经典的执行力案例

经典的执行力案例（共8篇）

篇1：经典的执行力案例

执行力案例（二则）

“较真”就是执行力

２００２年下半年，我被任命为一家酒店的总经理。为了便于沟通和规范管理，我提议建立“周行政例会”制度，所有中层以上管理人员参加。

周一上午９点，会议应该开始了。可是，此时还有一半人员未到会，包括一名副总。我较真的劲头上来了。我当场决定：第一，会议准时开始，谁也不等；第二，由人事部经理当场宣读考勤制度，并现场进行处罚。

周行政例会的主要议题是布置本周工作，并就跨部门工作进行沟通协调。会议结束后，会议纪要经我签署后以“内部通启”形式下达到各部门。

第二周，会议没有人员迟到或缺席。我首先拿出“内部通启”逐一检查上周布置的工作，结果发现，一个部门已经找不到“内部通启”，一半左右的部门没有如期完成上周布置的工作。此时，我较真的劲又上来了，当场决定：第一，不知道应该干什么的部门经理当场停职；第二，酒店的考核是结果导向的考核，未完成计划工作且未向主管老总汇报的，当场进行“自我处罚”，即由自己决定如何处罚自己。

周例会一直坚持到现在，再也没有人当儿戏，因为他们知道有一个较真的老总。一周的工作，通过简单的周例会基本上就安排妥当了。

我对执行力有二点理解：一是工作要有计划，计划要有检查，检查要有奖惩；二是要较真，较真就是管理的威慑力，有威慑力才有执行力。

“以此为例”才有执行力

工作时间长了，知道中国管理者有个传统习惯：下不为例。很多事情就坏在这个“下不为例上”，它使制度丧失尊严，它使计划丧失严肃性。每当部下工作没干好，一句下不为例就算过关了。

我在一家公司任老总时，第一次培训会上，就明确宣布：公司管理上只有“以此为例”，没有“下不为例”。

一次，一名颇有来头的司机上班时间到宿舍休息，被检查人员发现。司机辩解道：其他司机也是这样做的，下次注意就行了。

检查人员问我应该怎么办，我说：如果你对他“下不为例”免予处罚，我将对你按“以此为例”进行处罚。因为“下不为例”实质上是在纵容对方违规。

我在公司制定了一条万能的制度：凡是损害公司利益的行为，不管公司是否有相应的制度，都要先行处罚，然后以此为例——这次的处罚就是以后的制度。

企业制度难以执行，制度没有尊严的现象，在我的“以此为例”的管理思想下，彻底改观。

从此，公司再也没有执行不了的制度。

篇2：经典的执行力案例

1995年2月, 乙房地产开发公司 (以下简称乙公司) 取得了某项目的开发权和土地使用权, 随即与甲公司签订了合作开发协议, 双方约定了各自在该项目中所分房屋的具体位置, 但未申请将该项目的土地使用权等变更为两公司共有。2000年12月, 乙公司将甲公司应得的房屋交付给了甲公司。由于没有通过规划、质检等相关验收手续, 乙公司一直没有申请办理该项目的初始登记, 故也未能履行为甲公司办理产权转移登记的义务。于是甲公司向当地法院提起了民事诉讼, 法院作出了生效的民事判决书, 判决乙公司应当为甲公司办理取得房屋的权属登记, 但乙公司因未办理初始登记一直未履行该判决, 也无法履行。2002年以后乙公司已无人理事, 营业执照、开发资质等均被吊销。但甲公司在取得生效的民事判决书后也未向法院提起申请执行。2003年, 该市政府针对因公司倒闭、法人代表被捕或下落不明、无人理事等致使公司处于瘫痪, 未申请各项验收手续故未能办理房屋初始登记但房屋已经实际入住的项目, 采取各职能部门主动履行职能, 根据实际状况予以验收, 由开发主管部门牵头作为项目主体代为申请办理初始登记, 以解决购买者和拆迁户的办证问题。乙公司的房屋亦属于此类范围, 因此办理了房屋初始登记。由于甲公司在取得民事判决书之后没有向法院申请执行, 且已经超过了申请执行的时效, 法院不予受理执行也不可能出具协助执行通知书。

问题:

目前甲公司要办理房屋所有权证, 但无法与乙公司共同申请, 如何才能办理权属登记?

●剖析

一、法律关系及双方申请原则

乙公司取得了开发某项目的许可, 是该项建设工程的被许可人, 待该工程竣工并验收合格后可以原始取得该工程的所有权, 即有权申请房屋所有权初始登记。乙公司与甲公司约定合作开发该项目, 并约定项目完成后两公司各自分得房屋的具体位置。由于规划许可证即建设用地使用权人并未进行变更, 因此, 甲公司实际是参建该工程, 和乙公司是不对抗第三人的内部合作关系, 当然不能成为初始登记的主体, 而只能待乙公司的房屋初始登记后再和乙公司共同 (双方) 申请转移登记。《房屋登记办法》第三十二条规定“发生下列情形之一的, 当事人应当在有关法律文件生效或者事实发生后申请房屋所有权转移登记”;《上海市房地产登记条例》第九条“房地产登记应当由当事人双方申请”, 第三十条“经登记的房地产有下列情形之一的, 当事人应当在有关法律文件生效或者事实发生后申请转移登记”。从以上规定来看, 一般情况下, 房地产转移登记应当由当事人双方申请。但是本案有特殊情况, 应当可以由甲公司单方向登记机构申请。

二、甲公司可以凭生效法律文书直接向登记机构申请登记

(一) 上位法及法理依据。

《物权法》第二十八条规定:“因人民法院、仲裁委员会的法律文书或者人民政府的征收决定等, 导致物权设立、变更、转让或者消灭的, 自法律文书或者人民政府的征收决定等生效时发生效力。”即只要是确认房屋权属的法律文书生效, 物权就已经发生转移, 而登记仅是对这类转移的一种公示行为。

甲公司一直没有申请法院强制执行, 超过了法院强制执行期间, 法院因此不能再受理并向登记机构发出协助执行通知书;这不是说已经生效的判决所认定的事实已经失效, 按照最高人民法院的相关精神, 已经生效的法律文书所认定的事实必须被新的更高效力的法律文书否认, 才能否认前手法律文书所确认的事实。该案中甲公司对乙公司名下部分房屋享有所有权的事实已经被法律文书所确认, 并没有被其他新的更高效力的法律文书所否认。

(二) 单方申请的法律依据。

在民事法律文书生效后, 甲公司有两种选择:1.申请法院强制执行, 由法院向登记机构发出协助执行通知书, 登记机构依据协助执行通知书做转移登记。2.甲直接凭生效民事法律文书向登记机构单方申请转移登记, 如《上海市房地产登记条例》第九条, “房地产登记应当由当事人双方申请, 但下列情形的房地产登记, 可以由有关当事人单方申请:人民法院已经发生法律效力的确定房地产权属的判决、裁定、调解”。目前, 甲公司已经丧失请求法院通过发协助执行通知书方式进行转移登记, 但其持有的生效法律文书所确认的事实依然有效, 因此可以单方向登记机构申请转移登记。

●专家点评

本案例事实较为清楚, 甲公司有充分的理由取得所有权, 但是在完成登记方面, 出现了程序上的障碍, 如何在现有的法律体系内完成登记是本案的主要问题。甲公司取得所有权的事实较为清楚, 关键是何时取得房屋所有权以及如何办理所有权登记的问题。

《物权法》第九条规定不动产物权变动登记生效, 但第二十八条作了例外规定:“因人民法院、仲裁委员会的法律文书或者人民政府的征收决定等, 导致物权设立、变更、转让或者消灭的, 自法律文书或者人民政府的征收决定等生效时发生效力”。但同是法院判决, 有的是确权判决, 直接载明所有权归谁所有;而有的是给付判决, 如“某某于×日内将房屋过户给某某”, 这两种判决都“导致”物权变动, 是否都符合《物权法》第二十八条规定的情形呢?如果都是, 则判决生效之日起房屋已归甲公司所有, 不需法院执行, 单方申请登记即可;如果《物权法》第二十八条所指的法律文书不包括给付判决, 则还需乙公司履行判决义务配合甲公司办理登记, 或者甲公司申请法院执行, 完成登记后甲公司方取得房屋所有权。

应答者是支持给付判决也属于《物权法》第二十八条规定的情形的。这是一种对《物权法》理解的有益尝试, 值得引起广泛的重视。实践中, 通常认为只有确权判决才符合《物权法》第二十八条, 但《物权法》条文的确没有使用“确权”而是采用“导致”二字。应答者揭示了常被忽视的问题。

篇3：万通:“分裂”的经典案例

2009年，冯仑到了知天命之年，万通的商业征程则延伸到美国。万通成为纽约最高摩天大楼新世贸中心一号楼的“一号租户”，将在其间打造“中国中心”。如今，站立在冯仑左右的是并不广为外界所幻的杨建新和许立。熟悉万通历史的人都清楚，当年万通六兄弟曾演出了一幕“聚义分手”的悲壮故事。所幸的是，分家之后的六兄弟都成功开创了自己的事业，并未像农民起义那样陷入“分裂之后就消失”的历史宿命。

自1990年代初在充满机会的海南市场崛起后，万通迅速壮大起来，但一系列人事争端也不可避免的出现。最终在1994年秋天，六兄弟在广西西山开会，是为万通历史上的“分裂会议”。

彼时的广西，是易小迪开辟的万通新市场。会议上，对于万通的发展思路和策略，大家吵了不下十几次，没有结果，但一起创业的感情犹在，王功权哭了，冯仑也哭了……可泪水已很难战胜商业理性，分家在所难免。1994年冬天。六兄弟最后叉在上海大厦开了会。为确保六人“平静分手”，冯仑甚至找来罗尔纲所著《太平天国史》，以供参阅。

其实，隐患早就埋下了。1990年，万通的前身成立之初，王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪则是总经理助理，潘石屹主管财务中心。六兄弟个个身怀绝技，所持股份一样，这样的股权结构设计通常容易导致在分歧发生时谁也说服不了谁，除非是一方妥协或出局。

初聚之时，六人在理想、价值观上有本质契合，且各怀本领，这构成了共同合作的基础。在海南市场“投机”成功后，1993年6月国家宏观调控前后，万通似乎获得神启，毅然撤出海南。六弟兄之前已决定先派潘石屹到北京探路，最终确定了万通从泡沫化的海南撤退，北上京城的设想。1992年，北京阜成门万通新世界销售极为成功，冯仑和潘石屹甚至经常傻笑。1993年，易小迪到了广西；随后，王启富到深圳开拓疆土，王功权则到了美国。

之后，六兄弟开始面对人生的选择题。分裂由反差最鲜明的两个人潘石屹与冯仑的分歧而起。冯仑是一个改革派，万通新世界广场回笼了巨额资金，冯仑就想在其他业务领域投资。因为1992年的海南给他留下了太深刻的印象，他觉得，只做一项房地产，对于万通而言是很不保险的。到了正式分家时的1995年，万通已四处开花，房地产、金融、商业、风险投资、通信、医药、文化等领域都有所涉及，资产规模一度达到近50亿元。潘石屹则是一个保守派，就想在北京做房地产。冯仑要做战略布局需要大的投资。潘石屹就觉得花钱太多、赚钱太慢，不肯给钱。“一开会就吵，从上午吵到深夜，还是谁也说服不了谁，”潘石屹后来这么形容当时的情形。

篇4：微信营销的经典案例

一、招商银行微信查余额

招商银行微信营销可以说是国内最成功的典范之一。他们首先在推广环节采用漂流瓶的方式加快了粉丝的增加, 而真正的亮点是招商银行实现的功能:招行信用卡中心的微信公众号可查询账户余额。

客户可以通过绑定自己的微信号和信用卡信息 (通过弹出页面提交身份证、护照或其他证件) 后, 查询“金额”可以查询信用额度, 同时该账号还能返回带有部分关键字的相关交互内容。该微信号实现了电话银行的部分服务, 其他电话银行功能还在持续增加中。

具体实施过程

首先, 招商银行发起了一个微信“爱心漂流瓶”的活动:微信用户用“漂流瓶”功能捡到招商银行漂流瓶, 回复之后招商银行便会通过“小积分, 微慈善”平台为自闭症儿童提供帮助。

根据观察, 在招行展开活动期间, 每捡10 次漂流瓶便基本上有一次会捡到招行的爱心漂流瓶。不过, 漂流瓶的内容是重复的, 如果可提供更加多样化的灵活信息, 用户的参与度会更高。

而在功能实现方面, 首先进行业务逻辑分析, 将微信开放平台成功与招行信用卡中心业务程序打通, 实现电话银行具备的功能。

微信现已有苗头成为继中国移动、中国联通、中国电信后的国内第四大运营商, 在微信上开设公众账号并且为客户提供服务是众多金融机构必备的。

用户在招商银行微信公众平台上绑定了自己的微信号和招商银行信用卡信息 (通过弹出页面提交身份证、护照或其他证件) 后, 已可实现电话银行的部分服务。查询“金额”可以查询信用额度, 同时该账号还能返回带有部分关键字的相关交互内容。

分析与总结

招商银行为金融行业开了个好头。金融类企业、电信类企业均可参照招行案例进行微信营销, 对于所有金融、电信行业企业来说, 微信公众账号将更加便捷地打通企业移动互联网客服乃至销售平台, 并且成本低廉、技术性高。

二、星巴克《自然醒》

登录微信, 添加“星巴克中国”为好友, 即可与之展开一场内容丰富的互动对话。

你只需发送一个表情符号, 星巴克将即时回复你的心情, 即刻享有星巴克《自然醒》音乐专辑, 获得专为您心情调配的曲目, 感受《自然醒》的超能力, 和星巴克一同点燃生活的热情, 激发灵感。

具体实施过程

星巴克在实施过程中首先从全国的门店开始, 让经常光顾星巴克的顾客先成为星巴克微信公众平台的粉丝, 然后再利用活动等方式让粉丝自主推荐给自己的朋友, 让星巴克微信公众平台的粉丝短时间内暴增。

星巴克针对目标人群的特点进行了细致入微的分析, 同时对微信公共平台功能也进行了充分开发, 不仅破除了传统商业经营模式辐射面积小、用户参与度不高、受时间地点等制约的弊端, 还具有轻松时尚、趣味性高、商家与用户互动性强等优势, 让用户能尽享商家带来的轻松惬意。

可以说, 星巴克的这个案例将微信的及时性、个性化、互动性的优势充分发挥了出来。

分析与总结

星巴克依靠这个案例的完美执行, 不仅将所有老客户牢牢地抓在自己手中, 也让游荡于各种咖啡厅的客户更加信赖它。同时在推广方面也起到了事半功倍的效果, 活跃的目标人群粉丝让星巴克的微信公众平台持续释放威力。

如果要说缺陷的话, 恐怕就是功能太少了, 毕竟星巴克在中国有千余家店。如果增加全国性和趣味性的功能 (如天气预报、星座运势查询等) 就更加完美了, 粉丝的依赖会强。而且最好能设置星巴克微信个性化的功能, 对于品牌传播和建立粉丝依赖作用会更大。

总的来说, 星巴克无疑给所有连锁行业开了个好头。

连锁店生存最大的法则在于傻瓜式的执行、简单的选择和聚变性的模式, 而星巴克的微信之道告诉了所有连锁店企业, 用微信可以轻易实现这些东西。连锁店只需要对目标人群进行深入的分析, 然后进行功能化和内容化的开发并营销推广即可。

同时, 我们有一套针对连锁行业的“微信的连锁行业管理”一站式解决方案, 将实现连锁店最精准化, 将各个地方分店整合统筹管理, 从而强化各个方面的执行力度, 而这是在以往时期都不能实现的。

三、1号店“我画你猜”

微信公众账号可以通过后台的用户分组和地域控制, 实现精准的消息推送。普通公众账号可以群发文字、图片、语音三种内容。认证的账号则有更高的权限, 不仅能推送单条图文信息, 还能推送专题信息。

一号店搞的“我画你猜”微信营销活动, 每天微信推送一个图画给用户, 用户猜中后在微信上回复就可能中奖。

具体实施过程

1 号店基于微信的互动属性, 开展互动式的竞猜活动, 借助奖品, 进行粉丝的有效激励, 最终达到品牌植入和粉丝增长的目的。

在微信公共账号的群发消息中, 设置发布图文形式的活动, 具体活动为“玩‘我画你猜’, 赢惊喜大奖”。

活动分为3个步骤:

第一步, 关注1号店官方微信;

第二步, 接收1号店每天一幅画作;

第三步, 猜出答案发送给1号店。回复最快且答对的粉丝, 将获得1 号店的独家礼品。

分析与总结

此类活动实现成本低, 并且巧妙利用奖品吸引粉丝的关注, 对粉丝进行物质上的刺激, 进而刺激粉丝回复问答, 通过互动来提高微信粉丝的活跃度, 提升公共账号的粉丝质量。

毫无疑问, 此类活动是较容易在微信公共平台实现的行为, 但其局限性在于, 必须基于一定的粉丝基数, 此类活动才最为有效。

对此, 我们的建议是:在初期粉丝基数不够多的情况下, 开展推荐粉丝的互动有奖行动, 通过推荐粉丝的关注, 推荐人可以将自己推荐的粉丝ID和名称统一发送给公共账号, 公共账号运营人员根据推荐人推荐的人员数量进行排名, 发放实物奖品。

篇5：经典的执行力案例

【关键词】经典案例；小学语文；案例教学

一、精选案例是小学语文案例教学之根本

在小学语文案例教学过程中，教师应确保所选的案例具有较强的典型性，并确保案例中存在典型的行为思想和感情的冲突，从而为此类问题的解决提供指导作用，学生通过案例学习所积累的经验会更加丰富，思路也会更加开阔，为学生在实际生活中处理实际问题提供一定的参考。同时案例还是对现实问题的重要概括，真实性是小学语文案例教学开展的根本前提，通过对案例的分析，引导学生结合自身的知识结构与经验方式开展多层次、全方位和多角度的思维探究活动，从而更好地发散学生的思维。因此教师在精选案例时首先就应结合教学目标确定案例内容，其次应引导学生参与到案例选用、分析和运用过程中来，通过小组学习和个人学习的方式进行案例教学，以经典、真实而又开放的案例激发学生学习和探索的激情与欲望。而这就需要教师在开展案例教学之前精心的搜集案例。

二、案例介绍是小学语文案例教学成功的一半

在进行案例教学之前，教师必须采取有效的方式对案例进行介绍，引发学生的思考。在案例介绍过程中，由于语文知识与我们的生活实际息息相关，学生能感受到案例的真实性，所以教师应结合教学的需要对语文案例进行转化，可以转换成文字材料，也可以转换成音视频材料，在介绍过程中，可以利用文字材料介绍案例，也可以通过教师描述介绍案例，此外，还可以利用多媒体技术进行案例的介绍，在介绍过程中，案例的突出情节必须重点介绍，且始终与教学目标相结合，并针对案例提出相应的问题，且确保所提问题的矛盾性、挑战性和两难性，从而更好地促进学生创造热情的激发。因此通过案例的介绍，就为案例教学的成功奠定坚实的基础。

三、案例分析是小学语文案例教学之关键

通过案例介绍并不能解决实际问题。而案例教学的应用旨在开拓学生的思维和事业、促进学生想象力、创新力的提升。而这一目的的实现就离不开案例的分析。因此，在案例分析中，教师应确保案例分析的针对性，例如在案例中有哪些问题？哪些问题是最主要的？案例的核心思想是什么？通过案例可以得到什么结论？如何解决案例中的问题？如此等等。但是在案例分析过程中，教师切勿将结果和意见及时提出，而用从不同的角度帮助学生加强对案例的分析，引导学生从困境中走出，是学生的思维更加活跃，引导学生畅所欲言。通常情况下，学生给案例会提出几种看法：一是对所讨论问题进行反思，与学生之间进行新的交流，利用展示并在同学的评价和建议下得到启发，以更好地解决案例中所提的问题，二是结合案例加强相关资料的搜集和整理，并得出相应的关系，将自身解决问题的策略与结论提出；三是在教师的引导下对案例切入点进行确定，并在自由组合的方式与同学进行小组共同学习，利用集体搜集的资料对案例进行深入的分析，并提出相应的探究结果。

四、案例揭示是小学案例教学的内化过程

通过案例分析，学生对案例有一定的认识，有的中肯、有的全面、有的部分甚至偏激。而这就需要教师对学生在那里分析中的可取和不足之处，从而更好地通过案例对教学内容更加了解，是掌握语文学习知识的内化过程，通过对案例结果和意见的揭示，达到释疑解惑和发散思维的目的。

五、以《卖火柴的小女孩》为例简析案例教学法应用

在进行该文教学时，教师在选择案例时，教师就可以准备有关安徒生及安徒生童话相关的案例进行教学案例的选择，将小女孩卖火柴的图片用多媒体的形式展现在学生面前。在案例介绍过程中，主要就安徒生的朋友要求其为拿着一束火柴的穷苦小女孩的画写一篇童话。这幅画使安徒生想起了自己母亲的苦难童年而进行创作的背景进行了介绍。在案例分析中，提出诸多问题，例如学生通过默读思考能读懂什么？文章的核心思想是什么？小女孩为什么会如此悲惨？等等如此问题的提出，能有效激发学生的案例分析欲望。而在案例揭示过程中，首先则通过学生的疑问，在矛盾处进行提出，为什么不敢抽出一根火柴，到不停地擦火柴，直至擦燃一大把火柴，小女孩想的是什么？为什么小女孩死了，作者连用了两个“幸福”，作者想的是什么？其次就是有感情地朗读课文，并从《卖火柴的小女孩》，可以从几个方面引导学生谈心中的安徒生：人品、作品。最后鼓励学生读安徒生童话，准备召开“班级读书会──走近安徒生和他的童话”。

六、结语

篇6：三大营销经典案例

可以说,庆丰包子铺之前几乎完全处于人们的主要视线之外,至少从来没有成为一个焦点。但习总书记的光临让庆丰包子铺在2013 年的冬天烧起了一把热情的火焰。1948 年首创之后,庆丰包子一直声名不显,但2013 年12 月28 日之后,由于被赋予了特殊意义,庆丰包子成为当下最火爆的就餐首选,21 元一位的套餐成为其标配。

火爆之后,庆丰包子铺就从各种渠道接到了不少加盟的咨询和申请。根据庆丰包子铺官方网站提供的加盟要求,在与加盟者签订特许经营合同时,需要加盟者交纳32 万元,其中包括一次性加盟费10万元,保证金16万元,首年权益金6 万元。另外,以后每年交费6万元。加盟门槛确实不低,但却阻挡不了投资者的热情。据悉,从2013年12月30日上午9点开始,北京老字号庆丰包子铺的加盟电话一直处于忙碌状态。

点评:这其实算是无心插柳柳成荫的一个案例。在包子铺火起来之后,庆丰包子铺已经变成了一个“景点”,庆丰也抓住了这个时机为自己做了加盟的宣传。庆丰包子铺也为加盟者算了一笔账。以一个使用面积为220 平方米的店铺为例,装修费用大概需要20万元,设备、设施及餐具需要约15 万元,不计房租,前期投入(店铺正常运营)大概约70 万~ 80 万元。加盟商还是需要看到光环之下的真正商机所在。

2. 爸爸去哪儿,社交媒体

这档明星亲子真人秀节目横空出世之后的火爆程度,就连芒果台也未曾预料到。在开播前,这档节目几乎很少有人知晓,但开播之后,这档节目在社交媒体上的讨论量直线上升,许多观看过这档节目的观众在各个社交平台上都给予好评,影响了周围更多的人主动去搜索观看,加上林志颖、田亮、张亮等明星在社交媒体上的互动更是带动了一群粉丝进行讨论,算得上是口碑传播最典型的案例。

点评:《爸爸去哪儿》的成功证明了在这个社会化媒体时代,内容为王这一说法并没有过时,好内容带动的口碑传播依然是最好的营销。

3. 褚橙,本来生活网

从2012 年开始,生鲜电商逐渐成为电商领域的新热点。策划“褚橙进京”的生鲜电商本来生活网仍然在进行它的褚橙爆款营销。在预售期内,本来生活网站上就推出一系列青春版个性化包装,那些印上“母后,记得一颗给阿玛”、“虽然你很努力,但你的成功主要靠天赋”、“谢谢你,让我站着把钱挣了”、“我很好,你也保重”等幽默温馨话语的包装箱,推出没多久就在本来生活网上显示“售罄”,可见其受欢迎程度。

当然,光靠营销手段打响品牌并不是本来生活网大肆追崇的重点,其始终坚信优质的食材是会说话的,严格把控各个环节保证最优的产品和服务,以食品本身的价值和媒介作用,足够在市场上站稳脚跟。

点评:从电商的品牌营销的角度,本来生活网是选择了一个有爆点的产品,也就是电商比较常说的“爆款”产品,通过一个爆款产品的炒作同时提升电商平台的影响力。一个品牌在不是大众皆知或者品牌基础还比较薄弱的背景下,要在互联网上建立品牌知名度,必须有一个爆款产品作为主打,并利用爆款产品和品牌的捆绑营销达成实效目标。

篇7：微信营销的经典案例

招商银行微信营销可以说是国内最成功的典范之一：招行信用卡中心的微信公众号可查询账户余额。

客户绑定自己的微信号和信用卡信息（通过弹出页面提交身份证、护照等其他证件）后，查询“金额”，便可查询信用额度。同时，该账号还能返回带有部分关键字的相关交互内容。

该微信账号实现了电话银行的部分服务，其他所有电话银行具备的功能还在持续增加中，微信会变成招行的客服机器人。

星巴克自然醒随时随地Refresha

登錄微信，添加星巴克为好友，即可与之展开一场内容丰富的互动对话。

工作繁忙、身心疲惫，需要随时随地Refresha一下？

在微信中加“星巴克中国”为好友，只需发送一个表情符号，星巴克将即时回复你的心情，即刻享有星巴克《自然醒》音乐专辑，获得专为您心情调配的曲目，感受自然醒的超能力，和星巴克一同点燃生活的热情和灵感。

星巴克在实施过程中，首先从全国的门店开始，让经常光顾星巴克的顾客先成为星巴克微信公众平台的粉丝，然后再利用活动等方式让粉丝自主推荐给自己的朋友，让星巴克微信公众平台的粉丝短时间内得到了爆发，现在已达到20多万！

星巴克无疑给所有连锁行业开了个好头。连锁店生存最大的法则在于傻瓜式的执行、简单的选择和聚变性的模式，而星巴克的微信之道告诉我们，微信可以轻易地实现这些东西。

公益活动：金六福春节回家互助联盟微信报名

日益庞大的春运大军，依然是一重大的社会难题。面对“买票难”问题，很多白领“自谋出路”，开始寻求新的回家方式，拼车即是其中之一。

自2011年，国内首个由民间自发组织的“解决春节回家问题”的公益平台——金六福“春节回家互助联盟”成立以来，已有超过320万人次的参与，春节互助拼车逐渐成为了一种广受欢迎的回家途径。

微信作为新兴的手机通讯模式，具有较强的社交属性。此模式有赖于微信的庞大受众，借助春运回家买票难的大背景，适时推出，并在各大媒体进行曝光报道，立即引发强大的社会反响。

如果借助开发自定义回复接口，与企业网站的报名系统打通，抑或是更进一步，直接在里面完成输入“出发起点—出发终点”，自动弹送出春运拼车的该路线的信息以及人员。如果实现此效果，将有效减少人力成本的投入，增强微信粉丝受众的黏性以及互动程度。

篇8：经典的执行力案例

《实习医生格雷》作为ABC (美国广播公司) 的经典剧目, 自2005 年出品以来, 历时10 载共11 季, 吸引了无数“美剧粉”的追捧和点赞。这部以医学为主题的系列剧, 集科学、生活、人性探讨、娱乐元素于一身, 让观众与实习生们一起历练、一起悲欢。然而, 不容忽视的是, 编剧将整个场景置于西雅图的一所医院, 而从“西雅图圣恩”医院到“格雷·斯隆”医院, 不仅仅是名称的变动, 而且从管理学的角度昭示了一个组织的成长和发展路径。“格雷·斯隆”医院正是当今大热的扁平化组织的一个经典案例。

波特·马金等在《组织和心理契约》一书中, 用机械的组织和有机的组织类比企业组织的特性:前者强调任务的分工和专业化, 相同类型或工种的人被固定在同一个部门, 而权力则以“链”的方式分配, 最高权力者居于“金字塔”的顶端, 每一层级的首脑只对更高一级的管理者直接负责;后者则强调信息的沟通和快速处理, 因而组织的各个层次都处于活跃状态, 组织中的各个体均可面对整个组织。波特·马金等认为:“机械式的结构更适合处理常规性工作的公司;有机结构更适合在快速变化的环境中, 高度复杂运行的组织。”[1]那么, 怎样的组织模式才能称得上是有机的?美国学者彼得·德鲁克早就敏锐地看到了医院作为组织的某种特殊性。只不过他眼中的有机组织在形态上则具有扁平特点。他在《新组织的来临》一文中提到:“20 年后的典型大企业, 其管理层级将不及今天的一半, 管理人员也不及今天的1/3。”[2]

彼得·德鲁克认为, 通过对中层管理人员的删减, 信息系统直接在决策者与执行者之间架起桥梁, 而这一组织模式即可被称为一种扁平化的结构。德鲁克将医院与交响乐团相比, 认为医院作为知识经济的典型范例, 是最适合这种扁平化模式的。就如同在交响乐团中, 乐队指挥面对的是每一个乐手, 扁平化组织中的决策者面对的是众多的参与决策者和执行者。而“格雷·斯隆”医院正是采用了这种扁平化的管理模式, 才使得企业充满了活力, 这一有机结构在高度紧张和复杂的境况中能得到高质量的运转。事实上, 组织扁平化不仅是当代企业的新型组织模式, 更是学者们关注的热点。在亚当·斯密的劳动分工理论下, 科层制的机械组织模式曾经为工业革命的标准化生产带来了效益和规模, 但随着知识经济时代的来临和信息化进程的加速, 该传统模式变得笨重而缺乏应对性。而“组织结构变革的趋势之一就是扁平化, 扁平化现在似乎成了‘好’的组织结构形式的一种标签。此似可为理论界和实践界共识。”[3]

“格雷·斯隆”医院的扁平化组织特征, 体现在其结构上采用了以专家主导的“散漫性分权制”、实践中奉行的是以任务主导的“流程式控制法”, 文化上则倡导以创新主导的“唯一性竞争术”。

专家主导———散漫性分权制

彼得·德鲁克在《后资本主义》一书中断言, 当前社会结构基本转变已经发生。在这个他所谓的后资本主义时代的新社会, 知识将是主要资源:“基本经济资源———用经济学家的话来说, 就是‘生产资料’———不再是资本、自然资源 (经济学家的‘土地’) 或‘劳动力’。它现在是并且将来也是知识。”[4]知识作为财富创造的主体, 代替了传统生产过程中资本的筹谋及劳动力的付出。既如此, 知识分子或专家作为知识的载体便走向了更炫目的前台, 而以知识的生产与输出为主的机构, 其领导团体必定是“知识人”便顺理成章了。

医院作为救死扶伤的组织, 对知识的拥有和输出是能完成其使命的关键所在。无论是剧集前半段的“西雅图圣恩”医院, 还是后半段的“格雷·斯隆”医院, 专家在其中的重要性是显而易见的。如果说, 前期的“西雅图圣恩”医院的扁平化结构还不够突出, 专家作为医院的业务骨干在很大程度上参与了医院的管理, 外科主任和董事会还承担了相当重要的控制职能的话, 而后期的“格雷·斯隆”医院, 则是完全以专家为主导的管理体制。如下图所示:

“格雷·斯隆”医院以专家为主导的散漫性分权制有以下几个特点:

1.权力的分散

以专家组成的董事会在决策上采用投票制, 每个专家只能一票。而在日常事务性的管理中, 医院则以责任来定义权力。每个专家按自己的专业所长在自己的领域和任务中享有充分的话语权, 而超过自己知识领域以外的时间和空间则是无权者。因而, 整个医院按照其在某个时间范围内所占有的“知识人”类别, 而划分了几个团队并依次将权力散漫化。

在影剧开始的初期, 医院有以神经外科专家德里克为主导的A团队、以整形外科专家马克.斯隆为主导的B团队、以心外科专家贝克为主导的C团队、以创伤外科专家欧文为主导的D团队、以儿科专家亚利桑那为主导的E团队、以骨科专家凯莉为主导的F团队和以妇科专家爱迪森为主导的G团队, 在其上的便是主任和董事会。董事会对医院的大事享有最终决策权, 其代理人便是以外科主任身份出现的组织者。而其下的专家团队则拥有一支知识层次不同、年龄差别较大的住院医生和实习医生群体。当剧集进入“格雷·斯隆”医院时代, 董事会由德里克、格雷、克里斯蒂娜、杰克逊、凯莉等专家组成, 每个专家以自己为主导指挥着自己的团队。而外科主任此时变成了不再具有大决策权的协调者和执行者, 其管理模式的扁平化特征则更加明显。

2.权力的流动

彼得·德鲁克认为:“任何组织都不得拥有权力, 除非是履行职责所绝对必须的, 除此之外就是侵权。”[4]“格雷·斯隆”医院虽然对知识的所有人———专家进行了权力的配置, 但知识是可以流动的, 人员也是可以流动的。知识资源状况的改变, 必然带来责任权状的变异, 而责任主体的异动, 自然会带来权力的再分配。因而, 随着剧集的发展, 实习医生的成长和人员的流动, 有些专家会自动失去自己的权力, 而有的团队也自动消亡。比如, 后期“格雷.斯隆”医院出现了以格雷为主导的普通外科团队、克里斯蒂娜为主导的心外科团队、以杰克逊为主导的整形外科团队, 而妇科团队则衰落, 因其借助的专家爱迪森后离开了医院。王蔷等认为:“扁平化组织结构, 就是一种减少管理层次, 压缩职能机构, 裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。”[5]“格雷·斯隆”医院正是通过这种专家主导的散漫式分权机制, 将扁平化机构的优势体现, 从而使其在竞争中立于不败之地。

任务主导———流程式控制法

“以团队为工作基础, 以任务的是否完成, 来评估工作的有效性, 看重流程的监控”, 是“格雷·斯隆”医院的日常医疗运行模式。此实践模式既建立在“格雷·斯隆”医院本身作为知识经济实体的本质特点基础之上, 也是扁平化组织的需要。

科斯认为:“由于知识的语境化、意会性和离散分布性, 建立在知识的获取、存储、创造和应用基础上的企业, 本质上是一种知识型/ 团队生产的制度安排。”[6]知识的语境化, 是指知识往往产生于某一特定环境, 并在其中被赋予意义。这个特点导致知识在传播和应用实践中对组织的依赖。在“格雷·斯隆”医院这一个案中, 正是该医院这一实体和医生群体为知识的传输和生产提供了必要语境;知识的意会性, 指的是知识在一定程度上是无法完全被表述的, 它只能寄存于某个群体, 并依赖于这个群体的默契来将其解码。“格雷·斯隆”医院的专家作为拥有最完全知识和最高权力的管理者和实践者, 自身既享有至高无上的地位, 却又依赖于医院整个医生群体以完成知识的有效运用;知识的离散性, 则是指人的知识的有限性。专家虽拥有某个领域完整的知识, 但面对病患这一具体个案时, 他依然须借助他人的配合, 才能保证整个治疗流程的高质量及最后的优良结果。正是因为知识型企业对团队的这种内在要求, 才导致了在医疗实践中“格雷·斯隆”医院的团队运行模式。该医院是一个须应对复杂病例和危难急症等高危情况的企业实体, 因而它的团队不仅要有知识结构完备的专家来引导, 其团队也必须兼有包容性和灵活性, 才能面对其在医疗实践中的挑战。

以任务为主导的团队, 其工作目标在初始就具有明确和清楚的特点。因而在通向目标的途中, 它的唯一指针是流程, 让流程引领其目标的实现。它既根据流程的需要来选择各类人员, 也可按需安排各类人员的位置。如在第八季第11 集中的“连体婴分离手术”就是个很好的例子。该手术本由儿科专家亚利桑那及其团队所收治, 但在分体过程中, 整个医院重新为此任务组建手术团队, 并按流程配置人手和专家。手术历时18 个小时, 在麻醉等准备工作完成后, 首先是普外的第一刀, 接着是德里克和凯莉进行椎骨分离, 而在婴儿成功分体后, 整形医生则进行皮肤培植术。在手术前, 新团队进行了长达两周的排练和演习, 手术的风险得到最大限度的掌控。对手术中的意外, 团队的应对也是及时、有成效的。比如, 在将连体婴成功分离后, 医生们发现其中的一个肺部工作失常, 有生命危险, 他们当即将被分离出来的姐姐重新推进了手术后, 进行移植。经证明, 正是这种严格的流程监控, 才保证了手术的高质量, 不仅将连体婴成功分离, 还保证了他们的存活。

以任务为主导的流程监控, 能确保人员的有效调动, 团队的包容性得到了最大限度的保障, 且流程监控往往更注重每个环节中的工作质量, 而非其他因素。正是如此, 在该手术过程中, 虽然连体婴由原亚利桑那团队收治, 且她对孩子表现出高度的关注, 但是在手术过程中, 拥有话语权的仍然是每一流程操作中的主持医生。比如, 在进行椎骨分离时, 德里克和凯莉注意到了孩子的脊椎皮样囊肿, 亚利桑那忍不住的“插嘴”, 立即被德里克和凯莉驳回。此刻, 谁在流程的负责点, 谁就拥有话语权。而这与该成员的专业知识是具有最大关联性的。权力的散漫性分配是保障组织最大效用的动力。因而“格雷·斯隆”医院组织结构的扁平化, 不仅是医院处理复杂、疑难问题的需要, 同样也保障了团队在运行时能快速选择所需要的资源并且对进行灵活配置。而等级森严的科层结构是难以达到此效果的。或者说, 空间和人员配置是此类高语境知识企业的重要资源。在“格雷·斯隆”医院这类高度依赖知识和知识的整合的组织中, 传统的等级制和固定科室权力配置, 无法完成对知识的有效使用。

张钢认为:“扁平化结构就是以不同类型的业务流程为基础, 由特定的工作团队通过知识共享, 来实现知识和权力的双重有效配置的结构模式。”[7]它不仅破除了等级性, 且打破了知识的界限, 将团队的边缘模糊化、虚拟化。任务大于一切, 流程高过一切。这个理念不仅能有效救治复杂病例, 也能倡导良好的工作气氛。

创新主导———唯一性竞争术

“格雷·斯隆”医院除了从结构和运行实践上实行了扁平化以外, 还从企业文化和心理契约上对成员进行规训, 从而确保其在知识产业中的领先地位。波特·马金等认为:“管理者要想使自己的工作富有成效, 就需要对组织的优势文化有所认识, 或对他们希望能影响的那部分组织有所认识。文化的性质决定了最有效的影响方式。”[1]在《组织和心理契约》一书中, 他们提到了权力文化、角色文化、支持文化、成就文化。权力文化看重的是权力的影响力和服从;角色文化则带有浓重的计算性, 成员依据自己的位置来计算与企业之间的利益关系。两者都是科层制企业运行的重要基础。但支持文化、成就文化则更强调价值观的共享, 成员将企业视为己有, 并以相互合作的态度解决问题。只不过前者强调成员间的互相忠诚, 而后者则更看重个人创造性和自信。

“格雷·斯隆”医院的扁平化组织对权力的散漫性分配及任务引导的团队运行模式, 决定了它的扁平化组织模式, 权力文化和角色文化很显然在此不具有市场。“格雷·斯隆”医院除了作为一个医疗企业以团队方式行使其救死扶伤的职责外, 它本身还是一所重要的教学医院, 承担着新知识的产生和传播之重要职能, 因而它是支持型文化和的成就型文化的混合体。每个人既有自己固有的角色定位, 如住院医生、实习医生、主治医生、专家等头衔, 但每个人都有为医院贡献的格雷.斯隆情结。成员与医院之间是彼此需要的关系, 成员与成员之间则形成了一种既互为需要, 又互为竞争的良性互动关系, 而连接他们之间的“关键词”就是“创新”。

1.将“创新”作为医院存亡的重要前提

“格雷·斯隆”医院的创新文化特点, 在于它不仅在新设备的引进、新技术的采用上是“急先锋”, 而且还强调治疗文化中的冒险、变化和创新, 从而使得别的医院不敢治疗的病人都可在这里得到更好的机会, 将自己的“唯一性”进行了塑造, 从而在医疗行业确立自己的盛名。如第六季第7 集Issac的脊髓肿瘤手术便是一个极好的例子:

该病人患肿瘤多年, 一直以来的误诊让其伤透脑筋。直到有一天, 他自作主张地为自己做了核磁共振, 才知道原来是肿瘤在作怪, 但在得知结果的同时, 又被告之该肿瘤不可做手术。因其完全与神经缠绕在一起, 手术即便不会导致其死亡也会致其瘫痪。在对全国的神经外科专家进行了分析后, Issac最终决定来到“格雷·斯隆”医院, 且为了接近德里克这位主治医生, 不惜加入该医院, 成为团队的一员。事实证明, 唯有德里克这样具有创新精神的外科专家才能给绝望的病人带来希望, 唯有“格雷·斯隆”医院这样将创新作为信条向实习医生和住院医生进行灌输的医院才能为他人之不可为。剧集中因而多次出现疑难病人慕名而来接受救治的故事。

“格雷·斯隆”医院不仅将自身作为外科医院的翘楚形象刻于人们心中, 也将“创新”二字刻在企业文化的神殿。此唯一性也正体现了知识的不可模仿之特点, 从而使得企业的生命力得到了保障。

2.将“创新”作为个体贡献的重要基础

“格雷·斯隆”医院不仅在对外形象塑造上强调企业的创新精神, 而且在内部也将创新作为动力来激活企业。事实上, “格雷·斯隆”医院扁平化组织的团队运行模式, 为知识的快速传递提供了基础, 它的创新理念已深入其骨髓。创新的主体当然首先是拥有专业知识的专家, 他们不仅以快速掌握本领域全新技术并推进知识的疆界为荣, 使自己成为本领域首屈一指的人物, 从而成就自己的“唯一性”, 更将此理念贯彻到教学中。难能可贵的是, 专家们明白随着年龄增长, 人的惰性会磨去人创新的冲动, 因而他们更懂得实习医生、住院医生这些年轻群体的存在, 不仅为他们提供了后备和辅助, 他们的活力和新思想更是成为推动老一辈专家, 不断求新的动力。因此, 他们不仅精心培育着团队成员的创新意识, 更让年轻人的冲劲反哺和刺激着自己的创新冲动。正是因此, 实习医生和住院医生们在每一创新的关头也充分认识到机会的可贵, 踊跃加入每一次创新的尝试中, 并以能贡献自己的思想为荣, 将自己作为“未来之星”的唯一性之路进行铺就, 也将自己的不可替代性加强。

例如, 在连体婴儿分离手术中, 因其复杂性和前所未有的难度, 每个手术的进程都是挑战和创新。因此, 每个医生都渴望能参与或学习这一手术进程。哪怕是如韦伯这样的资深主治医生也不惜与年轻的医生一起竞争, 抢夺这个学习机会。可见, “格雷·斯隆”医院将创新作为个人生存的重要法则, 而参与到创新中, 不仅意味着个人职位的更有力保障, 更是其职业发展的关键所在。正因其对创新的看重, “格雷·斯隆”医院的团队才能保持活力, 将扁平化组织的效用发挥到最佳。

结论

综上所述, “格雷·斯隆”医院因其在结构上的专家主导模式, 从而使权力的散漫化得以实现。而其以任务为主导的流程监控模式, 使得其在实践中能有效调动资源, 其创新主导的文化氛围则是保持其企业活力的关键所在。“格雷·斯隆”医院作为知识经济的一个典型案例, 是扁平化组织的一个样板, 也是现代企业的一个成功模型。

摘要：作为扁平化企业的一个典型案例, “格雷·斯隆”医院在结构上实行了以专家为主导的散漫性分权制, 在实践中采用的是以任务为主导的流程式控制法, 而在文化上则倡导以创新为主导的唯一性竞争术。这种扁平化组织模式正是知识经济体得以成功运行之关键所在。

关键词：“格雷·斯隆”医院,扁平化组织,散慢性分权制,流程式控制法,唯一性竞争术

参考文献

[1]波特·马金, 凯瑞·库帕, 查尔斯·考克斯.组织和心理契约[M].王新超, 译.北京:北京大学出版社, 2000.

[2]Druker.P, The New Society of Organizations[J].Harvard Business Review, sep-oct 1992:95-104.

[3]林志扬, 林泉.企业组织结构扁平化变革策略探析[J].经济管理, 2008 (2) :4-9.

[4]彼得·德鲁克.后资本主义社会[M].张星岩, 译.上海:上海译文出版社, 1998.

[5]王蔷, 任庆涛.扁平化组织的组织模式构架[J].经济管理, 2004 (6) :14-17.

[6]科斯, 阿尔钦, 诺斯.财产权利与制度变迁[M].刘守英等, 译.上海:上海三联书店, 1994.