地产设计部培训计划

地产设计部培训计划（共8篇）

篇1：地产设计部培训计划

最新房地产营销工作计划范文样本

在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾这一年的工作历程，作为××××××企业的每一名员工，我们深深感到××××*企业之蓬勃发展的热气，××××*人之拼搏的精神。

××××是××××××销售部门的一名普通员工，刚到房产时，该同志对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌?t诠?玖斓嫉陌镏?拢?××*很快了解到公司的性质及其房地产市场。作为销售部中的一员，该同志深深觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗!口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。经过这段时间的磨练，××××同志已成为一名合格的销售人员，并且努力做好自己的本职工作。

房地产市场的起伏动荡，公司于××××年与××××公司进行合资，共同完成销售工作。在这段时间，××××同志积极配合××××公司的员工，以销售为目的，在公司领导的指导下，完成经营价格的制定，在春节前策划完成了广告宣传，为××月份的销售高潮奠定了基础。最后以××××个月完成合同额××××万元的好成绩而告终。经过这次企业的洗礼，××××同志从中得到了不少专业知识，使自己各方面都所有提高。

xx年下旬公司与××××××公司合作，这又是公司的一次重大变革和质的飞跃。在此期间主要是针对房屋的销售。经过之前销售部对房屋执行内部认购等手段的铺垫制造出××火爆场面。在销售部，××同志担任销售内业及会计两种职务。面对工作量的增加以及销售工作的系统化和正规化，工作显得繁重和其中。在开盘之际，该同志基本上每天都要加班加点完成工作。经过一个!多月时间的熟悉和了解，××××同志立刻进入角色并且娴熟的完成了自己的本职工作。由于房款数额巨大，在收款的过程中该同志做到谨慎认真，现已收取了上千万的房款，每一笔帐目都相得益彰，无一差错。此外在此销售过程中每月的工作总结和每周例会，该同志不断总结自己的工作经验，及时找出弊端并及早改善。销售部在短短的三个月的时间将二期房屋全部清盘，而且一期余房也一并售罄，这其中与××××同志和其他销售部成员的努力是分不开的。

xx年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。公司在每一名员工的努力下，在新的一年中将会有新的突破，新的气象，能够在日益激烈的市场竞争中，占有一席之地。最新房地产设计师工作计划范文

从加入公司成为公司的成员已经整整两个月的时间，虽然只是试用期，但心态总是以公司的一名正式员工来对待，使得自己尽快的融入到公司这个大家庭。在各位领导和同事们的悉心关怀和指导下，现将我的工作情况作如下汇报。

这两个月的时间里，一方面是适应兰州的工作环境，适应公司的工作状态，另一方面也是我自己心态不断调整、成熟的过程。

相比于刚参加工作，现在对自己的定位以及发展方向相对比较明了，在此，非常感谢公司给予这个继续从事房地产行业的机会。除了公司对于个人的要求以外，自己的理想与公司的发展同步也是非常重要的，基于此我想最好的表现就是充分的发挥自己的特长，把自己的才能以及知识充分的应用到工作上。

这短短的两个月时间是紧张的，忙碌的，充实的。公司里举办了一次大型的周年庆活动，这个活生生的案例让我切身体会到了这个团队的凝聚力，同事们工作的热情、积极的工作状态，刘总的执着，精益求精，让我真正理解了公司理念的涵义。除了周年庆活动以外，我庆幸在年前能有一次参与提案的机会，这次的提案集体的展现了我们公司的工作状态，不仅仅是对甲方的一次提案。

也是对公司每个员工的一次提案，同事们对待工作的认真态度让我明白所有员工之所以执着的理由，公司有这样一个平台，让每个人都展示自己才华横溢的一面，除了自己的分内工作以外，还可以学习房地产其他相关的知识，加强个人的综合素质，提高专业技能，并能和公司一同彰显一个专业的姿态。通过这段时间也意识到了公司在兰州房地产行业举足轻重的地位，公司的发展对于推动整个兰州房地产策划代理行业的发展有着巨大作用。同时，公司拥有比较系统的管理体制和企业化标准运作的行政机构。这一切都让我对公司的发展充满了信心和憧憬。

根据岗位职责的要求，我的主要工作任务是负责完成组长分配下来的设计工作指令;根据项目推广的需要，及时完成设计工作。参与相关项目的讨论;通过完成上述工作，使我认识到一个称职的设计师应当在具有相当的美术功底、熟悉的设计软件操作能力的同时，要具备良好的设计心态，并且要敢于多提出自己的想法和方案，敢于创新!当然，良好的语言表达能力是向领导和同事提出自己创意想法的必不可少的。

目前我在专业上存在个别不足之处，还需要多向设计团队及其他部门的各位资深领导和同事多求教、多学习。为了让自己做一个更专业的房地产设计师，除了在网上看一些专业的广告以外，也不会放过每一个参与讨论方案的机会，争取在工作中学习更多的知识，并应用于工作。

xx年对于我们来说都是个充满挑战的一年，房地产市场政策连连，对策不断，变化莫测，对于我自己来说更是应该克服自身的不足，根据市场的要求不断的提高自己的综合素质，大胆创意，精益求精，唯专唯精。对于此以下是我对自己xx年的一些要求：

一，大胆的说自己想说的：

在多次的会议讨论上或者是培训课上，明显的意识到自己的语言表达能力的这个弱点，尤其是对自己不专业的地方，应该通过学习，和大家的交流和沟通，通过自己的分析和判断，准确的表达自己想要表达的意思。

二，大胆的做自己想做的：

创意是设计的灵魂，创意也是设计师用来最直白的表达自己工作能力的方式，各个项目都有它自身的特点和项目优势，准确的表达项目所要传达给受众的

信息是设计至关重要的，所以设计最重要的就是设计对象本身的功能性，这个功能性要通过我们新颖的、有创意的、并且准确的传达给受众是我们经常会考虑的问题，同时这点也是在设计领域里一个围绕产品不变的准则，在这点上，我想也是我今年要继续坚持学习的重点，大胆创意，大胆的表现。

三，克服自己的惰性，学自己应该学的：

都说知识学得越多越好，就像刘总说的，策划行业是个杂的行业，博学多才，懂的越多思考问题的时候就可以面面俱到，更能做到准确性及专业性，虽然只是设计人员，但是设计也是来源于生活，看的多，想的多，悟的多了，创意的来源也就更广，发散思维就更不用说了!

四，不断地创新求进，提高工作效率：

快速的有效的完成工作任务是每个公司都希望员工能够做到的，也是我个人认为比较重要的，两个小时能完成的工作如果可以在一个半小时内完成，剩余出来的时间就可以自己支配用来学习自己没有时间学习的相关知识了。工作应该都是认真负责，速战速决!在战场上，生命攸关，自己一点忽视有可能造成不可预料的结果，每一个任务都应该像一个战士对待战争一样。

展望xx年的工作，希望能够再接再砺，我将以公司的经营理念为坐标，将自己的知识背景和公司的具体环境相互融合，利用自己精力充沛、接受能力强的优势努力学习业务知识和创意思想，为公司的发展尽我绵薄之力，争取做出更大的成绩来。

篇2：地产设计部培训计划

【课程背景】

一个项目成败的70%在于前期策划!保证前期策划的有效执行在于规划设计!所以规划策划一体化，是保证项目成功的必备前提。毫无疑问，随着生活品质的不断提高，客户对户型设计的舒适与创新将提高到空前的关注度。

各标杆企业的精细化、流程化、标准化设计思想将带给我们什么样的设计启发?本次特邀房地产设计管理实践专家，分别从规划设计、建筑风格、户型创新等几个方面全面剖析，帮您梳理设计创新思路，针对设计要点进行详实讲解深度剖析，帮你切实解决实际操作过程中的瓶颈问题。

【课程特色】

特邀规划设计实战专家依托标杆企业的实际工作案例，解析大量一线公司(包括万科、龙湖、绿城、星河湾、金地、中海)的规划设计项目案例;

分享国内房地产行业领先的的规划设计理念。

同时通过真实案例的互动讨论，以及讲师自身的操盘体验，让你不断完善您的设计理念、开阔视野，并学会实际操作的方法!

【课程对象】

1、关注房地产产品的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)

2、负责产品设计与营销的中高层管理人员(总监、经理、主管等)

3、参与产品设计与营销的协作部门及人员(设计、营销、工程采购、成本预算、项目部等)

【专家导师】

彭老师，标杆地产企业资深设计管理专家、万科17英里、万科东海岸项目设计负责人，中国房地产培训网特约培训师。历任：招商设计院、中建国际设计院设计师;万科.万创建筑设计师、项目设计负责人;成功操作多个大型住宅区项目的开发，在住宅区规划设计和建筑

设计方面丰富的经验，擅长规模住区的产品全程策划和产品实现。

曾在设计院多个项目中担任主创设计师，有丰富的创作经验与创作激情;曾在万科总部产品研发中心参与标准化的研究，对产品标准化与创新有深厚的专业功底;曾担任万科.17英里、万科.东海岸项目设计负责人，有丰富的一线的实战经验;曾全权负责沿海集团华东、华南及江西公司的设计工作，江西公司营销与设计工作，西南区域公司项目的整体策划、设计、与项目运筹管理，以及长虹置业成都公司执行副总、集团设计总监，有一定的房地产多个项目的整体运营经验。

【课程大纲】

一、开发商的三种境界和三个层次

观点：没有策划的策略，规划等于盲人摸象;没有规划的介入，策划不能做到精准。

案例：金碧御水山庄，元邦山青水秀，万科兰乔圣菲，美林湖国际社区，星河湾

二、房地产规划策划一体化的专业跨界

(一)房地产策划的认识

1、房地产策划的目标

2、检验策划的五把尺子

3、策划画布

案例：桂林某项目;都江堰某项目;深圳某旧改项目;宿州某投标项目;上海某项目

(二)专业跨界的规划知识

1、规划的起点

2、人文地产

3、非常逻辑4+1

案例：南昌丽水佳园，合肥澜溪镇，第五园”不仅仅是个概念

三、房地产项目概念规划设计价值提升策略与标杆经验分享

1、“杠杆”原理：找到楼盘的支点，可以将整个楼盘翘起

案例：万科十七英里;万科城;龙湖长桥郡;东部华侨城;万科金色半山;深圳龙岸

2、“核驱动”原理：找到左右自己和其它事物发展的核心

案例：万科棠樾;田横项目

3、“等级匹配”原理：外部竞争要等级不匹配(对抗)，内部效益最大化要等级匹配

案例：万科福永项目;中信都江堰项目

4、“效率”原理：怎样以同等的土地完成更多的功能

案例：万科成都金色家园;万科四季花城;万科金域蓝湾;万科霞光道五号

5、“效益”原理：怎样以同等的土地赚取更多的利润

案例：万科武汉城市花园;万科东海岸;龙湖弗莱明戈;万科武汉润园

6、“虚实”原理：虚是面子，实是里子。面子里子都要

7、“可识别性”原理：最能和消费者发生关系的并不是产品，而是形象

案例：百仕达红树西岸;金地香蜜山;

8、“标识性”原理：楼盘不仅要有特色，还要有对周边场所的控制力

案例：万科城;北京富力城

9、“风水”原理：强调人与自然的和谐统一,关注居住与自然及环境的整体关系

案例：万科俊园;万科福景大厦;天骄华庭

10、“生态”原理：最大限度利用自然资源和减少废物的排放，达到可持续性发展的目的

11、龙湖的观点：总图研发心得

案例：龙湖唐宁ONE;龙湖成都郫县项目;龙湖睿城

四、选讲部分

关键词一：格局

案例：贵阳-西双版纳州风情园

关键词二：创想

案例：福州.五星级酒店项目

关键词三：颠覆

案例：香蜜湖一号、东莞-中央盛景、深圳-金福瑞、云南-碧溪古镇项目

关键词四：落地

案例：万科-东海岸、金地-格林小城、金地-格林小镇、金地-香密山

四、案例实战解析

案例一: “未来城”规划设计

怎么对外籍设计师进行控制?

案例二: “滢水山庄”项目规划设计

教育设计院如何站在开发商的角度思考问题?

案例三:“武汉城市花园”二期规划

规划阶段如何平衡标准化与创新

案例四:“十七英里”是怎么练成的 海边住宅如何打造高品质

观点：万科快速发展的产品策略

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】2014年4月19-20日 西安(详见报到通知)

【收费标准】3680元/人(含培训费、资料费、午餐费)住宿代订，费用自理

篇3：地产设计部培训计划

基于我国对房地产市场调控政策, 房地产企业生存压力日益增大。中小房地产企业面临的生存压力更大, 需要不断优化其管控模式, 提升多项目运作计划管理控制能力, 进行规范化地管理。流程优化, 一般是指采取循序渐进的策略对现有流程进行系统的逐步的改进。一般优化对企业原有体系创伤较小, 新的流程体系运行起来也较容易推进。

2 中小型房地产企业计划管理现状及问题

(1) 系统性差。

计划缺少系统性, 各计划外部接口模糊, 如各部门专业计划是否对应, 与项目计划是否匹配, 与公司经营目标是否协调等这些综合要素没有体现出来。

(2) 管控思路不完善。

计划管理方式较为简单, 缺少整体管控思路。表现为“各部门提出计划目标→月度计划协调会→月度计划执行”, 前置任务与后置任务之间缺少联系, 缺少部门与部门之间的协调与沟通。

(3) 计划粗细分解不均。

对计划目标的分解存在漏项, 并且没有重点, 粗细不均。计划没有重点级别, 计划执行的过程平均用力, 费时费工, 计划达成率又低, 失去了计划原有的意义。

(4) 计划调整审批流程不规范。

计划调整随意性大, 审批不规范, 存在口头审批现象, 使计划形如空壳。

3 重庆XX中小型房地产企业计划管理优化设计

(1) 计划管理体系设计。

一个完整的计划管理体系, 需保证每个计划过程与下个计划过程有接口的循环体系。XX企业根据计划关注重点不同, 分为三级管控, 分别为决策层, 负责对战略规划、项目总体计划、关键节点计划及分解的公司年度、月度计划进行决策;审议层, 负责对项目主项计划、部门年度、月度计划进行审议并提交总经理决策;执行层负责对分解形成的专项计划、岗位年度、月度计划进行实施, 并接受计划管理部对计划执行效果的考核。计划管理体系见图1。

(2) 计划管理流程优化。

计划管理流程, 涵盖各个项目计划, 并按自上而下进行分解, 自下而上进行丰富。逻辑性较强, 较完整, 体现了各计划之间的接口, 体现计划管理部门与各部门计划交接联系。计划管理流程审批程序设计为:部门提交→计划管理部审核与修订→各分管副总审议→总经理审批→ 计划管理部下发→各部门执行→计划管理部考核→分管副总审核→总经理审批→计划管理部执行。

(3) 计划调整审批流程优化。

若各部门及计划管理部门在计划执行中, 发现某些计划无法达标时, 可以提出计划调整申请提交计划管理部, 计划管理部若认为通过赶工措施能完成计划, 而可以不用调整, 则审核不予通过, 并与该部门进行沟通, 完成计划目标。若认为该项计划确需调整, 并且赶工措施需求资源较高, 则分析该项计划调整是否会对上级计划有影响, 若影响上级计划, 则提交公司领导审议、审批, 进入上一级的计划调整流程。

(4) 计划绩效考核优化。

各项计划指标按计划的级别设置不同权重, 各部门计划制订时按该项计划权重指标设置该项计划分值;计划考核的评估分为按时完成、提前完成、延误完成三种情况, 该项工作的得分按完成情况分别有加分、扣分措施。

4 新的计划管理流程体系运行时的阻力及解决措施

(1) 新的体系运行时的阻力。

由于受到制度规范化约束, 计划目标与绩效考核挂钩, 使员工的工作压力增大, 新的计划管理体系运行中势必会遇到一定的阻力。一般组织变革的阻力无外乎利益、认知与价值观、制度这几方面, 原因一般为:企业结构与策略的惰性;企业原有文化僵固性, 变革会带来新的危机;企业内成员存在互赖关系, 变革使互赖关系被改变, 成员感觉到不安全的恐惧, 故而, 抗拒变革。

(2) 应对措施。

企业积极宣传流程优化的利益, 对企业发展战略的重要性, 培养员工团队意识, 增强企业集体荣誉感;为使员工更快熟悉新的计划流程体系, 计划管理部安排每月培训计划;公司中高层管理者严格执行新的计划体系流程, 并带动底层员工的执行;面向全体员工收集流程运行时的问题、建议, 及时采纳合理性建议, 并不断优化, 以此增强建议者的参与成就感, 执行时就会相对顺利。

5 结论

新的计划管理流程体系, 理清了管理者计划管理管控思路, 提高了计划管理的工作效率, 为实现企业效益和股东价值的最大化提供有力的支持。对企业内部管理而言, 加强了对计划的管理, 建立计划过程监督与预警, 减少了计划的信息不对称, 有利于形成快速反应机制, 有效的保证了计划目标的及时完成。建立计划绩效考核制度, 与员工的经济利益挂钩, 提高了员工的工作责任心与积极性。

当然, 新的计划管理流程体系需要通过不断实践和持续改进。随着企业的发展需要, 不断改革新的计划流程制度, 进行更详尽的优化, 进而产生更大的效益。

摘要：中小型房地产企业为扩大规模, 面临单项目运作到多项目运作的转型, 迫切需求一套高效运转的计划管理流程体系。文章结合重庆中小型房地产企业计划管理现状、问题及实际需要, 着手进行多项目计划管理体系优化, 并对优化后的体系实行时可能遇到的阻力进行分析, 并提供解决措施。

关键词：房地产企业,多项目管理,计划管理

参考文献

[1]李杰.城市房地产项目审批流程再造研究[D].2009, (5) .

[2]杜坤.基于流程优化的上海新波绩效提升研究[D].2009, (4) .

篇4：设计提升地产价值

然而，在“西风盛行”的背景下，中国大地上涌现了众多照搬、仿造、拷贝西方的建筑物，不少国际大师也将中国当作了自己的试验田，诞生了以“央视大裤衩”为代表，被世人所诟病的“潮流建筑”。

作为“中国房产资讯整合服务商”的楼市传媒，自2003年创始以来，就以敏锐的媒体眼光，思辨建筑与房产价值的辩证关系。目前，中国房地产经过二十年快速发展，开发建造的建筑占全球总建筑规模一半以上，因此中国需要优秀的建筑作品，来提升项目、区域乃至城市的价值。

在此背景下，在楼市传媒成立十周年即将到来之际，楼市传媒与北京国际设计周正式签约，成为其房地产传媒领域独家战略合作伙伴，共同承办2013年北京国际设计周“D21中国建筑设计奖/青年建筑师奖”的论坛、展览、评选等环节。

“D21中国建筑设计奖/青年建筑师奖”评选活动的口号是“设计创造地产价值”，意是针对中国近年大量涌现的以商业形式开发建造的建筑物和居住社区，评选出对于中国城市人文环境改善和区域价值提升具有杰出贡献的代表性项目和青年建筑师。2013年论坛、展览、评选的主题为“人文关怀中的价值创造”。

“D21中国建筑设计奖/青年建筑师奖”评委阵容强大，包括建筑评论人、专业媒体人、知名社会学者、专家及地产策划人共同参与评判。2013北京国际设计周期间楼市传媒除参与评选“D21中国建筑设计奖/青年建筑师奖”外，还将举办以此为主题的高峰论坛，届时将邀请房地产界著名人士与建筑师展开高端对话。

“D21中国建筑设计奖/青年建筑师奖”作为专项奖纳入北京国际设计周体系，为设计师们搭建了近距离与国际大师、房地产企业沟通交流的机会，将进一步提升国内建筑设计行业的含金量，对设计师设计、实战、影响力三个职业生涯发展阶段提供了国际化、系统化的提升途径，同时积极推动中国城市文化与城市建设，促进房地产行业可持续发展。

楼市媒体与北京国际设计周的强强联手，将开创中国房地产建筑设计、中国青年建筑师评选之先河。

篇5：地产设计部培训计划

【课程背景】公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？

公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？

部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？

部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？

部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？

部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？

绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？

绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？

【课程收益】在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略；

如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；

分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；

如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；

如何将KPI分解为行动计划；如何在不是很成熟的企业实施绩效管理；

如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象；

如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；

如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点；

解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。

【课程对象】

1、房地产企业总经理、副总等具有推行企业制度改革权力的决策层；

2、房地产企业人力资源部总监、人力资源经理、绩效管理负责人等。

3、非人力专业背景的房企中高管

【课程大纲】

第一章：绩效管理（以标杆体系为准）

1.绩效管理的目的与在房企中的重要性

2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位

3.考核周期、考核内容与考核对应关系管理

4.标杆房企行为考核讲解

5.绩效辅导

6.考核实施

7.强制排序

8.结果运用

9.年度绩效考核与“V会议”讲解

10.年度考核的结果运用

咨询电话：齐老师 010-51146322***QQ：122509298

1北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层河南中心：郑州郑东新区CBD商务内环13#奥园国际18楼

11.如何在不规范企业实施绩效管理

12.标杆房企《绩效管理制度》分享

第二章：员工关爱管理（标杆体系）

1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用

3.员工激励原则

4.员工激励措施

5.标杆企业派遣管理与福利管理分享

6.标杆企业员工关爱实操分享

支持本课程文件

1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本

2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单

3.某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度

4.某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门

5.某标杆企业战略地图

6.某标杆企业的OGSM 7.某标杆企业人才盘点工具 8.某标杆企业奖金管理相关制度

9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板

第三章：战略地图

1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用

2.如何描述企业战略

3.如何通过战略地图分解战略

4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图

5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI

6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI

7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写

8.分享标杆地产地产战略地图

9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》

第四章：通过战略地图分解OGSM

1.OGSM与战略地图之间的关系

咨询电话：齐老师 010-51146322***QQ：1225092981

北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层河南中心：郑州郑东新区CBD商务内环13#奥园国际18楼

2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系

3.如何编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有何关键要求

4.如何通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有何关键要求

5.如何通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有何关键要求

6.如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标

7.如何设置房地产企业定性类的考核指标

8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题

9.如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类

10.如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划?案例分析：分享标杆地产OGSM

咨询电话：齐老师 010-51146322***QQ：1225092981

篇6：地产设计部培训计划

（3月15-16日）

房地产培训：房企项目全价值链设计管理解析培训

【课程背景】

房地产培训：房企项目全价值链设计管理解析培训；优秀的项目总从哪里来？外部引入空降兵？失败的概率远远大于成功率，引入成本高企也是现实问题，同时行业竞争加剧优秀企业加大留人的砝码造成越来越难引入高水平人才。

当前房地产企业面临的竞争主要体现在以下四个方面：经营层面、产品力方面、开发价值链层面、管理与人才的竞争。这四方面的竞争，聚焦到人才的竞争，即是项目总经理的竞争，因为一个优秀的项目总，在经营、产品、开发价值链整合、团队管理四个层面，都可以极大提升项目的盈利能力，进而提升企业的竞争力。

【课程对象】

房地产企业董事长、CEO、总经理、设计部总监、经理及相关主管领导； 房地产企业工程总监、项目经理、建筑设计师、策划师等主要技术骨干； 各建筑、设计院的管理层和主要技术骨干、骨干；

【专家导师】

沈老师，中房商学院房地产培训高级顾问，从事专业技术管理及房地产管理工作多年，十余年地产实践，历任大型地产公司设计负责人、项目总经理、总经理，负责产品研发及企业综合管理工作。曾参与标杆地产集团标准化设计及产品线推广工作，专注于产品精细化控制、产品线规划、企业战略研究及公司整体运营工作成功操作多个一、二线城市大型住区及高端综合体项目的开发。参与项目类别涉及大规模城镇住区、超五星酒店、城市超高层精装修豪宅、商业设计及绿色健康建筑等各类项目策划和全过程产品实现。近年几度走访欧美，曾与境外多家大型综合设计事务所有合作、交流经历；并结合国内地产项目操作经验的基础上加以沉淀。

【培训内容】

咨询电话：齐老师 010-51146322

***

QQ：1225092981 北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层

河南中心：郑州郑东新区CBD商务内环13#奥园国际18楼

一、项目管理的框架

1、项目管理的概念

2、房地产企业为什么需要“项目管理”

3、项目总经理的职责及成立条件

4、项目总经理的管理技能要求

5、项目管理与职能管理的异同

6、职能经理与项目经理的区别

7、项目总经理工作中形成问题的成因分析

8、对于地产设计师认识的两大误区

二、房地产项目全价值链设计管理

投资阶段——方案设计阶段——（实施）设计完成阶段——销售阶段——施工阶段——后期服务及运营阶段

（一）房地产业务开发流程详解

1、从开发链条上的价值活动看——开发&设计

2、项目实施各阶段的设计“主要矛盾”和“次要矛盾”分析

（二）（实施）设计完成阶段的矛盾、解决方案及案例

1、主要矛盾：工程标准，完成从方案到“可实施设计”的精确定义，完成材料部品、应用技术同步，总图、景观、室内等设计前置管控要点

2、次要矛盾：成本标准，根据产品策划、市场需求确立成本标准

3、问题解决：“并行式”设计控制；项目品质&“三个精装修”，市政总图前置；案例

（三）销售阶段的矛盾、解决方案及案例

1、主要矛盾：销售道具，销售条件的提供及信息管理；提供销售需要的硬件、软件（培训）物料，关注示范区咨询电话：齐老师 010-51146322

***

QQ：1225092981 北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层

河南中心：郑州郑东新区CBD商务内环13#奥园国际18楼

实现以保证开盘，项目展示区关键线路场景设计（标准化）工具

2、次要矛盾：品质锁定，根据销售承诺，现场设计变更管理；并推进设计深化、招标等项

3、问题解决：示范区关键线路场景化设计；销售培训，现场样板及工法展示；案例

（四）施工阶段的矛盾、解决方案及案例

1、主要矛盾：产品实现，指导工程标准落地，同时进一步弥补图纸“错、漏、碰、缺”

2、次要矛盾：进度、质量、成本，样板先行；各类设计变更满足现场施工需要及流程要求

3、问题解决：图纸完善及优化；工程技术标准前置及重点材料现场技术管理，三维（BIM）技术体系支持，精细设计成果对于现场工程管理的协助手段；案例

（五）方案设计阶段的矛盾、解决方案及案例

1、主要矛盾：项目策划，根据土地属性、投资规模、开发节奏、利润指标及市场需求确定

2、次要矛盾：产品策划，满足市场要求，获得理想的规划及各地上、地下等单体产品定型

3、问题解决：如何把项目策划准确“翻译”成产品“语言”；产品&价值（成本边界）在规划设计阶段的各个方面；案例

（六）投资阶段的矛盾、解决方案及案例

1、主要矛盾：城市贡献，设计概念如何贴近政府城市发展需求和项目利润指标

2、次要矛盾：投资概算，通过概念方案，形成项目成本效益估算

3、问题解决：哪些方案会使政府“兴奋”，什么叫非技术性价值？项目价值如何推导？案例

（七）后期服务及运营阶段的矛盾、解决方案及案例

1、主要矛盾：产品成熟度&物业服务标准，成本控制与客户超值要求的平衡

2、次要矛盾：客户满意度支持，提供客户投诉（需求）的服务和持续提升

3、问题解决：设计与物业衔接要点大全；案例

三、沙盘模拟，团队活动，老师点评，研讨交流

咨询电话：齐老师 010-51146322

***

QQ：1225092981 北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层

河南中心：郑州郑东新区CBD商务内环13#奥园国际18楼

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2014年3月15-16日 郑州（详见报到通知）

[培训费用]：3280元/人（含培训费、资料费）食宿代订，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

咨询电话：齐老师 010-51146322

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QQ：1225092981 北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层

篇7：地产设计部培训计划

（3月22-23日）

房地产培训：房地产全程开发取地、策划、设计、营销培训

【课程收获】

★ 行业权威机构、行业权威数据，深入分析中国房地产开发各关键操作点;★ 全面分析2013年中国房地产市场表现及2014年市场分析，分享淡市成功营销案例;★课程从土地获取、前期策划、项目设计、案例营销四大方面入手，囊括房地产开发重要环节;【学员对象】

房地产企业及其相关企业的董事长、总经理、副总经理、营销策划总监、营销策划经理、设计总监、设计经理等中高层管理人员

【讲师介绍】

乔老师：中房商学院房地产培训高级顾问；是全国建筑生态智能化技术展示推广中心副理事长，是建设部生态智能建筑导入体系课题组特约专家，是中国房地产协会绿色节能技术复核工作总工专家组专家。

乔老师毕业于武汉大学城市规划专业，并在武汉大学经管学院攻读市场营销博士。曾于中信华南(集团)建筑设计院负责规划与建筑设计工作，拥有丰富的规划设计经验。曾担任中国房产信息集团华南区域总经理、泰盈置业副总裁、合富辉煌集团发展策划部总监等职，现担任ROOMAX宗美国际顾问及ILEGEND朗际科技公司董事长。乔老师负责过很多房地产策划及规划设计类项目，合作过的知名房地产企业超过五十家，分布在四十余个城市;合作过的政府部门则包括广州市、天津市、杭州市、海口市等城市的相关部门。

曾在国内讲授过数十场房地产开发与营销专业领域的公开课，并是很多著名国内房地产企业的特聘培训专家，包括绿城集团、中建集团、中冶集团、鲁能集团、津滨建设、上海城开、中天城投集团、东建集团等。

【课程大纲】

第一部分：土地获得阶段应该如何理性思考及合理引导

(主要案例包括：案例：福建阳光城集团，总用地面积5250亩，容积率约0.7，距离市中心10分钟车程，侧重于土地获得过程中的理性决策;河北建设集团涞水项目，总用地面积约10000亩，距离北京约1小时车程，侧重于取地过程中的政府引导)

一、如何在项目取地过程中建立模型理性决策 龙岩项目属性界定

寻求大盘跨越式的发展及模型建立 本项目寻求跨越式发展的可能性分析 项目开发方向的思考与决策

二、如何在取地过程中合理的获得政府支持 怎么样从宏观中观与微观理解涞水项目 政府需要开发商怎么样的引导 如何结合项目本体合理勾画蓝图

第二部分：2013年上半年中国市场表现的理解

1、市场基本面：筑底回稳

2、政府调控：改变城市格局

3、标杆企业：依然表现优异

4、未来：房地产行业的趋势与风险

第三部分、从非设计角度，如何判断设计方案的优劣

1、策划作为桥梁，如何真正实现产品落地

(案例剖析：以西安高科房产在同一个区域内四个项目为案例分析，同区域的不同项目定位将引导出的不同规划设计要求，以及不同的规划设计成果)A、西安高科房产的四大项目介绍(夏日景色、都市印象、八号府邸、尚都)

B、分别阐释四个项目的定位及四个项目在定位基 础上的规划设计建议 C、通过最终设计与建设成果展示规划设计建议的 实施性

2、从非设计角度，如何判断设计方案的优劣

(主要案例剖析：广东清远地王项目，用地面积50 亩，容积率约6.0，设计阶段采用投标方式，七家甲级设计院参与投标。)A、七个优秀的建筑设计方案展示

B、讨论环节，从不同专业线，到底哪个方案更加 优秀? C、评审环节的复盘：市领导、规划系统领导、设计专家、营销专家、开发商不同角度的方案评价 D、实施方案展示与讨论

第四部分、如何让前期策划真正成为市场与设计之间的桥梁

(主要案例剖析：主要案例为凯景实业广东清远地王项目，用地面积50亩，容积率约6.0;案例还包括金地集团广州金地荔湖城、沈阳华润万象城、西安高科房产高科尚都等)

一、前期策划中的市场与客户研究六项基本功

1、房地产市场研究基本思路

2、房地产整体市场分析

3、房地产宏观政策对开发的影响分析

4、房地产供应即市场竞争的系统分析

5、房地产需求即客户分析

6、竞争项目的针对性分析方法

二、前期策划中项目定位的五个维度 1.项目整体定位 2.目标客群定位

3.项目形象定位 4.项目价格定位 5.项目产品定位

第五部分、从单盘半年5000套销售看淡市之下的营销关注点

(主要案例剖析：贵阳未来方舟项目，中天城投，用地9.53平方公里，总建筑面积约720万平方米，2012年上半年销售约4900套)

1、启动公益中天慈善活动

2、未来方舟各重点工程动工仪式

3、大规模战略联盟

4、商业与商务物业团队建立与全场引爆

5、西南首个“房地产产品4S店”

6、全城泛销售全面激活

7、永不落幕的世博会

8、地州客户疯抢未来方舟

9、全国高端客户抢滩未来方舟未来方舟

10、中天金牌服务，欢迎客户来找茬

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院

[时间地点]：2014年3月22-23日 成都(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)[培训费用]：人民币3680元/人(含讲师费、场地费、茶歇、资料费等)会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6

万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

篇8：地产设计部培训计划

培训作为人力资本投资的主要方式之一, 在人力资本增值中发挥不可替代的作用, 在企业发展中处于重要地位。培训效果评估是整个培训系统不可或缺的组成部分, 保证培训系统循环的完整性, 为改进培训提供判断依据, 并检验受训者技能或行为的改进效果, 促进提高员工参与培训的积极性。而目前很多企业往往更关注培训方式的改善和培训项目的增加, 对培训效果评估往往流于形式。

国内外学者对培训效果评估进行了较为深入的研究。美国学者柯克帕特里克提出了包括“反应层级、学习层级、行为层级和结果层级”的“柯式四级评估模型” (1) , 至今在美国仍被广泛应用。学者们也对该模型不断的深入研究并不断完善, 并产生了Hamblin的“五级评估模型”和Jak Philips的“五级投资回报率模型”等。我国学者在关于企业培训效果评估方面的研究成果主要包括定性评估法、定量评估法和定性定量结合法。其中定性评估法又包括目标评估法、关键人物评估法、比较评估法等;定量评估法包括问卷式评估法、收益评估法等;定性定量结合法包括FIF评估法、绩效评估法、集体讨论评估法等。 (2)

1 案例分析

1.1 案例背景

本文案例研究的企业系某房地产物业公司, 内设3个职能部门和4个物业服务项目中心, 员工队伍50人。自2012年成立以来, 陆续承接上级地产公司投资开发住宅项目、文体中心等项目的物业管理服务, 累计服务管理面积约25万平米。

本文借助国内外学者对培训效果评估的理论基础, 通过调研访谈和案例分析的研究方法, 按不同的培训时间和阶段分层次进行培训效果评估指标及评估方式的再设计。物业公司为调研访谈提供了大力支持, 为获得有关情况提供了便利性, 对保证本案例研究的可信度起到了关键作用。

1.2 问题分析

物业公司注重员工培训, 年度财务预算安排职工教育经费, 定期开展各种专业培训活动。通过调研发现培训评估环节只单纯测试培训传授的内容, 没有把培训后员工行为改变与员工的绩效考核相挂钩。

通过访谈记录表以及对上述公司的培训现状分析, 归纳出公司在培训效果评估方面主要存在以下问题:

(1) 培训评估的层次不够深入, 多数培训评估并未完全深入到受训者的工作行为及态度转变、能力提升、绩效改善和企业效益等层次上来, 评估工作停留在反应、学习层面, 行为层面评估不够全面。 (2) 培训评估方式较单一, 公司主要是以考试的形式进行培训项目评估。考试固然是一种有效地考核方式, 但并不是所有的评估内容都是用考试的形式。 (3) 评估与实际工作脱节, 更多是在培训刚结束时进行评估, 在行为层面上的评估倾向于“点到为止”, 另外忽略了将培训项目与公司绩效联系起来进行评估, 这就使得评估与实际工作脱节。

1.3 模型构建

针对物业公司培训评估存在的问题, 提出培训效果评估模型的构建方法, 如表2。

按照评估时间和评估方法与柯式评估四层次的关系, 将培训评估贯穿于整个培训的循环系统当中, 根据培训特点对培训效果进行评估。四个层级之间是逐级递进的关系, 无论在评估时间和评估方法上都有所区别, 但培训效果的评估结果最终必须通过这四个层级反映出来。从评估时间上看, 从反应层到结果层, 是一个连续不断的评估过程, 并且每一个层级都有相对应的评估时间;从评估方法上看, 根据各评估的阶段与评估的重点不同, 模型将以上各评估方法相应地运用在各层次评估当中, 以考察受训者的反应、知识、行为、绩效等方面的评估效果。

1.4 方案设计

1.4.1 实施流程

培训效果评估是一个培训流程的最后环节, 它是对培训活动实施成效的评价与总结, 同时评估结果又是以后培训活动的重要输入, 为后续培训提供培训项目、培训需求、培训效果等方面的依据。培训效果评估可分成三个步骤:评估的准备、实施和总结阶段。

在准备阶段, 采用科学有效的方法和技术进行培训需求的分析, 这是培训评估的基础。在培训实施前, 物业公司培训管理部门应明确培训评估的目的、数据收集方法和数据类型, 并从定性和定量两个方面收集评估所需的数据。在实施阶段, 把培训评估分为反应、学习、行为、结果四个层面, 物业公司培训管理部门针对各层面的评估选择合适的评估方法和评估时间进行评估, 将收集到的评估原始资料进行科学、客观地分析。在总结阶段, 将资料分析的结果进行整理形成培训评估报告, 并及时在物业公司内部进行传阅和沟通, 收集对报告的意见建议, 以达到对培训项目进行调整的目的。以下将从反应层面、学习层面、行为层面、结果层面四方面来进行具体的培训评估的分析。

1.4.2 反应层面培训效果评估指标

反应层评估的目的是分析受训者对培训项目的满意度。物业公司员工培训的反应层评估指标可为定性指标, 包括培训时间、场地设施安排、课程内容安排以及培训讲师的授课风格等。具体指标如表3。

公司员工培训效果的反应层指标数据的收集方法可采用问卷调查、面谈等方式。一般在培训结束后, 完成反应层指标的数据收集工作。另外, 在培训活动开展时, 可以邀请一至两名公司高管人员到场, 监督培训项目实施。培训结束后向上级领导进行汇报, 以弥补调查问卷数据的可靠性。

1.4.3 学习层面培训效果评估指标

学习层面的评估是分析评估受训人员在知识、技能等理解、掌握和使用程度。学习层面的评估指标内容可分为知识成果和技术成果。物业公司培训的知识成果一般应包括公司战略、礼仪常识, 沟通技巧等等。技术成果评价的是受训者是否学到了技术, 技术的水平是否得到了提高, 一般包括操作规范等。具体指标如表4。

该层级评估在培训结束后立即进行。物业公司培训管理部门可通过笔试、情景模拟、技能实践、角色扮演等来了解受训人员对培训知识、技能的掌握程度。偏重理论知识的培训, 可在培训前后用同一标准对受训者进行测验, 并对照分析;偏重技能的培训, 可通过情景模拟、技能比赛, 测评所学技能的掌握和熟练程度。由物业公司培训管理部门培训档案, 记录测评结果, 为后续绩效考核和岗位调整提供依据。

1.4.4 行为层面培训效果评估指标

行为层面的评估主要是测评受训人员在培训后其行为变化情况。结合物业公司所在行业特点与员工的工作行为特点, 行为层面评估主要设定包括:工作效率、职业态度、工作协作、准确度等指标。具体指标如表5。

行为指标水平反映受训人员将培训所学知识、技能运用到工作中改变工作行为的程度, 应该在培训结束后3-6个月内进行。由物业公司培训管理部门利用多种途径进行行为层面评估: (1) 可以通过对比受训人员培训前后的绩效考核; (2) 对受训者的下属员工、同级员工和其直接上级进行访谈; (3) 对业主的满意度调查, 通过网络留言和网络评价的中间媒介, 间接对受训人员的行为是否发生变化作出判定。

1.4.5 结果层面培训效果评估指标

培训在结果层面的效果是指从公司的角度判定培训给带来的效益。结合物业公司业务特点, 结果层评估指标主要内容如表6。

结果层指标是物业公司最关注的量度指标。由物业公司对比培训前后的物业费收缴率、成本、利润等, 衡量培训所带来的收益增长了多少, 从而确定培训的效果。该层级指标的数据收集方法多样, 客户服务、员工职业发展等数据可来源于公司的内部工作记录, 结合对受训人员的直接主管或下属的访谈, 获得受训员工在培训结束后该方面的指标改进程度。当然, 培训效果评估的工作除了培训部门本身的执行外, 离不开其他部门支持, 需要公司整体的支持力度, 以保证培训效果评估的顺利开展和有效进行。

2 研究结论

首先, 本文通过调研了解指出物业公司在培训效果评估中存在三项问题。其次, 以柯克帕特里克四级评估模型为基础, 设计了物业公司员工培训项目评估的培训效果评价指标和评估方法。培训效果评估还是一个有待深入研究的领域, 对培训项目效果以及培训产生的收益等问题还需深入分析。

参考文献

[1]陈雁枫.培训效果评估及其在企业的运用[N].上海交通大学学报, 2007, 4.

[2]李婉.浅谈如何针对企业中层管理者开展有效的培训[J].科学学与科学技术管理, 2007 (S1) :137-139.

[3]刘若鸣.谈如何评价培训的有效性[J].技术经济与管理研究, 2003 (S3) :110-111.

[4]宋夕平.浅析柯氏模型在培训效果评估中的运用[J].科技管理研究, 2007 (S2) :244-246.

[5]袁凌, 朱瑞娟.国外企业培训效果评估方法的比较分析[N].湖南经济管理干部学院学报, 2004, 10.