 加班应限于有时间性、突发性的紧急工作，日常性业务应尽量在工作日完成。未经公司批准或由于个人原因在工作时间内不能完成日常工作而另行增加工作时间的，一律不计加班。

第十一条 遇有突发事件，公司经营结构调整，以及其它属于公司全局性、突击性工作致使员工不能休息的，经部门经理批准，可报加班。第十二条 员工加班时间按小时计算，30分钟以下不计加班。

第十三条 加班工资支付标准

加班工资支付标准：（基本工资+岗位工资）/176·小时

第六章 其 它

第十四条本制度应用中的具体问题由人事行政部负责解释。

第十五条本制度通过总经理会议决议决定，总经理签字盖章后生效，本制度最终解释权及修改权属公司高层管理部门和人事行政部门。

总经理签字：

公司

篇6：XX公司培训师管理制度

2.适用范围

本办法适用于对公司内部讲师的认定与管理，在公司范围内实行。

3.内部讲师定义

内部讲师是指公司内部有一定理论基础，在管理、技术、业务、技能、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，掌握培训授课的方式方法，能够向其他员工传授理念、知识和技能，经过一定的评审程序，被纳入内部讲师队伍管理的员工。

4．职责

4.1行政部

4.1.1编制内部讲师培养计划及管理细则；

4.1.2负责内部讲师资格审查及组织评审、晋级考核；

4.1.3组织管理内部讲师的授课进程；对讲师所授课程进行评估；

4.1.4统计学员对内部讲师的满意度，讲师授课时数，讲师授课达标率等信息；

4.1.5组织开展内部讲师的相关活动。

4.2其它各部门

4.2.1推荐本部门内部讲师；

4.2.2组织本部门内部讲师进行相关课程的授课；

4.2.3对内部讲师所授部门内的培训课程做好相关记录，并进行跟踪评估；

4.2.4将部门内部讲师的授课计划、执行记录、效果信息等数据报备行政部。

4.3内部讲师的工作职责

4.3.1根据公司行政部的安排或年度培训计划，开展相关内部培训课程；

4.3.2参与公司年度培训效果总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助行政部完善公司培训体系并编制年度培训计划；

4.3.3负责编写或提供教材教案并报公司行政部审核；

4.3.4负责培训学员的考勤和考核；

4.3.5负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作；

4.3.6完成年度规定的培训授课课时。

5．内部讲师任职基本条件

5.1具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，在公司服务6月以上正式员工；

5.2在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验，有良好的骨干示范作用；

5.3具备编写讲义、教材、测试题的能力；

5.4具有良好的语言表达能力和沟通能力，能较好地把控培训效果；

5.5本人愿意从事内部讲师工作。

6.内部讲师申请条件及等级划分

6.1具备下列条件之一且所申请的课程内容不低于2课时者，可申请内部讲师资格：

6.1.1由行政部外派训练，经审核符合内部讲师资格者；

6.1.2已取得相关训练机构之专业讲师认证，经公司审核认可者；

6.1.3公司各部门主管级以上人员；

6.1.4大本(含)以上学历，2年(含)以上本公司工作经验；

6.1.5大专(含)以上学历，3年(含)以上本公司工作经验；

6.1.6高中/中专(含)以上学历，5年(含)以上本公司工作经验。

6.2内部讲师的等级划分：

内部讲师分为储备讲师、初、中、高级讲师四个层次。

6.2.1储备讲师：具备6.1所述条件之一者，经部门推荐，行政部初审可定为储备讲师；储备讲师不需颁发内部讲师等级证书；

6.2.2初级讲师：储备讲师经综合评审考核达到初级讲师标准的可认定为初级讲师；

6.2.3中级讲师：有初级讲师资格1年以上，经评审考核成绩达到中级讲师标准的可晋升为中级讲师；或部门经理（含）以上骨干，经评审考核成绩达到中级讲师标准的可认定为中级讲师；

6.2.4高级讲师：有中级讲师资格1年以上，经评审考核达到高级讲师标准的可晋升为高级讲师；副总（含）以上领导可直接申请高级讲师资格；

6.3内部讲师资格仅对所申请课程有效，如讲师开设新课程需另行申请相应讲师资格

7.讲师评聘程序

7.1各单位推荐或个人自荐——单位主管领导审核—行政部评定审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格，（见附表一《内部讲师推荐表》）；

7.2行政部与各部门适当安排储备讲师授课；

7.3各部门安排内部讲师授课前应通知行政部有关讲师和课程安排事项，以便于行政部对讲师的授课情况进行跟踪；跨部门聘请储备讲师时行政部提供必要的协调；

7.4行政部对储备讲师的授课效果进行抽查（见附表三《培训效果调查表》），对连续二次抽查得分低于60分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请；

7.5各级讲师均可以提出升级申请（见附表二《内部讲师资格评聘表》），行政部受理申请并组织升级评聘，聘期壹年。满足以下标准可申请升级评聘：

（1）连续两次考察授课均达到以下评分标准：

可申请评职初级讲师：70~80分；

可申请评职中级讲师：80~90分；

可申请评职高级讲师：90~100分；

（2）授课时数：

初级讲师授课12课时/年以上（不少于3课时/季度）；

中级讲师授课20课时/年以上（不少于5课时/季度）；

高级讲师授课16课时/年以上（不少于4课时/季度）；

注：必要时行政部邀请专业人士参与评审。

7.6行政部组织、各级培训主管部门协助，对正式讲师的授课效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级，经再次考核得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。

公司鼓励广大员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其工作绩效考核的参考依据之一。

8.内部讲师年度授课计划的确定

8.1行政部每年12月通过认定、复审，确定次年内部讲师资格人员，并向公司各部门和管理部公布内部讲师的名单和内部讲师级别及培训方向；

8.2各部门或各管理部在制定本部年度培训计划时，根据行政部公布的讲师名单，可直接安排直属本部门的讲师进行相应的培训工作；

8.3当部门或管理部需要其他部门或管理部的讲师资源时，可直接向讲师所在部门或管理部进行工作衔接，也可以通过行政部进行工作衔接；

8.4行政部可根据公司培训需求安排讲师年度培训工作。

9．内部讲师考核

9.1培训项目考核：

培训学员和行政部对培训项目的效果、教材设计、授课风格、学员收获等进行评估。（见附表三《培训效果调查表》）；

9.2年度授课课时考核：达不成7.5款第（2）条规定授课课时的讲师作降级处理，并由行政部按照培训管理制度进行处罚；

9.3年终考核：

公司行政部在年终对讲师进行综合评定，考核结果由公司审核（见附表四《内部讲师年度考核表》）。对考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投诉的讲师，公司将取消其内部讲师资格；讲师因正常工作或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织部门，以便另行安排；

9.4公司根据考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师，并给予一定物质奖励和精神奖励。

10.讲师的津贴和培训

10.1讲师津贴：

公司在强调积极奉献的前提下，为鼓励内部讲师的工作积极性，激发其工作的热情，公司按内部讲师的级别和实施培训的课时给予一定的讲师津贴：高级讲师：10元/课时；

中级讲师：8元/课时；

初级讲师：6元/课时。

备注：①担任公司经理以上职务的讲师不享受讲师津贴，讲师津贴支付由行政部统一办理；

②根据《培训效果调查表》，凡授课得分分别低于70、80、90分的初、中、高级讲师，将不给予讲师津贴。

10.2讲师培训：

为了提高培训的成效，凡申请担任正式讲师的人员，经过资格初审后，公司安排接受讲师资格培训课程(包括但不限于)：

学习原理及沟通技巧

成人学习特点

企业培训与员工发展

教材设计与制作

培训技能训练

篇7：xx高科技公司培训管理组织体系

员工培训管理办法（试行）

第一章总则

第一条为提高公司员工队伍的整体素质，适应公司发展对人才素质的需求，保障员工培训计划的有效实施，营造良好的学习型组织氛围，特制定本管理办法。

第二条员工培训的任务在于：通过多种形式的培训，使员工达到本岗位工作所要求的专业知识、工作技能方面的规范标准；并根据公司战略发展的需要、管理的进步，适时地对员工进行更新知识的培训，促进员工专业技能和综合知识向纵深发展。

第三条员工培训遵循“学以致用、服务公司、提升自我”的原则，从实际出发，按需培训，灵活多样，保时保质保量。

第四条公司将努力创造条件，支持员工的对口培训，保证员工接受培训的权利。同时，员工接受培训后，应按照公司有关规定，承担相应的义务。

第二章培训组织体系

第五条公司人力行政部是培训工作的归口管理部门。人力行政部设有专职培训管理人员，负责筹划公司员工培训规划的制定、上报（人力行政部经理和公司主管领导）、组织实施、效果评估。

第六条培训管理人员的主要工作职责

1、根据公司经营战略发展的需要，制定有关培训制度；

2、调查公司、部门及员工的培训需求，并进行总结分析；

3、制定公司年度培训计划；

4、组织实施公司员工培训以及新员工的集体培训；

5、搜集、整理、整合培训资源，并向各部门推荐内、外部培训资源。1

第七条培训管理流程

1、每年底进行培训需求调查，由各部门负责人及人培训管理人员组织填写《培训需求调查表》、《培训需求调查问卷》，汇总分析后报请审批；

2、公司人力行政部据此制定全年培训实施计划，包括培训内容、培训时间、培训师资安排、培训费用预算等；

3、公司年度培训计划经公司总领导批准后实施。

4、人力行政部公布培训培训课程，员工按照时间安排选择参加。

5、培训结束，进行培训效果评估；受训员工提交培训总结报告、对于外训参与人员结合公司实际情况进行二次分享。

6、受训时数及培训结果输入个人资料档案库。

第八条公司培训内容体系分为：入职培训、岗位培训、专项培训。

第三章入职培训

第九条入职培训旨在帮助新员工全面认识和了解公司，熟悉公司企业文化和各项规章制度，缩短认识差距，使其尽快融入团队工作之中。

第十条新员工入职培训包括以下两方面：

（一）入司通用技能培训由公司人力行政部按照制定培训计划，统一安排培训，对新入职员工进行培训入职引导。

（二）新员工入职部门负责对岗位技能进行专业技能培训和引导。

第十一条新员工入职必须参加入职培训，因特殊情况不能参加，应报人力行政部审批，否则，取消录用资格。

参加入职培训课时数不够或培训结束考核不合格者，应重新参加下一轮培训，如经再次培训结束后考核仍不合格者，则取消录用。

第十二条员工入职培训内容分为通用培训和专业性培训。

通用培训内容包括：

1、公司的发展历程及战略规划；

2、企业文化培训；

3、公司的经营业务和组织结构；

4、公司的各项规章制度；

5、积极心态的培养；

6、相处之道；

7、职业生涯规划。其中1-3项由人力行政部经理负责实施；4-7项由人力行政部培训管理人员负责实施。

专业性培训包括：

1、员工工作职责，所需专业知识和技能；

2、员工岗位工作流程；

3、正确履行工作职责的有关事项（如保密事项、安全意识等）；

4、职业生涯规划。

以上专业培训内容由部门负责人或其直接上级主管领导组织实施。

第四章 岗位培训

第十三条岗位培训是一种在职培训，是有针对性地对员工的工作能力、业务水平和基本素质进行的培训，最终实现员工素质与岗位技能要求的匹配。

第十四条根据员工的工作职责和发展方向，岗位培训可分为通用技能培训、管理技能培训、专业技术技能培训。通用技能培训针对公司全体人员开展，管理技能培训主要针对经营管理系列人员，专业技术技能培训主要针对专业人员技术人员。

第十五条岗位培训采用视频资料学习、面授培训、内训、外训相结合等形式，并逐步开发、编写公司的培训教程。

第五章 专项培训

第十六条公司鼓励员工在不影响正常工作的情况下在职学习、进修。公司将根据发展需要和员工发展潜力，为骨干员工提供业余学习和进修的机会。

第十七条 程序：经本部门领导书面提出学习、进修申请后，由公司人力行政部签署意见并报公司主管领导审批。审批同意后外出参训。或经公司安排，人力行政部备案后外出参训。

学习、培训结束后，个人取得的证书、资格证件需拿到人力行政部备案后方

可到财务管理部办理报销手续。

第十八条单位安排员工脱产带薪从事学习、进修15日（含）以上或一次性培训费用超过3000元人民币的，外派受训人员需与公司签订《专项培训协议书》。

第十九条外派受训人员受训后，服务期限届满离职，公司承担培训相关费用，如服务期尚未届满离职，按其与公司签订《专项培训协议书》相关规定执行。

第六章培训计划制定、实施和管理

第二十条公司人力行政部根据公司的战略发展制定年度培训计划。

第二十一条年度培训计划包括：

1、培训的目的；

2、确定培训组织（负责人）；

3、编制培训费用预算，确定培训场所、器材、师资等；

4、拟订培训内容及准备有关教材；

5、培训计划申报、审批；

6、实施培训；

7、进行培训评估；

8、评估并反馈培训结果。

第二十二条培训实施

人力行政部根据公司年度培训计划内容要求，安排培训方式，实施培训计划，并及时做好培训记录。

培训不能按计划实施时，应予以提前变更，并告知公司全体员工。

员工应积极参与公司组织的各项培训，其中中层管理人员参训课时不得少于15课时/季度，一般员工参训课时不少于12课时/季度，新入职员工参训课时不少于15课时（自入职后一个季度）。

第二十三条培训师的确定及培训合同签定统一由人力行政部培训管理人员负责管理。

第二十四条培训记录、资料的保存

培训记录、资料是公司员工参加各类培训的凭证，包括培训通知、签到表、培训效果评估、取得的资格证书等。

人力行政部负责保管培训记录，并根据档案管理相关规定，对培训记录进行归档、备查。

第二十五条员工培训结果将作为员工上岗、任职、晋升及今后继续培训的重要依据，并记入员工档案。

第二十六条严格公司组织的内训会场纪律。

1、会场内需将手机调整至静音或震动状态，如培训过程中手机铃声响起，贡献20元/次公共基金。

2、会场内禁止接听电话，确有需要，需到会场外进行电话接听。如在会场内接听电话者贡献20元/次公共基金。

3、如经领导同意确需中途退场，请将座椅放置原位，并不影响其他同事。第二十七条 严格培训考勤记录，员工须准时参加公司组织的培训。

1、员工参加培训在培训开始前须在指定签到表上进行签到。

2、培训开始后10分钟（含）至30分钟到，按迟到处理。

3、培训开始后30分钟（含）以上到，不再计算参训课时。

4、必须参加培训人员因特殊情况确实不能参加培训，须提前与本部门主管书面请假，并经公司主管领导签字同意后报人力行政部备案，记事假。否则按旷课处理。

5、参加培训人员中途不得擅自离开课堂，否则按早退处理，不再计算课时。因特殊情况必须离开，须与主管领导请假获准后告知人力行政部，方可离开，课时根据实际情况登记。

6、培训考勤记录作为公司年终奖发放参考依据之一，年终由人力行政部负责将出勤统计情况报公司主管领导；人力行政部按季度汇总整理培训出勤情况报公司主管理领导并进行公示。

★其中迟到每次扣5分；早退每次扣5分；未达到要求课时，每课时扣10分；事假每次扣15分；旷课每次扣30分。（每人起始分均为100分）

第七章培训费用

第二十八条公司员工培训经费，从员工教育经费中列支，由人力行政部统一规划，分级使用。人力行政部统一组织安排培训，费用由公司负担（签署专项培训协议按协议约定）；不允许各部门或个人私自安排外出培训，由此产生的费

用由部门或个人自行承担。

培训经费预算应包括：场地费、住宿费、培训器材、教材费、交通差旅费、讲师费等。

第二十九条培训预算及经费使用统一由人力行政部实施管理。

第三十条培训经费必须按年初制定的培训计划来使用，不得超计划支出并需执行层级审批制，报主管领导审批同意后，方可支出。特殊情况下若需调整培训经费计划，需提交专门书面申请并报主管领导审批。必要时，半年可调整一次预算并报批。

第三十一条为在公司内形成良好的学习氛围，分享知识经验，公司鼓励进行内部培训，并给予内部培训讲师一定的培训费用,具体规定参见《公司内训讲师管理办法》。

第八章 附则

第三十二条本管理办法解释权属公司人力行政部。随着公司发展壮大、战略调整、意外事件等因素，将对本办法做适时修改、完善。

第三十三条本管理办法自下发之日起实施。

篇8：xx高科技公司培训管理组织体系

1. 会议培训。

这一方法主要是由公司高层即总经理来负责, 通过不定期组织会议, 让各部门负责人参加, 把自身的工作经验及经历分享给大家, 提出参考建议, 以解决管理人员工作中在管理上存在的问题, 并在会上鼓励大家, 让大家充满热情与信心。同时强调公司的目标, 发展战略, 以及分派各部门任务, 让各负责人清楚自身职责并根据公司战略作出工作计划。

2. 参加研讨会。

公司经常会组织公司骨干参加相关研讨会, 在会上大家互相交流, 分享经验、信息, 并相互学习, 取长补短, 从而对一些管理方式的应用有了新的看法。

3. 专家讲座。

公司会不定期地邀请资深专家为公司进行指导工作, 这些专家有软件开发专家, 市场营销专家, 行政管理专家, 客服专家以及财务管理专家等。公司管理人员可以直接跟这些专家进行面对面的交流, 就存在的一些问题获取一些解决方案, 同时学习到一些新方法。

二、WL公司培训存在的问题及原因

1. 没有进行系统的培训需求分析。

由于公司培训基本都是常规形式, 培训需求主要是总经理主观判断, 没有形成书面的、程序性的计划, 没有专门的人员负责, 也没有专业的培训需求分析人员对培训需求进行分析, 所以在培训中就显得比较随意, 从而使培训计划执行较为松散。

2. 培训目标不明确。

从公司的培训方式可以看出, 总经理让各负责人干什么, 下面就干什么, 各部门经理对公司的培训只是一些主观上的需要, 而没有把自身的培训与公司的业务发展需要有机的结合起来, 基本都是没有针对性的, 从而使培训的受训者、管理者与公司各方的需要不一致。

3. 培训计划不完善。

公司的培训计划没有形成书面的材料, 因此执行的过程中随意性很大, 毫无程序可言。培训的方式过于单一, 也只是例行会议以及一些讲座等, 没有专业的培训讲师队伍, 毕竟公司的内部培训都是总经理一人, 而外部的培训要么是邀请的专家, 要么是总经理的朋友, 或者是同行业的管理人员, 这些人虽然经验丰富, 但是对于公司的具体情况不太了解, 培训中缺乏针对性和可操作性。

4. 没有进行培训效果评估。

培训效果评估的作用是通过对已经开展的培训进行评估, 看是否实现或者达到了培训的目标, 或者从中发现问题, 以便针对问题作出相应的改善。公司没有对培训进行有效的效果评估, 培训的形式单一不说, 关键是每一次培训都没有制定出预期达到的效果, 这就使培训成果失去可比性, 好坏也难以言明。

三、培训体系构建探讨

1. 培训目标。

针对WL公司培训现状, 应根据公司发展规划来确定各部门任务、职责, 并据此分析管理岗位需求的条件, 岗位条件不是简单的几句话就能概括的, 而应将其规范化, 在完善各管理岗位规范后, 从岗位规范的角度重新审视各管理人员, 找出差距, 并分析哪些是通过培训能够解决的问题, 把这些问题设为培训的目标。

2. 培训对象。

第一, 技术管理人员。WL公司作为计算机产业类的企业, 技术是其立足之本, 领先、高端是公司的技术口号, 只有在技术上多下功夫, 在增加技术性人才的数量的同时提高其质量, 才能保证公司的顺利发展。第二, 行政管理人员。行政人员是维持企业正常运转的有力保障, 加强行政管理、提高行政管理者的管理能力及技能, 是企业谋求快速发展必不可少的重要举措。WL公司的行政管理人员大致包括副总经理、客服中心经理、人力资源部经理和财务部经理。第三, 经营管理人员。企业的发展依赖于产品的经营, 经营管理人员无疑掌握了企业的发展命脉。因此, 经营管理人员对于公司的经营管理就显得至关重要, 选择怎样的销售策略及手段, 打造怎样的产品理念与服务成为了他们思考的问题。WL公司经营管理人员包括总经理、产品市场部经理和产品市场部主管。

3. 培训方法。

培训的方法有很多种, 包括案例分析法、角色扮演法与演讲法等等。根据WL公司的现实状况, 分别从这几方面进行分析。第一, 案例分析法。案例分析法即是提供给学员一些如何解决棘手问题的材料, 让学员进行分析, 找出解决问题的方法或提出建议的培训方法。这种方法按照小组进行, 一般每个小组4到8人。每个小组对自己拿到的案例进行讨论并总结出解决方案, 最终由培训师来组织各小组汇总。第二, 角色扮演法。角色扮演法是指让学员模仿仿真工作环境中的角色, 并承担相应的职责培训方法。比如让一个经常迟到的员工与其上级进行位置互换, 这种互换角色的方式能让员工体验到迟到的影响和后果, 更有助于其改掉迟到的毛病。第三, 演讲法。演讲法是一种较为传统, 且使用广泛的培训方法。就是通过演讲的方式把培训的内容传授给培训对象, 内容围绕基础知识和专业知识以及工作经验。

4. 培训讲师。

篇9：xx高科技公司培训管理组织体系

一、新型农民科技培训工程实施现状

1.新型农民科技培训工程的提出

农民是农业生产的主体,也是建设社会主义新农村中的主体。据国家统计局的统计和有关调查显示,农民的收入水平与其科技文化素质呈明显的正相关。但多年来,我国农民平均受教育程度普遍偏低,农村劳动力中,小学文化程度和文盲半文盲农民在还占有相当大的比重,不仅直接影响着农民的经济收入,而且严重制约着农业劳动效率的提高,进而影响了国民经济和社会的可持续发展。因此,大力开展农民科技培训,提高农村劳动者的思想道德和科学文化素质,培养一大批觉悟高、懂科技、善经营的新型农民,对于提高农业的科技含量和国际竞争力,推进农业和农村经济发展具有重要的战略意义。为此,2003年,国务院办公厅转发了农业部等六部门制定的《全国新型农民科技培训规划》(2003一2010年);2004年,农业部联合财政部等部门共同启动实施了“农村劳动力转移培训阳光工程”;2006年,农业部、财政部启动实施了“新型农民科技培训工程”;2006年,农业部依托农广校系统,启动实施实施了“百万中专生计划”;2007年,农业部、中国科协联合有关部门,启动实施了农民科学素质行动;2007年,中共中央办公厅、国务院办公厅提出组织实施“新农村实用人才培训工程”。通过新型农民五大科技培训工程实施,为国家培养了一大批觉悟高、懂科技、善经营、能从事专业化生产和产业化经营的新型农民,农民的科技文化素质不断提高,一个适应需求、服务农民、手段先进、灵活高效的农民科技教育培训体系正逐步形成。

2.新型农民科技培训工程的实施效果

从农业部科技教育司的分析报告来看,几年来新型农民科技培训工程的实施效果主要体现在五个方面:

一是农民科技教育培训体系日趋完善。形成了以农广校、农业职业院校和农业技术推广服务体系为主要依托,广泛吸收高等院校、科研院所、龙头企业和民间组织参加,从中央到省、地、县、乡相互衔接、上下贯通的农民教育培训新格局。目前,全国有县级以上农广校2877所,农业职业技术学院和农业中专学校339所,农村职高4200多所,县级以上农业技术推广机构2.24万个,乡级农业推广站16.7万个。

二是新型农民教育培训体制更加健全。形成了政府统筹领导、农业部门牵头、其他部门配合、社会广泛参与的工作机制。这种机制对农民更具有吸引力,运行更有效,实施效果更能够得到保证。

三是农民教育培训运行模式更加丰富多彩。各地区针对农民教育培训的不同对象和需求,因地制宜、积极探索和创新农民教育培训模式,如农业技术推广模式、绿色证书培训模式、新型农民科技培训模式、阳光工程转移培训模式、农业远程教育模式等。这些丰富多样、行之有效的模式,大大提高了农民科技培训的针对性和实效性。

四是农民的科技文化素质和职业技能水平得到普遍提高。绿色证书工程自1994年实施以来,共对3200万农民进行了岗位专业知识和技能的培训,有1400万农民达到岗位规范要求并获得“绿色证书”,推动了现代农业的发展;跨世纪青年农民科技培训工程和新型农民科技培训工程自1999年实施以来,共培养了583万名跨世纪青年农民和新型农民,其中大部分已成为当地生产骨干和致富带头人;阳光工程自2004年实施以来到2007年年底,共培训农村劳动力1230万人,实现转移就业1073万人,促进了农村劳动力的合理有序流动,增加了农民收入;农广校、农职校在“十五”期间,为农村培养了150万名中专生和大专生,他们大多在基层从事农业生产和技术推广服务工作,为农业生产、农民增收和农村繁荣做出了重要贡献。

五是农民教育培训工作氛围更加浓郁。目前,各地政府对农民教育培训的重视程度越来越高,投入力度越来越大,扶持政策越来越多,农民教育培训工作的外部环境越来越宽松。社会对农民教育培训的关注程度也在不断提高。

3.新型农民科技培训工程存在不足

目前的农民科技教育培训依然存在许多不足之处,主要表现在:一是培训内容难以契合农民的需求。主要表现在培训内容的没有结合农业生产形势和农民实际的需要,培训形式不是农民喜闻乐见的形式,授课的语言不够通俗易懂;在培训过程中以单纯的种养技术为主,忽视了农村二、三产业知识的培训,较少注重农民的市场意识、经营理念培育。农民对培训对象没有发言权,只有被动地接受培训,积极性不够高。二是培训工作脱离农村工作实际。农村生产生活有明显的规律,如果在培训过程中不尊重这些客观实际,培训工作就难以为继。三是部分培训机构的培训目标本末倒置。当前培训经费主要由政府财政转移支付,培训机构的“东家”是政府主管部门(如当地财政部门、农业部门)。为了争夺培训市场、拿到培训经费,培训机构的培训目标往往是“主管部门满意度最大化”,而非“农民受益最大化”。培训机构在培训过程中对主管部门的意见关注度远远大于对农民传授科技知识的力度,于是培训机构表现出“不是为农民培训,而是为主管部门培训”。

上述问题存在的主要原因是项目下达单位对整个培训工程的实施缺乏一套有效的评价和准入机制。往往注重下达任务而缺乏对实施效果的准确考评。即使在工程验收时,所制订的评价体系也不够科学、健全。评价内容上,定性考核多、定量指标少,宏观考核多、微观评价少,重目标考核、轻过程管理。评价方式上,简单地采取调查、走访、测评方式,不重视参训农民的意见。

解决上述问题,最为重要的是急需建立一套科学、规范的农民科技培训工程验收评价指标体系,并通过在培训中和培训后开展实施效果评价,将评价结论作为培训经费的拨付、后续培训工程实施单位选拔和工程实施优秀单位评选的重要参考。以此不断规范项目实施单位的培训行为,提高他们的责任心;通过不断改进培训方式,完善培训内容,以提高培训效果。

二、新型农民科技培训工程检查验收评价指标体系的构建设想

1.主要评价指标

为了较为准确地评价农民科技培训的实施效果,我们初步构建一套适合农民科技培训工程检查验收评价指标体系,该体系采取定性与定量相结合方式,通过采用现场资料抽查、问卷调查、经济统计数据分析等方式,获得相关评价信息以达到准确衡量培训的效果。

2.评价指标权重的确定

权重确定建议采用德尔菲法,由任务下达部门组织,经两轮专家咨询后得出相应的评价指标权重。

(1)第一轮专家咨询

任务下达单位邀请相关专家并根据专家的意见和建议,对每组指标进行考虑,亦可考虑删减或增加指标。每位专家独立工作,对每一指标都给予新的权重赋值。第一轮专家咨询结束后,组织单位对每位专家提出的评价指标权重赋值进行整理和相关分析。

(2)第二轮专家咨询

第二轮专家咨询与第一轮咨专家询方法基本相同,但第二轮专家咨询中,对争议较大的项目列出所咨询专家反馈情况汇总及分析,以供咨询专家进行第二轮决策时参考。通过第二轮咨询,专家意见将逐步得到集中,据此可确定各项评价指标的权重。

3.评价结果分析和应用

根据上述评价指标,由任务下达单位组织专家对任务承担单位进行工程实施的检查验收,并逐项给予评分。不同的评价档次可作为培训经费的拨付、后续培训工程实施单位选拔和工程实施优秀单位评选的重要参考。