企业系统建设——组织架构学习心得

企业系统建设——组织架构学习心得（共9篇）

篇1：企业系统建设——组织架构学习心得

企业系统建设——组织架构学习心得

1、每个人都有三个希望：无知挣钱、懒惰挣钱、不劳动挣钱。要让员工现在不断拼命干活，就要让他看到将来有不用再这样拼命干活的那一天。将来他可以让别人干活，自己可以休息、可以玩乐、可以潜心去做自己爱好的事情。我们设计企业愿景时要抓住这个重要的法则。

2、企业的目标和梦想必须是由企业老板提出。在一家企业里面，老板、高层、中层、基层都有不同的角色定位。老板永远看向未来，老板说的永远是我们将来要怎么样。高层是着眼当下，接轨未来，将每一个大的梦想细化成具体的目标、想法、计划，推动实施；中层则是立足当下，关注的是如何将任务、目标执行到底，所以对中层我们要求执行力；员工依靠过去的工作经验来完成现行的工作。

3、优秀的老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。三国的刘备，就是一个优秀的愿景规划者。他48岁创业，穷光蛋一个，靠成功的卖出了让大家看得见、摸得着的希望，最终招揽了诸葛亮为其所用。

4、企业的愿景一定要有步骤，有详尽的政策、奖励、目标、组织机构图等等摆在人眼前的东西，才能取信于人，否则就沦为空想。

5、企业的愿景要能和大多数员工的利益结合起来，不是老板一个人的愿景，也不是某一小部分人的愿景。

6、制定愿景后，企业老板在推行过程中要反复的培训，反复的讲，不断地重复。老板对高层讲，高层对中层讲，中层对员工讲，将理念、思想烙刻到每一个人心里去。

7、组织架构图的作用：1）显示职责的划分。2）显示上下级归属关系。3）显示主要业务部门与支持部门。4）显示业务协作关系。5）显示人员的晋升和发展方向。6）显示需要补缺的岗位。PS：我们的组织架构图是以人名做为单元格的，我觉得应该是以部门名称和职位名称做单元格，部门、职位下面再附人名，才是正确的逻辑。因事设岗，而不是因人设岗。下面的员工是从属于某个部门的管理，而非从属于某个人的管理。如果某个必须的岗位暂时没有人专职，也要做上去，写由某某暂兼。

8、一个优秀的系统要解除个人无限的权利。个人拥有无限的权利，对企业而言是非常危险的。因为无限的权利意味着可以随意做任何事情，而没有人是不会犯错的，这就容易出问题。在组织架构设计中，要考虑到各个部门、各个岗位之间的相互约束、相互控制。PS：我们在办事处的工作分配上尤其要注意这一点，避免某个人独裁。我们之前容易犯因人设岗的错误，觉得这件事就某人干得好，其它人干会干不好，这就导致了某个能力突出的人最终什么事都一把抓，形 1

成独裁局面。我们要记住分配工作时不仅仅考虑表面的工作内容的完成，还有这份工作背后所代表的权利和必须承担的责任。

9、企业授权模式有集权式、授权式、规范式三种。1）集权式是指管理权、决策权主要集中在决策层，老板参与实际经营、管理范围广。多适用于企业成立和发展阶段，决策速度快，推行阻力小。2）授权式是指根据各岗位的职责有分配相应的权限，这个权限是与他们所承担的责任相对应的。经理有经理的权限，总监有总监的权限。3）规范式是一种高度规范的管理模式，前提是企业有各方面各岗位完善的制度规范，一切完全按制度来，把人为影响降到最低。PS：企业在不断壮大的过程中必然要从集权往授权过渡，我们要明确出各个管理层有哪些权力，然后让他们去行使这些权力。行使权力的过程也就是管理人员在发挥他们管理力的过程。不让管理层有权力，不让他们行使权力，不鼓励他们行使权力，那所谓的管理层也是虚设，老板始终一肩扛着大小事。

10、分公司是指在业务、资金、人事等各方面均受总公司管辖而不具有法人资格的分支机构。它事实上不是真正意义上的公司，在法律上、经济上没有独立性。公司的名称就是在总公司名称后面加上分公司字样，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。PS：要密切关注分公司的财务状况，要随时拿得出清晰、明细、及时的财务报表。公司涉及到分公司的管理的人员都要有一定的警惕性。防范未然是什么时间都必要的。

11、子公司是指一定数额的股份被另一家公司控制或依照协议被另一家公司实际控制、支配的公司。具有独立法人资格、拥有自己所有的财产、自己的公司名称，对外独立开展业务和承担责任。从本质上说，子公司与总公司是两家独立的公司，可以与总公司经营范围、经营行业不一致，所产生的法律责任也是子公司自行承担。

12、组织架构类型有：1）一般情况下，是有限责任公司制。2）跨行业、跨产业经营时，可使用子公司制。3）跨装同时需要高度标准化、统一管理化时，使用连锁制。4）一个公司有不同的项目运营时，采用事业部制。5）计划扩张但又不需要独立的法人机构时，采用分公司制。

13、组织导向有营销导向、技术导向、生产导向3种。通过对组织导向的分析，能够决定企业组织架构中哪些职能在企业内部占主要地位。越是主导的部门，其部门编制越大，配置的岗位越多。PS：很明显我们是营销导向型，所以我们营销部门最庞大，有好几个部门、办事处，这个事业部的定义是以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。后续可以考虑用事业部的叫法，显得比较国际化。

14、不同规模、不同行业的企业其财务部的架构设置都会不同，根据企业所处的阶段和财务管理成熟度不同，财务功能共分为4种层次：

① 第一层，财务报表阶段，此时企业只需设置会计、出纳即可。

② 第二层，费用控制阶段，此时企业不仅需设置会计、出纳，还需设置会计主管。③ 第三层，预算管理阶段，此时企业需考虑设置财务经理。④ 第四层，投融资管理阶段，此时企业可以设置财务总监。

15、会计岗位有多少种？1）生产制造型企业，往往存在主办会计、总账会计、税务会计、成本会计、材料会计、稽核会计、核算会计等。2）商贸类企业，往往存在主办会计、销售会计、总账会计、应收款会计、应付款会计、统计会计、核算会计、资金会计、预算会计等。3）大型企业，除以上会计类型外，还可能存在外汇管理员、银行对账员、投融资专员、往来账会计等等。

16、企业扩张往往用开办分、子公司的形式。而开办分、子公司，必然要考虑以下问题：1）分子公司的股权分配；2）分子公司高管人员的选派；3）分子公司的分配模式。

17、集团公司是指下属至少包括一家或一家以上子公司的企业。集团公司的负责人一般称之为总裁。

18、股权分配中常见的误区①：轻易承诺给股份或分红。如果不是系统建设的非常好的公司，不建议轻易的把股份转让给高管。因为缺乏必要的系统支持，缺少必要的游戏规则定律，最重要的是人的职业化程度也没有达到那么高。

19、股权分配中常见的误区②：入股总公司而不是子公司。在与他人合作前，应明确规定，入股是计入总公司，还是子公司。防止对方偷换概念，只承担子公司的风险，却享受总公司的所有收益。20、股权分配中常见的误区③：允许员工投资入股。有些企业在开设子公司时，允许子公司的总经理投一部门资金。这带来的最大问题是增大了企业对子公司的管控难度。有投资了的子公司总经理凡事以子公司的利益为先，不考虑总公司的立场和整体利益。

21、股权分配中常见的误区④：单纯按投入资金比例进行股份分配。企业经过长时间的发展，自身的品牌、商誉、渠道、产品技术、知识产权等已具备了相当的价值。再投资成立子公司时，就可以用这些入股，甚至有的情况下可以一分真金白银都不用投。但很多企业却忽视了这一点，单纯以资金投入比例来做股份分配的唯一依据，弱化了企业自身的价值。

22、股份的类型有三种：分红股、虚拟股、注册股。分红股并非实质意义上的股权，只是代表所享受的分红比例，企业可随时收回，员工离职不能带走股份。虚拟股也不是实股，享受的权益与分红股类似，差别在于员工离职时，企业按虚拟股对应的注册资金向员工购买该笔虚拟股。注册股就是实股，员工是企业的股东，不管他是否在公司任职，都不影响股东利润的分配。

23、依照过往的经验教训，在分子公司股权分配上要注意：1）子公司设立之初，由总公司全额

投资，总公司全权控股。2）给子公司高管人员的奖励股一开始以分红股或虚拟股形式体现，在一段时间内总公司可随时回收。一段时期后（如三年）视其业绩或表现再转为实股。

24、企业在扩张的过程中，分子公司的老总一定要是自己培养的，而不是外聘的。原因有二：1）成本高。一个人从一个公司跳槽到新公司，他期望的薪酬几乎要翻一倍。比如原本4000元，不可能4000就能挖走，至少要5000甚至更高。一个企业经常挖人，造成人力成本虚高浪费。2）对企业没有认同感，忠诚度差。不易于企业文化的传承和政策的执行。PS：所谓志同道合才能办成事，道不同不相为谋。原来有人总说，没什么大不了的，人才市场一招一大把。事实上，能通过招聘就能找到十分适合自己企业的人才，是非常困难的。每个企业的文化、制度、习惯、做法很多不一样，怎么可能找来一个人就能百分百符合你的要求呢。重点还是培养。

25、绝大部分的企业高管都应该由企业自己培养。世界500强的企业，都是培养高管的圣地。一个企业的老板，要把培养干部、培养高管当成企业的头等大事来抓。这些人培养成功与否，就决定了未来你的企业能做多大多久。

26、从正常编制上讲，分子公司设立要选派9个人前往，包括：分子公司总经理、副总、营销总监2人、营销经理2人、客服经理、出纳、财务。为什么？企业派过去的只有一个人，其它人都在当地招聘，派出去的这个人极有可能受到当地人员的影响。因为势力太单薄了，不受影响都不行。而派一批人前往，总经理动摇的时候还有副总，副总受影响的时候还有经理。互相牵制，就大大的增加了能很好的传承总公司的精神的成功率。如果确实企业能派的人比较少，至少也要保证3人：总经理、营销总监、财务。

27、只有具备充分的干部，企业才能大肆扩张。有些企业不敢提拔干部，总觉得员工素质太差。我们必须明白一点：人都是从不行到行的，要允许别人有犯错的机会，如果不尝试就永远不会有成功的机会，所以要大胆的培养干部、提拔干部。

28、员工的安全感取决于两个方面：制度、过往的案例。单纯虚无的口头承诺，其安全感为零。而如果所说的，有相应的制度或合同予以证明，其安全感可以达到50%。不仅有制度文本，而且在公司里还有过往的案例，这样安全感可以达到100%。

29、PK机制的建立。PK是一种心理激励，一个人打球特别没劲，因为没有对手，没有输赢之分，打一会儿就不想打了。一旦有一批人在一起打球，并且进行计分比赛的时候，就可以连续打几个小时，忘记疲惫。人在竞争的状态下能得到超常的发挥。但PK一定要透明。

篇2：企业系统建设——组织架构学习心得

学习李林森同志先进事迹心得体会

宋金辉

通过中组部号召学习四川达州万源市委常委、组织部长李林森的先进事迹。使我读来感慨万千，李林森，视忠诚高于天，视责任重如山，铮铮风骨而不倒，燃尽生命而不悔，“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”成为他为官一生做好的注脚。正如中共中央政治局委员、中央书记处书记、中央组织部部长李源潮所批示的：“李林森同志是一位公正廉明、无私奉献，愿为党的事业燃尽生命之火的基层组织部长。”他对党忠诚、信念坚定的政治品格，学习他公道正派、公正廉明的职业操守，学习他与时俱进、开拓有为的进取精神，学习他自强不息、无私奋斗的崇高品德，学习他心系群众、真情为民的公仆情怀。

一、以李林森为镜树正“五观”

李林森同志虽然一生短暂，但用一言一行塑造了一名组织部长公道正派、清正廉洁、无私奉献的崇高形象。作为组工干部，要以李林森同志为镜鉴，从做人、做事、用权等方面进行对照察看，见贤思齐，树正“五观”，争做“讲党性、重品行、作表率”的模范。

作为一名组工干部，向李林森同志学习：

1、要学习李林森公道正派、坚持原则的优秀品质，树立正确的用人观。选人用人是组织部门的重要使命，举贤荐能是组工干部的应尽职责。

2、要学习李林森开拓创新、奋发有为的进取精神，树立正确的事业观。

3、要学习李林森心系群众、一心为民的优良作风，树立正确的群众观。组织部门是干部之家、党员之家、人才之家，组工干部的工作本质就是为人民服务。组工干部要像李林森那样，心里装着群众，时刻想着群众，心存百姓事，冷暖知民心，做一个对百姓“有情有义”的党员干部。

4、要学习李林森从严律己、清正廉洁的道德情操，树立正确的权力观。组工干部由于工作性质的关系，可能会成为别有用心的人的腐蚀与进

攻的目标，能否自觉做到一身正气、两袖清风，至关重要。作为组工干部我们一定要强化自律意识，加强党性锻炼和从政道德修养，常修为官之德，常怀律己之心，常思贪欲之害，不为名所累，不为利所缚，时刻保持清醒头脑和立身做人的尊严。要坚持为民用权，秉公用权，依法用权，坚决反对只讲面子、不讲真理，只讲感情、不讲原则，只讲关系、不讲党性的不良倾向，自觉做到立身不忘做人之本、为政不移公仆之心、用权不谋一己之私，树立组工干部“俯仰无愧”的崇高形象。

5、要学习李林森牢记使命、无私奉献的高尚情怀，树立正确的忠诚观。忠诚，是一个人首要的政治品德，是对每一个党员干部最根本的要求。李林森同志把党的事业当作生命，他与死神赛跑，以常人难以想象的毅力同病魔作斗争，鞠躬尽瘁，死而后已，体现出对党的事业的无限忠诚。而与李林森相比，有的组工干部缺乏忠诚品质，耐不住寂寞，坐不得冷板凳，还有的因事业暂时的曲折等原因而改变信念，走上违规乱纪的道路。作为组工干部，要把忠诚作为工作生活的第一要义，始终保持坚定的理想信念和良好的心理素质，甘为人梯，乐为基石，善为伯乐，无私奉献，做到钟情于党的事业、忠实于党的事业。要保持高度的职业忠诚，树立对组织工作的责任感和使命感，对党、对人民、对组织工作竭忠尽责，力争做一个组织信任、人民信赖的人。要把忠诚体现在干事创业的行动上，体现在为民造福的成效上，舍得付出，舍得奉献，在奋斗中享受工作的乐趣，以出色的工作赢得群众的尊重。

二、从李林森事迹中思考我们的价值定位

要找准自己的价值定位，首先要明白，我们是什么人，我们不同于什么人？身为党员干部，必须要是一名合格的党员。有为民服务之心，有为民服务之能，我认为这就是一名合格的共产党员。党员身份，再加上国家干部身份，就已经注定我们不可能形同于其他普通民众，不可能仅仅为了自己的家庭、自己的生活而忙碌，我们的价值取向不

应该只盯着满足自我的发展。先进人物的事迹令人感动，确实不是人人都能像他那样做到，但最关键的是要调整自己的价值定位，从而指导自己的一切行为。

价值观发生扭曲，发生错位，在社会转型期具有一定的普遍性和代表性，而政府官员的价值定位如果出现偏差，势必对整个社会群体的价值观造成极大的恶性冲击，基至会有其他社会领域效仿，引发社会秩序的混乱和社会怨气的上升。随着社会阶层多元化的形成，党员干部、政府官员作为社会个体，因为个人收入、就职环境、人脉关系等因素的不同，也开始逐步进入了不同的社会阶层，而就中国目前的国情而言，弱势群体仍是一个最大的社会阶层，党员干部、政府官员必须跳出自己的生活圈，关注更广泛的弱势群体。李林森，是一个典型的知识分子，如果继续当教师，他也一定是一个出色的好老师，但他“心忧国事，情系民生”的知识分子情结却让他毅然选择了走进偏远乡村，洞察贫困山村农民的疾苦，为一方经济社会发展贡献自己的青春。没有这种真正走入弱势阶层群众的决心和勇气，是不可能升华为李林森那样的价值取向的，而这对于现在的年轻党员干部来说，却有着先天的不足。

三、结合自身工作实际，我对自己提出了以下要求：

1、勤学善思，做知识广博性组工干部

学习是能力的源泉、成功的基础。作为一名组工干部，更要紧跟时代步伐，勤于学习，开拓视野。不仅要学理论、学业务、学技能，更要学做事、学做人、学道路。要向书本学、向同事学、向领导学，把学习作为一种追求、一种习惯、一种享受。没有学习就如同没有吃饭一样，把学习作为生活的必需。学而不思则罔，死而不学则殆。要把学习和思考有效结合起来，既要重视学习，也要不忘思考。在学中思，在思中学，学思结合。

2、开拓创新，做思想解放型组工干部

创新是组织部门永葆活力的源泉。要自觉增强创新意识，努力把思想观念从不合时宜的传统认识中解放出来。在工作中遇到的新情况、新问题，要以改革创新的精神和科学的态度来对待，让各项工作在继承和发扬优良传统的基础上有所开拓、有所创新、有所发展。要大胆的探索、勇敢的尝试，切不可畏手畏脚、裹足不前，更不能为了创新而创新。我所理解的创新就是立足现实情况，寻找出更佳合理的解决方法，创新不是目的，更好的解决发展难题才是我们追求的效果。

3、争先创优，做拼搏有为型组工干部

工作做好也是干，工作做坏也是干，横竖都是干工作，为什么不干好它呢？花一分精力和花十分精力的区别不在于是否花费了力气，而在于结果的大相径庭。没有拼搏精神的工作，犹如磨洋工，除了浪费时间外，没有任何意义。只有拿出钉子般的精神，追求没有最好只有更好，不为与别人争，只为超越自我，实现自己的人身价值，精益求精，不仅把工作干了，还要把工作干好、干出特色、干出亮点。

4、爱岗敬业，做服务奉献型组工干部

篇3：企业系统建设——组织架构学习心得

一个变革的时代, 需要企业向学习型组织变革, 因为学习和传承是企业基业常青的核心动力。管理大师杜拉克指出:当前社会不是一场技术革命, 也不是一场软件、速度革命, 而是一场观念和思维方式上的革命。

全球经济一体化的到来使得整个社会发生了很大的变化:时代发展加快, 环境变化多端, 个人与全球信息流动加速, 知识更新、折旧很快, 拥有某种知识的优势会迅速失去。

我国加入世贸组织后, 企业同样面临着巨大的挑战。有数据表明, 从70年代到80年代, 世界前500强企业有1/3无影无踪;美国高新科技公司有5年以上的寿命的只有10%, 中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。西方国家市场经济的历史已经超过100年, 起步早, 积累了大量的资源和经验应对市场;而中国的市场经济的历史不足30年, 远远落后于发达国家。我国的企业如果不能跟随全球市场变化的步伐, 这样的企业最终要被淘汰的。新的变革已成定局, 那么企业如何在竞争和挑战中与他人抗衡, 形成自己的持续优势, 来求得生存与发展呢?

西方的理论学家和成功企业已经破解了这个疑问。关键是:企业要在变革的社会中生存, 必须转变观念, 创建学习型组织, 促进企业持续发展。这种通过学习来塑造组织的变革能力建立起来的学习型组织, 它的本质是:不断地自我更新、自我创造、自适应组织、与外界变化同步的组织。这也是美国管理大师彼得·圣吉先生在《第五项修炼》中提出的精髓。

学习是一个增加知识的过程, 同时又是一个创造价值的过程。学习促进变革, 学习可以让企业对变化做出最及时、最全面的反应。

事实上, 许多知名企业已经意识到学习的重要性, 以及为了促进组织的学习而建设学习型组织的伟大工程。世界排名前100家企业中40%进行学习型组织的实践;美国排名前25家企业, 其中80%在建设学习型组织;微软、IBM、GE、壳牌等公司, 及著名企业家都对学习型组织的理论和实践做出重要贡献。中国有许多企业从90年代开始摸索创建学习型组织。

学习型组织是指其雇员不断尝试学习新东西并运用于实践以提高产品和服务质量的组织, 最终达到帮助组织完成其战略目标, 学习型组织的核心是要搭建适合组织的组织学习管理系统, 并按照实施、控制过程, 保证输出, 形成可持续发展的良性循环。

2 组织内部的个体学习、组织学习与学习型组织形态与组织学习管理系统

如果把公司视为一系列知识、资源的结合体, 不断地获取知识、资源, 更新知识、使用知识、创造知识就成为组织的基本职能, 也是组织生存、发展的必要前提, 那么, 学习就是组织天生的而且是最重要的职能。组织的竞争优势并不来源于产业结构和网络中组织间的关系, 而是对难以模仿的知识、技能、资源与核心能力的占有。

因此, 组织持久的竞争优势源于比竞争对手能更持久地创造出核心竞争能力, 需要组织至少占有一种核心能力以适应迅速变化的市场和环境条件。所以, 组织必须不断地强化核心能力, 然而核心能力不能给予, 只能从组织内部构建。有两种途径来开发核心能力:一是开发和学习新的能力;二是强化现存的能力。这两种途径都必须通过组织学习来完成。因此, 组织的竞争优势归根结底来源于组织学习。

组织内个体学习与组织学习是紧密关联的。个体学习是组织学习的重要前提和基础;另一方面, 组织学习不是个体学习的简单累加, 而主要是具有共同思维模式的个体行为的结果, 组织可以主动地影响组织内成员的学习, 拓展成员的知识、技能、素质和态度。

如何确认一个组织在有效地学习, 应当具备以下三个条件: (1) 能不断地获取知识、在组织内传递知识并不断地创造出新的知识; (2) 能不断增强组织自身能力; (3) 能带来组织行为或绩效的改善。所以, 组织学习是一个持续的过程, 是组织通过各种途径和方式, 不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识, 以增强组织自身实力, 带来行为或绩效的改善的过程。

组织内的个体学习及组织学习构成了创建学习型组织的主要内容。成熟的学习型组织的至关重要的一点是学习与工作的相互结合, 即工作学习化、学习工作化。二者的结合使组织的绩效因学习而获得改善, 组织成员个体因学习获得成长。

建立组织学习管理系统是有效开展组织学习的基础。组织学习是一个持续的修炼过程, 是一项系统工程。组织学习管理系统涵盖了组织管理中所有重要的因素, 如人、组织、决策、沟通、技术等。学习管理者对组织学习的管理主要是在组织学习管理系统平台基础上, 通过对这些资源及其它可用资源进行有效的规划、调配、使用来实现的。通过周密筹划的组织学习管理过程, 组织不仅可以提高内部资源、知识的利用率, 不断创造出新知识, 而且可以从各方面学习, 不断提高自身的能力, 弥补缺陷与不足。

3 当前企业组织学习现状分析

纵观企业培训和学习的发展, 企业的组织学习过程经历了以下几个形态的发展:

第一种形态, 培训一直处于“附属”地位, 没有受到足够的重视;

第二种形态, 企业已意识到培训的重要性, 并开始着手实施, 却陷于这样的困扰;

第三种形态, 培训得到领导与员工足够的重视且已开展较长时间, 但常遇到这样的问题;

第四种形态, 建立了基于企业战略、岗位胜任力的企业培训体系, 针对成人学习策划了有效的混合式学习方式, 培训效果成效显著, 不断在向企业商学院或者企业大学迈进。

以上发展形态可以看到第一种、第二种、第三种形态的企业状况, 尽管企业在员工学习方面的花费约为员工总工资总额的1.5%~8%, 对于一个中等规模企业来说, 这意味着每年将有数十万甚至几百万人民币的支出, 同时面临以下挑战:

(1) 学习的针对性不强。由于事先没有进行有目的性的学习设计, 不了解学习对象的真实需求, 即便是提供了某些学习机会, 员工还是抱怨没有获得工作所需技能的提高, 学习没有针对性, 因此学习效果不明显。

(2) 学习目的不明确, 与工作和组织的绩效联系不紧密。与传统的学校教育、培训最大的不同, 企业学习目的应是提高人员能力, 满足企业绩效目标。而目前许多企业设计的学习活动没有很好地与学习人员的能力提高、组织的绩效目标挂钩, 甚至于目的不明确, 最后导致学习的投入产出率为零或为负。

(3) 学习缺乏系统性。企业学习应是相对长期、连续、递进的系统工程。很多国内企业在做学习时, 没有根据各岗位的需求、发展制定员工个人相应的系统性的学习一揽子计划, 更没有去有机结合整个企业的目标、特性、需求, 设计一些前瞻性的整个企业发展组织学习计划, 来提高企业的整体学习能力, 全面提升企业市场竞争力。

(4) 学习的内容更新速度慢, 严重依赖外界力量, 没有自主学习、自主提高的能力。目前国内绝大多数的企业主持企业学习的机构是内部的人力资源部。由于没有自己的管理者和学习中心, 人力资源部只能一次次地通过外部资源来进行, 缺乏自己内部造血的功能, 只能依赖别人的给予;而且学习的内容或许不能适应自身企业的特点。多数停留在培训的阶段, 机械地接受, 简单地模仿, 当然难以拔高一个层次了。

(5) 学习缺乏主动性。由于成年人主要是在实践中学习, 如果没有设立计划, 没有确定目的, 没有与工作、岗位需求、发展挂钩, 没有预见到学习的效果和好处, 当然会缺乏热情、缺乏主动性了。如果只是为了简单地应付企业组织的学习活动, 没有发挥学习者的主观能动性, 学习效果当然不佳。这样反复恶性循环, 导致需要学习的主体的学习热情低下。

这些现象归结起来, 只有一个原因:那就是企业、组织内部没有一套科学、合理的组织学习管理系统来计划、组织、领导、控制整个组织内部系统的学习。

通过以上分析可以看到企业学习的发展趋势:企业的组织学习需要和企业的绩效结合、需要和企业的战略结合、需要促进能力的提升才是有未来的出路。

物竞天择, 适者生存。随着全球经济一体化的来临, 诸多的压力让企业都在寻找新的出路, 大家都意识到只有拥有比对手更快、更有效的持续学习能力才是企业唯一的优势。在这个知识经济时代, 人力资本已成为企业重要的经营资本;要拥有企业的持续学习能力, 建设一套适用于环境、适用于自身的学习管理系统来管理学习是势在必行的。

4 组织学习管理系统介绍

组织学习管理系统和组织的培训内容体系、应用体系有机地形成“三大体系、一个平台”。

首先是组织学习管理体系:这个系统以ISO10015国际培训、质量标准为依据的全方位培训学习管理、P-D-C-A的管理流程、管理制度为体系核心。

其次是组织学习内容体系:以组织的组织结构、岗位为基础, 以组织的战略需要、岗位需要为基础设计全方位学习课程体系, 并结合组织的人员现状, 设计年度学习计划。同时利用互联网尤其是移动互联网形成企业内部为核心并, 且不断影响企业外部和企业人力资源部门优化人才培养和招聘的新方案。将企业的知识管理系统、岗位能力系统、素质文化系统以新媒体的方式结合移动互联的工具向企业内部和外部输出, 形成岗位的新媒体学院和招聘新方案。

最后是组织学习应用体系:根据成人学习理论和组织学习理论, 设计学习应用流程和辅助工具, 推动学习转化为技能, 转化为绩效。

E-learning平台:运用电子E化技术, 将管理体系、管理流程、内容课件、应用流程全部软件化、多媒体化, 推动企业的培训学习和培训管理实现24小时无缝对接, 降低成本, 解决工学矛盾。

组织学习管理系统是一种全新的由外部控制向内外部控制相结合, 由被动管理向主动管理, 由零散、个别环节的标准控制向过程标准化、系统标准化的质量管理方法和管理工具的转化, 是企业实现学习管理科学化、标准化、系统化, 最终达成学习投资收益最大化。

提升学习绩效, 实现人力投资收益率的增长, 需要用组织学习管理系统来系统规划、综合管理, 从人力资源规划的角度来吸引人才、培育人才、满足人才各个时期的需求, 从而留住人才。

移动互联网十万亿的整体市场规模成为了中国在新一轮高科技产业带动区域经济发展的良好契机, 巨大的人口数字红利和10亿部智能手机的保有量使中国在移动互联产业发展中与世界站在同一起跑线上, 同时产生了一个前所未有的经济、技术、人才、产业发展的重大机遇。人力是核心生产力, 人才是企业在新的时代机遇下不断发展的命脉, 学习型组织建设是将企业的人力资源和知识资源和能力体系有效传承和高效发展的核心能力, 人才的自我成长和企业成长是一个企业管理的永恒话题。

摘要：当今企业的最大挑战是快速变革的环境, 而企业的组织学习力是企业应对变革的关键能力。如何推动企业的组织学习, 本文从企业组织学习现状以及发展阶段进行了分析, 指出企业的个体学习、组织学习、学习型组织是并存的, 需要构建组织学习管理系统, 来管理、推动组织学习效果。同时, 提出了如何建设组织学习管理系统的思路和步骤。

关键词：企业管理系统,组织学习

参考文献

[1]ISO10015国际培训质量管理体系.

[2]彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海三联出版社, 2003.

篇4：建设学习型企业党组织

对中国而言，因为“领导我们事业的核心力量是中国共产党”，因此，要建设学习型国家或者学习型社会，就必须首先建设学习型政党；对中国企业尤其是国有企业特别是中央企业而言，要建设学习型企业或学习型组织，首先就必须建设学习型企业党组织。

“组织整体对于学习的意愿与能力，植根于个别成员对于学习的意愿与能力。”建设学习型企业党组织，要求企业党组织的主要领导干部要有强烈的学习愿望和较强的学习能力。如果领导者不能成为学习的模范，而是饱食终日、无所用心，或者无所事事得过且过，或者混个高学历文凭镀金，建设学习型企业党组织就是一句空话，建设学习型企业也就成为一句空话。因此，建设学习型企业党组织，必须从改造学习、端正学风做起。

建设学习型党组织是为着增强竞争力和可持续发展能力。一定要有破解难题的意识，提高解决难题的能力。

篇5：学习型党组织建设学习心得

这几天，一直在学习省委书记卢展工的《用领导方式转变加快发展方式转变》的文章。省委书记卢展工指出，如何改进我们工作的方式方法？要多在运作上下功夫，在求实求效上下功夫，坚持“三具两基一抓手”。“三具两基一抓手”是一个相互联系、相辅相成的科学体系，体现了我党求是的思想路线、求真的工作态度、求效的工作方法、求实的工作作风，是我们贯彻执行党的路线、方针、政策和中央、省、市决策部署的科学方法和有效载体。其核心要求是抓具体、求突破，重实效、求实绩，既管当前，又管长远。学习运用好“三具两基一抓手”，有利于推进各项工作落实，有利于夯实科学发展基础，有利于推动经济社会持续发展。面对新形势、新任务，我们要按照“三具两基一抓手”的要求，继续发扬求真务实、真抓实干的工作作风，着力在抓具体、抓基础、抓项目上下工夫，全面推动陕县地税局各项工作上台阶。把“三具两基一抓手”工作方法用在我们党组织的建设中，也是我们在党建工作的中的一大创新。

一、落实“三具两基一抓手”工作方法，推进税收工作上台阶

立足当前抓具体就是把工作做实、做细，不虚化、泛化和一般化，更不能空喊口号、只做样子。按照“三具两基一抓

手”的要求，结合陕县地税局实际，抓具体要具体抓好当前的各项工作。两会结束后，我局多次组织学习“三具两基一抓手”的精神，明确我局当前的形势和任务，要求全体干部职工在思想上与政府保持高度一致，在经济社会发展的关键时期，紧紧围绕“服务经济、聚财兴陕”的职能,以组织收入为中心，努力做好各项税收工作。从元月份到现在，税收运行的主要特点是：与去年同期相比增幅较高，但离首季开门红目标的缺口也较大。1-2月份，我局共组织各项收入***万元，其中县级财政收入***万元，比去年同期增收1206万元，增幅高达53.65％；3月份，根据我们排查摸底情况，预计可组织正常税收***万元，与去年同期的***万元相比，增幅至少能达到34%。

增收的主要原因有三：一是严格规范管理促动。从年初开始，我们就要求全体干部职工，要充分估计困难和形势，把各种应对措施准备周全，坚持向科学化、精细化、规范化管理要效益，抓主税，管活税，捡小税，清欠税，查漏税，促进了收入增长。个人所得税、城建税、房产税、土地使用税的增长幅度均在1倍以上，其它各税种都有不同程度的增长。二是经济增长回暖拉动。经过2008、2009两年时间的积蓄和酝酿，我县经济逐步走出金融危机的阴影，出现明显的回暖迹象，开曼集团、恒康铝业等重点工业企业恢复正常生产，还有一批重点工程、重点项目相继开工和投产，为地

方税收提供了丰富的税源。三是相关部门合作联动。新年来，财政、国税、房管、国土、工商、公安等兄弟部门继续给予了较有力的支持，有效地堵塞了税收流失。截至9月25日，我局累计组织各项收入***万元，其中县级财政收入***万元，占县政府分配财政目标***万元的65.80%，并保持了较快的增长。

（一）加大税收征管力度。强化局领导包片、机关科室包所责任制，将收入计划逐级分解到所、到片，具体到人，完善挂钩激励办法，形成“人人头上有指标，千斤重担一齐挑”的抓收入局面；严格奖惩兑现，采取同比、环比等方式加大对组织收入指标的考核，以此充分调动全局上下的工作积极性，营造人人想收入、议收入、抓收入的良好氛围。

（二）强化税源分析和收入监控。定期召开收入形势分析会和收入汇报督促会，对税源情况进行分析，及时解决组织收入中出现的各种问题，掌握主动权。对收入进度缓慢、措施不力的单位，派出党组成员带队的促收工作组进行重点监控，帮助其分析原因，查找薄弱环节，完善征管措施。

（三）抓好重点工程的管理。重点工程税款的征收对今年税收任务的全面完成依然起重要作用。由于这些工程投资组成较为复杂且有一些不确定因素，仅凭借地税的力量难以协调，为税收征管带来了难度。为此，希望政府给予支持，各部门也采取必要措施，从中协调沟通，理清工程建设中各

方面的关系，帮助地税部门做好代扣代缴和源头控制工作。同时，我们也将进一步加大对重点工程的监控力度，派出专人对这些工程开展调查、调研，加强协调沟通，掌握工程进度及资金投入的第一手资料，要求做到进度和税款入库同步，确保工程税款及时足额入库。

（四）抓好、抓牢增收重点。矿山行业是近年来税收收入的最大增长点。按省政府部署，今年煤矿生产企业将进行再次整合，我们建议政府安排地税部门在整合时同步介入，及时掌握情况及涉税信息，确保矿山转让税收不再流失，使矿山转让税收成为今年税收的重要增长点。

（五）大力培植财源，扶持企业发展生产。继续深入开展企业服务年活动，根据全县经济发展状况，有针对性地对一些重点行业、重点企业、重点项目进行重点扶持。对一些重点税源区、重点工程，建立领导对口挂钩联系制度，充分发挥税收的经济杠杆作用，开辟税源，增加收入。

（六）推进依法治税进程，不断规范税收执法行为。继续抓好税收执法责任推行工作，遵循考核办法和考核程序；加强税收法制建设，强化执法检查；规范税收执法，认真落实《征管法》及其《实施细则》，执行好各项税收优惠政策；充分发挥稽查“尖刀”的作用，进一步加大专项整治工作力度，加强与财政、国税、审计、公安、工商、金融等部门的

协调配合，坚决打击各类涉税违法活动；继续采取多种形式，深入持久地进行税法宣传。

（七）自觉接受党委、政府的领导，主动的做好请示、汇报，及时反应税收征收过程中存在的问题。取得党委、政府和各部门的支持，帮助地税部门协调好各方面的关系，营造良好的税收环境。

（八）增强服务意识，向优化服务要税收。牢固树立服务也是税收工作的观念，继续实施阳光办税、限时服务等措施，吸引流动税源到我县缴税，提高辖区纳税人的遵从度。不断优化服务手段，推动项目建设，确保项目建设成果及时转化为税收收入，为地方经济良性发展注入新的活力。

二、推进学习型党组织建设

党的十七届四中全会根据世情、国情、党情的新变化，提出了建设学习型政党的任务。建设马克思主义学习型政党，是党的十七届四中全会从全面推进中国特色社会主义伟大事业和党的建设新的伟大工程的全局出发，提出的一项重大战略任务。把各级党组织建设成为学习型党组织，是建设马克思主义学习型政党的基础工程。2月8日，中央发出《关于推进学习型党组织建设的意见》，进一步明确了建设学习型党组织的重要意义、总体要求、主要原则、工作内容、途径方法。这是我们党在深刻认识和总结党的建设历史经验和新鲜经验基础上作出的战略决策，体现了对时代发展脉搏和

新形势下党的建设新要求的高度自觉与清醒把握。作为国家机关的党组织，如何在党的建设的实践中做好这一重大战略课题？建设学习型党组织必须要做到以下“四个把握”：

一是把握学习目的。学习型党组织提倡的是创新性学习，是让学习成为习惯。学习的目的在于应用。通过在各级党组织内部和广大党员中间营造重视学习、崇尚学习、坚持学习的浓厚氛围，确立党组织全员学习、党员终身学习的理念，形成有效的学习机制，不断提高党员素质，提高党组织的创造力、凝聚力和战斗力。归根到底，建设学习型党组织的目的在于各级党组织和广大党员积极实践，为地方经济社会又好又快发展提供智力支持和组织保证。目的和要求明确了，才能确保学习型党组织建设不偏离方向。

二是把握学习对象，抓好学习主体。建设学习型党组织，学习的对象是党组织，学习的主体是广大党员，学习的关键是党员领导干部。建设的是各级党组织，参与建设的是各级党组织中的广大党员，起关键作用的是党员领导干部。党的组织是学习型的、实践型的、创新型的，党的干部也是学习型的、实践型的、创新型的。因此，搞好学习型党组织建设，必须把握好对象，抓好主体，充分发挥各级党组织的组织学习、集体学习、团队学习的作用，抓好团队学习和个人自学。学习型党组织的学习，不是组织中每个党员学习的简单相加，而是全体党员基于党组织的共同目标进行的组织化、团

队化学习。建设学习型党组织，应当在引导党员进行个体自学的同时，以基层党组织为依托开展组织化、团队化学习。

三是把握学习内容，突出学习重点。建设学习型党组织，要突出学习重点，主要有六个深入学习：深入学习领会中国特色社会主义理论体系；深入学习实践科学发展观；深入学习践行社会主义核心价值体系；深入学习掌握现代化建设所必需的各方面知识；深入学xxx省委和市委的重大决策部署；深入学习总结我市经济社会发展的成功经验。当前，各级党组织和广大党员一定要认真学习贯彻省委书记、省人大常委会主任卢展工“三具两基一抓手”的要求，不断提升工作水平和成效。坚持和落实“三具两基一抓手”，是建设学习型党组织的重要内容，是加强党的建设、提高党组织战斗力的基本思路和科学方法，是广大党员应有的工作作风。

四是把握学习方法，形成持续有效的学习机制。建设学习型党组织，是一种建设，是一种要求，是一种载体，更是一种机制。建设学习型党组织的方法和途径有很多，但是，机制的东西、制度的东西更重要，它们是管长远的东西。建设学习型党组织，必须重视形成一个持续有效的学习建设机制，一定要从实际出发，善于从实践中发现问题，寻找薄弱环节，然后在实践中找出解决问题的思路和办法。在工作实践中，党的组织一定要为学习型党员、学习型干部创造良好的学习、干事环境，要真正重视和重用那些研究能力强、想

干事、能干事的党员干部，让大家乐于学习思考、勤于干事创业。要不断完善，建立健全党组织学习、集体组织学习、党员干部自学、干部脱产培训、领导调查研究、组织考核、提拔使用等制度和机制，把“务虚”和“务实”紧密结合起来，以制度和机制不断推进学习型党组织建设深入开展，为我市建设更具活力的新型城市提供有力支撑。

二〇一三年三月二十七日

落实“三具两基一抓手”工作方法，推进学习型党组织建设学习心得

陕县地方税务局—张伟

篇6：基层党组织建设学习心得

一、构建便捷化的服务组织体系。

推进网格化服务，各镇街以村(居)、社区为单位，以聚居点、楼宇小区为单元，以党员户为中心，分层次、按区域划分网格，分别牵头各自区域内的服务工作，健全党组织服务功能

二、培养高素质的服务干部队伍。

以“学政策、转观念、强服务”为主题，通过专题讲座、座谈交流、情景模拟、学员论坛等形式，每年至少一次全覆盖培训基层干部，提升工作能力

篇7：建设学习型党组织的学习心得

要建设学习型党组织，在全体党员中形成人人学习、终身学习的氛围，使学习成为全体党员的自觉意识、终身习惯和思维方式，要认真的向实践学，接受新事物，转变新观念，谋划新对策，进一步把科学发展观转化为推动科学发展的坚强意志、谋划科学发展的正确思路、领导科学发展的实际能力、促进科学发展的政策措施，推动经济社会又好又快发展。

同时也要紧密结合民生学习。集中民意，不断总结人民群众创造的新做法新经验，关注大众需求、回应大众关切、解答大众困惑，不断推进马克思主义大众化。要紧密联系本地区本部门的工作实际，紧密联系民生问题，学以致用、用以促学，坚持把改善人民生活作为经济社会发展的目的和归宿，切实保障人民的经济、政治、文化、社会权益。以最广大人民的实践为理论创新的源泉，以实现最广大人民的根本利益为理论创新的目的，关注大众的需要和诉求，解答大众的思想疑问和困惑，把立足点放在服务人民大众上。立足于当前，着眼于长远，不断解决好人民最关心最直接最现实的利益问题。保持党同人民群众的血肉联系，处理好群众现实利益与长远利益的关系；处理好“大事”与“小事”的关系；处理好服务群众与依靠群众的关系，把提高党的执政能力，体现到领导科学发展、促进社会和谐上来。

要建设学习型党组织，任务还相当艰巨，还面临着许多障碍，必须破解。要突破学习理念陈旧的障碍，这就要求我们要确立学习是履行职责的本质所在的理念；要确立终身教育、终身学习的理念，适应当今知识经济时代环境的变化，就必须不断进行知识更新，终身学习；要确立工作学习化、学习工作化的理念，把学习融入党员自身的工作和各级组织的工作中，使学习成为重新塑造自我、完善自我的过程；要确立创新发展的理念。

同时也要突破学习动力不足的障碍，建立共同愿景，从“要我学”到“我要学”，是着力解决学习动力问题的很好的切入口。在共同愿景指导下，使每一个人都认识到学习不只是个人行为，更是党组织和全体党员的政治责任，并在此基础上确立个人愿景，产生为愿景而奋斗的内在驱动力。

建设学习型党组织，就要从根本上实现学习方式的深刻变革，进行开放式、互动式的学习。要认真研究学习方法，包括个人学习方法、小组学习方法和整个团队的学习方法；要精心设计学习载体；要科学选择学习内容。不仅要紧紧围绕理论武装，掌握科学理论，坚定理想信念，强化为民服务的宗旨意识，而且要紧紧围绕掌握基础性、应用性、前沿性等显性知识和隐性知识，大力提升面向时代的应变能力和面向未来的发展能力。建设学习型党组织是一项长期任务，只有“进行时”，没有“完成时”。抓实抓好学习型党组织建设工作，关键是要建立健全一套科学完备、符合实际、行之有效的学习制度。要大力弘扬理论联系实际的马克思主义学风，要着眼推动本地区本部门本单位的工作，研究新情况新问题，通过学习开阔视野、打开思路，做到与时俱进，在化解突出矛盾、破解发展难题上取得新成效。我们要努力学习，不断提升自我，改善自我，为建立学习型党组织做出自己力所能及的贡献。

篇8：电力企业数据备份系统架构与建设

在现今的大数据时代, 数据是一个企业最宝贵的资源。但是数据安全问题却难以得到保证, 软件自身缺陷、人为操作失误、电脑病毒破坏、硬件损毁、黑客攻击、自然灾难等诸多不确定因素都有可能造成计算机中数据的丢失的原因。因此, 各个行业领域对数据的保护尤为关心[1,2,3,4,5,6]。

汕头供电局经过多年的建设形成多套主营业务系统、有几十台套的服务器主机、需要备份的数据有操作系统、数据库、中间件、邮件数据、虚拟机等各类数据, 数据分布在不同类型的设备上, 有小型机、微机服务器。随着系统的建设复杂化和数据量增多, 数据的安全对于企业的运转也越来越显得重要, 对数据备份系统的架构设计和管理提出了复杂的要求。

1 企业应用系统数据备份需求

汕头供电局随着信息系统逐步完善, 业务数据量成倍增加, 应用数据的存储变得越来越重要, 整个企业信息化建设对存储系统有更高的建设需求, 对数据中心可靠性要求也日渐提高, 备份需求随之突显出来, 需要应对数据丢失、误操作、存储损坏、自然灾害等造成重要数据损坏时的恢复问题。

备份系统需要解决的难题主要有以下几点[7]。

(1) 备份节点多, 要连接备份的服务器节点数量众多, 涉及的有几十台套的多类型服务器主机。

(2) 备份数据量大, 类型多。例如主营业务系统要保留多个用于追溯恢复的版本, 频率高。类型覆盖了IBM小型机操作系统备份、数据库、中间件、虚拟化服务器数据等。

(3) 要求备份任务管理自动化并合理地安排调度策略, 设备高效利用, 要求快速备份, 必要时能够短时间恢复到指定设备;需要对核心系统的数据提供远程保护数据, 提供系统容灾数据备份、异地灾备恢复环境[8]。

解决这些问题急需要设计软件兼容性好、硬件扩展性强的备份系统解决方案, 合理的备份方式与策略等等, 将零散的备份资源集中, 节约资源, 提高管理效率。

2 备份系统架构建设及实现技术

2.1 备份系统的基本框架

备份系统的建设从软件建设方面、硬件方面, 还有备份管理配置方面进行考虑。

软件平台方面由于供电局已建设的应用系统有多品牌的基础环境, 备份软件在客户端要兼容已有的Windows、Linux、AIX、HP-UX, OS/400等操作系统, 在数据库方面考虑兼容Oracle、SQLserver等数据库系统。核心备份系统选用了IBM的TSM备份软件, 它具有高性能, 灵活高效的解决方案。

硬件方面的设计, 使用的设备兼容已建设的IP网络与存储网络环境, 数据备份尽量不影响业务系统, 重要系统使用了LANfree的备份方式。在数据备份存储这块使用高效率硬件, VTL虚拟磁带库作为数据备份的一级存储池, 而慢速的磁带库设备作为二级存储池, 在有限资源条件下发挥前者速度快、后者容量大、经济的优点。

备份的策略方面, 统一进行策略规划和调度规划, 根据不同业务系统的使用高峰期、数据备份量和时长, 错开各策略的启动时间, 尽量将业务分散在全天各系统空闲的时候。比如营销系统晚上的实时访问量不大, 备份策略即安排在该时间段执行, 而计量系统前置数据库在白天有空闲时间段, 则在该时间段安排日志备份, 另外也要考虑一二级数据备份池的迁移调度, 设置合理的磁带回收水位线, 及时回收资源。

部署后的系统拓朴结构如图1所示。

IDC机房内的服务器通过备份系统管理, 业务系统服务器使用LANfree方式实现快速备份与恢复, 备份数据存储使用了VTL虚拟磁带库技术, 另外核心系统还直接通过存储复制技术在远程数据备份机房实现容灾备份。

2.2 备份系统的实现技术

IBM TSM (Tivoli Storage Manager) 数据备份系统, 是企业级跨平台网络备份、恢复及存储管理软件。TSM客户端软件负责向TSM服务器提供需要备份的数据, 或向TSM服务器索取已备份数据及归档数据以便恢复数据。TSM服务器负责管理备份数据、备份策略及管理连接在其上的存储系统。

小型机操作系统备份, IBM小型机操作系统备份和恢复可以通过网络来进行, 由于主营业务系统基本都是安装AIX系统的IBM小型机, 即可以通过其NIM功能进行操作系统的备份, 由一台IBM工作站定期将各小型机的操作系统做mksysb镜象集中存放, 再使用备份客户端进行压缩备份。实现操作系统的定期备份, 系统的恢复也实现集中管理。

VTL (Virtual Tape Library) , 虚拟磁带库技术仿真物理磁带库的驱动器并且在磁盘上存储备份映像。VTL支持使用现有的磁带备份软件识别为磁带库类型并进行连接操作, 管理方便。虚拟磁带库使用物理磁盘驱动器, 它的读写速度比磁带库快得多, 同时还具有数据压缩功能。虚拟磁带库上的数据可以快速恢复到系统中, 因此选用其作为备份系统的一级存储池, 超过一定水位数据再迁移到二级池, 即磁带库中。

LANfree备份是指通过光纤通道备份, 通常的备份可以通过IP网络进行备份数据传送, 这样在业务高峰的时候有可能会影响系统性能, 而TSM备份系统允许使用SAN网络进行调度备份, 即客户端通过其本机的存储光纤接口直接向备份设备复制数据, 由于光纤存储接口速度高, 而且备份数据不再经由备份系统主机转存到带库, 所以LANfree备份效率更高, 供电局各主营业务系统备份采用光纤存储网络备份, 部分没有光纤存储接口的系统采取LAN网络备份方式。

其他备份设置方面, 核心业务系统的Oracle数据库均开启日志归档模式, 即对数据库的每笔变更都在存储在日志中, 通过执行RMAN工具经由数据库客户端转存, 且多套数据库的备份与恢复管理集中使用同一个备份管理Catalog数据库。另外, 还通过虚拟化服务器平台的TSM备份组件, 实现了服务器虚拟机的整机备份。对于营销系统, 还使用了存储级别的数据镜像, 如在IBM DS5100存储系统启用了远程异步数据复制ERM (Enhanced Remote Mirror) 功能, 将多个主营业务系统数据远程实时地复制到20 km外的数据备份机房, 一旦发生灾害事件, 企业的核心数据将得以保全。

3 备份系统的效果及系统管理

3.1 备份系统的应用效果

汕头供电局备份系统每天要应对近40个客户端节点, 发起近30个大数据量的备份任务, 每天接近1.5 T的数据备份, 备份存储的数据总量近45 T。由于使用了LANfree技术, 性能较在LAN环境下速度提高多倍, 比如电力营销系统的异机恢复, 从IBM p570小型机数据库备份出来的数据全库恢复到另外的p570小型机上, 近1.2 T整数据库数据网络恢复需要近20个小时, 而LANfree的恢复只需要5个小时。而使用ERM的数据远程复制, 也解决了数据容灾备份的问题, 异地灾备系统的快速启用3个小时内就可以完成。

3.2 备份系统的管理

数据备份系统的建设不仅仅需只是软硬件设备的构建, 对数据系统的管理也十分重要。因此制定科学、系统和合理的管理方法以及备份策略对备份系统实现备份功能, 恢复数据有着重要的意义。

(1) 统一策略规划与日常检查

系统管理人员应从数据量的大小, 数据的重要性和恢复的角度考虑, 结合实际资源使用状况, 制订数据分组备份策略和存储介质池对应策略, 任务应错开业务高峰, 并定期开展策略清理和资源调整, 定期开展运行状态检查, 保证备份系统高效稳定运行。

(2) 定期开展数据恢复与系统灾备演练

数据备份都是为发生系统灾难做准备的, 备份系统架构的优劣不仅在于它的备份速度, 更重要的是通过数据恢复测试备份系统里面的数据的有效性。汕头局定期开展主营业务系统数据恢复和启用备用应用系统进行测试, 检验数据备份是否安全可靠, 另外也定期开展远程灾备数据的恢复演练, 模拟核心业务系统硬件整体损坏情况下的灾备数据的启用, 通过实践验证灾备数据的有效性。

4 总结

汕头供电局数据备份架构基于统一的存储区域网络, 采用当前流行的备份软硬件平台, 集成多品牌存储产品, 覆盖从操作系统到数据库的各类型数据备份, 利用存储设备镜像技术实现了远程的数据备份, 实现了高效且安全的数据备份系统架构, 简化管理。同时通过加强维护管理, 定期开展数据恢复以验证系统有障性, 从而保障了企业信息系统的数据安全。

参考文献

[1]于洋.计算机数据存储备份探讨[J].制造业自动化, 2011 (16) :134-136.

[2]李伟.基于SAN架构的数据存储和备份系统[J].电脑知识与技术, 2010, 6 (20) :5406-5407.

[3]吕广平.计算机磁盘阵列及异地容灾备份系统分析[J].科技传播, 2012 (7) :161-162.

[4]王帆飞.国土资源空间数据存储备份系统的设计与实现[J].计算机与现代化, 2012 (3) :190-193.

[5]吕小婷, 施艳, 张振芳.存储局域网 (SAN) 在地质调查数据存储中的应用[J].地质通报, 2012 (9) :1531-1536.

[6]申新鹏, 曾雷杰, 赵晓.磁盘阵列上虚拟磁盘的管理[J].现代电子技术, 2010, 33 (20) :144-146.

[7]孙晓南, 余婕.网络存储与数据备份[M].北京:清华大学出版社, 2010.

篇9：企业系统建设——组织架构学习心得

[关键词] 企业文化 组织学习 学习障碍

建设企业文化已成为当今企业界的时尚。然而，企业文化建设过程中往往因为过“虚”而夭折。如何真正实现企业文化建设，已成为许多学者和实践者所关注的热点，也是许多企业正在努力探索的课题。

一、基于组织学习的企业文化建设过程

20多年前，阿吉瑞斯(Argyris)和熊恩(Schon)在其著作中第一次提出了“组织学习”这一新概念。随后，组织学习的思想得到了不断的发展。从文化学的角度，组织学习是组织建设新的文化系统，从而通过塑造文化优势来构建组织优势的构成。由于企业文化建设的过程同样是一个组织学习的过程，因此对组织学习过程的划分同样适用于文化建设过程。

多数的组织学习文献都将组织学习过程划分为不同的阶段，运用过程模型抽象地描述组织学习的过程。最有代表性的模型分别是阿吉瑞斯和熊恩(1978)提出的四阶段模型即发现、发明、执行、和推广以及日本学者野中和竹内(1992)提出的组织内知识转化的四种模式。野中和竹内将知识分为显性和隐性两种，并从知识的这两种形式出发，提出了组织内知识转化的四阶段模型：(1)组织学习从个体间共享隐性知识开始, 隐性知识在团队内共享后经整理被转化为显性知识(外在化)；(2)团队成员共同将各种显性知识系统整理为新知识(合并)；(3)团队各成员通过学习组织的新知识, 并转化为自身的隐性知识, 完成知识在组织内的扩散(内在化)；(4)拥有不同隐性知识的成员互相影响(社会化)。这样,一轮组织学习过程终结。

二、企业文化建设过程中的障碍及因素分析

组织学习的障碍即阻碍组织进行学习的因素。Senge（1990）称之为“学习无能”；McGill（1992）称之为“学习阻碍”；Synder &Cummings（1998）称之为“学习偏差”。尽管说法不一，但实质都是组织学习过程中的障碍。在企业文化建设的组织学习过程中存在着四个范畴的障碍：过程障碍、已有文化造成的文化障碍、组织结构和领导有关的障碍和定制包办障碍。

1.过程障碍

1975年马奇和奥尔森对组织学习循环失效的研究提出了学习周期中断的四种类型,即“封闭性学习”、“限制性学习”、“迷信学习”和“模糊学习”。丹尼尔·金(1993)在马奇和奥尔森提出的模式上又增加了三种新的中断类型,即“表面学习”、“片断学习”和“投机学习”。国内学者陈国权也从组织学习的阶段划分的角度对组织学习的障碍进行了详细的分析。综合前人研究，从企业文化建设角度，将三种组织学习的类型即单循环学习、双循环学习和再学习以及行为和认知模式间的关系结合起来分析，企业文化建设中组织学习的过程中断主要表现为以下几种类型：

(1)企业文化的表面学习。组织成员没有认识到企业文化建设的意义，因此学习只是表面性，不具备长期性，同时由于个体认知模式没有改变，组织也就无从吸收学习成果。

(2)企业文化的迷信学习。由于缺乏必要行动理念、模式或理论，组织成员或组织的认知模式不当，导致知识不能在组织内有效扩散。员工认为企业文化就是尊重员工权利，对市场化的与企业发展的义务认识不够，容易回归到计划经济时代的福利追求上去。

(3)企业文化的情景学习。个体学习开始后，又被遗忘，或没有被加以整理供使用。有的企业在建设企业文化的过程中提出了看似系统、完整、严谨的《企业文化手册》，但是手册中的内容并没有在企业的各种规章制度中体现出来。这使得新的企业文化无法通过制度的载体得以实施，根本就无法执行。

(4)企业文化的封闭性学习。组织成员通过学习掌握了企业文化相关的概念和知识，但是并没有采用合适的行为，即个体概念性的学习没有转化为个体行为。

(5)企业文化的限制性学习。由于组织中的沟通不畅，组织成员间缺乏合作，组织对个体的行为默然视之。

(6)企业文化的模糊学习。现有的企业文化建设往往缺少对建设结果的有效评价，例如反馈机制，这会影响组织成员以后的行为及对组织管理制度的信任程度。

2.已有文化造成的文化障碍

文化是组织学习的产物，同时他又影响了组织学习的每一个环节,植根于已有组织文化的学习不仅能成为有用的导向,而且也会阻碍学习。已有的嵌入在组织策略、结构之中, 难以改变的组织文化是组织学习的一大障碍(Schein, 1992)。已有的文化在企业文化建设过程中，一方面，这些文化往往自然结盟并已潜移默化成为人们的思维方式、经营方式、管理方式、行为方式、生活方式、进而汇合成一种普遍的社会习惯；另一方面，与这种社会习惯或文化相对应的社会规范和既得利益格局已经形成。同时，这两个方面相互作用、相互联系十分系统、完整、紧密和成熟，并对新的、先进的、正确的文化发展形成庞大的破坏力或阻力。

还要看到，除了上述因素之外还在于企业领导和一般员工自身，往往同时兼有新的与旧的文化、正确的与错误的文化、潜文化与显文化。两种文化成分，使得企业从领导到普通的员工需要进行彻底的自我革新。

3.与领导和组织结构有关的障碍

企业文化建设要切实到位， 一个必要条件就是要有能契合学习过程的组织结构的存在。在企业文化建设过程中，大多数企业都缺乏相应的企业文化建设、监管、控制机构。波百和利普席茨用术语“组织学习机制”来描述制度化的结构和程序安排，通过结构和安排使组织系统地收集、分析、储存、传播和使用与企业及成员有关的信息，而不合适的组织结构将成为企业文化建设的障碍。

企业领导由于体制原因和经营压力对企业很少进行系统思考。特别是针对中国国有企业，不少企业领导由于任期时间短，变动频繁，容易导致在任期间急功近利的思想，对单位长远的思考较少。因此，在实践中，部分企业领导在宣讲企业文化同建设时言行不一。甚至没有考虑过落实的措施、没有预算、没有组织、没有考核。使得企业文化建设只是流与表面，无法落实。

4.定制包办障碍

企业文化既是企业领导者倡导的文化，也是企业广大员工认同信任的文化。把这两方面结合起来，企业文化建设即使有阻力，但落实的基础较好。然而在现实中，有些企业太过于强调企业家的文化，使得企业文化从提出、提炼到手册方案的制定往往由有几位领导或由几位咨询专家冥思苦想出来。周施恩博士从企业文化权威埃德加·沙因的分析框架入手，深入分析了我国企业文化的结构性缺陷并得出这样的结论：我国许多企业所表达的价值是“天外来物”，与企业原有的价值体系格格不入，这或许就是我国企业文化建设难以有效的关键原因。

三、超越组织学习障碍的企业文化建设

企业文化的建设涉及要素众多，是一个系统的工程。同时企业文化建设过程中的组织学习障碍，也并非个别独立的要素，而是要作为相互关联的因素贯穿于企业文化建设的整个过程。有鉴于此，本文通过分析笔者亲身参与的某水电企业企业文化建设案例，探讨如何在企业文化导入的组织学习过程中充分考虑各种因素，超越企业文化建设的组织学习障碍，使企业文化建设真正的落到实处。

1.隐性知识外在化

建设企业文化的基础是准确地诊断自己已有的企业文化，以及对企业文化做出准确的判断，将隐性知识转化为显性知识。文化是否适合企业实际、原有的理念是否在现有的环境下还能支撑企业的继续发展，并明确培植新文化的目标和途径。文化诊断它不仅在于提炼优异和找出问题，更在于以此为沟通工具，达成共识，对既有的情况做全面的解析，并作为感受企业发展的一种参考依据。

企业文化诊断的模型很多，有7S模型、德尼森模型、ETA模型。诊断的方法包括了深入访谈法、问卷调查法、标杆研究法和案例研究法等。在A企业文化诊断阶段，通过综合运用各种模型设计访谈问卷、调查问卷收集内外部资料。以期真实的了解企业文化实际情况为下一步的企业文化系统设计做好准备。

2.显性知识合并

(1)形成理念素材。充分考虑战略阶段、战略重点、领导者风格、员工特点、地域文化影响、行业要求等，进一步挖掘来源于企业的理念素材、案例素材。A水电企业属国有重点企业，设备先进，所在地点有天然的位势差，形成天然地理优势。在十几年的基建过程中，形成了一批典型人物和典型事件。企业领导者有强烈的企业文化建设意识和建立现代企业制度意识。同时，作为传统的水电企业员工稳定性高，期待公司的进一步发展，效益意识强。这一系列的素材的挖掘、整理分析，旨在寻找到已有文化中值得保持、发扬的部分。为下个阶段文化体系的形成奠定良好的基础。

(2)形成文化体系并阐释文化理念。通过以上的工作，对企业过去、现在、未来的情况进行综合考虑发现企业核心价值，提炼企业文化。企业文化的提炼做到切实、借鉴、继承、创新，避免了文化建设凭空想象和脱离实际。提炼的企业文化和新价值，最终要整理书面化为企业文化纲要、手册。企业文化的纲要包含内容完整如下：企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业精神、企业道德等。若要设计一套涵盖全部的文化体系，首先内容繁杂；其次，操作性很弱。一系列概念的界定企业无法弄清，也形成员工的学习障碍。

在充分考虑相关因素之后，A企业的文化体系设计：在战略理念层面设计企业使命；在精神理念层面设计宗旨、哲学精神；在职能理念层面为符合电力行业建设的重点，有选择的进行经营、管理、人才和安全理念设计。既避免了全面设计的繁杂，又抓住重点、层次分明。面对企业转型期，由身份问题导致的人心不稳等系列问题，企业的进一步发展关键是和谐进取的环境。针对此问题，设计了以“和合”为主题的文化体系。以“和为本”，以“合为力”，即强调了和谐共生，又强调了合力进取。体系设计的结果，是形成《企业文化手册》、《企业文化纲要》等，指导企业的文化建设。

3.显性知识内在化

文献研究表明，多数学者认为企业文化的推进实施是企业文化建设过程中最为关键的一步，也是中国企业文化最薄弱的环节。企业文化的推进实施，就是将前面总结的显性知识内在化，得到个体的认知最终达到个体的认同。根据理论及实践经验，总结出企业文化推进过程中的实施步骤，将有助于解决企业文化无法落到实处的情况。

图 企业文化推进建设工程

(1)文化建设主体工程。企业文化建设需要固化于制、外化于行、最终内化与心。企业文化是企业成员之间达成的团队心理契约。在企业文化建设中强调的是全体成员由启动、认知到认同，并最终不断的维护与完善企业文化系统的共同愿景和追求。

①组织准备全面启动。在启动中明确职责。企业文化启动阶段，关键在于企业各个部门员工明确职责，在组织上为企业文化建设做好各方面的准备。其中也包括了必要的资金与物品的准备。②传播、培训、制度建设理念“入心”。在认知中促进理念“入心”。企业文化不仅是企业的行为方式，更是一种全员、全方位、全过程的认知系统，特别是如何把企业理念变成员工共识，深植于员工心灵深处，是企业文化能否成功的关键所在。在员工认同企业文化之前，要让员工对企业文化有良好的认知。让员工知道企业文化为何物、如何实施企业文化塑造、企业文化建设与自己的关系、反思自己与企业文化理念的差距，首先实现对企业文化的认知。这就需要通过多种途径和载体，需要通过培训向员工介绍，传播向员工传输、制度的进一步完善让员工落实执行。③激励、渗透文化认同。在企业文化认知的基础上实现企业文化的认同，在渗透中促进企业文化落地。认同阶段需要在已有的宣传、制度等系统之上进一步的实现各个部门自身行为、文化的改进，并通过激励系统的潜移默化、耳濡目染实现员工对企业文化的认同。

企业文化只有通过上述三个体系之间的通力合作，实现有效渗透，引起员工的共鸣，化为员工的行动，变制度为员工的习惯，才能形成真正的文化，进一步促进核心竞争力的形成。需要认识到企业文化建设并非一蹴而就，而是有计划、分阶段的进行的。要实现文化的基本落地要2年～3年的时间或者更久。另外，根据各个企业的文化设计不同，拥有的软硬件情况不同，三个阶段工作重点是不同的，也可以根据实际合并或拆分某些部分。

(2)文化建设支持性平台

①组织平台建设。企业文化建设实施，要有明确的组织机构支持，权责利明确，在建设过程中克服可能遇到的组织障碍、限制性学习等问题。它包含了职责定位和运行机制两个方面，这是企业文化健康有序进行的必要保证。成立一个由领导带头的企业文化指导小组，即体现对文化建设的重视又让责任人得以落实。结合中国实际，充分发挥思想政治优势，企业文化建设工作应由党工团小组具体负责（外资或民营企业由人力资源部负责）而无须专门建立新的组织机构。

②制度平台建设。企业文化是一种建立在人的思想和观念中的价值体系。由于它存在于人的思想之中，因此无论观测还是调整都更加困难，也更加需要制度加以规范。制度本质上是一种强制规定，是一种形式或程序。其作为文化建设和传播的重要工具，最根本的依据是制度本身的刚性特征。在A企业的文化建设过程中，在公司战略和企业文化的指导下对企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个主要方面进行了修改，保证了文化的落实。

③沟通平台。企业文化是企业中传统、价值、规范、行为的综合体。一方面企业文化对组织的沟通方式有重大的影响，另一方面畅通无阻的交流沟通是形成优秀文化的必要条件。沟通平台的建设目的在于鼓励所有员工去思考问题并善于把自己的观点表达出来。A公司在日常生活中通过多安排些群体性活动（郊游、观看演出、聚餐等），鼓励员工之间的相互交流与协作。当然，同样加强了各种沟通硬件如网络、报刊的建设，使得沟通平台更加多样化。

④活动平台。企业文化关键是由员工参与共同建设的。调动员工积极性最好的方式，在于通过各种活动使员工寓教于乐。为此，A公司以“丰富职工文化生活，推进公司文化建设”为出发点，突出抓好三个建设：一是队伍建设，以建立一支具有一定水准的文体骨干队伍为基础，带动职工文体活动的广泛开展；二是设施建设，以经费投入为支撑，为职工开展活动创造硬件条件。三是活动制度建设，以水电企业的特点和各基层单位的特色着手，由党工团牵头，坚持活动有计划、多样化、系列化，使职工活动做到常赛常新。通过以上三个建设，有利于构筑企业文化建设运作的活动平台，使公司形成良好的文化氛围。

4.隐性知识社会化

拥有不同隐性知识的组织成员互相影响，完成社会化过程。这样一轮企业文化建设的组织学习过程就完成了。但这并不意味着企业文化建设的结束，企业文化在推进过程中有一个评估反馈、循环过程，在考核隐性知识社会化程度的同时，可以使文化在建设过程中同步完善，不断丰富。

在这一环节应该注意到，首先，企业文化建设是一个复杂的大系统，因此，用于这个大系统的评价标准，就应当是一个完整的评价指标体系。其次，企业文化建设是一个复杂的过程，因此，评价指标体系应当既能满足对现状进行评价，又能用于对过程的评价。第三，对企业文化建设状况进行评价，核心是评价价值观体系的合理性和实施程度，关键词是认同度和贡献率。第四，对企业文化建设过程进行评价，核心是评价有关规划、计划和专项任务贯彻落实的程度，关键词是文化自觉度和工作完成率。

四、结论与建议

企业文化作为现代管理科学理论引入我国20多年来，从来没有像今天这样越来越受企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和重视。基于组织学习的企业文化建设，要在建设过程中充分考虑各种因素，克服可能的各种组织学习障碍。

1.企业文化建设要坚持实践同理论相结合，定性和定量相结合

实践中出现的很多问题往往是值得学者去研究提炼，实践家很多思想是值得去学习的。当然从理论的高度出发，基于组织学习的企业文化建设，可以更好地指导实践。

2.基于组织学习的企业文化建设是一个系统工程

（1）找准企业文化建设的切入点，将企业现有文化的隐性知识整理为显性知识。（2）夯实企业文化由显性知识转化自身隐性知识的基础工作。（3）扩宽企业文化建设途径，其重点在于组织建设同制度建设。与此同时，各级领导大力倡导并率先垂范、建立健全考核制度、发挥先进模范的示范带头作用、开展多种多样的文化仪式和主题活动形成特色载体等也是企业文化建设过程中的重要元素。

3.企业完成企业文化建设的组织学习过程，才能显示出强大的生命力

在企业文化建设的每一个环节都要考虑到结合实际，注重细节控制，健全激励机制，量材适用，保证企业文化的贯彻执行。企业文化只有根植于企业才能决胜于市场，只有落到实处才有持久的生命力。

参考文献：

[1]Cascio, Waune F., Managing Human Resources(4thEdition), McGraw Hill,1995

[2]Oswald Jones. Scientific management, culture and control: A First-hand account of Taylorism in practice. New York : Human Relations,2000

[3]徐震宇:如何进行企业文化建设．北京：北京大学出版社，2004

[4]张子荣:文化是怎样炼成的：金地文化的红与黑．广州：广东经济出版社，2005

[5]张云红:完美执行之最佳企业文化．北京：中国时代经济出版社，2005

[6]岳川博:新竞争优势.杭州：浙江人民出版社，2003

[7]刘光明:企业文化.第三版.北京：经济管理出版社，2002

[8]张德等著:企业文化与CI策划.北京：清华大学出版社，2003