2团队建设与管理沟通（精选8篇）
篇1：2团队建设与管理沟通
《管理沟通与团队建设》
上课时间：2011-1-15地点：广州 培训费用：1600元，含税、教材费、培训费、点心费；差旅费自理。培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工
主讲人：邓优 老师
培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工邓优，中山大学MBA，暨南大学企业管理博士，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理等职务。在《学术研究》、《管理评论》、《管理现代化》、《现代管理科学》等著名学术期刊上发表管理类学术文章多篇。提出了中国管理特色的“势”领导力模式。曾为中山大学MBA项目、暨南大学MBA项目、湖南大学MBA项目、华中科技大学MBA项目、广东省中小企业局、中国邮政、中国电信、中国网通、网易、南航、佳杰科技、合生创展地产、新世界地产、格力电器、金发科技、立白集团、九阳家电、汉唐证券、广州市交警支队等数十家政府机构和企业进行咨询和培训。
课程精要：
管理者沟通的5大法宝
法宝一：倾听
法宝二：强有力的提问
法宝三：赞美
法宝四：善说的6要素
法宝五：高效沟通者情商
与上司交往中必须留意的事项
高效协调会议
高绩效团队建设
九型人格与团队组建
团队合作获胜的工具
士气高昂的团队特点
老化团队的“突破口”
公司团队合作之“道”
业务部门与职能部门团队合作
如何化解团队成员冲突
【联系方式】
电话：010-62864303 62863354
传真：010-62863354
联系人：董老师刘老师
篇2：2团队建设与管理沟通
有关冲突的定义，学者的意见并不一致。组织行为的相关研究中，大体上可以归纳成三种不同的看法：冲突是一种行为，这种观点认为冲突发生在个人或团体之间。基于某种特定的目的，而造成不同形式的相互对立行为；冲突是一种知觉，这种观点认为冲突是存在于被知觉的状态之中，外显的对立行为必须为双方当事人所知觉，否则并不构成冲突；冲突是一种互动历程，这种观点认为冲突是个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为的不同，而产生矛盾和对立的互动历程关于冲突动因的分类，历来没有一个统一的说法。Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类，wall和canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。本文按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五方面论述。
（一）个体特征。对产生组织冲突的个体特征的研究主要集中于个性、价值观、个人目标和角色五个方面。
（二）沟通。沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。丘益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：
1、传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；
2、因信息传递具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解；3．因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的信息歪曲和人为破坏．或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解。
4、官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。
（三）组织结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。
（四）权力。权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了组织成员（个人或群体在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链习惯与传统等等往往成为冲突的诱因。
（五）利益。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益，部门（正式组织）利益、小团体（非正式组织）利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。冲突过程模式的研究
一般对冲突历程模式的研究，大致可分为三类：过程冲突模式，探讨一个冲突事件的过程，并追踪其与下一个冲突事件之关系；结构冲突模式，界定情境并描述此情境如何形成冲突事件及影响冲突的行为；组织冲突模式，从组织冲突来源去探讨冲突的历程。以下就Pondy、Robbins、Thomas与Gray & Starke四者对冲突历程模式的研究，分别加以说明如下。
（一）Pondy过程冲突模式。Pondy认为冲突并非一连串的独立事件，而是一组相关的事件。Pondy将冲突分为五个阶段：潜在冲突期、察觉冲突期、感受冲突期、显现冲突期、余波冲突期。
（二）Robbins过程冲突模式。Robbins依据Pondy的过程模式，发展成冲突过程的五阶段：潜在对立；认知及个人涉人；冲突意图；行为；结果。
（三）Thomas结构冲突模式。K．Thomas认为影响团体的行为来源有四：团体的行为倾向，对团体的社会压力、诱因结构、规则与程序，团体的冲突受到这四个来源的影响。他从组织结构的观点，将冲突历程分为四阶段：挫折期、概念化期、行为期、结果期。
（四）Gray & Starke动态冲突模式。Gray & Starke从组织动态的历程观点，提出动态冲突的模式。二者认为冲突包含三个重要的层面，亦即冲突的来源、实际冲突行为及冲突的结果。
从以上冲突历程的研究，学者大都同意冲突并非个别独立的事件，而是一连串的循环历程，冲突的形成有其先前的情境因素，冲突的结果对组织会造成后续的影响，冲突的行为必须善加管理，才能消弭于无形。冲突管理风格
Thomas和Schmidt在l976年对中级主管所作的研究显示，中级主管约需要花费百分之二十以上的时间在冲突管理上，可见冲突管理和其他高阶层的管理活动，如授权、规划、激励、沟通与决策等同等重要。专家学者就其理论基础，发展出不同的冲突管理模式。
（一）Blake和Mouton的冲突管理方格理论。Blake和Mouton首先考虑到冲突的情境因素，而提出双面向的冲突方格理论的学者。他们以两个基本向度区分冲突管理风格：一为关心人们，一为关心结果的产生，由这两个向度可引申出五种不同的冲突管理风格：退避、安抚、胁迫、妥协、问题解决。
（二）Thomas的冲突管理行为。Thomas将冲突加以重新定义，并予以验证，从冲突的关心别人与关心自己两面，提出冲突管理可由专断——满足自己；合作——满足别人，两面作用，形成逃避、忍让、妥协、抗争、统合五种行为取向。
（三）Putnam和Wilson的沟通冲突模式。Putnam和Wilson致力于发展冲突管理的基模，来促进组织冲突的有效管理。他们发现，组织中上司与部署间的人际冲突主要缘自沟通的过程，沟通的行为会产生冲突、反应冲突，甚至决定冲突是否能顺利解决。因此Putnam和Wilson便着手发展一套以沟通为基础的冲突管理模式，并制定组织沟通冲突问卷。OCCI的编制是根据Blake和Mouton的五种冲突管理风格为架构编制29道题，以七点量表（非常同意到非常不同意）测量同事与同事间、上司与部署间的人际冲突，经因素分析，抽出三个因素：逃避、解决导向、控制。
（四）Sexton与Bowerman的冲突管理模式。Sexton与Bowerman分别以介入的方式和介入的意愿两层面。将冲突管理分为五种类型：求成功者、中立者、免失败者、独裁主义者、平等主义者。
有效的冲突管理风格，须配合冲突的起因、类型、范围及影响，才能发挥冲突管理的最佳功能。冲突解决的风格具有强硬与柔弱等级之分，但非强制性的竞争或是柔弱式的退避，就能适当的解决冲突，惟使用时需事情境加以配合。可见冲突的管理方式具有权变的特质。冲突对组织效能具有正反两方面的影响
（一）负面影响。组织行为学者Dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：
1、冲突造成个人自我利益的极端发展。
2、冲突使个人情绪与心理深受影响。
3、冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成。
4、冲突造成成员间永久的不信任。
5、冲突会造成事实与真相的扭曲。
（二）正面影响。Robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的；没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能；预防停滞；刺激好奇引起注意；可以揭发并解决问题；促进个人与社会的变迁；可以评估及测试自我；赋予个人充分表现和考验的能力；增加认同团体的机会；促进内部的团结。
冲突对于组织有正面功能是有条件的，适当的冲突可以激发团队的创造力，避免团体停滞，在中等组织冲突时组织绩效最高。但是太强或太弱的冲突会阻碍团体的效率，降低成员的满足感，降低组织绩效。冲突与团队效能
Hackman和Sundstrom等人对团队作了广义的定义。团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：一是群体生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意感等）；二是群体对其成员的影响（结果）；三是提高团队工作能力，以便将来有效地工作。
（一）冲突对团队绩效和个人绩效的影响。任务冲突对团队绩效是有利的，而关系冲突对团队绩效是有害的。
（二）冲突对对工作任务投入的影响。冲突的产生容易导致成员间信任度和满意度的下降，信任度和满意度的下降又会直接降低团队的内部凝聚力，凝聚力的下降结果是导致团队内部环境的恶化和成员工作不如以前那样主动和努力，从而导致成员对工作任务的投入下降，并将最终影响团队任务的完成。
（三）冲突对团队过程的影响。冲突对团队过程的影响，体现为由于团队目标与组织目标的分歧、团队间的资源竞争、团队的项目设计与顾客不断产生的新需求的冲突等。要解决团队目标与组织目标的分歧，就必须与组织进行很好地沟通，尽可能实现目标的一致性，以求得组织对团队全力的外部支持；团队在顾及自己利益的同时也要顾及其他团队的利益，使组织项目全面顺利进展；团队项目与客户需求的冲突，最好的解决方法是通过与顾客的沟通，很好地了解客户的需求，并对项目设计及时进行改进和完善，尽可能使许多细节的问题在不断的互动中得到及时有效地解决。工作满意度
工作满意度可以定义为指一个人对其工作各种特征加以解释后所得到的结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素是否影响工作满意度。目前，关于工作满意度的概念可以归纳整体型概念、原因型概念和要素型概念三类。
（一）维度。最早研究工作满意度的Hoppock认为可能影响工作满意度的要素包括疲劳、工作单调、工作条件和领导方式等，他更多的是从工作内容、工作条件等物质属性角度定义员工工作满意度的维度，随着社会环境的变化，有许多缺陷；后来Friedlander从社会环境和员工的心理动机出发。认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度的组成维度。在我国，许多学者根据国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究。比如，俞文钊通过对128名合资企业的员工进行研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成。
（二）测量。衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行，国外常用量表主要有以下三种：工作描述指数（JDI）、明尼苏达工作满意度调查表（MSQ）和彼得需求满意度调查表（NSQ）。在我国，卢嘉等研制出了我国的工作满意度量表，实践证明，此量表具有较好的信度、效度。它的测量结果与MSQ的相关达到显著水平，除此以外，还有一些测量方法如关键事件测量法与面谈测量法等也运用较多。
篇3：2团队建设与管理沟通
基层管理人员作为生产一线员工的领导,要着手创建一个高效的团队,强调团队合作,带领员工卓有成效地工作。“人离不开合作,而团队是合作的最高形式。每个成功人物都要依托一个成功的团队。时代需要英雄,更需要伟大的团队。发挥团队精神,会使我们的合作更有成效。”可见,一个优良的团队对于基层管理人员来说极为重要。在一个优良的团队里,每位员工必须具备团队合作精神。团队精神的本质是合作精神、大局观和奉献精神的综合运用。尊重员工、认同员工是形成团队精神的前提和基础,团结合作团队精神的灵魂,凝聚力与向心力是团队精神的奋斗目标,体现了企业整体利益与员工个人利益的统一,从而保证整个企业作为一个团队能够高效运转。企业作为一个团队,需要向心力与凝聚力,通过对基层员工团队意识的培养,团队精神使得基层员工在长期的工作实践中使用所形成的观念、习惯、动机、信仰、兴趣等文化因素来相互交流、相互沟通,促进人们产生共同的归属感、使命感和认同感。归属感、使命感和认同感反过来又可以逐渐增强员工团队精神,从而产生强大的凝聚力与向心力。此外,团队精神能够在一定程度上激励员工,使得员工与时俱进,争优创先,互相学习,取长补短,最终获得团队的认可,赢得别人的尊重。此外,团队精神还能帮助基层管理人员有效地控制员工,在团队内部通过信念的力量和氛围去规范和约束基层员工的个体行为,这种管控是软性的内化的控制,由对员工行为的管控转向对员工心理的管控,这种管控更深入人心,效果也更持久。
二、企业管理团队激励机制的建立与良好的沟通的达成
1.有效的激励机制
在现代企业管理研究中,绩效管理是极为重要内容。基层管理人员为提高生产一线员工的工作效率,绩效管理被用于确保员工对企业决策和计划的有效实施和执行。“绩效管理是指识别、衡量,以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。”这种管理手段可以激发员工完成工作的内驱力,增强员工的幸福感、满意度和自信心,使管理者深入、及时地了解基层员工的工作情况,更加明确地界定工作的内容和工作目标。同时,也可以促进基层员工的认识自我与提升自我,使员工表现优异,打造优秀的基层团队。基层管理者在考核员工时要能够及时发现、判断有效执行和无效执行,快速、准确、及时地发现并判断员工的工作表现,奖惩分明。对于绩效好的,要及时地奖励,从物质上和精神上加以激励;对于绩效差的,要给予合理的惩罚,甚至调换岗位,从而使整个团队在不断变化中保持旺盛的生命力。“赏罚分明是褒扬贬抑的真实体现,对正当进取的强化,对错误选择的弱化,如指示灯指示人们行动的方向。从现代管理科学的角度来讲,赏罚的公正性是其成为管理公司有效手段的因素之一。”绩效管理有助于提升员工和团队的执行力和创造力。“执行力,顾名思义,可以理解为个人、团队执行任务的能力和效率。对于企业中不同的人要完成不同的任务,需要不同的具体能力,执行力严格说来包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力,是一种合力。这六种力是六种职业执行(做事)技能。”只有具有较强的执行力的团队才可以在管理人员的领导下有计划、高效、有组织、有目的、有领导地去完成任务,胜任自己的岗位,创造出卓越的业绩。
在对基层员工进行绩效管理时,基层管理人员必须使用有效的激励机制,激发基层员工的能力和素质方面的潜能。“激励主要包括两大类:一类是物质激励,一类是精神激励。”物质激励主要指企业的福利和薪酬等等,精神激励主要指嘉奖、表扬以及各种晋升和培训等等。员工用自己的能力、素质与忠诚度为企业努力工作,应当获得丰厚的薪水、福利待遇、领导和同事的肯定、企业的认同、晋升和培训机会等等,获得物质和精神上的双丰收。其中,认同感尤为重要。“认同的结果是双向的:员工认同领导、领导认同员工、员工认同企业、企业认同员工。”员工认同领导的权威会使得员工成为领导忠诚的追随者,领导认同员工是尊重和欣赏员工,有助于增强员工的自信心。基层领导者要学会赏识员工,提供平台使其能力和素质得到充分发挥,提供与其能力合适的薪资待遇,让员工感觉到公平、公正,从而心悦诚服、脚踏实地地为企业打拼。
2.良好的沟通
良好的沟通在基层管理中至关重要,企业基层管理人员与基层员工直接进行沟通,而基层员工的素质与能力往往偏低,因此,对于基层管理人员来说,良好的沟通是创建一个高效的基层团队所面临的难题。“在现代企业之中,管理共有四种职能:计划,组织,领导,控制,而贯穿在其中的一条主线即为沟通,沟通是实现企业管理职能的主要方式与途径之一。任何企业的日常管理工作都离不开沟通。”可见,沟通是现代企业管理中至关重要的因素。由于企业基层管理人员在组织架构上处于连接生产一线基层员工和中层管理人员的位置,起着纽带和桥梁的作用,一方面,他们要与中层管理人员进行沟通,另一方面,他们要与基层员工进行沟通,这样才能确保基层员工为实现企业的共同愿景而精诚合作,齐心协力。有效的沟通是一种技巧,一种能力,一门学问。“沟通则是相互理解的方式。而沟通又始于倾听,人际沟通的成败往往是由倾听是否有效决定的。”为了实现有效沟通,不仅要使用语言说出自己的想法,还要学会用心去倾听对方的话语,一个优秀的管理者首先肯定是一个优秀的聆听者,善于退一步聆听员工的心声。“管理者倾听下属谈话的时候,应对对方言辞中的真正含义予以分析、理解。仅从表面意思理解还不够,应当用心去体会对方话语中的真正含义。”聆听员工谈话要用心,不仅仅用耳朵,因为语言所承载的内容并非一成不变,语意会随着具体语境的变化而变化。“词语与对象之间并非天然地存在固定的对应关系,词语的意义随着使用的变化而变化。”基层管理者在与员工沟通的过程中,除了语言外,肢体语言(面部表情、服饰、姿态、语气、发型、穿着打扮等)也可以传递信息,并且,肢体语言所承载的信息往往要超过语言本身,在特定的环境下,肢体语言表现力可能更强。例如,小张过年前突然走进部门经理的办公室,大声地说“:经理,我要辞职。”这简短的一句话传递不了完整的信息,实际情况有多种可能。也许,他并不想辞职,而是想升职或者加薪,或者仅仅是因为嫉妒其他同事升职加薪等等。“人们正常的语言交流总离不开特定的语境,这里的语境包括交际的场合(时间、地点等),交际的性质(话题),交际的参与者(相互间的关系,对客观世界的认识和信念,过去的经验,当时的情绪等)以及上下文。”由此可见,良好的沟通是建立在倾听的基础之上的。基层管理人员要学会倾听,听出基层员工的言外之意,了解他们的各方面真实情况、意愿和想法。
三、结语
作为企业高层和中层决策的执行者,基层管理人员是一线生产工作的管理者、监督者和组织者,起到承上启下的作用,是连接企业高层管理人员、中层管理人员和基层员工的桥梁和纽带。上有高层管理人员和中层管理人员,下有生产一线员工,既要服从高层管理者和中层管理者的领导,又要领导企业基层员工,身兼指挥者和战斗者两种角色。企业高层管理人员和中层管理人员的决定能否被有效地执行,能否行之有效,能否达到目标,与基层管理者的职业素养和管理能力紧密相关。基层管理人员的职业素养和管理能力要求较高,是企业的中流砥柱,对企业的生存和发展至关重要。基层管理人员在完成企业日常生产管理的同时,还要提高自身的职业素养和管理能力,与时俱进。在长期的管理工作实践中,基层管理人员不断进步,努力打造一个优秀的团队。在企业共同的愿景的指引下,基层管理人员在工作中要建立有效的激励机制,促进员工之间、员工与管理者之间良好的沟通,任劳任怨,身体力行,树立领导者的权威,全面提升管理能力,提高职业素养与专业技能。了解员工,力求人尽其才,物尽其用,知人善任。同时,要加强日常考评工作,贯彻执行绩效管理,创建长效的激励机制,激发员工的工作热情,创建充满凝聚力和战斗力的基层团队,为社会主义建设事业添砖加瓦。
摘要：在现代企业管理中,作为高层计划和决策的执行者和实施者,基层管理人员是连接企业中层管理人员和生产一线员工的纽带,在企业管理中至关重要。基层管理人员在管理本部门的员工时,必须要创建一个高效的团队,团队合作对于各个部门和整个企业极为重要。拟从有效的激励机制和良好的沟通这两个方面来阐述企业基层管理者应如何根据基层员工工作中实际情况和特点来组建一个优秀的团队。
篇4：团队管理中的沟通问题及对策研究
【关键词】团队管理；团队沟通；对策
一、沟通在团队管理中的重要性
随着社会现代化的深入发展，社会分工在日趋精细化，人与人之间的依赖程度也越来越大，个人的利益与发展空间与团队发展密不可分。现代管理愈来愈重视团队，团队的良性、高效发展与团队管理息息相关。团队管理（team management）是指在一个组织中，依据成员的工作性质、工作能力组成各种小组，共同参与组织的各项事务，以提高组织生产力并实现组织目标。小组是组织的基本单位，各个小组成员若具有互补性，其团队效果较佳，因为可从不同观点谈论问题，并提出有创意的解决方式。在团队管理中，有效沟通是不容忽视的一个环节，它关系着团队的工作效率、工作氛围及个人情绪状态等。美国著名未来学家约翰？奈斯比特曾指出，“未来的竞争是管理的竞争，而竞争的焦点就在于每个社会组织的内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。因此，有效沟通在团队管理中是不容忽视的一个重要环节。
二、团队沟通中存在的问题
1.沟通氛围不佳
由于个体之间的差异性较大，团队在工作的合作及沟通过程中，必定会产生一定的分歧，若放任不顾这种现象而任其发展，会造成团队里的更大隔阂，甚至某些员工会产生抵触情绪，不利于团队的长久和谐发展。管理者和团队成员必须意识到有效沟通的重要性，否则，团队之间因缺乏和谐沟通氛围，进而影响团队之间的及时、高效沟通，必然会大大影响团队未来的发展进步。
2.沟通效率低下
首先沟通目标包含两方面，一是发送者要做到清晰表达信息内容；二是发送者根据接受者反应做及时修正。因此，管理者与团队成员必须明确信息内容和沟通目标，免除不必要的误解。其次，团队沟通方式不规范或方式较落后，会造成团队信息传递的滞后性，大大增加了团队时间成本和人力成本。例如指示、面谈、口头会议等沟通方式，虽然具备一定的优势，但在工作中也存在着较大弊端，主要表现为造成重要信息的遗忘和遗漏传递，从而大大影响了团队工作效率和工作进程。
3.缺乏相应规范制度
团队沟通中存在的许多问题，归根结底可以说是规章制度的问题，没有规矩不成方圆，因此，没有规范制度的团队其发展空间必定会受限。团队缺乏约束规范，其主要问题表现在两方面，一方面是管理者问题，主要为以自我为中心，不善听取他人意见，盲目决策，甚至工作时介入个人情绪，更有甚者随意制定制度，又随意更改制度；另一方面是个人问题，缺乏明确的规范制度，会造成个人职责不清晰，出现问题时踢皮球现象严重。
三、如何促进团队的有效沟通
1.建设团队文化
团队文化包含价值观、最高目标、行为准则、道德风尚等内容，是团队成员在合作过程中为实现各自的人生价值，及团队的共同目标而形成的一种潜意识文化。加强团队文化的建设对团队发展有着重要意义，团队文化可以规范个人行为，凝聚团队力量，实现团队的和谐快速发展。可以通过宣传教育、培训、聚餐和郊游等方式提高团队互动性，不断培养团队之间的协作精神，以营造和谐蓬勃发展的团队。
2.完善沟通方式
一方面，管理者及团队成员要明确自身的沟通目标，避免模糊地带；另一方面，为了提高团队工作效率，应建立规范化的正式沟通方式，主要是建立非语言的沟通方式，以确保信息传递的准确性。随着计算机科技的日益发达，各种管理工具及沟通软件已经步入了人们的生活和工作中，并为我们带来了极大的便利，可以将流行的电子沟通软件加入团队，确保沟通的及时性和灵活性。有条件情况下，团队可以根据团队特点、工作内容、工作方式等来开发适合的工作软件，并建立自己的沟通平台，可以大大提高团队沟通效率。
3.明确规章制度
团队管理的管理模式已经被许多企业广泛采纳，但是其管理效果却不尽相同，一个好的团队，一定有着严格的规范制度。管理者应结合团队工作目标、工作内容、人员背景、人员性格特点等制定明确的规章制度，一方面可以规范个人的行为举止，避免沟通的不当和随意化；另一方面团队中领导者也应起模范带头作用，不能因为身份的特殊性而搞特殊化。
四、总结
有效沟通是团队管理中的重要环节，沟通的及时性和有效性，对于团队和个人发展的重要性显而易见，而团队管理中存在的沟通问题，需要团队和个人的共同努力。一方面，个人要遵守团队的相关规则规范，发挥自身能动性；另一方面，团队管理者应注重团队文化建设和团队交流，加强团队成员间的业务沟通。为避免团队之间的职责混乱，要明确团队的长期目标、短期目标和工作方向，做到各团队成员分工明确、定位清晰，并建立相应的激励机制，以提高员工的工作积极性。在此基础之上，可以研发创造个性化的团队沟通平台，以提高沟通效率。
参考文献：
[1]百度百科.http：//baike.baidu.com.
[2]施杨，李南.团队有效沟通的社会空间与绩效提升路径[J].现代管理科学，2007（2）：12-13.
篇5：高绩效团队建设与管理-2天
——王若文
课程背景：
当今时代的企业，需要取得优良的业绩，不能靠单打独斗，必须凭借团队的通力协作的集体力量，才能有所建树。
企业要有所建树，关键取决于主管干部的直接管理，即领导干部对团队的建设与管理。
团队要有建树，就必须和谐相生、相互支持、互相配合，团队和成员个体有信任与沟通秩序，有奋斗目标、有工作计划、有绩效考核、有激励手段、有执行力。这一切，都依赖于中层干部的有效团队建设与管理。课程收益：
1、认识高绩效团队的本质特征；
2、认识团队的形成与关键因素；
3、学习团队的构建基本技术；
4、学习团队的管理基本技巧；
5、学习团队的凝聚力建设方法；
6、学习团队的沟通与问题解决技巧；
7、学习团队的激励与执行力提升技巧；
8、附送本课程授课版PPT以及相关落地实操工具包一套。适合对象：企业主管级干部、中层管理经理。
授课方式：全程PK（冠军组成员人手一份礼物）；全程高频互动；活动游戏；角色扮演；问题解决；风趣幽默。授课时间：2天，6小时/天。
课程大纲
第一讲：高绩效团队的本质特征
一、为什么要组建团队
故事：古老团队的传说 视频：团队的力量无比巨大
1、优势互补
2、增强力量
3、时间倍增
二、先处理好心情 再处理好事情
1、团队成员心情的重要性
2、一打调整出好心情的方法
三、核心理念绝密八字
1、知道
2、悟到
3、做到
4、得到
四、明星队员的三大特征
1、激情+梦想+主题
2、热爱+兴趣+性格
3、激动+感动+行动
五、明星团队的管理特色
1、管理行为
2、引导思维
3、共识、共鸣、共振
六、团队四力真经定位
1、凝聚力
2、学习力
3、战斗力
4、组织力
七、高绩效团队的表现
八、高绩效团队的优秀品质
1、员工五大品质
2、目标明确十分
3、爱岗真诚敬业
4、队员六桶黄金
5、团队的正能量
6、团伙与团队对比
九、现实团队的问题
1、很多人没有高效工作
2、常常出现的情况
3、十种无效队员
比较：最受欢迎VS最不受欢迎的人
第二讲：团队构建的基本技术
游戏：车轮滚滚
一、团队组建的要素打造
案例：某证券销售部团队怎么就不行呢
1、团队的八一特征
2、打造团队的五个技巧
二、团队成员的构成
思考：西游记团队中能去掉谁呢？
1、团队成员一个都不能少
2、人尽其才与职类判断 工具：MBTI，PPT展示
现场测试，你的性格属性，以此判断你更适合从事什么工作，或者，用此判断你的员工适合从事什么工作，并进行更匹配工作的调整。
3、队员特质与岗位判断 工具：PDP动物特质，PPT展示
现场测试，你的内心本质属性，以此判断你更适合从事什么工作，或者，用此判断你的员工的特质与问题，并进行性格调整。
4、队员性格与团队构建
工具：DISC及硬伤治疗，PPT展示
现场测试，结合视频观看，判断你的性格特征，其硬伤是什么，如何应对；同时带来一个关键团队成员组建的突破性思考。视频：DISC对比表现
5、周周评估、月月排队
第三讲：团队管理的基本技巧
一、干部自我管理
案例：从公司销售经理被炒鱿鱼看领导干部的自我管理定位
公司负责销售的经理，因为工作不力，公司也打算实行销售外包，于是解散这个部门。岂料，总监带头闹事……
思考如下三个问题，判断作为企业管理者（中高层），角色意欲何为。
1、主管管理者作为下属的定位
2、主管管理者作为平级的定位
3、主管管理者作为上司的定位
二、团队成员的培养
案例：老好人ELEIN为什么总被投诉至总经理
新时期的公司管理者，他们究竟该具备怎样的新时代素质与能力呢？
1、主管干部的素质要求 1）新中层干部的素质特征 2）新中层干部的素质评分
2、主管干部的能力要求
1）一大根本能力（销售与服务能力）2）两大超越能力（学习能力、思创能力）
3）三大枢纽能力（谋划能力、交际能力、说服能力）
4）四大黄金能力（自知能力、自治能力、合作能力、组织能力）5）九大钻石能力（识人能力、知人能力、选人能力、组人能力、用人能力、育人能力、励人能力、留人能力、放人能力）
三、团队成员的管理
1、木桶理论 1）木桶理论 2）短板原理 3）缝隙原理 4）长板无功原理 5）破洞原理
2、X理论与Y理论
3、员工八类主要心态管理 1）主动积极的心态 2）担当责任的心态 3）乐意被批评的心态 4）用跳高取代跳槽的心态 5）正确看待和处理问题的心态 6）目标成就的心态 7）秒针原理的心态 8）执行力出结果的心态
角色扮演：演练被投诉、无端被人逼疯 故事表演：看看谁讲的故事能成为管理的好方法
第四讲：团队凝聚力的建设方法
一、团队成员赢谁才是真赢
游戏：小组踩气球现场比赛
二、管理者的表现要求
三、团队成员的精诚合作
案例：雁南飞的五个启示
四、团队成员的彼此忠诚
第五讲：团队沟通与问题解决的技巧
一、沟通管理
1、什么是沟通
1）沟通的重要意义 2）沟通的基本原则
2、沟通的基本技巧
案例：一句话让人笑、一句话让人跳
1）沟通顺畅的前提 2）受欢迎的法宝 3）人际关系和谐的根本 4）个人魅力的诀窍
二、工作沟通的技巧
1、向下沟通——用心
案例：电脑部的小王为什么要要挟辞职？ 工具：工作指令技巧 视频：凶猛无能的领导
案例：Shangrila大酒店的韩国Housekeeper因为过分强势而不得不提前谢幕回国
2、向上沟通——有胆 工具：向领导汇报准备 视频：向领导汇报准备
3、平行沟通——肺腑
工具：冲突处理技巧、P/A/C沟通策略
4、沟通工作中的牛人、猴人、羊人的特殊技巧 工具：“州牧”的管人技巧
三、团队问题解决的技巧
1、定义当前形势与背景
2、明确问题
3、头脑风暴（或脑力激荡）
4、选择主意
5、分析可能的利/弊
6、克服可能的弊端
7、建立行动方案
第六讲：团队成员的激励技巧
一、团队成员的激励技巧
1、人才流失对激励的必要性
1）员工流失的显性/隐性成本分析 2）员工流失对企业的影响
2、激励员工为什么
3、掌握激励的信号
4、员工激励需求分析
1）员工的需求层次 2）双因素理论 3）不公平性理论
5、员工激励需求的误区
6、员工激励的基本原则
1）公平原则 2）刚性原则 3）及时原则 4）清晰原则
7、员工激励的一般性策略
1）创造良好的工作氛围 2）认可与赞美 3）金钱激励 4）晋升激励
5）根据人格类型进行激励（指挥型、智力型、关系型、工兵型）6）骨干员工的激励 7）批评的技巧
二、激励成员实战工作技巧
1、员工为什么来企业
2、从薪开始的激励设计
3、留住人才的三个要素
4、团队留人的四个手段
5、企业留人的六个机制
6、企业留人重在留心
7、非经济性的留人策略
8、长效激励的留人策略
三、企业文化留人留心
1、文化的作用
1）文化的外显与内涵 2）文化的内置与落地 案例：一个老人与一群孩子的故事
2、企业文化的基本方法
1）鼓励冒尖的原则 2）赞扬和精神奖励 3）尊重员工的意见 4）创造升迁的机会
3、文化落地务实策略
1）海底捞的落地文化的实操 2）文化落地的五个关键方法
第六讲：目标计划与绩效管理
一、目标管理
1、目标的作用
2、目标管理的意义
3、目标的威力
4、目标的SMART原则（核心工具）
5、帮助下属设计目标的步骤
6、检查下属完成目标的程序
二、计划管理
1、计划的作用
2、计划的步骤（核心工具）
3、计划的基本工具
工具：WBS、甘特图、问题树、33445核心工具
4、计划跟踪与结果反馈
三、绩效管理
1、绩效管理的本质：引进绩效考核，防止企业痴呆
2、绩效指标的有效性设计
3、有效目标考核设计的实用务实技巧
4、员工绩效激励的手法
1）精神激励 工具：精神激励十二招 2）静态面子激励 工具：静态面子激励 3）动态面子激励 工具：动态面子激励
现场演练：如何主动接受动态面子激励，提升执行力
第七讲：团队执行力提升
一、执行力的要素
1、什么是执行力
2、什么组织最有执行力
3、执行力的典型案例
4、目标是执行的方向
5、执行力对结果负责
6、做任务不等于做结果
7、好态度不等于结果
8、做过程和职责不等于结果
9、执行力的结果是什么
10、执行力的作用
工具：团队执行力的本质特征 研讨：我们的执行力有问题吗？
二、为什么没有执行力
1、行动不到位
2、心态不踏实
3、员工的主要心态问题
4、人性弱点的冲击
5、管理者方法不当
6、执行不力的结果表现
三、如何提升员工的执行力
1、加强目标管理，增强目标威力
2、落实工作责任，做到责先任后
1）什么是责+任
2）对企业100%负责，品质改变世界 3）对个人100%负责，成就个人品牌 4）对承诺负责，一言既出驷马难追 5）做问题的解决者，不要推三阻四
3、指令沟通——执行的依据
4、绩效考核——执行的意义
5、员工激励——执行更出色
6、过程监控——执行有章法
7、双PDCA——执行管过程
篇6：2团队建设与管理沟通
前言“上级如何与下级沟通”这个问题确实比较典型。高情商的管理者怎么与下属沟通呢？
为什么要沟通
一、沟通的目的
沟通的最终目的是为了达成团队目标。
很多管理者可能会不由自主去追求“下属听我的话”、“大家都喜欢我”、“团队一团和气”、“大家都夸我是个好领导”等浮于表面的需求。
类似这种表面的虚荣，用现在比较流行的话来点评就是：然而这些并没有什么卵用。如果团队最终完成不了目标，你的位子将有可能不保，团队成员的工资奖金也有可能收到影响。到那个时候，表面关系再好，员工也不会认为你是一个好领到。明确这一点，管理者就能更好的把握沟通的分寸了。
二、沟通的重要性
沟通真正最重要的作用，是提高团队的工作效率。
1、保证方向正确 如果方向正确，做事情稳一点慢一点最终一定能达成目标。而方向不正确，执行力越强，离目标有可能偏离的越远。
良好的沟通，能保证团队始终沿着正确的方向不断前进。
2、提升团队整体绩效
首先，良好的沟通能提高团队的工作动力，即大家常说的“斗志”或“意愿”；然后，良好的沟通能让每位成员都能从其他成员身上学到东西，个人能力不断提高，从而团队整体的能力会有所提高。
【能力-斗志模型】
沟通的原则
一、统一心态 管理者要以身作则、潜移默化，让团队成员都培养出愿意与人沟通的心态。
二、统一目标
沟通的目标是提高工作效率，最终达成团队目标。切忌不要陷入“通过沟通证明谁更厉害”的怪圈中。
三、统一语言
如果同一部门存在不同的岗位或工种，为了保证沟通顺畅，一定要多组织基础专业知识普及的活动，让大家说的话相互都能听懂。
四、统一方法
部门成员统一沟通方法，什么级别的事情口头沟通确认即可，什么事情必须留存邮件或书面单据备查，什么事情必须开会讨论形成结论并形成书面记录。这些方法根据团队文化制定出细则，形成全体成员的习惯。具体沟通措施
一、拉近关系
拉近与下属的关系，一方面能让下属更愿意与你沟通、与其他成员沟通；另一方面能更了解下属的性格、做事习惯、喜好等等，掌握这些能大幅提升沟通效率。
建议每周花时间与每一位员工单独聊一次，聊得过程上级与下级是平等的关系。以聊聊生活、聊聊想法、聊心理状态为主，少聊或不聊工作。
如果员工觉得尴尬，也可以找两三个人出去喝个咖啡聊聊人生，或者找一个小的工作话题做非正式的讨论。
二、开好“三个”会
1、早会 每天早上开5分钟左右的晨会，重复强调团队的整体目标，以及执行的进度，然后让每位成员说出自己当日的重点工作和目标。
2、晚会
每天晚上开5分钟左右的晚会，让每位成员分享当天的收获、心得体会。
3、周会
每周开一次周例会，周会不不要管理者一言堂，也不要开成每个成员汇报流水账。最好是当成，每周一次的简要述职，让每个人总结本周的收获、心得体会，限定时间提高效率。这样，就把个人的经验变成团队的经验乐。
三、工作过程沟通
1、工作安排
日常安排工作时，尽可能按SMART原则进行沟通：
S-具体的比如，不要说你今天去干活吧，而要说你今天的任务是搬砖。M-可量化的比如，不要说你今天要搬砖，而要说你今天需要搬5000块砖。
A-可达成的比如，不要说你今天要把2万块砖都搬完，而要说你今天要是能搬6000块砖，晚上请你吃大盘鸡。
R-与别人的工作及团队目标有关联比如，不要说你就搬你的砖就行了，而要说有你搬砖别人才能砌墙咱们才能把楼盖好，你的作用非常大哦！
T-什么时间点提交工作结果比如，不要说你今天搬砖吧，而要说你今天6点下班前要搬5000块砖，要是能加班2小时再多搬1000块，那就请你吃大盘鸡。
2、工作检查
工作过程中，一些关键节点，要主动去检查工作的质量和结果。工作完成时，检查最终的输出物。
发现问题的时候，尽量用启发的方式，让员工自己发现还有那些不足、得到了哪些收获、如何能做的更好。
篇7：2团队建设与管理沟通
《团队建设、有效沟通、时间管理》学习心得
2011年1月7—9日，我公司举办了后备干部第三次集中培训。在这三天里，高级讲师江春增先生富有激情地为我们讲授了《团队建设、有效沟通、时间管理》。
决定我们的事业能做多大的是我们的团队，要把团队建设作为我们的首要任务。团队是两人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系，运用一致运作方法达成目标。成功团队的公式=目标+方法+关系+领导者。一个团队在准备阶段、建立阶段、调整阶段和成熟阶段应该有不同的目标、关系和方法。团队建设需要一定的技巧：调和关系、促进合作、解决冲突、分配资源、激励部署、教导部署、决定优先顺序。一个团队最大的资产是信任。提高团队的战斗力首要的是培育部署。培育是要将人材变人才，提高工作成效，加速组织进步，分担任务，降低风险，提高士气。培育部署的时机有很多：上岗前，接受新任务时，犯错时，遇到特殊情况，定期培训，工作检讨，授权之前，升迁之前，情况复杂，部署请教时。培育的内容包括态度的培育、知识的培育、技巧的培育三方面。正确态度可以通过企业文化、深度会谈、个别辅导、形成习惯等方式培养而成。职业化员工必须具备的态度有：愿意与人合作、高度责任感、坚决贯彻落实、不断学习进步、抱持五大意识（服务意识、质量意识、成本意识、效率意识和问题意识）。培育的技巧有：说给他听、做给他看、让他做做看、反馈做的情况和通过反复做形成习惯。围绕个人的学习方法既金三角学习法主要包括：小组学习、集体培训和自修计划。
建立优质高效的团队最重要的方法是有效沟通，其十大原则包括了解自己感受、查证他人感受、不强迫不放弃、同理不是同意、接纳不是接受、不同不是不好、只是不一样、正面表达不要扭曲、不要争论对错、真心聆听、感性与理性并重和不用敌对态度。在口语表达过程中要重视三大要素：文字内容、肢体语言和声音语调，具体而言要注意：肢体语言、身体动作、表情应用、声调变化、适当停顿、用语效果、善于证据和口齿清晰。非口语也是很重要的表达形式，可以通过若干工具达到表达效果，比如公文、备忘录、e-mail、公告、计划书、报告、提案、说明书、传单和图片，其中的注意要点包括：统一、规划、管理、搭配、测试、更新、保存和可视化。
“无法管理时间便无法管理一切”。时间管理的七个要点有：清晰明确的目标、拟定一个计划、建立一份工作清单、设定工作的优先顺序、集中精力，单项处理、克服拖延的习惯、保持生活与工作的平衡。时间管理的关键是提高掌握度：掌握事情的过程、掌握事情的结果、主动促成事情以及避免被事情牵制。提高掌握始于合理的计划。制订每日计划的步骤包括：每日结束前确定次日该做的事、设定优先顺序、评估任务所需时间、把每件事明确的标示在计划次序中、明天的重点注意事项摘要在NOTE、每日结束时检查日计划的完成情况。
这三天的学习，使我们把心思从繁忙的工作中拉到学习中来，在愉快的环境中不仅学到了知识，进一步认识到团队建设、有效沟通和时间管理的重要性，也学习了工作中做好这些要素的方法和技巧。我相信，在今后的培训中，我们将会取得更好的学习效果。
篇8：关于团队管理中沟通问题的探讨
1 团队管理中常见的沟通问题
对于由团队组成的组织来说, 组织效率低下的一个重要原因就是团队管理中缺乏有效的沟通, 组织中常见的沟通问题如下。
1.1 管理实践长期忽视沟通问题, 沟通氛围不佳
研究表明, 管理中有70%的错误是由于沟通不善造成的[2]。管理者和团队成员之间没有体会到沟通对团队和组织成功的重要性, 也没有认识到良好的沟通能力是管理者的主要工作能力, 故而长期忽视沟通问题。组织中的各个团队之间信息相对封闭, 相互之间得不到工作内容或相关技术上的支持和理解, 团队成员之间也没有实现技能互补, 从而导致团队间沟通不畅, 降低了组织的整体效率。沟通问题出现后, 各个团队之间相互推诿扯皮, 进一步恶化了团队之间的关系, 这样不仅没有营造良好的沟通氛围增进团队成员的交流, 而且使得成员心有余悸不能进行畅所欲言的沟通。
1.2 团队管理缺少相应的制度规范和约束, 沟通的随意性大
目前, 团队管理这种管理模式虽然已经被多数组织所采用, 但是团队管理对沟通却没有相应的制度和约束, 致使团队管理中沟通的随意性较大。很多组织的团队之间虽然也有沟通, 但是由于缺少相应的制度规范和约束, 以至于沟通常常带有明显的个人色彩, 沟通的方式、频率受到管理者的影响, 沟通的随意性大。如沟通语言的表达、沟通背景和沟通方式的选择等策略行为完全因人而异, 各个团队之间的沟通效果相差也很大。有的时候需要进行沟通, 但是沟通的方式不正确, 没有合适的沟通场所和方式, 不但使得沟通的效率低下, 也给组织中的成员带来了不好的影响。
1.3 沟通目标设置错位, 沟通缺乏针对性
沟通目标是组织沟通活动的导航, 如果沟通目标设置错位, 没有明确的沟通方向, 不论沟通技巧多么灵活, 也会缺乏沟通的针对性, 这样的沟通无异于在做无用功。不论是团队管理还是一般的组织管理都需要有正确的沟通目标, 这样才能确保沟通的针对性和有效性。团队管理者对沟通活动不重视也会造成沟通目标设置错位, 草草完成沟通计划, 根本不在乎沟通目标设置的正确与否, 致使沟通对象自然而然地产生错误, 就更别谈具体的针对性了。团队成员认知水平不高亦会导致沟通目标设置错位, 每一个层面都有一个沟通目标, 团队成员在知识水平和沟通重要性上的认识亦都有差异, 彼此之间有着不同的利益中心, 认为沟通对自己利益不大时会轻视沟通, 甚至会放弃沟通。
1.4 沟通手段及形式单一, 沟通效率低下
团队管理中沟通手段及形式过于单一, 会直接导致沟通的效率低下。以往传统的沟通形式相对单一, 多是上传下达、服从上级, 而忽视了来自基层的声音。在团队管理的沟通形式中, 最常见的有口头交谈和书面文书两大类。人们最经常采用的信息传递方式就是通过口头交谈, 包括开会、面谈、电话、讨论等形式, 这些方式各有利弊。沟通手段及其形式的过于单一, 造成了团队中的沟通不灵活, 使得沟通缺乏激情和氛围, 进而使得沟通活动显得枯燥乏味。本来沟通是用来加强团队成员之间情感的, 但由于成员没有沟通的主动性和热情, 则会起到相反的作用。如果沟通活动没有顺利开展就不会有高效率的沟通。
2 团队管理中沟通问题的危害性分析
沟通在团队管理中无处不在, 但沟通不畅是大多数团队存在的通病, 沟通不畅会对组织文化建设、团队作用的发挥、组织的协调发展和组织形象的树立产生严重的负面影响。
2.1 妨碍创建卓越的企业文化
如果没有良好的沟通, 创建企业文化就会受阻。创建卓越的企业文化最主要的手段就是沟通。多层次、多角度、多方面的良好沟通, 是创建卓越的企业文化的方法。企业文化是指在一定的社会经济条件下, 通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式, 是一种凝聚人心、实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。团队管理中沟通不畅, 不利于员工情感的融洽, 员工被充分尊重的需求也得不到满足, 团队成员对团队和企业没有认同感和归属感, 也就不会产生共同的意识、观念、行为准则等, 就不可能创建卓越的企业文化。
2.2 影响组织目标及团队目标的实现
不论是组织目标还是团队目标的实现, 无不依赖于成员之间畅达、有效的沟通。共同目标是组织成员工作的导向, 共同目标实现的过程就是沟通的过程。沟通影响着成员的任务分配和职责确定。团队管理者必须结合每个成员的特点来给成员分配任务, 通过与成员不断沟通来确定每个成员的任务。成员之间的差异性是客观存在的, 没有长期充分的沟通是不会了解到每个成员的长处和短处的, 也就无法合理地分配任务。沟通是信息和情感的传递。团队管理中, 如果团队管理者和成员之间、成员与成员之间没有充分的沟通, 团队中就没有和谐、惬意的氛围, 人际关系也会不和谐, 成员之间就不会相互帮助、相互支持, 团队成员技能互补性的优势就得不到发挥, 当然也就谈不上相互间的合作, 共同目标的实现也将会困难重重, 受到严重的影响。
2.3 抑制团队作用的发挥
团队管理中, 充分沟通和交流信息是为了充分发挥团队的作用。如果团队成员之间没有沟通交流的机会, 则成员没有自觉向他人学习的热情, 对队友的性格、说话风格、办事能力等诸多方面缺乏深入的了解, 在工作中遇到了问题, 不知道该如何求助于他人, 更不知道如何探讨和交流问题。没有密切的沟通交流, 团队之间人际关系显得不和谐, 对团队目标认识会降低, 也无法形成共同观念, 对组织没有美好的愿景, 工作的激情就会降低。一个优秀的团队如果不经过长期的磨合是不会使团队作用充分发挥出来的。
2.4 不利于良好组织形象的树立
企业外部沟通是指企业与社会公众的有效沟通, 团队与外界沟通不成功会影响组织形象的树立。首先, 体现在组织自身的发展上。组织作为社会经济运行的主体, 如果不经常和公众进行沟通, 那么消费者将不会了解组织, 不关心组织的发展, 组织在公众中的印象就会淡化。其次, 体现在成员的家庭对组织的认识上。团队成员能够全身心地投入到工作中去, 与来自家庭的大力支持和理解是分不开的。与成员家属的沟通工作比较烦琐, 比如, 当团队成员因为工作繁忙而对家庭的关心减少时, 组织在开展活动时应尽可能多地安排成员的家属一起参加, 多与成员的家属进行沟通。如果这方面的工作没有做好, 家属就不会积极地支持家人的辛勤工作, 那么员工的工作积极性会大大降低。第三, 体现在企业的产品上, 产品是对外沟通的关键。如果产品的质量不合格, 或者是产品的售后服务不到位, 都将会影响到消费者的正常使用, 其直接结果就是消费者不仅本人以后不会再选择这种产品, 同时还会影响到他人, 组织的形象就会在无形中受损。
3 团队管理中沟通问题的对策分析
3.1 构建优秀的企业文化, 激发团队成员沟通的热情
组织中优秀的企业文化为团队管理中的沟通提供了良好的氛围, 企业文化可以为员工提供共同的使命、共同的愿景以及组织的经营理念, 这些抽象的事物足以影响团队成员的价值观、思维模式及行为规范。团队成员对企业文化的认同对企业的发展会产生很大的影响, 其效用的发挥是通过一定的沟通来实现的。团队管理中沟通是组织成员在一定的企业文化背景下相互之间进行思想和意识的双向传递的过程。如果组织成员受到领导和伙伴的尊重和鼓励, 对团队的归属感就会增强。如果团队成员切实感觉到沟通能够给自身带来个人价值的实现和精神上的满足, 他们就会积极主动地参与沟通。企业是员工从事生产劳动的场所, 也是员工实现个人价值的场所, 在良好的企业文化中会提高工作的积极性, 提高工作效率。只有轻松和谐的工作环境员工才会努力地工作, 相互协作, 积极参加沟通, 实现共同的目标[3]。
3.2 制定必要的沟通制度, 规范团队管理中的沟通
沟通不规范是由于没有规范的沟通制度, 只有制定必要的沟通制度, 规范团队管理中的沟通活动, 才能做到有效的沟通。规范的沟通能够使管理者与员工保持实质性的沟通, 管理者能够获得全面准确的信息, 使得沟通的过程能够正规有序地进行, 真正做到沟通为管理服务, 为企业生产经营服务。团队管理中沟通制度的确定, 给沟通活动提供了保障和平台。可以从以下两个方面着手进行:一是对沟通制度内容的确定, 对沟通计划、沟通目标、沟通方式以及沟通后的反馈进行确定。为了鼓励团队成员主动参加沟通, 在制度中应该增加激励的条例。二是对沟通制度的实施。一项制度制定后, 一定要有强有力的执行力。制度的制定是为了加强和规范团队管理中的沟通, 同时要贯彻落实制度中的奖惩条例。无论是团队的领导还是成员都必须遵守制度, 这样才能确保制度的公平和沟通的效率。
3.3 结合团队绩效考核, 提高团队沟通水平
从团队目标实现的过程来看, 每一个环节的完成都离不开沟通, 沟通是团队管理的中心, 离开沟通, 团队的绩效就不可能实现。绩效考核则是促使团队成员实现团队目标的重要检查和反馈手段。通过绩效考核, 可以明确被考核人的缺点和优势, 不仅帮助被考核人矫枉过正, 还可以实现企业、团队文化在组织中的贯彻和实施。具体可以从以下3个方面着手进行:一是提高成员沟通的个体开放度[1]。传统组织中组织规模或团队规模过大, 造成沟通的层次繁多, 应该合理确定团队规模, 减少层级, 提高沟通的效率, 组织中每个成员都是一个信息中心, 并且通过纵向、横向以及交叉联系的方式向外拓展。二是在共同目标的指引下, 提高团队沟通的整体开放度, 明确关于所面临的工作任务、技能以及工作关系的认知, 降低组织交易成本和协调成本。三是提高对沟通问题的分析能力, 只有针对性地去分析问题才会收到切实的效果, 要针对具体问题进行具体分析, 采取相应的沟通方法。
3.4 广泛运用沟通技巧, 建立多渠道的沟通体系
广泛运用沟通的技巧, 能够提高沟通的效率。首先, 沟通时运用坦诚合理的语言, 营造一种团队成员之间相互关注、支持交流、降低防卫的氛围。坦诚的沟通、非语言沟通、倾听和提问都属于沟通技巧, 只有采取灵活的沟通技巧才能解决团队管理中的沟通问题。同时, 组织中应建立团队管理所需的多渠道的沟通体系。鼓励双向交流, 积极推动上行沟通, 提倡跨部门、跨层级沟通。多渠道沟通体系的好处还在于给团队内部及团队之间提供了一个相互交流的平台, 有利于加强团队之间的知识分享, 促使成员相互学习, 增加多方面的技能, 给团队带来一种学习的氛围。
没有完美的个人, 只有完美的团队, 而一支完美卓越的团队必须建立在沟通的基础上。沟通是每一个人都要面临的问题, 也是每个人都应该学习的课程, 应该从加强团队协作的角度来提高自己的沟通技巧。只有如此, 才能真正打造一个沟通良好、理解互信、高效运作的团队。
摘要：沟通是团队管理的关键所在, 有效的沟通有助于提升团队的管理水平, 提高团队的绩效。本文从团队管理中沟通的氛围、制度、方式等方面分析了团队管理中常见的沟通问题及其危害性, 进一步提出了解决团队管理中沟通问题的对策。
关键词：团队管理,有效沟通,对策
参考文献
[1]施杨, 李南.团队有效沟通的社会空间与绩效提升路径[J].现代管理科学, 2007 (2) .
[2]商荣华, 杨萍.浅析企业管理沟通中的问题及对策[J].时代经贸:下旬刊, 2008 (4) :177-178.