团队沟通与冲突管理

团队沟通与冲突管理（通用6篇）

篇1：团队沟通与冲突管理

团队沟通与冲突管理学习总结

有幸参加公司安排的团队沟通与冲突管理学习。在着几天的学习过程中，讲师通过各种案例，向我们讲解了什么是团队沟通和管理，如何打造高绩效团队等问题。通过本次学习，自己激活了思维，开阔了视野，体会到团队建设的重要性，领悟到管理者、领导者在团队中扮演的角色的定位和作用，增强了工作的使命感。经过学习，对照自己的实际工作，现简单谈谈个人的一些心得感受。

一、关于学习的认识

每个人都要不断的学习，实现自我增值，才能超越自我。通过本次学习，认识到：现在的企业竞争，归根结底是人才的竞争，也就是知识、信息、技术的竞争。因此，每个人都应该通过不断的学习来增加知识，提高自己的学习能力，观察能力，分析辨别能力，决策执行能力。只有这样，才能实现自我的超越，胜任本职工作，从而更好的为企业服务。否则，在社会不断进步的情况下，自己的固步自封就等于倒退，最终只会被企业和社会淘汰。

二、关于管理的认识

（一）管理者要善于激发员工的工作积极性，鼓励员工超越自我

管理者在团队里的角色相当重要，充当教练的角色，起着镜子的作用，让被教练者看清自我、发现自我、完善自我；起着指南针的作用，为被教练者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教练者的工作；起着催化剂的作用，激活被教练者的思维，提升他的创意、表现和绩效；起着一扇窗的作用，拓宽被教练者的视野，让他们看的更宽、更高、更深、更远。管理者表现的好坏会直接影响到团队每一个员工，继而影响到整个团队的绩效表现。因此，作为团队的教练和领导者，必须做出表率作用，激发团队成员的斗志和工作热情，提升整个团队的绩效。

（二）管理者必须学会授权

管理者的作用是要思考问题，是要接受心得信息，是要指导下属员工工作，而不是要取代团队中的成员，不是要代替他们的工作。员工感觉清闲是一件很可怕的事情。而领导者凡事亲力亲为，不但身心疲惫，工作还会事倍功半，并且可能造成团队凝聚力的弱化。学会用人，适当授权下属参与管理，鼓励下属主动工作，能唤起他们的主人翁意识，从而令他们更理解管理、服从管理、优化管理。越接近问题的人，越有办法解决问题。解决的问题本身就是一个集思广益的过程。适当的授权使员工获得满足感，能提高员工的自信，激发员工的潜能，从而增强他们在工作中对存在问题的敏感度，并主动探寻解决办法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有亲和力，对下属不能过于严厉。过于刚性的管理要求会挫伤员工的积极性，过于严格的管理会束缚了员工的手脚。把握人心，平等对待员工，对他们给予信任和支持非常重要。人性更多的时候需要的是关怀，鼓励会比批评好。适当的时候，还需要挑起责任，给下属减压。管理者还应该保持良好的心境，利用情绪感染下属。情绪是一种生产力，成就也与心态有关。管理者要善于利用愉快的情绪为感召，营造和谐、轻松的工作环境，让下属在工作中找到乐趣。

三、关于如何打造高效团队的认识

（一）要重视学习与沟通方式。高效团队的领导人应该学会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的意见，在经常的沟通中，减少他们之间的不信任和摩擦。

（二）适当授权。用人不疑，疑人不用。通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，只有每一位成员都有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。

（三）注重合作精神的建立。精诚合作要求团队里的每一位成员都必须明白自己的角色和责任并与其他成员“心往一处想，劲往一处使”，注重整体搭配、协调一致。如果成员之间彼此不信任、不支持，那么团队就无法士气高昂并有战斗力，也就更谈不上“高效”。

（四）实行人性化管理。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运，因此只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会对这份工作感到厌烦的。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工喜欢上这份工作，并对所从事的工作充满热情。组建团队就是为了高产出，但只有团队成员积极参与、共同解决问题，才能保持较高的生产效率。要在团队内部推动形成一种关怀、爱护的氛围，使每一名员工都有一种被关注、受信任的温暖感觉，努力培养员工对工作的热情、对新知识的学习、对同事的关怀的感情，激发员工最大程度的潜力。

通过这次学习《团队沟通与冲突管理》课程，我深刻体会到要想成为成功的、高绩效的团队不光是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块想，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

篇2：团队沟通与冲突管理

有关冲突的定义，学者的意见并不一致。组织行为的相关研究中，大体上可以归纳成三种不同的看法：冲突是一种行为，这种观点认为冲突发生在个人或团体之间。基于某种特定的目的，而造成不同形式的相互对立行为；冲突是一种知觉，这种观点认为冲突是存在于被知觉的状态之中，外显的对立行为必须为双方当事人所知觉，否则并不构成冲突；冲突是一种互动历程，这种观点认为冲突是个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为的不同，而产生矛盾和对立的互动历程关于冲突动因的分类，历来没有一个统一的说法。Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类，wall和canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。本文按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五方面论述。

（一）个体特征。对产生组织冲突的个体特征的研究主要集中于个性、价值观、个人目标和角色五个方面。

（二）沟通。沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。丘益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：

1、传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；

2、因信息传递具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解；3．因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的信息歪曲和人为破坏．或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。

（三）组织结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。

（四）权力。权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了组织成员（个人或群体在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链习惯与传统等等往往成为冲突的诱因。

（五）利益。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益，部门（正式组织）利益、小团体（非正式组织）利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。冲突过程模式的研究

一般对冲突历程模式的研究，大致可分为三类：过程冲突模式，探讨一个冲突事件的过程，并追踪其与下一个冲突事件之关系；结构冲突模式，界定情境并描述此情境如何形成冲突事件及影响冲突的行为；组织冲突模式，从组织冲突来源去探讨冲突的历程。以下就Pondy、Robbins、Thomas与Gray & Starke四者对冲突历程模式的研究，分别加以说明如下。

（一）Pondy过程冲突模式。Pondy认为冲突并非一连串的独立事件，而是一组相关的事件。Pondy将冲突分为五个阶段：潜在冲突期、察觉冲突期、感受冲突期、显现冲突期、余波冲突期。

（二）Robbins过程冲突模式。Robbins依据Pondy的过程模式，发展成冲突过程的五阶段：潜在对立；认知及个人涉人；冲突意图；行为；结果。

（三）Thomas结构冲突模式。K．Thomas认为影响团体的行为来源有四：团体的行为倾向，对团体的社会压力、诱因结构、规则与程序，团体的冲突受到这四个来源的影响。他从组织结构的观点，将冲突历程分为四阶段：挫折期、概念化期、行为期、结果期。

（四）Gray & Starke动态冲突模式。Gray & Starke从组织动态的历程观点，提出动态冲突的模式。二者认为冲突包含三个重要的层面，亦即冲突的来源、实际冲突行为及冲突的结果。

从以上冲突历程的研究，学者大都同意冲突并非个别独立的事件，而是一连串的循环历程，冲突的形成有其先前的情境因素，冲突的结果对组织会造成后续的影响，冲突的行为必须善加管理，才能消弭于无形。冲突管理风格

Thomas和Schmidt在l976年对中级主管所作的研究显示，中级主管约需要花费百分之二十以上的时间在冲突管理上，可见冲突管理和其他高阶层的管理活动，如授权、规划、激励、沟通与决策等同等重要。专家学者就其理论基础，发展出不同的冲突管理模式。

（一）Blake和Mouton的冲突管理方格理论。Blake和Mouton首先考虑到冲突的情境因素，而提出双面向的冲突方格理论的学者。他们以两个基本向度区分冲突管理风格：一为关心人们，一为关心结果的产生，由这两个向度可引申出五种不同的冲突管理风格：退避、安抚、胁迫、妥协、问题解决。

（二）Thomas的冲突管理行为。Thomas将冲突加以重新定义，并予以验证，从冲突的关心别人与关心自己两面，提出冲突管理可由专断——满足自己；合作——满足别人，两面作用，形成逃避、忍让、妥协、抗争、统合五种行为取向。

（三）Putnam和Wilson的沟通冲突模式。Putnam和Wilson致力于发展冲突管理的基模，来促进组织冲突的有效管理。他们发现，组织中上司与部署间的人际冲突主要缘自沟通的过程，沟通的行为会产生冲突、反应冲突，甚至决定冲突是否能顺利解决。因此Putnam和Wilson便着手发展一套以沟通为基础的冲突管理模式，并制定组织沟通冲突问卷。OCCI的编制是根据Blake和Mouton的五种冲突管理风格为架构编制29道题，以七点量表（非常同意到非常不同意）测量同事与同事间、上司与部署间的人际冲突，经因素分析，抽出三个因素：逃避、解决导向、控制。

（四）Sexton与Bowerman的冲突管理模式。Sexton与Bowerman分别以介入的方式和介入的意愿两层面。将冲突管理分为五种类型：求成功者、中立者、免失败者、独裁主义者、平等主义者。

有效的冲突管理风格，须配合冲突的起因、类型、范围及影响，才能发挥冲突管理的最佳功能。冲突解决的风格具有强硬与柔弱等级之分，但非强制性的竞争或是柔弱式的退避，就能适当的解决冲突，惟使用时需事情境加以配合。可见冲突的管理方式具有权变的特质。冲突对组织效能具有正反两方面的影响

（一）负面影响。组织行为学者Dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：

1、冲突造成个人自我利益的极端发展。

2、冲突使个人情绪与心理深受影响。

3、冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成。

4、冲突造成成员间永久的不信任。

5、冲突会造成事实与真相的扭曲。

（二）正面影响。Robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的；没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能；预防停滞；刺激好奇引起注意；可以揭发并解决问题；促进个人与社会的变迁；可以评估及测试自我；赋予个人充分表现和考验的能力；增加认同团体的机会；促进内部的团结。

冲突对于组织有正面功能是有条件的，适当的冲突可以激发团队的创造力，避免团体停滞，在中等组织冲突时组织绩效最高。但是太强或太弱的冲突会阻碍团体的效率，降低成员的满足感，降低组织绩效。冲突与团队效能

Hackman和Sundstrom等人对团队作了广义的定义。团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：一是群体生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意感等）；二是群体对其成员的影响（结果）；三是提高团队工作能力，以便将来有效地工作。

（一）冲突对团队绩效和个人绩效的影响。任务冲突对团队绩效是有利的，而关系冲突对团队绩效是有害的。

（二）冲突对对工作任务投入的影响。冲突的产生容易导致成员间信任度和满意度的下降，信任度和满意度的下降又会直接降低团队的内部凝聚力，凝聚力的下降结果是导致团队内部环境的恶化和成员工作不如以前那样主动和努力，从而导致成员对工作任务的投入下降，并将最终影响团队任务的完成。

（三）冲突对团队过程的影响。冲突对团队过程的影响，体现为由于团队目标与组织目标的分歧、团队间的资源竞争、团队的项目设计与顾客不断产生的新需求的冲突等。要解决团队目标与组织目标的分歧，就必须与组织进行很好地沟通，尽可能实现目标的一致性，以求得组织对团队全力的外部支持；团队在顾及自己利益的同时也要顾及其他团队的利益，使组织项目全面顺利进展；团队项目与客户需求的冲突，最好的解决方法是通过与顾客的沟通，很好地了解客户的需求，并对项目设计及时进行改进和完善，尽可能使许多细节的问题在不断的互动中得到及时有效地解决。工作满意度

工作满意度可以定义为指一个人对其工作各种特征加以解释后所得到的结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素是否影响工作满意度。目前，关于工作满意度的概念可以归纳整体型概念、原因型概念和要素型概念三类。

（一）维度。最早研究工作满意度的Hoppock认为可能影响工作满意度的要素包括疲劳、工作单调、工作条件和领导方式等，他更多的是从工作内容、工作条件等物质属性角度定义员工工作满意度的维度，随着社会环境的变化，有许多缺陷；后来Friedlander从社会环境和员工的心理动机出发。认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度的组成维度。在我国，许多学者根据国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究。比如，俞文钊通过对128名合资企业的员工进行研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成。

（二）测量。衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行，国外常用量表主要有以下三种：工作描述指数（JDI）、明尼苏达工作满意度调查表（MSQ）和彼得需求满意度调查表（NSQ）。在我国，卢嘉等研制出了我国的工作满意度量表，实践证明，此量表具有较好的信度、效度。它的测量结果与MSQ的相关达到显著水平，除此以外，还有一些测量方法如关键事件测量法与面谈测量法等也运用较多。

篇3：团队沟通与冲突管理

近年来,冲突与团队绩效关系的研究成果十分丰富,研究视角主要集中于冲突产生的原因和冲突管理两个方面。袁荣华［１］综合研究者们的观点,总结认为团队产生冲突的原因主要有四点:一是由于不同的成长环境、教育水平、工作经历、价值观等造成的个体差异;二是由于个体对团队目标和为目标所达成的方法与手段的不同意见和看法;三可以归结为团队自身;四是由于团队成员信息沟通障碍所造成的。对于冲突管理,学者们主要从团队异质性(多样性)、团队氛围、领导方式(家长式领导、变革性领导)等方面进行研究。如张新安、何惠、顾锋［２］以冲突管理方式作为中介变量,从团队层面探讨了具有中国特色的家长式领导行为对团队绩效的影响机制。

目前对冲突管理的研究主要从管理方式角度入手,如合作型、竞争型、回避型,往往忽略了沟通这一贯穿冲突过程始终的重要因素。沟通既是引起冲突的原因,也是解决冲突的重要手段。沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程,它贯穿于团队成员共享信息,合作完成任务,达到共同目标的全过程。沟通不良可能产生冲突,相反的,有效的团队沟通可以解决冲突。团队成员在交流过程中会产生各种矛盾和冲突,正式沟通时,团队成员各持己见,或是非正式网络的存在致使各种小群体的出现,都会造成团队成员的不和谐。同样的,当发生冲突时,领导者会选用适当的方法进行处理,但它们的有效实施依赖于沟通。因此,冲突管理的关键就在于内部沟通机制是否健全,沟通渠道是否顺畅,团队成员的沟通意识和方式是否正确［３］。除此之外,如果在团队过程中,信任氛围越好,成员越愿意与其他成员分享自己的经验和意见,人际关系也更融洽,从而更容易完成有效沟通,最终缓和冲突,提高团队绩效。因此,不同的沟通方式会产生何种类型冲突,不同类型的冲突又应该选择何种沟通方式才能有效解决,信任变量在沟通与冲突过程中又扮演着什么样的角色等问题值得深入思考。基于此本文重点关注两个问题,一是沟通在冲突管理中起到何种作用;二是信任在沟通与冲突之间扮演着一个什么角色。

通过文献回顾,本文从沟通角度,加入信任变量,构建了团队沟通、信任和冲突的关系模型,并对其进行了实证检验,形成了基于沟通视角的冲突解决路径模型,以期为冲突管理理论与实践提供有价值的借鉴。

1 文献综述

目前关于团队沟通、信任与冲突三者作用机制的直接研究较少。但三者与团队绩效有着密不可分的关系,相关领域研究十分丰富。

1.1 团队冲突

冲突一直都是组织管理界研究的重要课题,被定义为当事人之间的分歧及对差异、矛盾、不相容或难以调和的要求或愿望的感知［４］。以往关于冲突的研究中,由于研究角度与侧重点的不同,学者们对冲突的划分有着不同的标准。目前得到最广泛应用和实证检验的是学者Jehn［５］提出的划分维度,他将冲突区分成两种类型:任务冲突和关系冲突。任务冲突是关于团队内工作任务的实际冲突,它包括团队成员对工作内容或构想的不一致观点、意见和想法;而关系冲突则是人际之间的不相容,通常包括团队成员之间的紧张,烦恼,生气和仇恨。基于Jehn的冲突分类,学者们开始关注冲突与绩效关系的实证研究,他们普遍认为两种冲突对团队绩效有着不同的影响。 如Amason & Schweiger［６］认为任务冲突对高不确定性、需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用,而关系冲突则限制了团队信息处理的能力,从而降低了团队绩效。学者们除了分析冲突与绩效的关系,同时也关注冲突作为中介变量对领导方式、团队特点与绩效关系的影响作用。其中冲突类型作为中介变量的研究主要分析团队氛围、团队异质性、团队多样性与绩效的关系。而冲突管理方式作为中介变量主要分析家长式领导行为和变革式领导行为与绩效的关系。国内学者刘冰,谢凤涛,孟庆春［７］发现团队氛围的两个主要维度(团队信任和团队认同)通过减少团队中关系冲突、促进任务冲突从而对团队绩效产生积极影响。郑国强,丁文涵［８］通过实证检验异质性、冲突和团队绩效的关系模型,发现不同的冲突类型对不同原因造成的团队异质性与绩效的中介效应不同,如关系冲突在社会属性异质性和团队绩效间发挥中介效应,任务冲突在信息异质性和团队绩效间发挥中介效应,而冲突对价值观一致性不产生中介效应。

总结以往研究,我们发现,冲突与绩效之间必然存在着某些解释变量,冲突通过这些解释变量影响团队绩效,解释变量的加入有助于理解冲突影响团队绩效的黑匣子。解释变量的选择以及解释程度的高低直接影响到研究结果的质量。本文考虑以沟通和信任作为解释变量。

1.2 团队沟通

Desanctis & Monge［９］在对虚拟组织的沟通过程研究中指出“沟通是任何形式组织的基础”,团队作为组织的基本形式之一,是组织的核心单元,它的有效运行归功于有效的沟通。有关沟通的定义可以说是众说纷纭,各持己见。本文的研究对象是团队内沟通,因此将团队沟通定义为在两个或两个以上的团队成员传递、交换或分享信息的任何过程。现有文献对沟通维度的划分也尚未形成统一定论,学者们主要根据研究的目的和沟通与其他变量之间的关系来选择沟通的维度作为研究对象。本文选择正式沟通与非正式沟通这一分类,主要是因为本文的研究目的是分析不同的沟通方式对不同冲突的作用效果。除此之外,团队成员由于性格差异、目标与动机的强弱影响会对沟通产生不同的主观需求,他们只有在一定沟通意愿的驱使下,才会产生频繁的沟通活动,可以说沟通意愿是冲突能否得到缓和和解决的基础。因此本文在沟通维度的选择上将沟通意愿作为补充,即沟通维度包括:正式沟通、非正式沟通、沟通意愿。

沟通与绩效关系的研究开始于Dale,他认为“员工对组织的沟通满意度会对组织的整体绩效产生显著影响”,之后许多学者做了更为深入的研究,都证实了组织沟通与组织绩效之间有着密不可分的关系,团队沟通与团队绩效亦然,目前的研究均表明有效的沟通对团队绩效有正向作用。学者谢力宁［１０］认为团队沟通是团队成员信息共享、解决问题,做出有效合作行为的全过程,其目的是创造高绩效。杨雅琴［１１］通过实验模拟认为沟通程度对团队的绩效有影响,结果显示在沟通充分条件下,团队决策任务的准确性比沟通不足条件下高。一般认为组织成员之间通过沟通不仅可以及早发现潜在的问题,采取有效措施以避免冲突的发生,而且已经存在的冲突也可以通过一定的沟通方式得到缓和,然而迄今为止国内外有关沟通与冲突关系的实证研究较少。

1.3 团队信任

信任是包括组织行为学在内的多学科领域的一个重要研究对象,由于研究主题的不同众多学者从不同的角度对信任进行了定义。现有研究中最具代表性的概述是McAllister［１２］的定义,他认为信任是个人对他人的相信程度,并愿意按照他人的言语行为采取行动的意愿。纵观学术界对团队信任与绩效关系的研究,总结可以分为两类:第一类是信任对绩效产生直接作用;第二类是信任通过提高群体过程的质量,如缓冲冲突、改进冲突模式或提高凝聚力,从而间接促进团队绩效。对于信任与绩效关系的直接研究视角有组织结构、影响因素等,且都得出结论认为信任对团队绩效有积极影响,如赵修文和袁梦莎［１３］通过实证分析认为强化团队的信任可以影响促进企业团队的任务绩效和周边绩效。然而彭连刚［１４］在对团队冲突、信任、绩效之间的关系探究的过程中发现信任对绩效不存在直接的影响,而是在一定程度上通过促进任务冲突的积极作用和消除关系冲突的消极作用来影响团队的最终绩效。Simons&Peterson［１５］也通过实证检验认为团队信任对团队冲突具有直接影响,对于关系冲突和任务冲突之间的关系具有调节作用。研究指出,关系冲突与任务冲突之间具有很高的相关性,当工作场所发生任务冲突不能得到解决时,会激化团队成员的负面情绪,从而引发关系冲突;相同的如果团队成员之间关系不融洽,在工作过程中会因反对而反对,引发任务冲突。但是如果团队成员彼此之间信任感高,当成员之间发生冲突时,对于冲突类型的判断比较准确,相应地由任务冲突转移成关系的几率就会变小,因此,团队成员间的信任感对两种冲突的关联性具有负向的调节效果。通过上述文献回顾可知,信任在团队运作过程中始终扮演着一个重要角色。

2 研究假设与框架

本文通过以上相关文献的回顾,构想出团队沟通、信任、冲突和绩效的关系模型,提出以下研究假设:

2.1 团队沟通与冲突

沟通意愿是通过沟通方式处理和解决冲突的前提条件,在化解冲突过程中,如果团队成员表现出极大的“不情愿”,就会造成他们只能基于自身的信息提出见解和想法,无法通过扩充信息或产生情感共鸣,从而理解其他成员的的观点,结果造成无休止的冲突循环中,因此本文认为沟通意愿与团队冲突负相关。沈瑶［１６］认为非常高的沟通意愿,加上理性的、柔和的沟通方式的选择,就可以达到良好的沟通效果,从而有效缓和团队冲突。冲突产生双方是否愿意沟通、在多大程度上沟通,都会显著影响冲突处理效果。基于此,本文提出以下假设:

H1:沟通意愿对任务冲突、关系冲突有显著影响。

H1a:沟通意愿与团队任务冲突负相关。

H1b:沟通意愿与团队关系冲突负相关。

良好的信息沟通不仅能够保证团队任务与目标相一致,还可以通过改善人际关系产生信息共享的协同效应。然而不同的沟通方式具有不同的特点,适用于不同的场景,因此采用恰当的沟通方式是有效解决冲突的重要因素。沟通从不同的角度有不同的划分,依据沟通方式标准有正式沟通与非正式沟通两种。正式沟通是通过团队正式确定的渠道进行信息传递和交流,如文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。正式沟通过程中,团队成员更多的关注有关工作任务的讨论与交流,最终会达成统一的结果,因此正式沟通与任务冲突负相关。相反,正式渠道中由于缺少感情的交流,或是由于对工作任务或目标的看法不一致,引发关系冲突,因此正式沟通与关系冲突正相关。非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流,如员工之间的私下交谈,非正式的会议、吃饭时进行的交谈等。它是通过团队内的各种社会关系所形成的沟通途径,这种过程中不仅包含信息的沟通,还包含情感的沟通,沟通对象和沟通内容更为广泛。团队成员在非正式渠道中能得到更多的信息,更容易理解他人的想法,并且站在对方的角度思考问题,团队成员之间的关系更为融洽,由此会对工作任务产生一致看法。所以本文认为非正式沟通与任务冲突和关系冲突负相关。因此,本文提出以下假设:

H2:正式沟通对任务冲突和关系冲突有显著影响。

H2a:正式沟通对任务冲突有负向作用。

H2b:正式沟通对关系冲突有正向作用。

H3:非正式沟通对任务冲突和关系冲突有显著影响。

H3a:非正式沟通对任务冲突有负向作用。

H3b:非正式沟通对关系冲突有负向作用。

2.2 信任的调节作用

Das & Teng［１７］认为信任是团队内部关系卓有成效的重要因素之一,信任可以增加团队成员之间的互帮互助、沟通交流,提高团队成员之间的凝聚力,能够有效促进团队成员之间的合作程度,进而提高团队绩效。Samsup & Sung［１８］通过对全职员工进行调查,得出结论:“信任关系与沟通管理有必然联系”。团队成员之间信任水平越高,团队越能建立一个开放沟通、自由分享和交换信息的团队氛围。因此,本文假设信任对团队沟通与冲突的关系有调节作用:

H4:信任对团队沟通与冲突的关系有调节作用。

H4a:信任程度越高,沟通意愿对任务冲突的负向作用越显著。

H4b:信任程度越高,沟通意愿对关系冲突的负向作用越显著。

H4c:信任程度越高,正式沟通对任务冲突的负向作用越显著。

H4d:信任程度越高,正式沟通对关系冲突的正向作用越显著。

H4e:信任程度越高,非正式沟通对任务冲突的负向作用越显著。

H4f:信任程度越高,非正式沟通对关系冲突的负向作用越显著。

虽然冲突的二维模型将其划分为任务冲突和关系冲突,然而,有研究指出二者之间并不是非我即它的关系,而是可以相互转化。郎淳刚,席酉民,郭士伊［１９］通过实证研究,认为任务冲突会引发关系冲突,二者具有很高的相关性,有关研究发现依据研究组的不同,它们之间的相关性最高可达0.78。Tjos-vold［２０］认为,由于对工作任务有不同意见和看法而产生的任务冲突,若没有适当控制,最终会演变成人际关系之间的冲突,同样的,关系冲突有时也会导致任务冲突的发生,当团队成员之间关系不和谐时,彼此之间更容易挑剔对方的想法和缺点,从而产生争执。任务冲突与关系冲突的相关性会增加破坏性冲突,为了避免这样结果的出现,需要采取一定的措施降低任务冲突与关系冲突的关联,防止任务冲突转变为关系冲突,降低关系冲突增加的负面任务冲突。而高度的信任是有效避免这一转化的方法之一,如果团队成员彼此之间信任感高,当成员之间发生冲突时,对于冲突类型的判断比较准确,相应地由任务冲突转移成关系的几率就会变小,因此,团队成员间的信任感对两种冲突的关联性具有负向的调节效果。因此,本文提出假设:

H5:信任能够降低任务冲突与关系冲突的相关性。

2.3 团队冲突与绩效

本文将团队冲突维度划分为任务冲突和关系冲突,现有研究均得出结论不同的冲突类型对团队绩效有不同的影响。学者们一致认为关系冲突对团队绩效有负向影响,而任务冲突对团队绩效的作用存在很多争议。Simons & Peterson［１５］通过总结国内外研究成果,认为关系冲突对团队绩效有很大的负面影响的原因有三点:1关系冲突致使成员隐瞒自己的观点或信息,从而限制了团队的信息加工;2关系冲突使成员之间关系遭到破环,增加了团队成员的压力和焦虑,从而影响他们的认知能力;3关系冲突促使团队成员对他人行为恶意归因,导致相互对立和冲突升级。

相对于关系冲突,任务冲突与绩效的关系比较复杂,通常认为任务冲突对团队绩效有正向作用,它通过激发更多的创意,促进团队成员之间就团队任务进行交流和讨论,改善团队成员间的关系,使团队成员间对团队的整体目标达成共识,增加团队凝聚力,最终起到提高团队绩效的作用。然而,也有学者认为当任务冲突与关系冲突高度相关时,任务冲突对团队绩效有负向作用。当任务冲突不会引发关系冲突时,任务冲突对团队绩效有正向影响。由此,本文提出假设:

H6:任务冲突对团队绩效有正向作用。

H7:关系冲突对团队绩效有负向作用。

基于以上的研究假设本文建立了有关沟通、信任、冲突和绩效的关系模型,如图1所示。

3 研究方法

3.1 数据收集

本研究在问卷调查过程中,由于资源、精力所限,采用了方便抽样的方法,主要包括现场填答、邮寄和电子邮件等方式。在发出问卷之后,经过电子邮件、电话等多种方式沟通和催收,从2014 年8 月初到2014年9月底共回收问卷203份。问卷回收后,首先对问卷进行整理和编号,并对问卷逐份检查筛选,对于数据不全或者填答明显不真实、不认真的问卷,视为无效问卷将其删除。筛选完的问卷重新进行编号,以便检查、核对问卷调查的原始数据。经过筛选整理,回收的问卷中有效问卷共计178份,回收问卷的有效率为88%。

3.2 变量测量

1)团队沟通量表。沟通意愿量表取自沈瑶［１６］的研究,该量表一共四个题项,主要从主动性、分享倾向、参与积极性、依赖性四个方面来测量,代表性题项有“我会主动与其他团队成员交流经验”。评级方法采用李克特七级计分制,分数越高,代表受测者的沟通意愿越强。

沟通方式量表参考曹爱娟［２１］的研究进行部分修改、增加,共包括十五个题项,其中正式沟通方式有八个测量题项,非正式沟通有七个,代表性题项有“我经常向相关负责人汇报工作的进展情况”、“我经常参加团队聚餐或活动”。评级方法采用李克特七级计分制。

2)团队信任水平量表。关于团队信任变量的测量,本文采用广泛引用的McAllister［１２］的初始测量条款,包括认知信任和情感信任两个维度共十二个测量题项。其中,认知信任有六个测量题项,情感信任有六个测量题项,代表性题项有“我与我们团队成员之间的关系良好,相处愉快,彼此之间可以自由分享观点、感觉和期望”、“我们团队成员会把我视作合作伙伴,相互尊重、相互信任”。评级方法采用李克特七级计分制,分数越高,代表受测体之间信任程度越高。

3)团队冲突量表。团队冲突量表选用得到多次验证的成熟的群体冲突量表,该量表共包括八个题项,其中四道题测量关系冲突,采用Jehn［５］所开发的情感性冲突量表;四道题测量任务冲突,采用开发的任务性冲突量表。关系冲突测量的代表性题项有“团队成员之间情绪上冲突经常发生”,任务冲突测量的代表性题项有“团队成员对所进行的工作常常持不同观点”,评级方法采用李克特七级计分制。

4)团队绩效量表。由于研究对象的特殊性,以及客观绩效的难以获得,本文采用主观绩效衡量团队绩效。团队绩效是由个体所组成的团队的协调性产出,综观已有的研究,学者们倾向于将其界定为团队成员的满意度、成员间的协调配合以及团队未来的发展。因此,本文对团队绩效的衡量主要包括团队任务绩效、团队成员满意度和团队的发展能力等三方面。团队绩效量表借鉴白明垠［２２］的研究,并且参考国内学者陈晓红［２３］采用的量表进行修正,最终的量表一共包括十个题项,代表性题项有“团队完成的任务达到了目标”,评级方法采用李克特七级计分制。

4 数据分析与讨论

4.1 量表的信度和效度分析

根据178份有效问卷的结果,利用SPSS19.0软件计算总量表和各子变量量表的Cronbach’s Alpha和KMO系数,结果如表1所示。根据社会科学统计要求,信度在0.7以上即可满足测量的要求,且结构效度在0.7以上即可进行因子分析。从表中我们可以看到,所有变量的信度和效度系数均大于0.7,且显著成立,因此本研究所用量表的信度和效度较好,能够满足进一步分析的要求。

注:*P<0.05(2-tailed),**P<0.01(2-tailed),* * *P<0.001(2-tailed)。

4.2 假设检验

1)描述性统计和相关分析。通过信度和效度检验后,说明问卷的结果能够有效代表各变量,可以计算各变量的数值并进行相关性分析。各变量的描述统计和相关矩阵如表2所示。从表的相关矩阵中我们可以看出,各变量之间存在一定的关系。沟通意愿与团队冲突显著负相关(r= -0.188,p<0.05;r=-0.120,p<0.05),正式沟通与任务冲突和关系冲突显著负相关(r=-0.288,p<0.05;r=-0.180,p<0.05),假设H2a得到数据支持,而H2b假设不成立。非正式沟通与关系冲突相关不显著,与任务冲突显著负相关,假设H3a得到数据支持。从表中我们还可以看出,关系冲突与任务冲突显著正相关(r=0.571,p<0.05),说明两种冲突之间可以互相转化,与以前学者的研究结果相符。然而,相关矩阵仅仅表明变量之间的关系及关系的密切程度,不能够说明变量之间的因果关系,因此需要对数据进行进一步的分析。

2)结构方程检验。考虑到传统回归分析对多变量分析的缺陷,本文采用能够同时处理多个因变量、即可同时估计因子结构和因子关系又能容忍交大弹性测量模型的结构方程模型,并且使用软件LIS-REL8.7进行数据分析。

根据上文所提出的假设以及相关分析,本研究首先以团队冲突作为中介变量构建了初始模型,模型1的各变量路径系数如图2所示。从图2可以看出,该模型具有比较理想的拟合度,绝对拟合指标全部达到可以接受的水平,相对拟合指标也较为理想,均达到可以接受的水平(RESEA <0.08;NFI、NNFI>0.9)。模型1的路径系数显著,沟通意愿与冲突负相关(β=-0.37;β=-0.24)且均达到显著水平。因此假设1a和1b成立,沟通意愿对冲突的解决起到至关重要的作用。正式沟通与关系冲突和任务冲突显著负相关(β=-0.32;β=-0.17),因此假设2b未得到支持。非正式沟通与任务冲突显著负相关,与关系冲突的关系不显著,因此假设3b没有得到验证,可能是由于数据不足引起。

对于假设6a和6b,从结构模型图中可以得出,任务冲突与团队绩效显著正相关(β=0.58,p<0.05),关系冲突与团队绩效显著负相关(β=-0.43,p<0.05),因此假设6得到了完全验证。

注:*P<0.05(2-tailed),**P<0.01(2-tailed),***P<0.001(2-tailed)。

模型1是将冲突作为中介变量,但是冲突与沟通的内在关系如何还没有实证支持,因此我们就将团队冲突作为自变量,将沟通变量作为中介变量构建模型2,用以比较哪个模型对数据的拟合效果更好。其路径系数如图所示3所示。从图中我们得出其路径系数均显著,但显著程度不如模型1。综合看来,图1的模型更符合本研究的假设。

3)调节效应检验。信任对沟通与冲突之间以及冲突内部之间的调节作用如表3所示。

注:*P<0.05(2-tailed),**P<0.01(2-tailed),***P<0.001(2-tailed)。

从表中可以看出交互项的系数在0.01的水平上显著,说明信任对于沟通意愿、正式沟通、非正式沟通与两种冲突之间存在显著的调节作用,且交互项的系数为正,说明信任程度越高,沟通对冲突的影响作用越强,因此假设4得到验证。值得一提的是信任对关系冲突与任务冲突相关性的调节作用。当信任存在时,任务冲突与关系冲突的相关性显著降低,由0.571降为0.246,说明信任可以阻隔任务冲突向关系冲突的转换,然而不能阻隔关系冲突向任务冲突的转化,这是因为团队当成员之间信任程度很高时,工作上意见的不合因为彼此理解并不会由此转化成情感攻击,而当存在关系冲突时,成员之间关系不融洽,信任程度也不会很高,即使很高,由于情感上的不信任,无法阻止关系冲突转化为任务冲突。

5 结论

目前团队冲突方面的研究成果较多,然而对沟通与冲突关系的研究甚少,虽然组织管理学者明确指出沟通是影响冲突的重要过程,但对沟通如何发挥作用的机制,以及促进或抑制沟通作用效果的关键因素都没有研究。本文基于以往文献的相关阐述研究了沟通与冲突的作用机制,并且从实证角度检验了团队沟通与冲突的关系,以及信任对沟通与冲突关系的调节作用效果,进而提出提高团队绩效的内在机制,对团队领导者如何通过引导团队信任氛围,改善沟通环境来降低冲突对团队绩效的负面影响具有较好的借鉴意义。

我们通过研究发现沟通意愿与冲突存在着显著相关关系(r= -0.188,p<0.05;r= -0.120,p<0.05),沟通意愿作为沟通有效实施的首要条件,对冲突解决有积极影响。沟通意愿越高,团队成员越愿意分享自己的想法与观点,在沟通过程中越容易达成一致意见,降低团队过程中冲突的出现。为此,团队领导者需要通过一些措施提高团队成员的沟通意愿。沟通意愿主要来自沟通人心理“认为”与之沟通的人员是否能够带来他想要的信息、友情、亲情、礼物、权威等等。领导者可以通过语言鼓励、金钱地位的奖励等措施来增加团队沟通的意愿。此外,我们还发现不同的沟通方式与不同的冲突类型有不同的相关性,正式沟通与冲突显著负相关,而非正式沟通与任务冲突显著负相关。这与我们最初的假设部分不相符,可能是因为有关工作内容的任务冲突产生时,团队成员各持己见,观点包罗万象,而通过正式沟通促使信息流动,最终达成一致意见,减少任务冲突,而任务冲突的减少会使成员之间的关系更加融洽,从而减少关系冲突。相反的,非正式沟对任务冲突有正向作用,是因为非正式沟通中彼此更容易就真实想法进行交流,且产生更深入的探讨,最终一方“屈服”于另一方。因此在实际工作中,针对不同的冲突应该选择不同的沟通方式,在保证充足的正式沟通数量和程度下,领导者要为员工提供更多的非正式沟通机会。

从研究中我们还可以得出,信任对沟通与冲突的关系起调节作用,当存在信任变量时,团队沟通的各个维度与冲突的关系显著性增强。Ring&Van［２４］等学者指出,关系中若存在高度的信任,会更愿意交换信息、相互合作与加强互动。信任通过降低对沟通过程中的风险和付出的预期,以及提高对参与沟通活动的收益的预期,达到提高参与沟通的意愿水平,从而降低冲突水平。另一方面,团队成员信任程度越高,在沟通过程中越容易理解彼此的想法,站在对方的角度思考问题,更有利于冲突的解决。最后,信任也可以通过降低任务冲突与关系冲突的相关性,防止冲突的恶化,达到缓和冲突的作用。因此,领导者要积极营造有利的团队信任氛围。综合以往的研究成果以及本文的研究结论,笔者尝试从整个团队建设的角度出发提出管理冲突、提高绩效的路径模型(见图4),以期能够为实践中的团队领导者提供一条可供参考的团队管理路径。在图4中,首先是领导者通过一系列具有中国本土特色的家长式领导(权威、德行等)行为实践,建立起信任、公平的团队氛围。团队成员感受到信任、公平的团队氛围,进而会提高自身的沟通意愿,愿意把自身的真实想法或者有利于团队的想法提出。一旦冲突发生,团队成员可采取不同的沟通方式解决不同类型的冲突。通过冲突的有效管理和利用,最终提高团队绩效。

摘要：有关团队冲突和绩效的议题一直深受学术界和实践界关注。然而沟通作为引起和解决冲突的重要因素,尚未得到充分重视。通过文献梳理构建沟通与冲突的关系模型,基于178个工作团队的数据进行实证分析。结果发现沟通意愿和沟通方式对冲突和团队绩效影响显著,并且信任程度高的团队,沟通对冲突的影响更为强烈。团队领导者可以通过建立良好的沟通氛围来进行冲突管理,最终提高团队绩效。

篇4：用沟通预防团队冲突

预先留出时间进行这样的对话交流似乎有些麻烦，但我们发现，无论是新组建的团队还是老团队，高管团队或一线团队，若要在一段相当长的时间内合作进行大量工作，这样的投入都是值得的。要发起这样的讨论，领导者不必接受特别训练。事实上我们发现，对于管理者而言，掌握这些预防冲突的技巧比事后调解冲突要容易得多。

我们提出了5个方面的对话，其中不仅仅只是“让别人了解你”这种性质的闲聊，必须有个恰当的开端。首先第一点似乎不言自明：确保全体团队成员参与，阐明发起讨论的原因。领导者可以说：“团队合作中，合作对象的行事风格可能与你不同。趁现在还没有工作压力，我们先来探讨这些差异，防止以后引起出乎意料的麻烦，在不合适的时候引发冲突，影响工作效率。”要解释清楚，这种讨论关注的是工作过程，不是工作内容。

领导者作为讨论的主导人，要保证每个人都能按照自己舒适的节奏进行分享，并且指导参与者互相提出不含评判意味的追问。鼓励每个人用“对我来说”句式开始自己的陈述，用“对你来说？”的句式向别人提出问题。接下来我们依次展开5种讨论。

外在：排斥异己

人们惯于根据短暂的接触对同事的性格、能力或状态作出草率评判（特别是负面评判）。纳里尼·安巴迪和罗伯特·罗森塔尔在哈佛开展的研究中，这种作为评判依据的短暂接触叫做行为的“薄片”。而作出草率评判这种反应，往往是由人与人展现自己的方式差异引起的。我们下意识地回应他人外表、动作、衣着、声调和自我表述中传达的信息。

讨论这个主题，目的是帮助团队成员思考：自己希望别人怎样看待自己，以及别人实际上如何看待自己。一个很好的起点是，讨论团队成员各自认为“身份”是由何种因素决定。一些人非常重视与工作相关的特征，如经验、人脉和职业背景。另一些人则认为身份与人口统计学信息有关，如年龄、性别、国籍和教育。如果某位团队成员强调不恰当的资质，选择不合适的人格面具，乃至穿着打扮不合文化，都会很快被同事疏远。比如说，一名高管从银行业转到广告公司，就碰到了这种冲突。一次团队讨论时，一位同事告诉他：“这儿平时的着装风格是商务休闲。你一直穿西装打领带，就好像你觉得自己很特别，这样就产生了距离感。”

类似的情况还有，一家重型机械制造公司的董事会来了一位女性设计师。她衣着艳丽，自我介绍时引用了两个典故，让其他崇尚务实的同事觉得她重视形式多于实质，所以她就会受到排斥。

某全球食品集团的例子可以说明预先讨论各自观念的价值。该集团为有前途的年轻高管开展了领导力发展轮岗项目，使较为年长的分公司高管感到不满，特别是澳大利亚分公司。这家分公司的当地团队已经形成了一种“埋头工作，不要张扬”的怪异风气，对待每位踌躇满志的MBA毕业的领导都是消极忍受，直到他/她任期结束。但有一位新来的管理者在任期开始时就组织团队进行了5次谈话，消除了团队中消极的先入之见，与团队成员建立了更为高效的关系，远胜前几任管理者。

举止：行为误判

多样化的团队中，行为习惯相冲突往往会引起麻烦。看似无关紧要的一个动作可能会产生很大的影响，加深刻板印象，使人们彼此疏远，并阻碍交流。

身体边界常常是问题多发区。例如法国退役足球选手蒂埃里·亨利在电视节目中担当评论员，碰到一则惊人的突发新闻时用手拍了另一位英国男性同事的大腿，引发媒体热议。这种接触在法国文化中是可以接受的，但在英国足球这样的纯爷们儿世界，对于电视演播室的同事而言就太过分了。我们还遇到过一位性格内向、容易焦虑的管理者，他的一个同事外向合群，使他很不舒服：他们对恰当交际距离的期望相差甚远。“我跟他一起在站桌旁边喝咖啡，”这位内向的管理者回忆道，“我们真的是绕着桌子转起了圈。他要凑近我，而我总要尝试和他保持安全距离。”

时间观念不同也会引发矛盾。即使是在同一家公司、同一个部门，人们对守时的重视和对其他人日程安排的尊重程度也大相径庭。更广泛地讲，保持项目按计划进展，按时完成阶段性目标，对于一些人来说是首要的，而另一部分人可能更看重根据环境变化灵活应对的能力。例如，北欧一家机械工业公司的顶级高管团队频现紧张气氛。非北欧裔高管认为北欧同事缺乏紧迫感，为此深感失望，并直白地表示不满，自然惹得北欧裔管理者不高兴。最后，团队就此展开了讨论，为会议时间设立了新规则。但若能预先沟通，他们原本不用浪费那么多时间和精力。

团队成员的自主性程度不同，也可能造成问题。例如男性或来自崇尚个人主义的企业和民族文化的高管，常常自然而然地主动接手特别任务或承担额外的责任，因为他们认为这是责任、能力和自信的表现。但这种行为可能会被他人看作是高调、肤浅、有失体面的自我推销。与为团队做出个人贡献相对的是帮助同事，同事间应当互相帮助到何种程度，不同的人想法可能截然不同。例如一个软件工程师团队中，一部分成员在给予同伴帮助方面很有选择性，而其他人则是有求必应，由此出现了问题。花更多时间帮助别人的成员开始感到不满，而且觉得自己处于不利位置，因为帮助别人影响了他们自己的工作。预先在团队中对这些方面设立行为规范，避免日后产生不必要的对立情绪，是很重要的。

言谈：语言区分人

交流方式有多个维度——人们选择用来表达自己的话语，对直白、幽默、停顿和打断的容忍程度，诸如此类——误解的可能性是无限的。

如果团队成员各自母语不同，来自这方面的挑战甚至更为严峻。但即使所有人都熟练掌握同一门语言，各自表达自己的方式也可能相去甚远。例如，语境、文化和其他因素不同，“是的、行”的意思可能是“大概吧”、“试试看”乃至“不可能”。我们合作过的一家欧洲软件公司中，两位高管吵得不可开交，用其中一人的话说，原因是“不守信用”。通过讨论，我们发现，一方认为是切实保证的言辞，对另一方而言只是表达期望而已。

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有时候，即使是值得称道的组织目标也可能造成不良沟通。例如公司提倡积极文化，可能导致员工不愿意或害怕面对挑战和批评。某快速消费品公司的营销总监告诉我们：“你不能对别人的想法持否定态度。你心里想着‘我觉得没什么用’，嘴上说出来的却是‘对，这主意特别好’。”

预先讨论应当直白到何种程度为宜，可以就明确表态或否定别人这些方面制定准则。德国一家投资银行的顶级高管团队，一直由几个主见很强的顾问主导，后来采用了“四句话”原则，限制每个人在会议中的发言，以此鼓励大家轮流发言，并让较为矜持的成员有机会说话。美国喜力的董事会成员用玩具小马摆在会议桌上，实现同样的目的：如果你说话时有人把小马放倒，你就知道自己没必要再说了，该继续下一件事了。

思考：换用不同的思维方式

团队冲突的最主要来源或许是成员对自己手头工作的想法。每个人性格与经历不同，留意的信号也不同，因此解决问题和作决定的方式各自不同，可能导致相互误解。美国一家服装公司的高管提到：“我们团队里有些人崇尚先做再说，有些人看重分析，双方之间常有矛盾。”

我们在荷兰某消费品公司发现一个新产品团队里出现了这种状况。团队成员的认知方式大为不同，特别是分析性思维和直觉性思维针锋相对。项目管理者意识到这个问题，发起了有关轮流领导项目的讨论，让团队需求与领导者思维方式相匹配。在偏重创意的概念设计阶段由思维自由的人担任领导者，注重细节的分析型成员则负责评估、组织和执行阶段。如此一来，全体成员都能明白不同思维方式的价值。

团队还需要就容忍风险和转移重点的程度达成一致。这里有个鲜明的例子：在一个由科研人员和管理人员组成的生物技术团队里，科研人员乐于进行实验，将失败当作探索过程的一部分，认为不断追求技术突破是有价值的，不考虑时间跨度和商业应用的潜力。这样的思维方式是由于他们受到的科研训练使然，但却招致了团队中其他受过MBA培训的同伴的不满。管理人员追求结果的可预测性，倾向于将无法达到预期的项目叫停。为了让团队成员在这个分歧上达成一致，讨论主导者让他们进行不同角色扮演，以便更好地理解对方的观点。

情感：记录情绪

团队成员各自的情感强度、在团队中表达热情的方式，以及面对不同意见和冲突时控制情绪的方式，都可能有很大的差异。

有时候过度热情会让同事难以接受，或者引起怀疑。我们遇到过一家物流公司里某位性格外向的CMO，她自认为把自己的想法表现得越热情，团队给出的反响就会越热烈。但她那种自卖自夸的方式对于性格内向务实的CEO而言太过头了。每次CMO一激动，CEO就批评她的提案。另一个极端则是强烈的负面情绪，尤其是明显地表露愤怒，会让同事感到苦恼或畏惧。

负面情感可能是个敏感话题，讨论时从团队成员习惯的语境开始逐渐深入到个人层面会比较容易。例如，我们在一家建筑公司发起的一次讨论中，一位高管告诉其他同事，在他以前的公司“大喊大叫很常见”，不过他想纠正这种习惯。他告诉我们，把这件事说出来是为了让自己“始终坦诚”地实现目的。

初期讨论不仅要谈及随意发泄情绪带来的风险，还要讨论保持缄默的危害。通过回避、讽刺和私下抱怨来间接表达愤怒或不满的倾向，与突然发脾气、威吓同样具有破坏性。要通过公开的询问和讨论，找到团队成员不愿参与的原因，并探讨可以有效表达反对意见的方式。

预先化解可能具有破坏性的冲突，防患于未然，带来的益处无可估量。目前我们发现的好处有：团队成员参与度更高，创造力得以提升，最终实现更明智的决策。一位管理者说：“我们还是各自持有不同意见，但不再彼此敌对，而且能真正感受到其他人贡献的价值。”

篇5：团队沟通与冲突管理

摘要：企业内部存在包括员工与组织、员工与员工之间等各型各色的工作冲突，有的甚至会影响到企业的发展，为保证企业处在和谐人力资源生态环境中，对工作冲突使用沟通策略是必不可少的管理手段之一。本文以沈阳李尔汽车座椅内饰系统有限公司发生的员工与组织工作冲突为研究个案，说明该企业如何运用沟通管理解决这一工作冲突个案的，以及解决企业此类冲突能给人力资源管理者有何种启示。

企业内部员工存在个体认知差异，对同一性质工作问题的处理有着不同的方式，可能会导致工作矛盾和冲突，有的情形会使企业与员工或员工与员工之间处于互不信任状态甚至优秀人才流失。那么，除使用企业规章制度规范员工工作行为外，如何有效利用沟通管理这一弹性策略，以关心和留住人才作为企业特有的人才思维管理方式，避免优秀人才资源的流失,亦应是企业进行人力资源管理时关注的焦点。

一、个案背景

沈阳李尔汽车座椅内饰系统有限公司，主要经营制造、加工、组装、销售车辆用座椅、内饰件、组合仪表板及相关零部件。付强是这家企业某项目组研发人员。付强于上世纪90年代末入这家企业工作，是一名优秀的科技人员，以他主导开发的几个产品，技术含量高并深受市场追捧，其工作能力和专业技术水平在李尔绝对是一流，企业高

层也对他刮目相看。付强工作上可谓春风得意。

付强作为主要研发人员在工作上的付出有目共睹，但在2006年9月一项课题技术攻关中，其他组内科技人员一般向其他成员公开阶段性技术研究成果，但是付强要不拒绝公开，要不将愿意公开的部分技术图纸等资料全部画上自己的名字。付强的这种行为引起了其他项目组成员的严重不满，甚至差一点与其他成员发生肢体冲突。所在部门的领导多次找付强谈话并对其行为进行了批评，但付强仍我行我素，最后部门领导只能通过降薪措施迫使其公开技术资料，其他成员也拒绝与其再合作。

如果部门不能恢复原工资福利待遇，付强打算辞职，觉得离开这个企业或许有更好的个人发展前景。付强多次找部门领导要求补全其工资福利待遇，部门领导非常反感，要求付强尽快离开这个部门另觅高就。付强与部门的冲突持续加深。

2007年4月3日，付强申请辞职，部门领导签字并要求他立即办理工作移交。但当付强找到企业主管领导签字时，主管领导出于爱惜人才把付强的辞职手续挡下了，让企业人力资源管理部门着手解决这个问题。

二 个案成因

2007年4月10日，人力资源部根据指示首先直接与付强进行交流，从个人思想、工作状态、福利待遇、晋升渠道等诸多方面进行全方位了解其态度；其次从付强所在项目组和部门的同事入手，了解大家对付强人品、素质以及能力的客观评价。结合上述内外因素，人力

资源部得出了付强与部门产生工作冲突的几点主要原因。

（一）工作个性特征使然。付强具有较强的“自我”个性特征，他认为组内个别人员研发工作拖拖拉拉，耽误了整个项目的进程，因此他就故意选择不公开阶段性技术研究成果；其次，由于付强负责这个项目研发的核心部分，他想成为这个项目的主导人员并能在申报成果鉴定中排名靠前，因此选择在技术图纸上画上自己的名字。

（二）心理期望与压力并存。付强一直认为自己的专业技术能力在研发工作中表现突出，而且多个产品的研发也是他在起到主导作用，但是这么多年的工作努力个人在专业技术晋升、薪酬待遇等方面却没有获得对等。特别与同期在该市某医院参加工作现已取得教授级专业技术资格的妻子相比，付强两次申报所在集团公司研究员的评审，但每次都在本企业初评中败北，他在家庭中压力非常大，其工作成就感严重受挫。由于存在家庭压力，付强在工作上产生了不满情绪，有意与其他同事产生工作摩擦，希望能引起高层注意。

（三）缺乏工作沟通。同事对付强的评价还是正向的：忠诚、正直和业务能力强，但也反映了一个事实：部门领导与项目组缺乏工作沟通，大多以命令的方式指挥项目组完成研发任务，很少听取项目组成员的意见。部门领导的这种工作做法，该项目组成员也反映心理对项目研发工作较抵触，甚至利用某些工作或问题故意和领导“杠上”。

三 个案解决策略

2007年5月4日，人力资源部向主管领导上报工作冲突成因书面材料，在了解该部门其他成员知悉基本情况后，主要与工作冲突的引起方付强进行双向沟通，希望达成此次工作冲突各方的“双赢”目的。

（一）循循渐进，情感疏导。首先，人力资源部管理人员与付强进行情感互动——谈各自家庭情况、工作得失，真情实感，倾诉衷肠，拉近了与付强的情感距离，消除了付强与工作人员交流的戒备心理。其次，与付强分析了所在城市就业状况和薪酬待遇，因困囿于四线城市，在这个地方很难有其它企业能与现工作的单位在薪酬待遇等方面更适合的，况且家中又有老人和孩子需要照顾，辞职带外地工作后他需要面临两地奔波的实际问题。其次，工作人员以同是一般员工的语气“拉家常”般间接指出付强在这次工作冲突中行为不妥之处、不恰当诉求，付强亦承认个人的工作行为确实给项目组甚至部门带来了负面影响。

（二）因势利导，信心强化。付强与组织产生工作冲突和工作情绪化很大一部分源于个人工作和家庭压力，同时与该部门其他员工交流时也发现，企业现行的一些规章制度已不合时宜了。2007年5月15日，根据企业主管领导的授意，人力资源部部长从企业发展愿景、员工期望值实现大小等回应了付强个人诉求，认为付强如果继续在本企业工作可能会在个人价值实现上获得较大成就，且企业近期拟出台旨在保障优秀科技人员脱颖而出的综合激励制度的打算。付强深受感动，认为人力资源部部长能亲自与他这样的一般员工一对一沟通，并将企业未来的一些发展计划告诉他，本身就是对他的鼓舞和工作肯定，并表示在以后的工作中会认真反思自己的工作行为，最后付强向人力

资源部部长保证会理性对待个人去留问题。

（三）合理妥协，一笑“泯仇”。做好与付强的管理沟通后，人力资源部部长立即向企业主管领导进行汇报，并就付强与部门工作冲突一事达成了共识：首先，一是调整付强的工作部门，换一个新环境化解双方矛盾；二是部门应补齐付强降薪后的工资福利待遇；三是督促各部门一把手以后注意领导方式，该放权的放权，给技术人员创造一个自由科研环境。2007年5月20日，人力资源部长、部门领导、付强三方坐到了一起，冲突双方各自陈述了以下主张：部门领导认为裂痕已经出现，如果付强留在这个部门其他员工的情绪可能会受到影响；付强认为应补齐降薪时至现在的原工资待遇差额。人力资源部长将企业最终的共识告知双方时，由于照顾了各自的主张，部门领导同意补齐工资待遇差额，付强也接受组织安排愿意到其他部门工作，不再执意辞职。

极具戏剧性的是，2007年5月30日，付强主动到原部门当面向原领导和项目组同事表达了歉意，而原部门领导也邀请付强在新部门工作时间之余能对原项目的研发给予技术支持。

四 个案启示

李尔公司此次工作冲突个案问题解决仅是该企业实施管理沟通的一个缩影，也是近几年该企业运用管理技巧处理员工与组织之间工作冲突较为成功的一例，达到了既释放矛盾又实现组织和员工双赢的管理目的，同时对其他人力资源管理者处理企业类似工作冲突有启示意义。

（一）沟通管理应以情感交流为基本纽带。人是具有丰富情感的高级动物，并以各种情感交流方式构成一定的社会关系，而作为社会关系重要组成部分的企业，均有各种情感需求的员工组成。因此在按照企业规章制度处理工作冲突的同时，亦应注重情感交流这一沟通方式来化解冲突和矛盾，因为情感交流可能会使冲突双方始终保持着信任关系而不轻易因企业规章制度的固化使员工与组织的关系很快破局。本案处理中，人力资源部门从情感入手探寻成因，在获得付强信任的前提下得知他的潜在诉求，为工作冲突最终解决固定了正方向。结局圆满和优秀科技人才没有流失，说明该企业人力资源部基于情感交流为基本纽带的沟通管理富有成效。

篇6：团队管理与沟通心得体会

在还没有学习这一门课程以前，我对这门课程的理解就像字面上的意思一样，就是掌握一些团队管理和沟通的理论和技巧，在通过这一学期的团队管理与沟通课程之后，我发现这没有我想象中的那么简单，通过分组，进行小组之间的合作和交流，让我明白到要管理和发展好一个团队，作为一个管理员，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，并善于激励和要有号召力，这样才能带动团队的激情。而作为团队中的成员，要明确了解到自己所扮演的角色，要发挥该角色在团体中的作用。这是管理和发展好一个团队必不可少的，然后是协调好成员与成员之间，管理者与成员之间的关系，做到这一点最重要的就是沟通，营造有效的沟通的氛围，让沟通成为习惯，建立良好的人际关系，通过沟通和理解，了解到各成员的爱好和特长，合理分配好各成员的位置，让他们充分发挥自己的特长，真正做到好刀用到刀刃上。但真正做到良好的沟通并不容易，要沟通首先要聆听，倾听的过程是深入了解对方的过程，也是准备做出反应的过程，倾听并不只是用耳朵去接受信息，必须用心去理解，做出应有的反应，其次要尊重别人的意见和观点，要试着去适应别人的思维结构，并体会他人的看法，想象他人的思路，体会他人的世界和感受他人的感受。通过这一课程的学习，让我了解到一个团队所要具备的因素，在将来，我无论是成为一名优秀的管理者还是其中的一员，我都会紧紧牢记这些，总的来说，这门课程令我受益匪浅。

对于自己所在团队的表现，我觉得不是很满意，说起来我自己都觉得有些惭愧，因为每个组员的积极性不是很高，无论是课堂提问，还是出勤的问题，我们组的表现都不是很好，表现出很大的惰性，形成这种现象，我们组每一个人都有不可推卸的责任，因为我们组的成员之间交流并不是很多，缺乏讨论和对待问题的认真性，一个团队最重要的是要有一个良好的氛围，如果一个人松懈，就会迅速感染到其他人，千里之提 溃于蚁穴，如果我们每个人做好自己的本分，或许我们的团队会表现的更好，这是我所期望的，我希望我的团队能够改变这些不好的现象，不一定要拿到团队第一，只需要充分表现自己就好。