数据分析kpi考核

数据分析kpi考核（通用6篇）

篇1：数据分析kpi考核

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KPI绩效考核案例分析

文章描述：在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核的体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手，对KPI绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。

引言：

在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核的体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手，对KPI绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。

大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。真的需要那么多考核吗？

目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。

人力资源专家——华恒智信

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绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：考核成绩由月度考核成绩、考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

绩效考核评价指标的问题

同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题： 1.考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业

人力资源专家——华恒智信

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提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

2.形式主义

在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

3.沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

4.绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素。近年来，KPI考核得到了很多管理者的青睐。

人力资源专家——华恒智信

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华恒智信多年的咨询经验总结，在制定KPI考核指标的过程中，必须注意以下几点：

首先，在关键绩效指标的制定上，要与企业战略有机结合，谨防绩效指标不能反映企业战略而沦为一般的绩效管理工具。实施过程中，先确立企业级KPI，然后确立部门级KPI和个人级KPI，将企业发展战略目标层层分解到位，确保分解到每一个责任人身上，避免考核指标与企业战略脱节的现象。

其次，考核实施过程中，必须不断完善和发展KPI指标库。随着企业自身的发展变化和宏观经济状况的改变，企业会不断调整战略目标，这就需要企业不断更新关键指标以企业适应发展的需要。同时，实施过程中，需加强员工的沟通和反馈，以反映出关键指标体系存在的不足和缺陷，并及时对KPI指标库进行完善。

面对绩效考核中常出现的问题，KPI绩效考核为我们提出了一种思路。通过KPI指标的整合和控制，可以使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。但是KPI绩效考核作为公司价值评价的工具，也只有坚持战略导向，才能真正成为推动公司成长的引擎。

人力资源专家——华恒智信

篇2：数据分析kpi考核

刚做电商，不太懂，以前也没有这个岗位，现在转正了要设置，请问电商数据分析岗位的KPI有哪些?我还负责两个店铺的直通车推广，那么推广的KPI呢?谢谢!

[电商数据分析岗位的KPI考核指标包括哪些?]

篇3：数据分析kpi考核

一、KPI的内涵

关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI),是现代管理学“计划—执行—评价”三个环节中最为关键的“评价”部分,是指一个单位或部门宏观战略目标分解后形成的具有可操作性的具体指标,也是宏观战略执行效果的监测指针。KPI评价法,是运用管理学中几个关键绩效指标作为考核标准对单位和个人绩效进行评估的方法。KPI在绩效评估中必须充分利用智慧的、聪明的(SMART)模型,即:针对性(Specific),关键绩效指标要根据不同工作性质制定不同的工作指标;衡量性(Measurable),关键绩效指标要可量化,量化结果又是可以作为衡量标准的;实现性(Attainable),关键绩效指标要以付出努力后能实现为前提,但应具有挑战性;相关性(Relevant),关键绩效指标不仅与总的战略目标、部门任务及个人职位职责联系密切,还应是单位管理层、相关执行部门和执行者反复分析、研究、协商后的共识;时限性(Time-based),关键绩效指标的落实是与时间紧密相连的,每个指标的完成都必须具有明确的时限要求。此外,KPI的制定和实施,还必须充分运用“二八定律”,该定律由意大利经济学家帕累托提出,又称“帕累托定律”。管理学把这一定律解读为20%的关键行为完成80%的工作任务,并在现实生活中进行了充分验证。因此,利用“二八定律”原理完善高校绩效考核奖励机制,充分肯定20%关键行为的价值,必将对进一步调动高校员工的积极性,挖掘人力资源潜力发挥重要作用。

二、高校绩效考核KPI确定涉及的问题分析

一个好的高校绩效考核KPI必须以学校战略目标为前提。学校战略目标应该成为部门(二级学院)完成具体工作任务和实现个人绩效目标的关键,也是个人通过完成具体工作任务,实现绩效目标,以达到学校、部门(二级学院)与个人共赢目的的关键。因此,在KPI确定中应高度重视以下四个问题。

1、KPI是对学校战略目标的分解

KPI作为衡量高校部门(二级学院)、教职工工作绩效的关键指标,必须是支撑学校发展战略目标实现的重要组成部分。这些绩效指标不仅是对学校战略目标的层层分解,是各部门(二级学院)岗位职责的核心内容,更是学校实现战略目标过程中对每一位教职员工工作绩效要求的具体体现。

2、KPI是对学校重点工作的衡量

在确定KPI具体指标的过程中,要明确KPI衡量的对象是对学校整体战略目标实现过程中影响较大的重点工作实施情况,而不是对教职工所有工作的考核。因此,设计与运用高校绩效KPI都要以服务学校整体战略为宗旨,而不应避重就轻,出于控制的意图,或为实现更有效的个人控制为目的,把它与一般绩效考核指标体系的设计与运用相提并论。

3、KPI是对绩效构成可控部分的衡量

高校KPI所衡量的部分应尽量是反映教师具体工作状态的直接可控的部分。依据这一原则,考核教学科研岗位教师的指标应尽量选择显性指标。对于难以用量化指标考核的行政人员、后勤人员,可从以下三方面考虑绩效考核指标:一是该类人员岗位职责中的关键责任,二是所开展的工作对部门绩效目标的贡献度,三是在考核周期内某一个时间节点上应该完成的工作任务或目标。

4、KPI是学校共同愿景的具体体现

KPI的制定过程要充分体现学校全体教职工的全员参与要求,其指标内容也应是全校上下对学校共同愿景实现的指标分解。因此,高校绩效考核KPI既不能由学校顶层统一指定,也不能由中层领导自行制定,更不能依靠行政权力来强制推行。而应是在一定的程序和流程指导下,全校上下在充分理解学校发展战略的前提下,被考核对象充分讨论共同协商后达成的,为实现学校共同愿景自愿接受的考核指标。

三、高校绩效考核KPI体系的建构和实施

高校绩效考核中KPI体系的构建,是根据管理学原理把学校战略目标分解为可操作目标,然后通过对组织内部流程输入端、输出端关键参数进行取样、计算、分析,最终形成一个闭合性量化管理体系的过程。

1、高校绩效考核KPI体系构建流程及基本框架

构建高校绩效考核KPI体系的首要任务是制定切合学校实际的发展战略,继而在学校发展战略框架下明确实现学校战略目标的KPI,并将支撑学校核心竞争力的KPI分解到部门(二级学院)和个人。因此,部门(二级学院)KPI的分解是对学校KPI的具体落实,个人KPI的分解是对部门(二级学院)KPI的细化。如果个人KPI有时很难用具体数据进行衡量,则可以采取考核周期内结果性指标与行为性指标相结合的方式进行。高校绩效考核KPI体系基本框架如图1 所示。

从图1 可以看出,KPI是高校战略目标的层层分解,绩效管理考核部门通过对KPI的分解、整合和控制,使学校、部门(二级学院)和员工个体层级目标清晰、职责明确,在各自职责范围内做到目标(价值)追求与学校目标要求在行为上相吻合,从而形成一个有效保障学校战略目标实现的闭合管理模型。

2、高校绩效考核KPI管理体系实施步骤

第一,设计制定学校层面KPI。由学校规划评估职能部门牵头,按照学校发展战略要求,组织相关人员进行深入分析,明确提出实现学校规划目标的KPI及分年度目标的KPI。第二,设计完善部门(二级学院)层面KPI。学校规划评估职能部门代表学校与部门(二级学院)共同研究部门(二级学院)、教职员工业务重点,明确部门(二级学院)KPI,并对具体指标和要求进行界定和说明。第三,个人层面KPI的设计。学校规划评估职能部门代表学校与部门(二级学院)领导、教职员工代表就个人KPI分解情况进行充分讨论,明确工作任务、业务标准和要求。第四,签订责任目标书。学校与部门(二级学院),部门(二级学院)与教职员工逐级签订相应的责任目标书。第五,评估和调整。学校KPI规划控制和绩效考核部门按照既定计划组织开展相应的阶段和年终评估工作,并根据阶段和年终评估所反映出来的问题对KPI进行调整和完善。第六,考核结果应用。根据既定考核结果激励机制对相应部门(二级学院)与教职员工进行考核奖励。

3、高校绩效考核KPI实施过程中应关注的问题

(1)高校绩效考核KPI要以建立绩效评价激励体系为前提。在建立和实施高校绩效考核KPI过程中,要改变传统的单项奖罚为主的考核机制,变负向激励为正向引导,配套建立以任职资格为基础,以不断提升员工工作能力和工作绩效水平为核心的薪酬制度、资格晋升制度、岗位轮换制度、教育培训制度等KPI绩效评价激励体系,用系统、综合的考核机制引导各类人员充分发挥积极性,使追求自我价值实现的行为与学校战略目标的实现同频共振。

(2)要对绩效考核KPI评价的局限性有清醒的认识。KPI考核蕴含的是一种绩效管理理念和思想,而非一种绩效算分工具。虽然,在制订高校绩效考核KPI过程中,一般都应该遵循能定量就不定性的原则,因此量化指标所占比例较多。但这些量化指标是否真正能对实现学校战略目标产生关键性的影响,如果没有专业化的工具和手段来进行科学的分析和衡量,是很难界定的;同时,对高校绩效KPI考核的成功实施还需要完善的信息管理系统作为支撑,如果在条件不具备的前提下贸然实施,不仅不能达到预期目的,反而会适得其反,所以高校绩效考核KPI法并不适用于高校,也不适用于所有的岗位。

(3)在考核结果认定上应充分考虑影响目标实现的各种因素。高校管理是一个十分复杂的工程,要想仅仅借助一种考核模式就达到理想的治理目的是不切实际的。虽然,高校绩效考核KPI模式具有很多优点,但它也不是万能的,操作不当还会使学校陷入量化考核的“数字陷阱”。因此,在使用KPI指标体系开展高校绩效考核的过程中,不应过分地依赖考核指标,如果在考核实施过程中不考虑人们在实现目标过程中难以避免的人为因素和弹性因素,考核者有可能会步入机械的考核方式,因此考核者在作出结果评判时必须考虑各种因素存在的可能性。当然,提出这个问题并非要否定指标体系的客观性,其目的仅仅是为了提醒管理者关注特殊性存在的可能。

参考文献

[1]曹问:高校绩效考核的价值取向[J].重庆大学学报(社会科学版),2012,18(2).

[2]党会卿:KPI的设计与应用研究[D].中国海洋大学,2008.

[3]韩晶、唐振通、王玲等:浅谈KPI在绩效管理中的设立与应用[J].中国化工贸易,2011,3(7).

[4]王丽娟:LP公司关键绩效考核指标体系优化研究[D].山东大学,2012.

篇4：数据分析kpi考核

[关键词]KPI绩效考核工具；高职院校；教师绩效考核指标体系

绩效考核属于现代化企业发展中一项重要的管理工具，将其应用于学校中则可帮助学校充分实现战略性目标。我国教育改革的深化，使得社会各界对教育方面极为注重，这时教师绩效考核工作就发展为高校管理工作的重要内容，绩效考核体系构建又属绩效考核核心工作之一，该问题是各大高校目前所关注的问题，是热点也是难点。高职教育注重高素质、高技能人才的培养，其人才发展趋向主要是岗位群，并不是学科体系，技术应用性教育比研究性教育重要很多。高职教师能力不可单独用教学能力体现，更不可单独用科研能力来体现，所以分析KPI下高职院校教师绩效考核指标体系构建对国内高职学院教育水平提升有着极大现实意义。

一、绩效考核概论

1、绩效考核内容。高职教育性质非常特殊，教师各方面工作也比较独特，不同于小学教师或中学教师，他们可利用学生考试成绩衡量教师教学水平，高职教师更不同于大学本科教育，本科教育往往注重教师科研能力，高职教育则对教师自身素质及技能有着较高要求，其特殊性要求教师应是全面人才，要具备多学科知识结构且善于进行科技转化及技术服务与开发，加上各方面技术咨询的实践能力。这充分说明高职教师应具备极强的课堂教学能力及专业实践指导能力。

2、绩效考核必要性。高职院校的可持续发展与教师息息相关，教师队伍整体素质可谓是高职院校核心竞争力。利用绩效考核来评价教师的思想品德及其業务能力与工作实绩等，这也是高职院校竞聘上岗及奖惩激励制度推行的关键依据，可营造公平公正的竞争氛围，积极引导学院教师自动提升自身教学能力，以便促进学院教师队伍总体水平的提升。高职教师绩效考核指标体系可积极引导教师工作及学习，同时也关乎着每位教师的切身利益，高职院校教师绩效管理应注重其教育特点的分析，提出针对性、实用性管理思想及策略，促使教师队伍更具针对性及实效性。

二、KPI关键绩效指标体系

绩效考核应注重下述几个方面：第一，考核工作量的设置应科学客观，要全面考虑单位内外公平性，同时其指标设置应具备可测性，再者是指标体系设置应注重其全面性及可比性和可行性。目前，常用的绩效考核方式为简单排序法及强制分配法和要素评定法，再加上工作记录法及目标管理法和360度考核法等，不同方式有其各自优缺势；第二，高职院校教师绩效考核中注重关键绩效指标KPI系统的应用，采用关键绩效指标KPI来衡量教师工作绩效实际量化指标，这也是对工作完成效果最为直接且有效的衡量方式。KPI主要是用来考核及管理被考核人员的绩效可量化标准体系，其必须具备一定程度的量化，同时亦可对所设定的目标关键参数进行设计及取样和计算与分析。KPI主要用于企业人力资源管理方面，所以也适应于高职院校教师的绩效管理。教师关键绩效指标体系的构建要深刻体现出高职院校战略性目标，从而确定教师各方面工作的重点内容。着眼于教师个体特征来构建个人关键绩效考核指标。

三、KPI体系用于高职院校的可行性探析

1、明确的学院发展目标。国家教育部门所出台的相关规定中严格要求高职院校应全方位贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，将产学充分结合，这样所培养出的人才才能适应于现代化建设需求及要求。高职教育人才主要趋向于生产及管理和服务方面，注重高等技术服务社会发展。此类定位主要强调高级应用型，这也充分突出了职业技术教育最本质的特征：高等性、职业性、应用性这三个方面。

2、健全的信息资源。教育部颁布的高等职业院校人才培养工作评估方案之后，国内各大高职院校纷纷进行了全方位评估工作，其内容涉及了学校管理各个细节，此项工作更是促使高职院校详细规整了众多系统性信息资料，校园网络的逐渐完善也使得资料查找更为便捷。

3、良好环境的支撑。教育改革中国家对教师岗位提出了新的要求，也对其进行了严格的规范，同时将教师绩效考核提升日程，高职院校组织各类培训及宣传对相关文化类内容进行积极引导，再者是各高职院校也均出台了适应于自身发展的制度，该类制度建设主要是按照院校实际情况来强化自身文化内涵，这样师生也能在学习和理解与制度落实中得到良好的文化熏陶；新型教育目标对教师岗位有着新的职责要求，这主要是双师型教师，因此诸多高职院校也纷纷提出具体要求，要求教师应具备良好的职业道德，可教书育人，亦可对学生职业进行指导。同时也可讲授专业行业及职业素质方面的理论，按照专业的不同而设置教师的岗位职责。再者是不同层次的双师型教师素质及其使命均是不同的，根据专业理论水平及实践能力，往往高职院校双师型教师被分为初级、中级、高级，各个级别的教师均有其不同的职责及要求。

四、KPI下高职院校教师绩效指标体系构建

教师绩效指标体系的构建，应可清晰描述教师增值工作产出，同时可针对于教师工作产出而获得绩效指标及标准，并且详细划分各类增值产出相对等级。根据此类指标体系标准，则应注重下述几个步骤来设计KPI下高职院校教师绩效指标体系：第一，教师工作产出的确定，这主要是产出原则的设定及教师客户关系的确立，加上KPI构建确定了其工作产出后的各方面确定应注重哪些方面衡量工作产出，并且注重哪方面评估工作产出。其间应注重增值产出原则及客户导向原则和结果优先原则与设定权重原则。再者是教师的客户主要是学生及上级和辅助部门，还有就是应注重KPI类型及KPI原则的确定和KPI权重的确定；第二，考核标准的确定，这方面应注重指标可量化，可直接给出数量的标准，或是不可量化指标则应注重客户方面分析行为化指标标准；第三，KPI审核，确定工作产出且设置了关键绩效指标及标准之后应进行严格的KPI审核，这主要是为了确定相关指标是否适应学院实际教育目标要求，或者审核其是否全方位和客观，是否真正反映出评估对象的工作绩效，再就是这些指标是否适应于具体评估操作，以便提供充足可靠的信息为相关工作的调整。

结束语

高职院校教师工作较为特殊，绩效考核体系务必客观、全面、准确，其可以对教师工作绩效进行严格评估和评价，这也是高职院校管理水平提升的关键途径，对国内高职院校教育教学水平提升有着极大现实意义。

参考文献

[1]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报，2011（4）.

[2]韩轶强，王秋阳.高职院校教师绩效考核体系的分析与对策[J].中国商界（上），2010（4）.

[3]朱剑荣.高职院校教师绩效考核体系创新研究——以南京化工职业技术学院为例[J].职业技术教育，2014（26）.

作者简介

王鹏（1982.11-），男，汉族，本科，讲师.

唐琳（1983.5-），女，满族，本科，助教.

篇5：KPI绩效考核量化考核制度

称 部门人 任职人员

任职人员

数 序号 考核大项 考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位 跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行 场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理 的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 市场部考核制度设计

制度名称 市场部考核制度 受控状态

编号 第1章总则 第1条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围 本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别

阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。

月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。

即时考核 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。

临时调岗考核 主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人 第4条考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。绩效考核委员会（1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。（2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请1～2名外部专家参与委员会工作。

人力资源部 人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档工作。

市场部 市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。第5条考核人 考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。第6条被考核人

被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定工作目标，确定目标考核的要素。在该结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材料。

被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。第3章考核流程与考核方案的制定 第7条考核流程

市场部绩效考核实施流程如图

1.1所示。经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同）360度考核 直接主管同级 被考核者 财务部 下属 考核结果汇总 是 考核 否审查考核是否同意 结果后是委考核结果 否有疑义 员 会是 否考核结果确认、存档 考核结果应用 市场部绩效考核实施流程图 第8条考核依据 市场部绩效考核的依据是市场部工作计划、《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位关键绩效目标书》。第9条考核模式与周期 根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。

对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年七月和财年结束后一个月内实施。

对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。

对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。第10条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点及要求（具体如表1.1所示），报总经理审批。

市场部阶段考核重点及要求 考核 考核考核时间安排 考核指标说明/公式 数据来源 考核对象 指标 频率 市场调季度 3、6、9月5日 《市场调市场总实际完成市场调研数量

计划完成的市场调研数量研计划研工作报监、市场 达成率 告》 经理及市 1月10日 场调研人员 市场策季度 3、6、9月5日 《市场策市场总成功方案数提交方案数划方案划方案实监、市场

成功率 施成果报经理及市 1月10日 告》 场策划人员 市场总新产品半年 7月10日 新产品上新产品销售收入

销售总收入监、市场市场占市监控数

经理及新有率 据 1月10日 产品上市操作人员 新产品半年 7月10日 新产品市场开发成功数

新产品市场开发总次数市场开

发成功率 1月10日 促销前视促促销活动开展促销活动市场总促销后3个月的销量促销前3个月的销量后产品销活后3个月后的1监控数据 监、市场

销量变动时周内 经理、促动幅度 间而销组织管定 理人员 媒体正半年 7月10日 在公众媒体上发表宣传公司的公众媒体市场总面曝光新闻报道及宣传广告的次数 宣传报道监、市场次数 监控数据 经理、公 1月10日 关人员 市场推半年 7月10日 品牌调研市场总市场推广费用品牌第一提及率(购买率)广费效报告、财监、市场 比 务部数据 经理 1月10日 品牌市季度 3、6、9月5日 品牌市场价值数据由第三方权第三方权市场总场价值威机构测评获得 威机构提监、市场增长率 供的报告 经理 1月10日 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前20日内起草阶段考核方案，并提前5个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分

组情况、测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。第11条月度考核 月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。第12条考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。2．除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。第13条考核方案的制定要求 为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。第4章考核工作的具体实施 第14条月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。（1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入被考核者《月度绩效考核表》。（2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后3日内提供给人力资源部。3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后5日前报考核评议小组审批，并及时由人力资源部将考核结果反馈被考核者。第15条阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月25日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自评结果及阶段工作总结报人力资源部。2．考核方案培训：在考核实施前2日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。4．检查结束后5个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考核委员会。5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、《检查报告》、《考核信息记录表》、异常信息反馈、调查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在3个工作日内进行综合评议，并确认考核结果。6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在7个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被考核者，并提出整改要求。第16条即时考核 员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。第17条员工调岗考核 根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。第5章考核结果的处理 第18条考核等级界定 市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级。考核结果的等级界定根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。

考核等级确定标准表 等级 分值区间 标准 9

5分（含）以远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水

A 上平，非常胜任工作 80（含）～95较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 B 分 65（含）～80达到了任职资格 C 分 50（含）～65低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，D 分 需加以改进和提高 工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大

E 50分以下 差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高 第19条强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。考核结果强制分布比例 等级 分值区间 强制比例 A 95分（含）以上 占本部门人数的5%以下

B 80（含）～95分 占本部门人数的35%以下 C 65（含）～80分 占本部门人数的40%以下 D 50（含）～65分 占本部门人数的15%以下 E 50分以下 占本部门人数的5%以下 第20条考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考核委员会申诉。3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。第6章附则 第21条本制度由人力资源部负责解释和修订。第22条本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期 3.市场经理绩效考核方案设计 方案名市场经理目标责任书 受控状态 称 编号 为明确工作目标、工作责任，公司与市场经理签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

一、岗位类别和聘期 姓名：任职部门：市场部 职务：市场经理到职时间：年月日 责任期限：年月日～年月日

二、岗位目标责任

1．组织建立本部门管理制度、工作流程。

2．按照公司整体经营计划及销售计划，制定、季度、月度、区域营销策划。3．及时准确地收集市场资料和市场动态，明确客户需求。4．按照营销策划，分配各项宣传、设计、公关等费用。5．根据公司产品线，分别制定新产品上市方案。6．对时限性要求高的临时业务保证在规定时间内保质保量完成。7．为公司销售业务正常、顺利开展，提升公司形象、产品形象，提供各种宣传策划及设计。8．公司所处行业的市场信息、竞争对手情况分析与整理。9．明确下属工作方向，建立起责任明确、奖惩挂钩的机制。10．指导、协调、激励下属的工作。11．对本部门人员进行考核。

三、薪酬标准 根据市场经理任职人员的工作经验、能力，初步确定其标准薪酬为月薪××××元，基本年薪为××万元。根据公司的相关规定，乙方的标准薪酬与绩效薪酬的比例初步定为6：4。

四、考核标准与计分方法 市场经理在任期内的考核项目及评价标准如下表所示。市场经理考核指标及评价标准表 权重 考核项目 评价标准及计算公式（%）1．营销总监核定的市场投入回报率 销售增长额长额市场投入回报率（A）

销售投入增长额

市场投入增

市场投入增长额市场投入回

基期市场总投入其中，报2． 40 率 市场投入增长额主 要 销售投入增长额

报告期市场总投入

销售成本增长额

销售费用增长额 指 1．营销总监核定的新产品市场比率 标

销售总收入新产品市场比

新产品销售收入新产品市场比率（B）

2． 25 率 3．新产品是指新研制、开发的全新产品 4．新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后两年内所形成的销售收入 品牌市场价值

品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 辅 增长率 助 公关单位、媒接受调研的公关单位、媒体对市场经理所领导的人员工作指 20 体单位合作满满意度评分的算术平均值 标 意度 1．缺乏营销战略计划，减分 2．缺乏季度市场运作计划，减分/次 工作计划管理 3．缺乏月度市场运作计划，减分/次 扣 1．部门规章制度里每缺少一项必备的条款或内容，单项减分 部门规章制度分 项 规范、健全、2．操作规范、流程合理，流程中存在管理漏洞（控制不到适用，内部业位）的，每有1处减分 务流程

1．因不符合广告投放及户外促销手续等相关要求，被工商城管有部门负面曝光罚款的5万元以上扣分、2～5万元扣 负面曝光 分/次、2万元以下扣分/次 2．因与消费者关系处理不妥，被消协、新闻等部门曝光扣分/次 市场投入 1．市场费用投入预算每超支2%，扣分 费用管理 2．每出现一次计划外失控投入扣分/次 1．向各部门反馈虚假信息，扣分/次，如造成虚假性信息决策失误，后果特别严重扣分

市场信息反馈 2．没有按要求反馈信息的扣分/次 3．信息反馈及时性差被相关部门投诉扣分/次 1．不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣分/次 2．不严格按考核表考核扣分/次 考核执行 3．不接要求及时进行考核扣分/次 部门员工培训平均每月组织次员工培训，每少1次减分 与能力发展 1．因部门协作程度不够造成部门投诉的扣分/次 部门协作力 2．因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣分/次，直至追究其它责任

四、附则 本责任书一般不进行调整，但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。

五、任职人员签字确认 本人确认履行上述岗位职责，努力实现确定的工作目标。单位负责人：责任人： 日期：日期： 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 4市场专员绩效考核方案设计 方案名市场专员考核方案/实施细则 受控状态 称 编号

一、考核原则 1．定量与定性相结合（1）业绩考核（定量）+行为考核（定性）。（2）定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性要做到公平客观。2．考核结果与员工收入挂钩

二、考核标准 1．市场专员业绩考核标准 市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。2．市场专员行为考核标准（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其它。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标 1．市场专员业绩考核指标 市场专员业绩考核表如下表所示。市场专员业绩考核表 序KPI指标 权重 绩效 评分标准 考号（%）目标值 核得分 1 20 达到目标值，得单项满分20分 策划方案成功率 达% 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 2 15 推广活动数量的达达100% 达到目标值，得单项满分15分 成率 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 3 15 调研报告的认可数达份 达到目标值，得单项满分15分 量 每比目标值少1份，扣分；实际数据比目标值少5份时，此项得0分 5 15 广告投放费效比 控制在 达到目标值，得单项满分15分 %以内 每比目标值高1%，扣分；实际值比目标值高%时，此项得0分15 宣传品制作完成率 达100% 达到目标值，得单项满分15分 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分10 媒体正面曝光次数 达次 达到目标值，得单项满分10分 每出现1次负面新闻，此项得

0分 8 10 合作单位满意度 达分 达到目标值，得单项满分15分 每比目标值少1分，扣分；实际值比目标值低分时，此项得0分 本次考核总得分 考核指标说1．推广活动数量的达成率 明 实际推广数量

计划推广数量推广活动数量的达成率= 2．广告投放费效比 广告费用增长率广告投放费效比销售额增长率 3．合作单位满意度 通过媒体、广告制作单位、发布合作单位调查问卷满意度评分来衡量 2．市场专员行为考核内容 市场专员行为考核内容如下表所示。市场专员行为考核表 姓名 部门 性别 到职日期 出勤 奖勤 迟到 旷工 丧假 通报 产假 事假 病假 婚假 未打卡 奖惩 次数 次数 批评 加扣分 出勤 警告 小过 大过 记大加扣分 记小功 通报表扬 嘉奖 奖惩 功 合计 次数 次数 次数 加扣分 初复初核 最高 自项考核内容 核 核评语 分数 行目 评评评分 分 分 20 专具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务 业

具有相当之专业知识，能顺利完成任务 15～20 知 具有一般之专业知识，能符合职责需要 10～15 识 专业知识不足，影响工作进展 5～10 缺乏专业知识，无成效可言 0～5 20 责有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交任付工作 感 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 15～20 尚有责任心，能如期完成任务 10～15 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 5～10 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 0～5 15 复核 协善于协调，能自动自发与人合作

调评语 合 乐意与人协调、顺利达成任务 12～15 作 尚能与人合作，达成工作要求 9～12 协调不善，致使工作发生困难 5～9 无法与人协调，致使工作无法进行 0～5 15 工无需督促，能主动自发做事 作 具有积极性，能自觉地完成任务 12～15 态 基本上能积极工作 9～12 度 对工作不太热心 5～9 消极应付 0～5 10 发学识、涵养俱优，极具发展潜力 展 具有相当之学识、涵养、具有发展潜力 8～10 潜 稍有学识、涵养、可以培养训练 5～8 力 学识、涵养稍有不足，不适培养训练 3～5 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 0～3 10 品品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 德 品性诚实、言行规律 8～10 言 言行尚属正常、无越轨行为 5～8 行 固执己见、不易与人相处 3～5 品行不佳，言行粗暴 0～3 10 成成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 考核 本分数 具备成本意识，尚能节省 8～10 意 尚具成本意识，尚能节省 5～8 识 缺乏成本意识，稍有浪费 3～5 成本意识欠缺，以致常有浪费 0～3 100 评定总分 评核 等级 评分人员签章 特殊奖惩 理分数 由 考核结果 □予以晋级，晋级至级，工资晋至元 □保留原工资级别 □予以通报批评 □予以降级，降至级，工资降至元

四、考核方法 1．员工考核时间 下一月的第1个工作日。2．员工考核结果公布时间 下一月的第3个工作日。3．员工考核挂钩收入的额度 月工资的20%，其中业绩考核额度占15%、行为考核额度占5%。4．员工考核挂钩收入的计算公式

，公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5．员工考核挂钩收入的浮动限度 为当月工资的80%～140%。6．员工挂钩收入的发放 每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序 1．业绩考核 按考核标准由市场部、财务部根据当月市场专员的工作业绩、营业收入情况等相关数据统一执行。2．行为考核 由市场经理进行。

六、考核结果 1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向人力资源部提出。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期

公关部考核指标量化 1 公关指标设计 部门名公关部 部门负责人 公关部经理 主管领导

称 部门人 任职人员

任职人员

数 序号 考核大项 考核细项建立并维护公关资（1）积极参与政府活动，掌握相关政策，争取政府对公司发展的源 支持（2）与VIP客户、媒体、投资方和经销商、行业机构、行业分析家或其他对市场有影响力的人物保持友好互利、持续有效的关系（3）有计划、持续地参与社区活动，以建立和保持良好的社区关系（4）协助市场和销售部门做好来宾接待和出访中的公关礼仪工作（5）对内提供及时有效的公共关系咨询策划主题性公关活（1）根据工作计划，针对某些产品、品牌或受众群体，组织开展动方案 公关信息调研，为公关活动策划和实施提供有效的建议（2）以调研结果为依据，根据市场状况，制定适合的公关战略和策略（3）在战略策略的指导下，设计主题活动内容，编制费用预算，确定和完善策划方案，并报上级主管审批组织实施公关活动（1）组织实施策划方案，同时保持与外部相关单位的沟通，保证公关活动顺利进行（2）在活动过程中依据预算对活动费用进行控制，减少不必要的支出（3）活动完毕后，编制公关活动报告，总结活动得失、评估活动效果，并报上级审阅危机公关管理（1）建立危机预警及应急处理机制，最大程度上降低危机对企业形象或品牌形象造成不良影响（2）作为公司内外联络的纽带，建立危机的快速反应机制，缩短反应时间、加速处理进度（3）对已发生问题进行详细调查、妥善解决、后续追踪，避免重复发生（4）用是否获得外部群体对公司的理解和认同为标准，评估危机处理效果，总结经验教训 2 公关部考核制度设计

制度名称 公关部考核制度 受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 1．发挥公关部门的整体优势、使其更好地服务于市场和销售工作。2．保证实现本部门的工作目标、提高工作效率。3．发展组织、发展员工，提高员工的满意度和成就感。第2条用途 考核结果主要用于薪酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、员工发展和组织发展。第3条适用范围 本制度包括对公关部门的所有员工，包括公关经理、公关专员等职位的考核方法、步骤和申诉处理等内容。第4条考核的原则 1．以提高员工绩效为导向。2．应保持一段时间内考核方法的一致性。3．客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差。4．定性与定量考核相结合，进行多角度考核。5．公平、公正、公开。第2章考核的组织管理 第5条人力资源部的职责 1．制定考核制度的实施办法，为部门内考核提供指导和咨询。2．对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为。3．汇总考核结果并交人力资源部总监审核，将其归入员工考核档案，作为本阶段薪酬调整、职务变动、奖惩以及后续培训的依据。4．通报考核工作情况。5．协调、处理员工考核申诉。第6条考核主管的职责 公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示。考核主管职责说明 考核主管 职责 营销总监 协助人力资源部制定公关部考核细则 对公关经理进行考核与沟通 审核公关经理上报的部门内部考核结果 处理部门内部的员工申诉 公关经理 对公关专员进行考核与沟通 整理本部门的考核结果，交营销总监审核后转交人力资源部汇总 处理部门内部的申诉 第7条总经理办公室和人力资源部总监的职责 1．总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解。2．人力资源部总监负责审核人力资源部汇总的考核结果。第3章考核要素 第8条考核内容 为了突出对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个

方面。1．建立并维护公关资源。2．策划主题性公关活动方案。

3．组织实施公关活动。4．危机公关管理。第9条考核周期 1．对公关专员的考核为季度考核。依照人力资源部制定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后下月的1～5日，遇节假日顺延。2．对公关经理的考核为考核，其起始时间为考核期结束后下月的1～5号，遇节假日顺延。第10条考核关系 1．公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（公关专员）一同参与。2．公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和同级人员（其他公关专员）一同参与。第11条考核维度 1．公关经理的考核维度包括部门运营绩效考核、管理绩效考核和能力考核。2．公关专员的考核维度包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。针对公关部的考核对象，下表综合了考核周期、考核主体和考核维度的信息。公关部考核说明表 考核对象 考核周期 考核主体 考核维度 公关经理 营销总监、下级公关专员 部门运营绩效考核 管理绩效考核、能力考核 公关专员 季度 公关经理、同级公关专员 工作业绩考核、工作能力考核 工作态度考核 第12条考核指标 1．定量指标 可以量化计算的指标，例如公关传播计划完成率、媒体正面曝光次数、危机公关处理认可率等。2．定性指标 可以依靠主观评判的软指标，例如公关活动组织效果、公关咨询报告质量等。第13条考核步骤 1．公关部及其上级主管营销总监根据工作计划分解和确定各岗位的任务绩效目标。2．在人力资源部的通知下启动考核。3．收集资料、发动全员，考核任务绩效。4．部门内部上下级之间针对考核情况进行沟通。5．将考核结果交由人力资源部进行统计汇总，并提交人力资源部总监审核。6．对考核结果进行反馈和处理申诉等。第4章申诉及其处理 第14条申诉的提出 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，如下表所示。员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 □考核□薪资、福利□其它 申诉内容 1． 2． 3．

接待人

申诉日期

第15条申诉的处理步骤 1．公司的人力资源部是一般申诉的处理和执行部门，负责调查协调，提出建议。2．人力资源部接到员工申诉后，应在5个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉需给出解释，但不予受理。3．受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工及其直接上级、隔级主管进行沟通、协调。不能协调的，上报公司经理办公室处理。公关经理的隔级主管领导为总经理。4．申诉处理完毕后，由人力资源部对处理结果进行登记备案。员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 □考核□薪资、福利□其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处理问题简述 记录 调查情况 解决方案 协调结果 经办人 备注 申诉流程如下图所示。

开始 员工对考核结果有异议 员工提交申述表 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 上报总经理办公室协调解决 结束 申诉流程图 第5章附则 第16条考核过程中，文件（考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只由直接上级反馈给被考核人，不对其他人公布。第17条本制度由公关部配合人力资源部进行制订和修改，交由公司总经理审批后执行。第18条本制度自颁布之日起实施，人力资源部负责解释。相关说明

编制人员

篇6：微信KPI考核

（下面考核指标基于10000粉，如没有以上粉丝量无法确切考核）

有效到达率90%，打开率60%，阅读率30%，用户活动参与率10%，推广期间用户复合增长率5%，链接点击率20%。

1.有效到达率就是用户接收到你推送的信息并收到提醒。

影响到达率的会有如下两个因素。

一，用户选择拒绝接收公众号的信息。熟练使用微信并且反感营销信息的用户，他们会在关注之后选择拒绝接收信息，待想起的时候，或者朋友圈有人再推荐该公众号的信息之后再去查看。随着越来越多的用户熟悉使用微信，这种用户会越来越多。

二，微信用户的活跃度。据公开信息显示，微信的用户量已经逼近7亿，日均活跃用户高达3亿。那就意味着，至少还有一部分不是每天都登陆微信的，只有这部分用户登陆了微信收到你推送的信息提醒才算是有效到达。

2.打开率

就是用户在接收到微信公众号推送的信息后，打开来看的比例。打开率达到60%才算合格。因为这可以推断出，运营者的推送时间是否正确，有无做过对用户的可接受的接收信息时间的调查并作调整。不同消费频次、不同属性产品的微信用户活跃度是不一样的，这需要在公众号有一定量的订阅用户后，要对用户的可接受信息推送时间做仔细调查，并根据这个结果来选择最多用户选择的时段推送。

3.阅读率

就是指用户在接收到信息后，点击进去阅读图文信息的比例。阅读率上，30%可以算合格了。决定用户会否阅读信息的因素有标题、头条配图和概要。这个指标有助于考核运营人员或代运营公司的用户维系能力、用户洞察能力和内容营销能力，在标题拟定、概要提炼和配图选择上是否参考了用户调查的统计结果，是否参考了与用户日常沟通中搜集到的反馈意见，是否策划了用户真正感兴趣的内容，概要是否把正文内容做了恰如其分或巧妙的提炼呈现。

4.用户活动参与率

10%才算合格。这就很好理解啦，例如公众号现在有一万订阅用户，那策划的活动有1000个以上用户参与才算合格。这个指标可以看出，活动策划的内容是否对用户具有吸引力，有10%以上的用户参与才算合格。怎么统计呢?可以在活动规则上设置，参与活动的规则是发送“活动”，在实时消息里搜索“活动”的结果数量就是用户的参与数量，偏差很低。这也可以间接判断出，代运营公司和运营人员是不是给公众号灌了僵尸粉。

5.增长率

活动期间用户复合增长率5%算合格。在用户基数比较小的时候，公众号的用户是来自微信以外的综合推广手段的，例如微博、自有官网、QQ空间、腾讯微博、百度贴吧、新浪微群、豆瓣、人人网、本地论坛、垂直论坛、微信导航。这是用来判断运营人员推广微信号是否有效，并引导用户关注微信的。比较见效的推广手段是在上述社区空间上放一段优质内容，在内容下方告知用户想知道更多优质内容可以关注微信号。

6.链接点击率

链接点击20%以上为合格。链接点击率也是用来考核内容运营能力和用户把握能力的。对企业品牌公众号来说，正文内容300-500字为宜，不能太长。用户为什么要在阅读后还要点击阅读原文进去看?这就看正文给用户什么样的价值承诺和点击引导。公众号的底部可以添加网址链接，给对应网站带去点击流量。