项目科技管理办法

项目科技管理办法（共6篇）

篇1：项目科技管理办法

附件

宁夏科技计划项目科技报告管理暂行办法

（征求意见稿）

第一章 总 则

第一条

为贯彻落实《关于加快建立国家科技报告制度指导意见的通知》（国办发〔2014〕43号）和《关于加快建立宁夏科技报告制度实施意见的通知》（宁政办发〔2016〕218号）等文件要求，推动自治区科技计划科技报告的统一呈交、集中收藏、规范管理和共享使用，参照科技部《中央财政科技计划（专项、基金等）科技报告管理暂行办法》（国科发创〔2016〕419号），制定本办法。

第二条

科技报告是描述科研活动的过程、进展和结果，并按照规定格式编写的特种科技文献，目的是促进科技知识的积累、传播交流和转化应用。科技报告是国家基础性、战略性科技资源。

第三条

本办法适用于《关于加快建立宁夏科技报告制度的实施意见》（宁政办发〔2016〕218号）中明确的自治区财政资金支持的科技计划（专项、基金等）项目（或课题）科技报告的管理。各市、县（区）的科技报告工作参照本办法执行。

第二章 职责分工

第四条

自治区科技厅负责全区科技报告工作的总体部署、统筹规划、组织协调和监督检查，主要职责是：

（一）牵头拟订宁夏科技报告制度建设的相关政策和规范，对区直各有关部门、单位和各地科技报告工作进行业务指导。

（二）组织实施自治区级科技计划科技报告工作，将科技报告工作纳入计划项目立项、过程管理、验收结题等管理程序，指导、督促项目承担单位及时呈交科技报告。

（三）建立自治区科技计划项目科技报告管理及绩效考核与信用评价体系，完善工作保障措施。

（四）组织开展科技报告宣传培训工作。

（五）建立科技计划项目科技报告管理及绩效考核与信用评价体系。

第五条

自治区科技厅委托宁夏科学技术发展战略和信息研究所（内设宁夏科技报告管理中心）承担自治区科技报告收藏和管理工作，主要职责是：

（一）收集、加工和收藏自治区财政资金支持的科技计划（专项、基金等）项目（或课题）科技报告。

（二）收藏部门、地方财政科技计划（专项、基金等）项目（或课题）公开科技报告和已解密解限的科技报告。

（三）负责自治区科技报告服务系统的日常运维管理工作，开展科技报告的共享服务工作。

（四）负责与国家科技报告管理工作的衔接，接受国家 科技报告管理机构的业务指导，定期向国家科技部报送非涉密和解密的科技报告。

（五）开展科技报告资源深度开发和增值服务，服务于立项查重、科技项目进展监控、研发产出跟踪、科技发展态势监测等，促进科技成果利用和转化。

（六）协助开展科技报告宣传培训工作。

第六条 项目（或课题）承担单位应充分履行法人责任，切实做好科技报告工作，主要职责是：

（一）建立本单位科技报告管理制度，将科技报告工作纳入本单位科研管理过程，指定专人负责本单位科技报告工作。

（二）督促项目（或课题）负责人组织科研人员撰写科技报告。

（三）审核科技报告编号、格式、内容、密级和保密期限、延期公开和延期时限。涉密项目须解密后方可提交科技报告。

（四）按照规定的渠道和方式呈交科技报告。

（五）建立本单位科技报告奖惩机制，为科技报告工作提供条件保障。

（六）项目（或课题）牵头单位负责协调参加单位共同完成科技报告工作，并由项目（或课题）牵头单位统一呈交项目（或课题）科技报告。

第七条

项目（或课题）负责人要增强撰写科技报告的责任意识，根据项目（或课题）合同或任务书的要求按时保 质完成科技报告，并对内容和数据的真实性负责，主要职责是：

（一）及时详细记录科研实验过程，按照相关标准规范及时撰写并提交相应类型的科技报告。

（二）对科技报告中所有的研究内容和数据信息真实可靠性负责，如有失实，承担相关责任。

第三章 范围和类型

第八条

全区各级财政性资金资助的各类科技计划（专项、基金等）均须呈交科技报告。鼓励、引导国有企事业单位的自设科研项目呈交科技报告。社会资金资助的科研活动自愿呈交科技报告。

第九条

按照科技报告产生阶段需呈交类型包括：

（一）最终技术报告：项目技术总结报告。

（二）技术进展报告：项目进展报告及中期评估报告。

（三）专题技术报告：项目实施过程中产生的实验（试验）报告、调研报告、工程报告、测试报告、评估报告等。

第四章 工作要求

第十条

项目（或课题）申报单位应在申报书及任务书中明确提出呈交科技报告的类型、时间和数量。应呈交的科技报告包括：

（一）项目（或课题）结题验收前，应呈交一份最终科技报告。

（二）项目（或课题）研究期限超过2年（含2年）的，应根据自治区财政科技计划（专项、基金等）项目管理办法要求，呈交或中期进展报告。

（三）根据项目（或课题）的研究内容、期限和经费强度，应呈交包含科研活动细节及基础数据的专题科技报告，如实验（试验）报告、调研报告、技术考察报告、设计报告、测试报告等。

第十一条

项目（或课题）负责人应按照合同或任务书的要求和《科技报告编写规则》（GB/T 7713.3-2014）、《科技报告编号规则》（GB/T 15416-2014）、《科技报告保密等级代码与标识》（GB/T 30534-2014）等相关国家标准组织撰写科技报告，提出科技报告密级和保密期限、延期公开和延期公开时限。

（一）公开项目（或课题）科技报告分为公开或延期公开。科技报告内容需要发表论文、申请专利、出版专著或涉及技术秘密的，可标注为“延期公开”。需要发表论文的，延期公开时限原则上在2年（含2年）以内；需要申请专利、出版专著的，延期公开时限原则上在3年（含3年）以内；涉及技术诀窍的，延期公开时限原则上在5年（含5年）以内。论文发表或专利申请公开后，延期公开科技报告应及时公开。

（二）涉密项目（或课题）科技报告可以确定为秘密级，如该项目（或课题）为机密或绝密级，科技报告应经降密或脱密处理后再行呈交。保密期限应依据项目（或课题）合同书或任务书及国家有关保密规定提出。第十二条

项目（或课题）承担单位按照相关要求对科技报告的编号、格式、内容、密级和保密期限、延期公开和延期公开时限等进行审核，确保科技报告内容真实完整，格式规范，并按时通过规定的渠道和方式呈交科技报告。

第十三条

科技项目主管部门应在项目（或课题）过程管理中做好科技报告的过程管理，同步监督、检查科技报告任务完成情况。

第十四条

科技报告任务完成情况作为科技计划项目的考核指标和验收结题的基本条件，由验收专家对项目承担单位提交的科技报告进行评审，出具最终评审意见，意见纳入科技报告收录证书，作为申报科技奖励和后续滚动支持的重要依据。对科技报告撰写和管理工作的先进单位和个人适时给予表彰和奖励。对未按要求完成科技报告任务的科技项目，不予通过验收结题，并责令改正。情节严重的，予以通报批评，禁止项目（或课题）负责人3年内申报自治区财政科技计划（专项、基金等）项目（或课题）。

第十五条

对科技报告存在抄袭、数据弄虚作假等学术不端行为的，按程序将相关项目（或课题）负责人和承担单位纳入自治区财政科技计划（专项、基金等）失信行为记录管理。

第十六条

科技报告撰写、呈交与管理所需费用应统一纳入相应项目经费预算。

第五章 共享使用 第十七条

通过“宁夏科技报告服务系统”实现科技报告的开放共享。科技报告按照公开与受控使用相结合的原则向社会开放共享。向社会公众提供检索以及公开和延期公开科技报告摘要信息浏览服务。向实名注册用户提供检索以及公开科技报告全文浏览、全文推送等服务。向科技管理人员提供检索以及全文浏览、全文推送、统计分析等服务。延期公开科技报告全文实行授权受控使用。鼓励社会开展科技报告分析与深度利用。

第十八条

涉密和延期公开科技报告的保密期限或延期公开时限到期后，将自动公开。如需要延长保密期或延期公开时限，应由项目（或课题）承担单位向自治区科技厅相关处室提出书面申请，获得批准后，于到期前15个工作日将批准材料提交宁夏科学技术发展战略和信息研究所。

第十九条

在保密期限内的涉密科技报告的使用按照国家有关保密规定执行，解密后按公开科技报告管理和使用。

第二十条

科技报告使用者应严格遵守知识产权管理的相关规定，在论文发表、专利申请、专著出版等工作中注明参考引用的科技报告，确保科技报告完成人的合法权益。

第六章 附 则

第二十一条

本办法自2018年X月X日起施行，有效期至2020年X月X日。

第二十二条

本办法由自治区科技厅负责解释。

篇2：项目科技管理办法

第一章 总则

第一条 为加快北京XXX生物科技有限公司的技术进步、加强企业科技研发工作，提高企业科技实力和核心竞争力，加快科技成果转化生产力；使北京XXX生物科技有限公司科技开发管理工作更加标准化、规范化、程序化、系统化，根据上级有关规定，结合北京XXX生物科技有限公司实际情况，制定本办法。

第二条 科技研发项目必须认真贯彻技术创新，依靠技术创新的科技方针。根据企业发展和施工需要，有计划、有组织、有重点地开展新技术开发和超前调研，增加技术储备，增强技术实力，促进技术进步。

第三条 北京XXX生物科技有限公司的技术工作实行专业技术人员研究、开发与群众性技术创新活动相结合，引进与自我开发相结合，内部攻关与横向联合并举的方法。同时加强技术队伍自身的思想建设、组织建设和业务建设，注重人才培养，不断提高技术水平。

第二章 组织管理

第四条 北京XXX生物科技有限公司科技研发工作由分管领导负责，技术委员会归口管理，具体负责项目的评估、评审和验收，并对项目进行中间管理。

第三章 科技项目管理程序

第五条 北京XXX生物科技有限公司科技项目管理程序

1、申报立项。

2、召开立项前专题答辩会。

技研发合同。特殊情况不得迟于四个月，逾期视为自动放弃，此后不再重复立项。

第十四条 科研项目北京XXX生物科技有限公司分管领导必须由能保证50％以上全时率的技术骨干担任。北京XXX生物科技有限公司分管领导一般不得更换，确因工作需要必须更换时，必须经各单位总院分管领导同意，并事先报北京XXX生物科技有限公司技术委员会核备。

第十五条 合同书一律由北京XXX生物科技有限公司技术委员会（甲方）与项目主持单位（乙方）签订。一个项目一般只设一个乙方，有协作单位的由乙方在签订合同前安排落实横向协作。

第十六条 合同书内容

合同书应着重说明项目的技术水平，关键技术、详细的实施方案、主要研究人员及分工、研究进度安排、预期的目标、经费的构成及用途，以及要完成的科技成果资料、科技成果的转化等内容。内容要具有确定性和可操作性，以便对合同的履行进行跟踪检查和验收。

合同中应明确甲乙双方的责任，尤其是违约责任。

第十七条 合同的草本由乙方按批准内容和规定格式起草，北京XXX生物科技有限公司技术委员会接到文稿后，要按照合同文本的要求进行对照。特别要对其关键技术的内容、北京XXX生物科技有限公司分管领导的人选、经费的用途、要完成的成果资料、科技成果的转化等实质性内容进行认真审核，提出主导意见，与乙方协商达成一致。

合同经北京XXX生物科技有限公司分管领导审定，双方签字盖章后即生效。

合同正本一式六份，甲方肆份，乙方贰份。第十八条 合同的实施

合同生效后，即成为对甲乙双方均有约束力的正式文件。合同执行期

间北京XXX生物科技有限公司技术委员会有权对项目的实施进行定期检查或督促。乙方应定期向北京XXX生物科技有限公司技术委员会报告项目进展情况，应在季度末25日前上报：科技项目进度季报表、科研仪器设备季报表及科研经费核销单等。

数据的采集和资料（含照片、影像资料）的收集、分析、整理要贯穿项目研究的全过程。项目外业工作完成后应及时完成合同内全部成果资料的文整工作，并在规定时间内报北京XXX生物科技有限公司技术委员会，申请成果评审。

第十九条 主持单位负责签订的委外科研合同，必须报北京XXX生物科技有限公司技术委员会核备。

第二十条 委外科研合同付款，须严格按照委外科研合同条款进行，并应在付款前对合同执行情况办理验收手续并应由经办人、北京XXX生物科技有限公司分管领导和项目负责人签字，验收单据将作为科研经费核销的凭证。

第二十一条 因不可抗拒的原因，致使原合同无法履行，乙方应及时书面报告甲方，经甲乙双方协商可以变更或解除合同。

第二十二条 科技研发合同项目，其科研经费包干使用。在主持单位总公司分管领导的领导下，由北京XXX生物科技有限公司分管领导在合同范围内按所列经费计划使用。科技经费必须专款专用、不得挪作他用。科研经费按合同并根据进度情况拨付。

第五章 成果评审与鉴定

第二十三条 科技成果实行分级鉴定或评审，按项目的重要性和涉及面大小共分为三级，即省部级鉴定，北京XXX生物科技有限公司及部门评审。

篇3：企业科技项目管理浅析

目前科技项目实施过程中存在的主要问题分析

1.项目多,而且杂

为了保持竞争力或仅仅是跟上竞争的步伐,组织中有时出现了几百个项目同时进行。这种情况产生了一个多项目的环境和很多新的问题。

2.目标不够明确,资源浪费严重

科技项目目标不集中,子项目布局分散,使得项目资金投入不集中,造成项目建设的资源浪费较大,资源配置方式落后,配置效率比较低。

3.科技项目过程管理模式比较落后

没有真正从现代项目管理的规律出发,过程管理模式缺乏创新性,未能建立项目的监督和监理机制,项目建设效益受到影响。

4.科技项目实施过程中的管理与技术人员整合不够,造成双方的信息不对称性,科技项目的信息时效性较差,应变反应机制不及时。

5.缺乏与项目管理相对应的组织机构

大多数企业还是以职能式管理进行运作的,在遇到比较多的项目一起实施时,相关的项目员工就有日常职能工作和项目工作的冲突。

6.资金管理不足

资金缺少与项目进展相对立的计划;往往资金不能及时到位;大多数项目超出预算。很多项目中缺少资金的预算、监控和项目完成后的评估。

7.缺乏风险意识

科技项目在论证和计划时,没有切实可行的风险应对计划,对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。也没有项目的风险管理计划,更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。

8.过程管理不足,质量控制有待加强

在项目管理过程中,相应的质量管理计划不完善,往往是事后监督。

9.项目结尾工作不够完善

一些项目中止或项目结束时,缺少相应的评价、移交或归档管理工作。

企业科技项目管理浅析

1.清楚项目管理的规律

所谓项目,简单的说,就是在既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。通过项目的实施,最终要达到一定的目的,其结果可能是所期望的一种产品,也可能是所希望得到的一种服务。根据现代项目管理理论,科技项目实施要经历项目可行性论证、规划计划、实施与控制、收尾和验收等几个阶段,所涉及管理技术包括项目范围管理、进度管理、资金管理、质量管理、风险管理、项目队伍管理、设备采购管理、沟通管理和项目整体管理等。

(1)项目管理的基本原则

①科学化原则:在项目决策决策过程中必须尊重客观规律,按照科学的决策程序进行。必须做到先对项目进行调整研究和论证。

②系统性原则:所谓系统性原则就是把项目看作企业大系统中的一个子系统,从整个系统的角度看项目的可行性与实际效用,同时,从项目内部各个要素之间的相互关系中寻求总体效益的最大化。

③资金的时间价值原则:在项目管理过程中,要考虑资金的时间价值,考虑机会成本。

④责任、利益、风险对称的原则:项目管理的责任、利益、风险是相对应的,没有责任与利益的统一。

(2)明确项目管理的任务

①进度、目标控制:进度控制任务,包括方案的科学决策、计划的优化编制和实施的有效控制等三个方面的任务。

②费用、成本控制:费用控制任务,包括编制费用控制计划、审核费用支出、分析费用变化情况、研究费用减少途径和采取费用控制措施等五个方面的任务。

③质量控制:质量控制的任务,包括各项工作的质量要求与预防措施、各个方面的质量监督与验收以及各个阶段的质量处理与控制等三个方面的任务。

④合同、采购管理:合同管理任务,包括合同签定和合同管理两个方面的任务。合同签定任务,包括合同的准备、谈判、修改和签定工作,合同管理任务,包括合同文件的执行、合同纠纷的处理和索赔事宜的处理工作。在合同管理任务中,要突出合同签定的合法性和合同执行的严肃性,为实现管理目标服务。

(3)变更管理:在项目实施过程中,为集中项目实施目标,加大项目实施的投入强度,应该根据总体目标和总体布局,建立快速及时的目标收敛机制和运作机制,及时调整项目实施的设置和资源分配。

项目变化的影响要记录下来,要有据可查。并考虑对成本、工期、资源等的影响,因此,项目的任何变化都能通过整合的系统追溯到源头。

2.清楚科技管理的任务和重要性

推动科学研究与技术开发的顺利进行,促进企业技术进步。通过加强科技管理,加强科学技术转化为生产力的进程,为企业发展新产品、改革老产品提供充足的技术储备。提高企业经营适应性和灵活性,增强企业竞争能力,实现技术进步,提高企业现代化水平的物质技术保证。这更是发展型(变更型或叫创新型)的科技工作管理(如科学研究、技术开发、技术改造管理)的基本任务。

合理组织企业的日常技术工作,保证生产的正常进行。确保产品质量好,消耗底、交货快、生产安全高效,而提供一般技术条件和保证,这是巩固型(稳定型)的科技工作的基本任务。

通过加强科技管理,开展科学技术的预测和评价,建立和健全环境保护管理的机构,以及采取各种有限的防治手段,是减轻以至消除科技发展带来的不良后果的有效措施和重要手段。

3.科技项目管理整合

(1)与战略计划的整合:科技项目是一个系统工程,其过程包括项目可行性论证、规划与计划、实施与控制、验收与交接等几个过程。针对在项目可行性论证中,项目规划目标过于分散而造成的诸多问题,作者认为在项目可行性论证阶段过程中,科研管理部门要制定和规划出切实可行的项目实施方案,应坚持以下原则。

整体一致性原则。每个科技项目在制定项目目标时,要注重科技项目实施的总体目标、内容和要求,使得总体目标与企业的发展目标,以及相关行业的项目实施目标相一致。

先进可行原则。规划的项目目标既要在技术上具有先进性,又要注意在项目实施过程中具有可行性。

数量适中性原则。项目实施的目标数量要以恰好能反映出能够解决项目的研究问题的需要为最宜,并能更好地发挥项目的建设效益。

突出关键性原则。科技项目的目标应该有主次之分,按照项目的重要程度进行实施,突出关键性目标,以便使得实施者抓住重点。

动态协调性原则。重大科技项目实施的目标应实施动态协调平衡,项目经过一段时期,对于不符合项目实施的目标,要及时进行调整,提高项目的竞争性、可行性和先进性。

对于重大科技项目的目标规划问题,应该从项目建议书的技术先进性、可行性以及经济性上粗线条地进行论证。

战略一般通过项目来实现。关键是找对组织的目标和战略(还有客户)最有贡献的项目。这意味着要安排项目的优先级别来使稀缺资源分配在合理的项目上,一旦项目选择好,就应该把注意力转移到项目管理上,让项目顺利完成。

(2)科技项目管理与组织整合:在一般职能管理模式的基础上,建立独立的项目管理职能部门,或是项目部,或是项目管理办公室等。受公司的高层直接领导,根据不同的项目组织不同人员或部门运行项目,定期召开项目实施与管理协调会,克服管理人员与技术人员两张皮的弊端。同时,要配备德才兼备的,既懂项目实施,又懂项目管理的专职人员,只有这样,项目实施才能实现归口管理,统一调动项目实施的资源;项目实施才能得到组织保障,及时了解和掌握项目实施动态,开辟信息渠道,缩短信息传播幅度。也要注意同企业内其他项目的整合,注意资源的有效利用,提高效率。

(3)科技项目之间的整合同时:科技项目有很多种,或很多个在企业内同时运行。但可根据项目的优先等级,资源需求情况,技术类别等。进行整合,统一的规划,促进项目的有效运行。

参考文献

[1] (美)项目管理协会著，卢有杰，王勇译，项目管理知识体系指南(第3版)(PMBOK指南)。北京：电子工业出版社，2005

[2]李铃如，技术经济与企业管理．浙江：浙江大学出版社出版，2001

[3]刘仲康，企业经营战略概论．武昌：武汉大学出版社，2002

[4]刘仲康，企业管理咨询．北京：中国时政经济出版社，2001

篇4：关于重大科技项目管理的思考

重大项目的研究重在“资源共享”

记者：几年前，北京市科委确定了这个有关肝炎诊断与治疗的大项目。目前这个项目还没有结束，但据了解，你们已经取得了相当突出的成绩。今天有机会与您在一起谈一下有关这个项目的情况，希望能取得一些有益的经验，为北京市今后的科技工作起到推动作用。

段钟平：几年干下来，确实感触很多，我曾经想过，闲下来也写本书，好好总结一下，但从现在的工作看，还没时间干这事。等过几年，也许感触会更多。

先从抽血说起吧。大家都知道确诊肝炎需要验血，假如一个人怀疑自己患有肝病，来医院看医生，先做肝功化验，大夫对他研究一次，再做病毒化验，有时又得抽血一次。特殊情况下还要进行B超检查，甚至肝穿刺病理检查，又可能折腾一番。基本确诊后，患者想去其他专业更对口的医院治疗，一到医院，对不起，所有诊断再来一遍。患者抽的血都是分散的，要分别几次抽血，由于每次抽血时受多种原因影响，结果还是有很多差异的。我们的医院及研究单位一直都是较为封闭的，相互之间信息沟通不够，其实都有资源，只是相互用不了。现在，如果患者来到佑安医院，抽一次血，参加项目的这么多单位就可以进行全面地研究治疗，这样病人也少抽血了，因为是在同一时刻采集的标本，有可比性。我们的相关资料都是开放的，病例不仅有北京的，还有全国各地的，“病毒性肝炎临床诊断及治疗的一体化研究”（以下简称“肝病研究”）的成果，全国都可以受益。围绕这个重大项目，我们还招了好多高级访问学者，有国内的，也有国外的。我认为这就在一定程度上打破了我们国内科研封闭的状况，初步达到了北京市科委主任马林一再强调的“资源共享”。

记者：听了您的话，我想起多年前做咨询课题时，听一个咨询公司老总讲了美国在糖尿病治疗上的一种方式。当时，据说是麦肯锡咨询公司与保险公司共同推动了一个方案，主要是一个管理方案，严格监控各个不同时期病人的情况，规范患者的饮食，定时服药、运动，以保证患者病情不再发展，并逐步缓解。如患者严格遵守规范，病情是不会发展的，保险费用也不会增加；假如不按治疗方案饮食服药，患者病情可能会加重，如果是这样的情况，患者交付的保险费用将大幅上扬。这个例子的启示就是技术难题未必一定靠技术突破来解决。我们这个课题是否在某种程度上与这个例子有类似之处，因为在实行这个方案之前，必须先形成相对固定的治疗预案。

段钟平：这样的例子在国外确实很多。前几年，我参加的英国爱丁堡大学牵头的一个肝病科研项目就是类似这样的情况。他们的项目与我们的“肝病研究”差不多是同时进行的。该项目由31个中心组成，分属欧洲不同的国家。这31个单位都是以做肝移植为主的。这么多国家及地区的肝病研究中心接触的病人病因是各种各样的，有像我国的影视演员傅彪患的这种肝癌的，也有肝衰竭的，也有喝酒引起的重型肝炎肝衰竭的，等等。项目组首先把各种各样的肝病患者按照手术前的条件分成一、二、三、四、五几种情况，然后归类，再由大家分别做肝移植，做完手术以后，对各中心的考核就开始了。第一是在手术过程中，看各中心都用多长时间做完手术。同样的手术，可能A中心5个小时就做完了，而B中心可能用了7个甚至10个小时。第二是在手术过程中看各中心给病人输了多少血，输血多的肯定是比较差的。有些中心的外科大夫熟练到一定程度后，就和绣花一样，在血管还没有出血时，用小钳子一下子就把它夹住了，不等出血就制止住了。第三是把手术后病人放到ICU（重症监护室），看在ICU需要多长时间。病人既然能离开呼吸机、麻醉机，离开ICU，说明他恢复得快。第四是看患者花费了多少钱，主要是看患者的药费多少钱，输血费多少钱，消炎的抗生素多少钱。第五是再看其他小项目的情况，如手术后10天病人成活率多少，一个月多少，半年多少，一年多少，两年甚至五六年多少。这些指标通过相关性分析就可以看出水平了，并形成最优化的治疗方案。通过参加他们的重大科技项目，我感觉他们的科研管理更科学、更规范，解决问题更多的是靠管理。

我也与美国斯坦福大学亚裔肝病中心的一位教授探讨过，他说中国缺的不是技术，主要是管理。他举例说，美国当初建设的器官资源分配网络（UNOS），就是一个大项目，这个网络没有多大技术含量。它并不要求每个分中心如何做手术，如何切肝脏，它的主要任务就是把资源整合好、用好。该网络根据病人的病情决定把肝提供给谁，有时候还会跨州提供肝脏。假如一位自愿捐献者因意外而脑死亡，器官共享网络会立即通知器官移植中心网络成员就近摘取器官，给等待供体的患者使用。而在中国，由于没有一个互联互通的渠道，而白白浪费了许多器官，与此同时，医院之间的无序竞争也影响到器官资源共享。这个项目仅是一个软件管理系统加一套机制，但是当时美国还是把这个项目当成了一个重大项目来做，专家讨论形成一个公正的准则，通过这个网络给病人给社会节约了许多资金，减少了肝脏的浪费。我看这个项目包含了社会科学及应用科学等多个方面。

我们这个项目在很多方面借鉴了国外的经验，形成了病例资源、专家资源、技术资源的共享，并利用专家联席会制度探讨难题，我们与以上例子不同的在于，充分利用承担单位在各自优势领域进行深度研究，并将研究结果用于临床，有很多是跨医院的临床治疗会诊。

重大项目的特征包括三种类型

记者：“肝病研究”是一个重大科研项目。我想请教您，通过几年的实践，您感觉什么样的项目算是大项目呢？

段钟平：“肝病研究”确实应该算是一个大项目，有多种多样的指标，有十几个单位，也做了几千个病例。我感觉北京市科委应该认真考虑这个问题。好多专家认为多拿钱就是重大项目，这是很狭隘的。大项目应该有政府导向，准备立这个项目的目的是什么？是归到哪个层次上，今年从哪个方面去努力，下一步做什么。不然再过三五年，我们还是糊糊涂涂。我觉得应结合欧洲的情况，对重大项目从定义、概念、归类认真地去总结一下。欧洲各国、美国那些科研经费充足的国家，他们认为，政府投资的重大项目，并非技术含量越来越高就好，他要求的是关系国计民生的重大问题。政府要从不同层次上出发，如医药公司投资的项目就是研发一个新药品种或者是做一个诊断识别什么的。

我也向国外的专家咨询过，他们也说不清楚什么是科研大项目。但大家讨论的结果是，大项目应该包括三种类型：第一是规模大，包括参加的单位多，内容多，化验的指标多，接受治疗的病人多，但相应的费用也多。这类项目的技术含量不高，但是规模很大，阵势很大，管理难度大。比如在短期内招5000个艾滋病人，包括妓女、吸毒、嫖娼的，调查整个地区高危人群的艾滋病感染率多少，这也是大项目。第二是跨专业跨学科多，有些课题不一定钱多，比如做尖端的航天科技，在卫星安装一个摄像技术，可以监测到地球上的种种变化，可以看到大气如何变化，海洋如何，甚至地下水位，石油天然气的储量如何变化。第三是层次高，主要是基础和临床的结合，这边有了非常尖端的科研成果，那边马上就卖到医院，医院马上就可以诊断到病人，不到几年乡卫生院，村卫生所都可以采用这项科研成果。比如哈佛大学做出来一个分子成果的项目，不到三五年，一般社区服务中心，一般的技术人员都在用这项成果。

记者：听了您的话，给我很深的启发。我这么总结一下您看合适不合适，大项目中第一种情况是面对重大问题、共性问题而开展的，技术含量未必高，但涉及面广，面大，参加人及单位多，调查面大，得出大量有用的数据、资料，并动态地变化，就像您讲的例子，这实际上是形成基础资料。这类项目是开放性的，有极强的扩展性，例如对类似症状患者血样的共性分析等，为研制新药提供基础依据。对您说的后面两个大项目类型，我想换个顺序，第二类为基础与应用的结合，是一个路径之间的关系，属于技术创新类。第三其实是一个系统工程或系统集成，可以包含市场营销、生产、原材料提供等多个方面，可以是各环节的某一个机构牵头，其他为辅。这三个大项目类型是有发展关系的，第一可以晋升为第二；第二可以晋升为第三，但没有第一或第二的基础，第三是很难干的。

段钟平：你的总结有道理。

重大项目的管理应加强科学规范

记者：按照科研项目经费管理的规定，虽有总承担方，但合作单位或外协单位的研究经费却是早期确定好了，并且是直接拨给各单位，总承担方实际上对其他各机构没有硬性管理制约手段。您对“肝病研究”是如何管理的？

段钟平：当时，“肝病研究”的科研资金应该都拨给牵头单位——佑安医院，佑安医院根据各家做科研的情况下发资金，做得好的就发，做的不好就少发或不发。

我感觉做重大项目最重要的是两方面：一是技术，二是管理，这两个方面是同步的。如果项目选好了，技术研究上容易实现，我们的专家都是知名的，一流的，研究水平没问题。管理就有些不容易，都是出类拔萃的专家，如何管理是一个问题。

我们在这个项目的管理上，也是参考了国外的一些先进的管理模式，首先是成立一个层次很高的专家委员会，经常开开会，谈谈研究了哪些内容。

在“肝病研究”管理过程中，我们设定管理100分，技术100分，量化一些指标，按照双百分管理。科普宣传多少分，核心论文多少分，成果多少分，资源共享多少分，最后用量化的指标来验收课题，谁好谁坏一目了然。在发表的论文后面，我还要求一定要署上“北京市科委支持‘北京市病毒性肝炎临床诊断及治疗的一体化研究’重大项目资助，科技号XX”，不能随便找些论文来充数。这样不用管你是不是著名专家甚至院士，谁都有可能不及格。如果能把这个制度建立起来，在立项和结题时就容易多了。没有一个良好的、科学的、量化的指标，管理起来就困难了。为了便于管理，我们先征求分课题负责人都做哪些工作，包括你能建立什么分析系统，发表几篇论文，举办多少培训班，培训多少人。然后我们再给这个项目的分课题负责人分别签订目标责任书，当时有些分课题负责人就表示不理解。但既然签了就不用担心，这些研究人员一般都会按时保质完成的。我们管理起来也轻松些。

另外，日常管理方面我们做了一个账本，一家发一个，一个月内花了多少钱。这些钱里还有些细目，比如人员费、材料费、能源费，有时是总数花得合理，一些细目不合理。当然，我们这里也有一个账本，每个月去核对一下账目，也是为了各家医院好。此外，还在其他方面的管理如建立一些制度、一些标本管理共享方式等等。

总的说来，重大的项目的管理存在的问题还是一些体制方面的问题，或者说是大家多少年来形成的习惯，这导致了好多资源的浪费。

另外，我感觉我国的重大项目的管理存在着有形和无形的壁垒。目前，北京市科委计划支持对艾滋病治疗的研究。论证会上，中医领域的专家认为中医是中国的瑰宝，一定要研究中医治疗艾滋病，不能忽视；而西医却有截然不同的观点，意见非常尖锐、对立。佑安医院和牛津大学开展合作研究艾滋病，牛津大学的体会是，中医可以调节，结合中国人的基因特点，应该认真建立一个病人数据库，做点免疫学研究，看看病人的问题到底出在哪里，最后形成一个科研与药物包括中医中药评价的平台。英国在项目论证上有一个回避制度。如果想立一个课题，要先听争议，我认为，北京市科委在立项之前，在管理上要有一套思路，可能会减少一些工作的难度。

重大项目的科普宣传应广泛开展

记者：听了您的话，我想起1997年北京市科委请军事医学科学院秦伯益院长来做报告，其中说了什么是大科学家，一是心胸，二是眼界，三是口才，四是文采，其后才讲科学研究。当时秦伯益讲了什么是优秀论文？一定是深入浅出的，只写几篇纸，就能让人明白，长篇大论绝不会是优秀论文。

段钟平：真正的、知识全面的大科学家，如钱学森、华罗庚、高士其等，能把非常抽象的东西写成科普的文章，让小孩子都能知道，例如华罗庚能把高等数学微积分非常抽象地写成“优选法”等，让那些没有上过小学的工人都能理解。我们参与重大项目的科学家还要有一个义务，就是如何动态地把自己的成果转化出去，要不然，也不能算是重大项目圆满完成了。

通过参与“肝病研究”的研究，能感受到中国肝炎研究预防和治疗技术上并不比国外差，他们有一个疫苗，我们也有一个疫苗，我们的疫苗也往国外出口；在仪器方面，协和医院B超室的机器比美国洛杉机医学中心的B超机还要先进，我们的操作人员的水平也不比国外操作人员的水平低。但我们的科学家与国外相比，在人文关怀、科普宣传、成果转化方面的理念还是存在差距。我们这次的“肝病研究”研究已经达到一定的程度，变得较为规范，接下来就应该由科学家写一些科普文章，让大众了解、受益。不能只在专业学术圈子里知道这些研究成果，否则，政府给的经费就变成了几个研究人员发表的几篇论文，单纯提高了研究人员的知名度了。我们这个“肝病研究”要求各课题组每人发表几篇科普文章，然后再结题；我们还规定，每个课题组负责人都要在中国肝炎防治基金会治疗及预防技术咨询中心（www.cchtp.cn）网站上值班接受患者与基层医生咨询。这个网站是隶属于中国肝炎防治基金会，由北京市科委病毒性肝炎重大科技攻关项目组和科技部重型肝炎国家科技攻关引导项目组共同协办。

对“肝病研究”来讲，成果转化有两个方面，一是需要办一些培训班，让更多的基层医务人员受益，使诊断率提高，治疗效果提高，病患者支出减少。因为以前肝病治疗的不规范，宣传不到位，不打预防针，一个病人得了肝病后就致贫，有家庭成员得了肝病就会返贫。目前，一个肝癌患者在国内的治疗费用平均在3.5万元。香港的一家咨询公司在澳大利亚的一本杂志上刊出的一篇文章中指出，中国每年用在乙肝方面的直接花费在1114亿元。我国公布的国内艾滋病确诊患者有八九十万，乙肝患者与病毒携带者却达1.1亿，还有其他肝病患者，数字就更大了。从这个意义上说，当年北京市科委立这个项目确实太重要了。这个项目会把会诊的病例全部编辑成册，达到3000个病例时，我们要把前20个典型与共性的问题再印刷成册，发到各个卫生院，并到北京各区县举办培训班，让卫生系统的肝病大夫都训练一遍。我觉得到这个程度才算结题了。

另一方面是，要把科研成果写成科普文章，宣传出去，让老百姓掌握肝炎防治知识。我们已经利用中国肝炎防治基金会治疗及预防技术咨询中心网站，一边做科研一边推广，老百姓的受益是很明显的，因为老百姓对肝病治疗知识匮乏得很。乙肝疫苗研究出来20多年了，人一生打三针就不会再得上乙肝了。但通过我们的调查，北京的市民中有11%的人认为，打乙肝疫苗反而会感染上乙肝。另外，好多被调查者还认为，乙肝的传染途径是通过吃饭就可以传播，其实这是不对的。相反，有些传播途径老百姓并不清楚，肝炎的传染主要是通过血液，如理发时刮脸、不洁注射、母婴传播，还有洗牙、修牙等都是主要的传播途径，台湾和香港来大陆的人就很少去洗牙、修牙。正是因为中国大陆的百姓对肝病传播知识的匮乏，造成了乙肝歧视，现在有就业歧视、上学歧视、家庭歧视、结婚歧视等，现在有的老夫妻，因发现一方有乙肝，两口子又是分床，又是分碗分筷子，只差离婚了，这种歧视现象最终会导致仇恨，仇恨最终将导致极端事件。这就是我们的科学家、我们的国家没有尽到自己的责任，不解决这些问题，如何发展我们现在提倡的“和谐社会”，这是我们国家的问题。

目前我们的工作得到了中国肝炎防治基金会的认同。中国科协学术部朱文辉副处长打算拨些经费，用于“肝病研究”的宣传。还有一个肝炎科普大篷车计划，希望由北京市科委牵头，由中国科协、卫生部、中华医学会和有关媒体，还有参与“肝病研究”研究的几十位专家参与，也希望中国肝炎防治基金会和美国肝炎基金会参与进来，共同来做这项工作。

重大项目的成功应做到三方满意

记者：重大项目做得是否成功，有没有一个标准？

段钟平：总结我们的体会（我还不敢说是经验），对重大项目的要求要明确，尤其是政府出资的带有导向性的项目，应该满足三个方面的要求：政府满意，专家满意，百姓满意——也就是社会满意。我国做得比较好的重大项目如“神舟五号”，就满足了这三个要求。首先，政府是满意的，这是因为满足了政府从高科技战略方面的要求；其次是老百姓满意，提高了人民的民族自豪感；第三是专家的满意，他们的成果能得到政府和社会的认可，他们当然是满意的。如果有一方不满意，政府是不会做的。

重大科技项目做得成功，还可以起到抛砖引玉的效果。比如我们开展的“肝病研究”，因为在管理上比较规范，层次分明，其效果明显，影响较大。葛兰素史克公司还有其他国际公司，给我们捐赠的药品、研究用品等物品的价值达到五六百万。“肝病研究”的子项目——“重型肝炎人工肝支持治疗适应证和临床应用指南研究”更典型，项目组正在和美国VTI（生命治疗公司）洽谈，美国VTI公司计划投资1000万美元，在亦庄开发区建设“VTI中国生物人工肝研发中心”。中国的肝病患者这么多，研究肝病的专家这么多，现在又组织起来这么多医院联合研究肝病，他们认为应该把他们的肝病研究中心搬到中国来。从这个角度看，重大项目的研发还带来了我们经济的发展，并且也可以达到提高我们技术水平的目的。

重大项目的延续应向纵深发展

记者：从您刚才谈的三个大项目类型上，我倒有个想法，如果相对成熟，可从大项目转为专项，专项也是大项目，只不过有一定的延续周期，可进入大项目的第二或第三类型。目前的病人血样、治疗方式用药及病情变化，假如跟踪下去可成为更优的资源，对资源要能够更深层次的挖掘与利用。

段钟平：这实际上是更系统化的运行方式，但需要体制上、制度上的突破。比较可惜的是明年课题要结束了，大家好不容易聚在一起，每一家的长处都了解了，大家诊断治疗的方法也趋于标准化了，这已经成为一个非常好的平台，但课题完成了就散了，更深入的研究活动也没有了。其实能做的工作还很多，比如有关部门可以把这里的科研成果产业化，患者可以利用科技宣传网络了解肝病防治知识。我现在就有开发一个北京肝病防治专家网络会诊软件的想法，但这些想法如再申请科研项目，也许需要二三年时间。我真的希望我们的项目能更加连续、更加深入，从技术与管理两个方面更上一层楼。

篇5：科技计划项目管理办法

1目的为加强科技项目的管理，加快中国铝业股份有限公司河南分公司科技进步、技术创新的步伐，提高河南分公司技术装备水平，实施科技兴企战略，提高企业在国际国内两个市场中的竞争能力，特制定本标准。范围适用于河南分公司。内容

3.1科技项目开发资金

3.1.1科技项目开发资金主要来源于以下三个方面：

(1)经中国铝业股份有限公司批准的，河南分公司每年科技计划项目资金；

(2)河南分公司用于技术改造或更新改造的资金；

(3)按财务制度允许在管理费用内支付的资金。

上述三方面的资金总量按不低于河南分公司年销售收入的1%掌握使用。

3.1.2 河南分公司科技项目开发资金的使用，原则上仅限于由河南分公司财务部进行统一经济核算的河南分公司直属生产、管理及科研单位。

3.1.3 科技项目开发资金由中国铝业股份有限公司统一管理，每月河南分公司由技术开发部根据科技计划，编制下月资金使用计划，上报中国铝业股份有限公司研发中心，经批准后，由河南分公司由技术开发部根据科技项目轻重、主次和进展情况，统一安排使用。

3.2 科技项目的立项申请

3.2.1 凡属于能够促进河南分公司科技进步、技术创新，提高产品产量和质量、降低能耗及其他消耗、降低生产成本，有利于加强河南分公司市场应变能力和竞争能力，且在河南分公司范围内尚未应用的新技术(新产品、新工艺、新设备、新材料)都可以作为科技(含新技术开发、科研和成果应用)项目立项。

3.2.2 科技项目原则上由河南分公司直属的某项新技术的使用单位提出立项申请，并按要求填写《科技项目立项申报表》。

3.2.3 对于总经费概算在五十万元以上(含五十万元)的大中型项目，项目申请单位应事先进行预可研，并提交《可行性研究报告》。《可行性研究报告》应包括下列内容：

(1)项目开发应符合国家产业政策、科技发展方向和河南分公司长远发展规划；

(2)预期在技术上能达到的水平，并与国内外先进水平相比较；

(3)从国家产业政策、当前的生产技术水平、生产基础条件、市场情况、社会文化环境、资源情况等方面进行综合分析，应具有应用价值和推广前景，以及技术上的可靠性、应用上的可行性；

(4)对预期取得的技术经济指标和社会经济效益，项目投资额度、投资回报率等方面综合评估，并提供真实可靠的计算依据；

(5)从研发人员条件、物质条件和其他相关条件考虑，按计划目标和进度实施的可行性。

3.2.4 《科技项目立项申报表》应于每年的8月31日前上报技术开发部，由技术开发部组织初步论证。根据初步论证结果，科技项目申报单位按规定编制《可行性研究报告》上报技术开发部论证。

3.2.5 由河南分公司进行统一经济核算的河南分公司直属技术开发机构所必需的用于科研和技术开发的，单台价值在十万元以下的专用仪器仪表和设备，可按向技术开发部申报购置计划，由技术开发部负责审核批准，从当科技计划项目中列支。若未列入科技计划，但是科研急需的专用仪器仪表和设备，可向技术开发部申请购置，由技术开发部负责审核批准，从当科技计划其它项中列支。

3.3科技项目的评审和立项

中国铝业股份有限公司河南分公司科技计划项目，由分公司所属各单位提出立项申请和《可行性研究报告》，上报技术开发部。技术开发部组织分公司内部有关专家进行初步论证和筛选，筛选出的项目经总经理办公会讨论同意后，上报中国铝业股份有限公司。

3.3.1 科技项目的初步论证和筛选工作由技术开发部负责组织实施。

3.3.2 对于各直属单位提出的立项申请，由技术开发部负责具体落实和审查，关键项目可组织有关专家进行评审。对于总经费概算在五十万元(含五十万元)以上的大中型项目须通过专门组成的专家委员会论证、评审和筛选。

3.3.3 经专家评审通过的项目，由技术开发部核定项目经费。根据项目的轻重缓急以及本技术开发资金情况，由技术开发部编制科技(含新技术开发、科研和成果应用)计划草稿，上报河南分公司主管领导审阅，经总经理办公会讨论同意后，上报中国铝业股份有限公司。

3.3.4 科技项目计划草稿，经中国铝业股份有限公司审查、论证、确定后，根

据中铝股份的科技项目计划，由河南分公司下文转发确认。

3.4科技项目的实施

3.4.1 科技项目实施的管理由技术开发部负责，项目提出单位和项目所在单位负责具体实施。

3.4.2 科技项目计划下达后，各实施单位应立即组织编写《开工报告》，并在计划下达后一个月内报送技术开发部。《开工报告》经技术开发部审批后，再根据项目实施进展的实际情况，由技术开发部分期签发“技术开发部项目拨款通知单”，经有关领导审批后，项目所列经费方能支出。

3.4.3 科技项目计划下达后，各实施单位应根据实际情况，立即组织编写项目《实施方案》，完成后报送技术开发部，经技术开发部批准后，开始实施。项目的《实施方案》可与《开工报告》同时报送技术开发部。

3.4.4 科技项目原则上应由河南分公司内部组织技术力量实施，但确因技术方面或其它方面的原因必须与河南分公司以外的单位（含河南分公司财务预算以外的单位）协作开发，按河南分公司《科技项目招标管理办法》，由技术开发部代表河南分公司统一对外签订协议书或委托合同书。

3.4.5 科技项目涉及的建筑安装工作，原则上由分公司内部施工单位承担，特殊情况需要外委时，按河南分公司外委工程管理办法执行。施工的现场管理由技术开发部负责，项目所在单位负责配合与协助。工程结束后，由使用单位提出验收意见，技术开发部负责验收。工程结算由项目所在单位和项目提出单位进行初审，技术开发部负责审核。其中，属于外委工程的结算，须经外委办进行复审。

3.4.6 技术开发部具有对项目进展情况和经费使用情况进行督促和检查的职责，并对河南分公司主管领导负责，同时对中国铝业股份有限公司研发中心负责。对于项目实施中出现问题，技术开发部有责任进行组织和协调，并根据项目实施中的实际情况在年中对科技计划进行调整。

3.4.7 科技开发资金必须专门用于所属科技项目的开支，专款专用，任何单位和个人不得私自挪作它用。对于挪用科技开发资金的情况一经发现，将立即停止该项目费用的开支，并根据有关规定追究项目负责人和有关领导的责任。在项目实施过程中，确因条件变化需要变更的款项，项目提出单位和项目所在单位应提交书面报告，说明变更原因，报请技术开发部审核同意后，再上报中国铝业股份有限公司研发中心，获得批准后，方可变更。

3.4.8 由河南分公司进行统—经济核算的河南分公司直属技术开发机构，在承担河南分公司科技(含新技术开发、科研和成果应用)项目时，不得从项目经费中提取开发费、设备使用费、劳务费、加班费等。确因工作需要必须加班时，可说明加班原因及人次数，由技术开发部核准，按河南分公司有关规定开支，并从当科技计划其它项中列支。

3.4.9 凡承担科技项目的河南分公司各直属单位都必须填报“科技活动有关数据台帐”，每月10日前将上月数据上报技术开发部。每年年终前，无论项目是否已完成，各单位都应将所承担项目的进展情况和经费使用情况向技术开发部递交较详细的书面专题报告。

3.5 科技项目的验收和鉴定

科技项目的验收和鉴定，按照《科技项目验收管理标准》进行。

3.5.1 科技项目完成，并正常运行3—6个月后；项目提出单位可向技术开发部提交验收申请报告，同时报送：

(1)项目的研究报告或工作报告(由开发单位编写)；

(2)操作使用手册和维护说明书(由开发单位编写)；

(3)用户使用报告或运行报告(由使用单位出具)；

(4)技术指标测试报告(由法定检测单位出具)；

(5)经济效益分析报告(由开发和使用单位共同提出，经使用单位财务部门认可)；

(6)经费使用决算表(由项目提出单位出具，财务部门签章)。

技术开发部根据上述材料以及申请验收项目的实际情况进行审查，确定是否具备验收条件。

3.5.2 科技项目的验收由技术开发部负责组织。验收条件应以项目立项时所提出的技术指标、经济效益目标值等为依据，并严格审查必须的技术资料是否齐全。

有资本性支出的科技项目完工后，承担工程施工的单位，应按照河南分公司档案管理的有关规定，编制竣工资料和竣工图，上报技术开发部。经技术开发部、装备能源部、档案馆和其他有关单位审查合格后，移交档案馆管理。

3.5.3 科技项目的验收工作，按河南分公司《科技项目验收管理办法》执行。

3.5.4 有资本性支出的科技项目完工后，各项目使用单位应配合技术开发部、财务部和装备能源部及时按河南分公司固定资产管理的有关规定办理完工项目的转固手续，以提高资金的利用率。重大项目完工后还应依照有关规定进行审计。

3.5.5 对于通过验收并取得明显经济效益和社会效益的项目，河南分公司各直属单位可申报河南分公司“科学技术研究成果奖”，具体按《科学技术研究成果奖励办法》办理。申请“合理化建议奖”的项目，不能再申请“科学技术研究成果奖”。

3.5.6 对于做出创造性贡献、具有一定技术水平，并通过半年以上运行已取得重大经济效益的项目，由技术开发部负责申报上级部门进行鉴定，并申请省部级或国家级奖励。

3.5.7 科技项目通过验收正式投运后，原则上由使用单位负责维护保养，固定资产属使用单位。使用单位要加强对已完成项目的管理，制定具体措施，确保新项目能在生产和管理上发挥应有的作用。各直属单位科技管理部门要对已完成的投资总额在五十万元以上(含五十万元)的大中型项目进行2～3年的跟踪检查，每半年向技术开发部上报一份《项目运行情况跟综检查表》，努力将所应取得的效益落到实处。

3.5.8 科技项目所取得的成果，其知识产权属中国铝业股份公司所有。

3.5.9 科技项目中具有新颖性、创造性、实用性的成果，可申报专利，具体按《专利管理规定》办理。

附加说明：

本标准起草：

本标准审核：

本标准批准：

篇6：项目科技管理办法

1将项目管理方法引入科技管理领域的思考

近年来，项目管理作为一种以事件、活动、工程建设项目为单元的较为先进的管理方法，通过各种媒体传播和不同层次培训，走入各个领域，发挥了很好的作用。这种方法也慢慢被引入到科技管理领域，成为加强科技项目管理的一种重要手段。多年前，笔者曾写了一篇《加强项目管理在科技项目中的应用》的文章[1]，力推项目制管理，同时也在岗位上努力推进实施项目管理。经过一段时间的管理实践，既看到了项目管理实施的良好效果，也遇到了一些新的问题，对此进行了一些思考。笔者认为，随着项目管理进入科技管理领域，确实大幅度提高了科技项目管理的计划性和过程控制，以阶段标志性成果为代表的里程碑式门禁管理和以时间阶段划分的计划管理，极大地强化了科技项目的过程管控，满足了时间阶段性计划与财务预算的管理要求。满足了管理层对加强计划管理和获得可见性成果的期待心理，管理者也通过项目计划的进展来认证管理的效率和效果。但是，从另一个方面看，在管理层级高度强调计划管理，削减了项目执行层在研发过程中的决策裁量权限，将科技项目的管理特征慢慢淡化，将科技攻关项目作为一个普通事件和常规工程进行管理，一定程度上抑制了科研人员的创新理念和自由创作，将一个创新的思想者塑造成工程的建造者、事件的执行者，导致一些科研攻关方向和进程为阶段性进展所束缚，一些科研工作为时间控制和事前确定性计划而固化，不能及时调整和改变。强调计划管理和阶段性成果忽视了科技项目创新的探索性本质和不可预见性特征，导致科技管理效能不高。项目管理本是一项较为科学、成熟的管理方式和手段，在各个行业中的应用都能显著控制成本、进度，实现目标的管理效果，但对于科技项目如何运用好项目管理，提高科技项目管理的能力和水平，确实需要我们认真地思考和正确运用。