基于核心能力的企业战略管理研究论文

基于核心能力的企业战略管理研究论文（精选8篇）

篇1：基于核心能力的企业战略管理研究论文

基于核心能力的企业战略管理范式研究

随着新世纪的到来,我国企业的经营环境发生了很大变化.经营环境的变化要求我国企业的`战略管理进行范式转变,实施全新的战略管理范式--基于核心能力的战略管理.本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素,即:满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争.

作 者：王毅 应瑛  作者单位：王毅(清华大学,经济管理学院,北京,100084)

应瑛(浙江大学海纳快威科技有限公司,浙江,杭州,310027)

刊 名：中国软科学  PKU CSSCI英文刊名：CHINA SOFT SCIENCE 年，卷(期)： “”(3) 分类号：C934 关键词：战略管理   范式转变   推动因素  

篇2：基于核心能力的企业战略管理研究论文

基于ANP的企业绩效管理能力评价研究

企业绩效管理能力是决定企业绩效管理有效性的关键,进行企业绩效管理能力评价研究,有助于企业有针对性地提升绩效管理水平.在建立企业绩效管理能力评价指标体系的.基础上,采用网络层次分析法(ANP)构建网络结构模型,确定各项指标的权重,最后对五家企业进行实证分析.

作 者：宋哲 王树恩  作者单位：天津大学管理学院,天津,300072 刊 名：科技管理研究  PKU CSSCI英文刊名：SCIENCE AND TECHNOLOGY MANAGEMENT RESEARCH 年，卷(期)： 30(4) 分类号：C931.1 关键词：企业绩效管理能力   评价指标体系   网络层次分析法(ANP)   实证分析  

篇3：基于核心能力的企业战略管理研究论文

1 企业绩效管理的基本内涵

有别于政府部门的绩效管理模式, 企业绩效管理是对企业整体运行状况、内部组织运行状况、职工绩效、产品质量等方面进行系统的考评, 从而进行改进优化的管理过程。企业的绩效管理目标主要有企业目标战略的制定, 绩效考核、评估与分析, 后期的绩效奖惩、沟通与改进。绩效管理过程是对企业组织架构、产品生产与质量、员工与管理者素质的整体检验过程。换句话说, 绩效管理也是管理层与员工之间目标达成共识的一种沟通过程, 只不过这不是简单谈话沟通, 而是通过一种管理制度进行约束, 更好地保证沟通的质量和结果的实施。

一般情况下, 制定绩效管理指标是企业管理层的职责和权利, 员工可以从评价指标中得出管理层的意识期望或者目标方向, 这给员工提供一种信息传递, 知道上级想要怎么做。而对于绩效管理的结果, 则反映了员工对目标的实施程度, 管理层可以从中看到企业运行中存在的问题和员工的工作积极性。从本质上说, 绩效管理也是一种信息传递过程。

2 企业绩效管理的现状与问题

从理论上看, 绩效管理包括绩效管理体系制定、绩效评估、绩效管理的实施、绩效改进等步骤, 它不完全等同于企业一般的考核制度, 而是从一种战略高度着手的管理体系。而在大部分中小企业中, 由于人力、物力、财力以及精力的限制, 往往把绩效管理当成简单的考核, 使得绩效管理流于形式。企业中实施的绩效管理往往只是给企业提供了一种考评办法, 按照绩效考评表, 机械地进行数据上填报, 通过得到的数据来评价项目。在评价结果得出之后, 企业没有进行一系列的分析、评估、改进措施, 没有与员工进行沟通与辅导, 这就使得原本全面的绩效管理体系失去了其真实的意义。

2.1 传统自上而下的管理体系仍为主导因素

从社会主义市场经济体制的建立到现在, 才不过短短30年, 我国存在着一种根深蒂固的企业管理思路, 那就是“人治”管理, 自上而下的管理, 也可以说是由老板说的算的管理体系。虽然企业里有各种规章制度, 但规则也是人定的, 而且是老板定的, 企业的主人就是规则。在民营企业中, “拍脑袋决定”的处理方式屡试不爽。自上而下的管理体系仍然是当今企业的主流管理形式。这就导致了企业在利用绩效管理战略的时候, 出现两个问题:第一, 绩效指标制定之时, 往往偏向于考虑老板的意思;第二, 绩效管理过程中, 实施程度受到企业老板主观意愿的影响。特别是对于家族式企业, 绩效管理其实就变得不那么重要, 存在着另一种人员关系, 远大于人力资源绩效评价的效力。企业绩效管理过程中缺乏监督与控制机制, 使得绩效的应用偏离了绩效本身。

2.2 绩效指标设置过于复杂, 过度追求绝对公平

与上述管理模式恰恰相反的是企业管理层要求过高, 追求企业内部的绝对公平, 通过设置复杂的绩效管理体系来到达公平目标。绩效管理指标设置往往与企业业绩挂钩、与员工的工资挂钩。员工为了追求个体利益最大化, 必然希望自己在绩效评价过程中获得更高的得分, 这就促使其努力工作。但另一方面, 除了业绩以外的标准, 其实利用绩效指标很难予以量化, 但一些企业还是生搬硬套地将难以量化的指标, 比如“德、智、廉”等放入到绩效评价体系中。人无完人, 企业需要的并不是十全十美的员工或者项目, 过于复杂和追求绝对公平的绩效管理体系会大大增加企业评估成本, 有可能导致一些寻租行为的产生, 反而变得南辕北辙了。

2.3 使用绩效管理过于机械化

企业的资金都是依靠自身努力赚得的, 属于自身劳动成果;政府的财政资金则是纳税人的收入, 是非自有资产, 所有权实为纳税人所有, 这是政府资金的运用需要严格绩效管理体系的主要原因。企业并非政府, 在实施绩效管理过程中机械化, 反而显得过于刻板。绩效管理需要结合企业自身的状况来制定, 它具有优越性, 但并非使用绩效管理就一定能发挥绩效作用。大型国有企业实施绩效管理, 的确可以帮助其合理化资源配置;成熟的企业实施绩效管理, 也有利于评价企业业绩, 改善管理模式。但对于初期企业, 其实没有必要实施绩效管理体系, 因为效果并不明显, 主要矛盾并不是企业管理体系与企业利润, 而应该是利润与成本之间的矛盾。所以, 并非所有企业都适合利用绩效管理来提升企业核心竞争力, 需要结合具体问题具体分析。

3 企业绩效管理中核心竞争力的体现

所谓核心竞争力, 就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。一般来说, 不同的企业, 其核心竞争力也不同, 也就是核心业务能力的不同。核心竞争力可以表现在产品质量、数量上, 可以表现在技术水平上, 也可以表现在人员素质上, 更可以表现在管理水平上。在企业绩效管理中, 核心业务能力大致可以分成三个方面的内容。

3.1 对核心产品的绩效管理

每个企业都具有自己特有的核心产品, 比如丰田公司, 它的核心产品就是丰田汽车, 以汽车为本, 而不是做其他的产品;又比如说娃哈哈集团, 它是以饮料为主的生产者, 而不是做汽车产品。所以, 一个成功的企业, 必然是有一项或者几项核心产品, 宝洁公司的核心产品有洗发水、沐浴露、咖啡等六大产品。企业在产品的绩效管理中, 重点就是对核心产品的把握, 如何提高核心产品的市场竞争力, 这是绩效指标制定时需要考虑的问题;如何改进核心产品的不足, 这是绩效改进时需要分析的问题。对核心产品的绩效管理, 是企业绩效管理中最为重要的一个内容。

3.2 对人力资源的绩效管理

人力资源战略是企业长期生存和发展的支柱性战略。从本质上说, 企业由众多人才组成, 产品、技术、管理、服务都是随人的组合而进一步产生的, 所以人力资源的绩效管理可以看做对企业的根本管理。人力资源绩效, 从方向上可以分成两种:一是对领导层的绩效管理;二是对其他员工的绩效管理。有人说, 对领导层无需绩效管理, 其实有所偏颇。领导层是企业组织的龙头, 是企业的大脑。如果出现懒惰、腐朽等不良现象, 则最直接地影响企业生命。所以, 人力资源绩效首先要评价领导层的业绩。当然, 实施过程中可能存在一定的难度, 这也是现实不可避免的。对于其他员工的绩效管理, 众多企业都有相应的绩效管理策略, 比如对员工的年底考评制度, 这也是一种绩效管理方式。但对员工的绩效考评往往只是对其业绩的考评, 出来结果后如何进行沟通、改善, 基本上没有后文。

3.3 对组织结构与项目的绩效管理

企业项目和内部组织结构的合理性也是企业核心业务能力的体现。在企业接受项目的时候, 必须对项目的可实施性进行评价;项目实施过程中, 又要对项目进度进行抽查;最后还要进行项目验收;这些都是属于对项目的绩效管理范畴。而企业内部组织架构, 是维持企业正常运行的保障, 对企业的规定、部门组织的合理性等事项都要进行定期绩效评估, 以谋求运行效率最大化。

4 优化绩效管理, 提升核心业务能力的若干建议

长期以来, 企业的管理方式存在弊端。这使得绩效管理在提升企业核心业务能力的时候难以发挥作用。为此, 企业必须结合自身的内外部环境, 结合制度的发展战略, 综合分析, 推进绩效管理体系, 使其发挥重要作用。推进绩效管理是一个从认识到实践的过程。本文认为, 企业优化绩效管理、提升核心业务能力应该从以下几个方面入手。

4.1 深入学习和理解绩效管理理论

对企业绩效管理, 一些企业在认识层面上还存在误区, 认为绩效管理就是简单地对业绩、人员的考评而已, 不存在改进、沟通的问题, 这就大大降低了绩效管理的作用。绩效管理, 是一整套包括企业组织运行、项目评价、人力资源管理、产品质量管理等一系列的管理模式组合而成的体系。合理地应用绩效管理体系, 可以大大提高企业效率、降低成本, 维持企业秩序。在管理中, 最为重要的是突出核心业务的绩效管理, 产品、人力资源、组织结构三大模块的绩效管理对企业的帮助最为显著。

4.2 核心业务绩效管理的实施

针对核心业务的绩效管理的有效实施对企业发展至关重要。首先, 需要科学地制定一套绩效管理指标体系。针对于不同的模块, 比如说单个项目、企业组织运行、产品、人力的绩效, 要定制侧重点不同的方案。人力要侧重于人性, 产品要侧重于质量, 组织运行要侧重于秩序, 项目要侧重于利润。其次, 赋予各级管理者相应的职能。一方面, 领导层的“拍脑袋”的决策方式需要进行一定的约束;另一方面, 核心业务的绩效管理涉及的范围较为广泛, 单单依靠一个领导的智慧, 是力不从心的, 这就需要赋予每个级别管理者相应的职权, 让其在本范围内实施监督和管理。再次, 对于人力资源的绩效管理, 企业需要做到“以人为本”, 就是要针对员工具体情况来制定绩效管理方式, 不可放松管理, 也不可过于严苛, 一般需要编制员工职责说明书, 让员工人尽其才, 认真履职。

4.3 建立科学的绩效考核体系

绩效管理并非一成不变的, 它会随着企业发展状况的改变而改变。若在企业发展初级, 可以开展有针对性绩效考核, 比方说对产品的销量、质量进行考核, 对项目的实施准备进行考核等等, 这些考核服务的目标都是推进企业快速成长。当企业处于成长期时, 需要适当扩张绩效考核范围, 把绩效考核延伸到人力资源领域、项目管理领域。当处于成熟期时, 形成较为完善的绩效管理体系, 增加绩效考核深度, 不仅仅是追求产品销量、企业增长, 还要考核企业增长的质量与效益;不仅仅是要考核员工的业绩, 还要考核管理层对员工的服务状况。在企业衰弱期时, 绩效管理对于成本管理尤为关键, 通过科学的绩效管理体系, 来规范各个方面, 降低企业成本, 这对于帮助企业走出困境具有重要意义。

摘要：绩效管理是现代企业管理中重要的组织部分, 其有效的实施可以增强企业的综合能力。而企业核心业务是企业发展的重中之重, 如果没有完善的绩效管理体系与之相适应, 核心业务的发挥会受到影响。本文基于企业核心业务能力, 探讨如何实施绩效管理策略, 首先, 阐述绩效管理的内涵、现状与问题;再针对核心业务能力展开分析;最后, 得出优化企业绩效管理、提升企业核心竞争力的建议。

关键词：核心业务,核心竞争力,绩效管理

参考文献

[1]胡晓燕.企业管理人员绩效管理策略[J].商场现代化, 2010 (17) .

[2]杜明靖.影响企业员工绩效的激励因素分析[J].商业经济, 2013 (5) .

篇4：基于核心能力的企业战略管理研究论文

[关键词] 知识管理 技术创新 提升机制

当前，相对于发达国家，我国企业的技术创新水平还比较落后，主要依靠对发达国家先进技术的吸收和引进，模仿创新的比例很大，缺乏自主创新。由于技术创新本身具有风险性（不确定性）与复杂性等特征，在创新过程的每一个环节如稍有不慎就可能导致创新失败。作为后发国家，如何提高我国企业技术创新能力、创新成功率并保持可持续的竞争优势一直是我国企业发展所面临的核心问题。作为一种新的生产要素，知识与创造知识、应用知识以及管理知识的能力，已经成为企业提升技术创新能力、获得核心竞争力和保持可持续竞争优势的关键性战略因素。知识管理是知识经济时代企业所面临的一种全新的管理模式，在这个依靠科技创新推动经济社会发展的时代，如何通过有效的知识管理来提升企业的技术创新能力是一个值得研究的重大问题。

1 理论综述

知识经济虽然在上世纪末才被正式提出来，对知识管理与技术创新领域的研究也是从上世纪90年代才成为学者研究的焦点，但由于受到诸多领域学者的关注，其研究成果已不在少数，但不同领域的学者由于学科背景及知识结构等因素的不同，所提出的理论也不尽相同。欲从知识管理角度对企业技术创新能力进行深入分析，对已有的典型理论进行分析就十分必要。

奎塔斯认为，知识管理（knowledge managemant）就是一个管理各类知识的连续不间断的过程，探求现有已获取的知识资源以满足目前以及未来的需要。他认为知识管理主要包括5个方面：①发布知识使组织内部的每个成员都能获得；②有效地开发新知识；③鼓励从组织外部获取知识；④使新知识在组织内部进行扩散；⑤推进新知识的有效应用以及开发新知识［1］。

迈克尔•波兰尼（Michael Polanyi，1958）将知识分为隐性知识（implicit knowledge）和显性知识（explicit knowledge），认为隐性知识就是未被符号系统明确表达出来的知识，显性知识就是以一定的符号系统清晰明确表达出来的知识。日本知识管理学者野中郁次郎将组织中知识的创造与传播分为4个阶段（即SECI模型）：社会化（socialization）→外在化（externalization）→组合化（combination）→内在化（internalization），见图1［2］。知识在SECI模型中流动的过程同时也是知识管理促进组织技术创新能力提升的过程。

图1 SECI模型

马霍特拉研究指出，知识管理就是当企业组织面对一种日益快速增长而又非连续性的社会环境变化时，其组织为了提高自身适应这种环境变化的生产力和竞争力所采取的一种应对措施，它的本质就是将个体的发明创造能力与信息技术对信息处理的能力两方面进行有机统一的过程。

基于知识管理角度来看,企业进行知识的获得、整合、创新、应用的过程同时也是企业进行创新的过程。即是说企业技术创新的过程，同时也是一个利用吸收的外部环境知识（显性知识）与企业内部知识（隐性知识）有机结合的过程。因此，在企业技术创新过程中，有效地进行知识管理就可以提升企业技术创新能力。

知识管理就是通过对知识学习、知识吸收、知识共享、知识整合、知识创新、知识应用这些环节进行有效管理来提升企业技术创新能力，知识管理的每个环节都有隐性知识与显性知识的流动（见图2）：①知识学习是企业内部成员通过开放式的学习获取新知识并且使新知识应用到企业发展中的过程。②知识吸收就是企业从企业外部环境中获得新的有价值的知识并在企业内部合理应用这些知识的过程，企业对其外部知识的吸收能力越强，就越有机会比竞争对手获取更多的竞争优势。③知识共享就是知识在企业内部把合适的知识传递给最佳成员以及员工个人将知识转化为企业知识的流动过程。④知识整合即是企业对其内部不同部门之间现有知识以及新的知识进行协调的过程。⑤知识创新是企业通过其自身固有的内部知识与获取的外部知识的整合应用获取新的生产技术、新的生产流程或者新的管理模式的过程。⑥知识应用就是在前面几个环节的基础之上将知识应用到企业生产经营管理中去并使之商业化的过程。

图2 知识管理模型

可以说，知识管理就是企业为了获得长期利益最大化而以信息技术为手段将其企业组织中的知识通过知识学习、知识吸收、知识共享、知识整合、知识创新、知识应用等过程中将知识资源与其他资源有机结合的能力，企业可以通过知识管理提升其技术创新能力，获得预期的可持续竞争优势。

2 知识管理对企业技术创新能力提升的作用机制

企业技术创新过程中知识管理对提升技术创新能力的作用不可估量，知识管理对企业技术创新能力提升的影响是全方位、深层次的，它可以开发企业现有的知识，促进企业成员与知识的整合，激励企业成员进行知识创新并提高对企业外部社会环境变化的反应速度等，可以说知识管理就是企业技术创新能力提升的加速器。知识管理对提升企业技术创新能力的作用主要有学习机制、激励机制、文化机制、共享机制与技术机制，正是这五大机制共同构成了知识管理提升企业技术创新能力的主体框架（见图3）。从系统论角度来看，学习机制是基础，激励机制是动力，文化机制、共享机制、技术机制是保障。

图3 知识管理提升企业技术创新能力的作用机制

2.1 知识管理下的学习机制

知识经济的运行与学习有着密切的联系，现代信息技术的发展在改变了隐性知识与显性知识之间界限的同时，也增加了发展中组织获取各种知识的重要性。学习是企业进行知识生产、知识创新前必要的“资本积累”， 是企业不断增加内部知识量与吸收企业外部知识的有效手段。在知识成为经济社会发展中最重要资源的当今社会，不断地学习对于适应知识经济社会的发展十分必要。企业组织是企业内部所有成员的集合，知识管理的学习机制就是让企业的每个成员参与到学习中来，有效的学习机制可以统一企业成员的学习目标，提高成员的学习能力，使整个企业形成奋发向上、不断创新的企业氛围。通过学习，企业成员可以获取知识，提高个人素质和技术能力，为企业技术创新能力的提升提供知识与技术的积累。企业只有不断学习、不断地生产知识和吸收知识，才能不断根据内外部环境改变组织结构以及管理模式，提升技术创新能力和保持可持续的竞争力。

2.2 知识管理下的激励机制

知识管理下的激励机制是企业进行技术创新的动力，当然也是企业技术创新能力提升的助推器。激励就是企业通过设立奖励制度和创建良好的工作环境，借助于信息交流，以一定的行为规范来激发企业成员的创新行为，以达到成功实现企业创新目标的活动[4]。作为社会个体的企业成员在心理上都有追求物质与精神利益的欲望，企业建立合理有效的激励机制，可以不断刺激内部成员进行技术创新：①进行奖酬激励，提高成员工资薪酬，设立各类奖金、福利等；②进行竞争激励，建立企业内部公平有序的竞争制度，优胜劣汰，促使员工不断学习创新；③进行荣誉激励，对于有贡献的员工给予精神上的荣誉奖励；④建立合理的处罚制度也是有效的激励机制中一个不可或缺的部分。有效的激励机制一旦形成，就会影响到企业技术创新活动的整个过程且会形成良性循环，成为促进企业知识创新、提升企业技术创新能力的重要推动力量。

2.3 知识管理下的文化机制

企业文化就是一个企业在长期的产品生产、企业经营、企业创新等实践过程中形成的管理模式、管理理念以及绝大部分员工所认可的思维方式与行为准则的总称。企业文化对企业发展的影响已经取得公众认可，有效的文化机制可以为企业技术创新提供良好的环境。良好的企业文化对企业进行创新活动具有导向、激励、规范等功能。当然，一个企业独特的文化机制是其在长期发展过程中形成的。文化机制的形成主要来源于企业内部作用，但是企业外部文化的作用也是不可或缺的。正是在企业内外部环境共同影响下，企业才会在长期的发展中形成独具特色的企业文化。一种尊重知识、平等交流、相互信任、鼓励创新的企业文化机制会使知识管理得到有效的实施，为企业技术创新能力的提升带来可观的成效。

2.4 知识管理下的共享机制

在知识经济时代，知识管理下的知识共享是企业创新的重要条件。知识创造是企业发展的生命源泉，而知识共享则能使新知识在企业内部不同层次、不同范围上得以重复利用，从而为企业发展做出贡献［5］。企业是由员工组成，个人知识就是企业知识的基础，但是企业也要有自身的知识，这就要求个人之间与企业之间的知识互相流动。知识共享就是知识在企业内部把合适的知识传递给最佳成员以及员工个人将知识转化为企业知识的流动过程，同时也为隐性知识与显性知识的转化提供了平台。知识在交流中可以得到新的整合而产生新的知识，可以说，知识共享的过程同时也是知识增值的过程，它可在最大程度上使知识在共享的过程中得以整合与升华。而为这些知识流动提供平台的就是知识共享机制，它可以为企业技术创新能力的提升提供新知识和新方法。

2.5 知识管理下的技术机制

技术机制是企业技术创新能力提升的技术保障，现代信息技术的发展为企业技术创新能力的提升提供了重要支撑。技术机制在支持隐性知识与显性知识的生产、共享、创新以及在技术交流与技术交易过程中都扮演着重要角色。企业通过信息网络基础设施的建设来建立知识库和知识地图，企业依靠信息技术建立的知识库与知识地图对企业进行有效知识管理的作用重大。知识库可以对企业以及成员的知识进行合理归类，进而有效地进行知识整合，知识地图就是将企业的各种知识分门别类地编辑到地图中，这样作为知识搜索引擎的知识地图就可以方便地指引知识使用者又快又准地找到需要的知识。技术机制在为企业增加知识存量与技术积累的同时，也为企业知识学习、知识共享、知识创新提供良好的技术平台，这样就可以加快知识整合的速度，提高知识吸收能力，进而提升企业技术创新能力。

3 基于知识管理提升企业技术创新能力的建议

3.1 构建学习型企业

学习型组织就是一种精于知识创造、知识吸收、知识应用的组织，具有知识结构扁平化、组织交流信息化、组织结构开放化的特点，组织中员工与管理者由隶属转变为伙伴关系且组织可以不断调整内部结构关系[6]。目前，知识的更新速度日益加快，对于企业提升技术创新能力和保持竞争优势而言，不断提升企业学习能力显得极为关键。构建学习型企业是提高企业学习能力的前提，学习型企业给内部成员提供一个良好的学习环境，加强对员工的教育培训，培养员工自我学习意识，以不断提升企业学习能力，为企业技术创新能力的提升提供“资本积累”。

3.2 建立与知识管理相适应的企业文化制度

企业文化是知识管理的基石，它是企业知识管理系统的软环境，是提升企业技术创新能力的重要因素。先进的企业文化可以强化企业成员的责任感、归属感、认同感以及企业的向心力与生命力。和谐的企业文化制度会使员工更加轻松地进行知识的交流与共享，也会对员工起到更好的激励作用。企业文化建设是一个全面的系统工程，建立与自身企业知识管理相协调的奋发向上、团队合作、积极创新的企业文化是企业进行知识管理成功的关键，同时也是提升企业技术创新能力的重要因素。

3.3 完善企业信息网络建设

知识管理思想的进步以及知识管理模式的升级都与信息技术的发展密不可分。知识经济时代，信息竞争日趋激烈，谁能超前地获取有价值的信息谁就能掌握市场的主动权，就能指引企业的技术创新方向，获得市场竞争优势。企业知识管理的功能之一就是使知识能够及时准确地传递到需要知识的部门与个人，这些要通过信息网络才能更好地实现。企业信息网络设施是知识传递与共享的硬件约束条件，建立完善的企业信息网络设施会给企业技术创新带来规模性的效益。

3.4 加强知识产权保护，创造企业知识管理的良好环境

知识与物质的最大区别就是知识是一种无形资产，它易于被复制、传播，这就决定了加强知识产权保护对有效地进行知识管理以提升企业技术创新能力的重要性。知识产权制度为企业构建良好的知识管理环境起到了支持和保护作用——它保护创新者利益，激励企业成员的创新行为，又为知识交易和技术交流提供了制度保障。加强知识产权保护可以鼓励企业进行知识创造，提升企业技术创新能力，推动全社会经济发展。

参考文献：

[1] 齐建国. 知识经济与管理.北京:社会科学文献出版社,2001:132-133.

[2] Zoltan D. A theory of implicit and explicit knowledge. Behavioral and Brain Sciences,1999,22(5):735-808.

[3] Malhotra Y. Knowledge management for the new world of business. Special issue on Knowledge Management,1998(8):59-73.

[4] 苏新宁. 组织的知识管理.北京:国防工业出版社,2004:205-206.

[5] 史富文. 知识管理研究进展评析.技术经济,2008,27(8):39-41.

[6] 迈克尔•J•马奎特. 创建学习型组织五要素.邱昭良,译. 北京:机械工业出版社,2003.

[作者简介] 赵志强，男，1985年生，硕士研究生，发表论文8篇。

篇5：基于核心能力的企业战略管理研究论文

基于核心竞争力的企业购并整合研究

企业购并的.最终目的是发挥企业间的协同效应增强企业核心竞争力.购并企业与目标企业整合管理方案及实践包括企业购并目标的选择、整合活动的模式,以及基本职能活动层次.

作 者：曹锦文 CAO Jin-wen 作者单位：河南理工大学,经济管理系,河南,焦作,454000刊 名：河南科技大学学报(社会科学版)英文刊名：JOURNAL OF HENAN UNIVERSITY OF SCIENCE & TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCE)年，卷(期)：23(3)分类号：F279.23关键词：企业购并 核心竞争力 企业整合管理

篇6：基于核心能力的企业战略管理研究论文

锻造积极向上的企业文化，创建学习型组织。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它培养了员工积极性的动力，是员工积极性、创造性的根源，它能够将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。积极向上的、奋进的企业文化激励着企业所有成员不断地努力，不断地学习，不断地超越自己，这样良好的企业文化是形成学习力的核心竞争力所必须的环境。因此，企业应锻造奋发向上的组织文化，创建学习型组织，通过系统学习和在干中学打造旺盛学习力的学习团队。

树立“以人为本”理念，塑造一流人力资源。核心竞争力是一系列的知识、经验和技能等的组合优势，其最终是要通过员工来实现的。基于学习力的核心竞争力更是如此，特别是在知识经济社会中，知识型员工是企业最为重要的人力资源。由于知识型员工综合素质的大幅提高，其能够进行自我学习、自我管理和自我监督，他们在感知自我社会角色和价值等方面也更加敏感。因此，企业应树立“以人为本”的理念，积极为员工塑造良好的.学习环境，充分适当地放权，使员工间能够相互学习、共同学习，能够不断拓展自己知识、技能，与企业共同成长。

加强知识管理。知识经济社会中，知识是生产力发展的动力源。而对于学习力的核心竞争力来说，其主要是通过知识形成自己核心竞争力的。这种知识不仅是书本知识及其他可以名言的知识（即明晰知识），更多的是不能用语言表达的各种知识、技能等（即默会知识），企业应通过知识管理，促使组织内员工不断地自我学习和相互学习，特别是知识在组织内的相互交流和碰撞，运用知识来衍生知识，以形成本企业专有的不可为其他企业所模仿的诀窍性知识。知识管理所应关注的是企业内知识的生产、交流和应用，特别是明晰知识和默会知识的相互转化，使知识主体在相互学习、交流和运用中，为企业创造大量的效用。

不断创新。创新是企业学习力的进一步延展和升华。组织在学习的基础上，通过将已有知识进行综合发展，创造出新的更为先进的知识，才能使企业最终获得持久的竞争优势。创新是在企业学习了大量知识的基础上，特别是对默会知识的吸收、理解和运用，能够激发知识的创新、技术的创新、管理的创新和制度的创新等，形成本企业所特有的各种创新成果，提升自己的核心竞争力。对于企业来说，在不断创新的同时，要加强知识产权保护，这样可以形成壁垒，以阻碍别的企业进入，甚至是偷窃本企业的创新成果。

企业核心竞争力的形成和培育需要较长的时间，具体可以使用如下几种方式。当然，方式不同所需时间各异，效果也各不相同。

内部提升。企业可以在领导者的带领下，通过内部全体员工的共同努力，大力培植团队学习意识，树立先进的学习理念，从而重新塑造学习主体，创建学习型组织。通过组织学习，获得组织发展所需要的各种知识、经验和技能等，并能积极创新形成本企业的核心竞争力以适应组织内外不断变化的环境。当然，这种方式需要企业付诸很大的努力，且时间也比较长，但它能够为企业带来巨大的利益，因为在学习力提升的过程中，组织通过不断学习、实践，获得了大量的经验，同时，保密性较好，不易为其他企业所模仿。

外部兼并。可以通过兼并其他一些具有旺盛学习力的企业，能较快地获取这种学习力的核心竞争力，但是，兼并后不同企业间由于文化、习惯、工作方式等差异的磨合可能需要花费较多的时间。

知识联盟。通过企业间签订契约进行知识联盟，相互学习，共同学习，能够节省大量的人力、物力和财力来形成学习力的核心竞争力。但是，知识联盟可能使得核心能力容易为别的企业所窃取和模仿，且存在一定的信任危机等。

总之，在知识经济时代，具有比其他企业更强的学习力是企业制胜的重要条件，企业应逐步形成建立在学习力基础上的核心竞争力。对于提升该种核心能力的方式选择可以在节省人力、物力、财力的前提下，使企业能尽快地形成自己的核心竞争力。

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篇7：2企业核心员工的管理研究

学习中心名称：西南大学现代远程教育滨州学院学习中心

西南大学网络与继续教育学院

毕 业 论 文

企业核心员工的管理研究

学生姓名 王雅楠 学 号 ***02 类 型 网 络 教 育 专 业 工 商 管 理 层 次 专 升 本 指导教师 向 旭 日 期 2015年12月2日

目 录

摘 要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 绪 论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1核心员工管理的模型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1.1职位评价系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.1工作分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.2建立工作说明和工作规范 „„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.3工作评价 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.2绩效评价系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.3薪酬管理系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2核心员工系统化管理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.1 关键员工队伍的规划 „„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.2 关键员工队伍的建立

„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.3关键员工队伍的激励 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.4关键员工队伍的开发 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3核心员工个性化管理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.1重视关键员工的“文化”管理 „„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2个性化的管理方案 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4 核心员工在企业中的作用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„9 4.1核心员工的认定及作用 „„„„„„„„„„

„„„„„„„10 4.1.1 核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱 „„„„„„„„10 4.1.2 核心员工为企业创造更多的高价值和高效益 „„„„„„„„10 4.2 对核心员工实行绩效管理的必要性„„„„„„„„„„„„„„11 4.2.1 绩效管理是现代化企业管理中的重要部分 „„„„„„„„„11 4.2.2 绩效管理可以促进质量管理 „„„„„„„„„„„„„„„12 4.2.3新的管理绩效的措施 „„„„„„„„„„„„„„„„„„12 总 结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

企业核心员工的管理研究

摘 要: 在企业中总会有一些员工属于企业的关键人物，企业应对核心员工队伍实施更加科学的管理。首先，本文对企业核心员工的认定和稳定情况进行了陈述，分析了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的措施。核心员工是企业员工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员工中所占的比率是较低的，但这部分少数员工对企业起着关键的作用。其次，本文就绩效管理促进企业质量管理等方面说明了企业对核心员工进行绩效管理的必要性。最后探讨了企业对核心员工绩效管理的PDCA模式和绩效管理方法，阐述了绩效管理目标的设定、执行和效果的评估与奖惩等内容，论述了设立绩效管理从目标的步骤--执行--追踪—修正—效果评估—奖惩的整个循环体系，以此来说明企业的精锐员工对企业持续、稳定、健康发展的影响。

关键词:核心员工,管理 ,企业发展

绪 论

1、研究意义

企业应对核心员工队伍实施更加科学的管理。首先，本文对企业核心员工的认定和稳定情况进行了陈述，分析了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的措施。核心员工是企业员工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员工中所占的比率是较低的，但这部分少数员工对企业起着关键的作用。

本文在这一背景下，重点研究了如何科学地进行企业核心员工的管理，充分发挥生产要素中最活跃、最主动的因素——人力资源的作用。

2、研究方法

本文在人力资源相关理论支撑的基础上，结合企业人力资源管理存在的问题，从几个不同的方面审视了我国人力管理的现状，并以企业为案例，就其中存在的问题进行了分析。针对存在的问题，从该企业内部逐步细分，逐个击破，致力于提出切实可行的管理对策。使企业与核心员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为

企业培养了员工荣誉感、归属感。

核心员工管理的模型

在新世纪的竞争环境下,人力资源将成为推动企业发展的关键因素,是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本,而首先在于知识的拥有和创新能力,高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新,把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术,充分关注企业的战略目标。所谓3P模型,即由职位评价系统、绩效评价系统和薪酬管理系统为核心内容构成的人力资源管理系统。

职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则,强调个人努力与团结协作的统一性,工作报酬和工作奖惩的统一性,员工个人命运与公司命运一体化,不强调资历而看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是人事决策的客观依据,待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

1.1 职位评价系统

1.1.1 工作分析

工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程,它是最基本的人力资源管理职能,也是一项基础技术,它的目的在于解决以下几个问题。

①员工将完成什么样的活动?

②工作将在什么时候完成?

③工作将在哪里完成?

④员工如何完成此项工作?

⑤为什么要完成此项工作?

⑥完成工作需要哪些条件?

1.1.2 建立工作说明和工作规范

根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么,还应确切地指出员工应该做什么,怎么做和在什么样的情况下履行职责,具体说,工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件,而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。

1.1.3 工作评价

工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程,它同时是经济报偿系统的一部分,工作评价有以下作用。

①确认组织的工作结构。

②使工作间的联系公平、有序。

③开发一个工作价值的等级制度,据此建立工资支付结构。

④在企业内部的工作和工资方面取得一致。

在不断变化的工作环境中,一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面,工作规范是招聘和选择的标准,同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价,应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行,这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外,职位评价信息对员工的劳动关系也很重要,当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时,通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。

1.2 绩效评价系统

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务,创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。

评价系统的首要目的是提高业绩,一个设计和联系都很合理的系统,能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩,并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测,在确认选择测试中,对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时,一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是,绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础,一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外,绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策,比如动力、降级、升职和调动等方面的决策。

1.3 薪酬管理系统

薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。

工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施,而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点,内部薪酬公平可能更重要,而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是工资管理系统的焦点和难点。

核心员工系统化管理

2.1 关键员工队伍的规划

分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”,关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。“核心员工”在当今有了更广泛的涵义,即便有些员工在本身的业务专业技能上没有优势,但他们具有良好的人际技能或社会关系,这种员工对企业来说也是核心员工。企业的核心员工涵盖了企业的各个部门,包括研发、市场营销、管理人员、公共关系部门等。

业务战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务规划和经营策略,分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况;综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划,从而为关键员工的有效管理奠定良好基础

2.2 关键员工队伍的建立

关键员工队伍的建立包括三个主要环节:吸引、培养和保留。

吸引首先要分析关键人才的来源,比如地域性:是在本地人力市场招募、或是全国甚至国际市场寻找;比如行业性:是从同行业优秀企业挖“墙角”,或是寻找其他行业的“他山之石”等,并以此为基础制订相应的招聘方案。另外结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略,比如是以培养应届生为主,或是通过购并整合人才资源等。

关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员,有计划地给予重点培养,逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成,从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。

2.3 关键员工队伍的激励

对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。

关键员工是企业业绩的主要创造者,如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效,是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手:即关键员工的绩效管理和薪酬管理。关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素,我们可以确定企业的关键绩效指标,并由此确定关键员工的牵引性绩效指标,从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合,保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种,从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成,有时甚至决定企业生死存亡,这种“唇亡齿寒”的依存关系,决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。2.4 关键员工队伍的开发

关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展,关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制订关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是关键员工管理的最佳境界。

核心员工个性化管理

3.1 重视关键员工的“文化”管理

企业文化对于关键员工管理的重点在于企业远景目标与关键员工的个人愿景。关键员工是企业发展的核心力量,某种程度上说,关键员工决定了企业远景目标。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况,制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案。

企业文化是一种以企业特有的组织理念,如远景目标、使命和核心价值观等为引导和凝聚,创造自我约束、和谐宽松的组织氛围,从而最大程度地调动员工的主观能动性的人性管理方式。针对关键员工有效运用“文化”的管理方式,化企业远景为个人愿景,从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。

3.2 个性化的管理方案

每个企业发展阶段不同、选择战略不同、行业特点不同等,决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况,制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案。这里选择一个案例来具体说明:

这是快速流通的消费品行业一家跨国公司的中国分公司,在全国二十六个城市设有分支机构。通过分析认为公司内部的本地中高级管理人员是支持业务发展的关键员工。作为成熟稳定的大集团公司,它的中高级管理人员大都是从内部培养和提拔而来。现在面临的问题是,因为具有良好的工作背景和职业素质,这些人常常成为业内其他企业的猎取目标,因此迫切需要制订一个关键员工保留方案。

因为所面临问题的紧迫性,所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式,暂不考虑长期的、非经济性手段。分析这些人员的特点发现,他们平均年龄约为三十岁,大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段,这个阶段生活的最大需求是住房。因此决定保留方案将围绕住房来设计。

解决住房有很多种方式,比如公司统一购房提供给符合条件的员工居住,到一定的服务年限,房产权则归员工个人;或由公司提供低息/无息贷款给员工购房,在一定年限内,从员工工资中逐月扣除,等等。但是因为公司的分支机构分散在全国二十六个城市,这些方式的管理难度很大,不易操作。最后决定以购房津贴的形式随月工资发放。

那么,购房津贴的金额是多少?什么时候发放?发多长时间?现在进行保留方案的具体设计工作。首先设定目标住房的标准,即面积在90-100平方米的多层单元套房,位于距离市中心30分钟车程的地段,按照这些标准在全国二十六个城市收集商品房的价格信息;同时统计不同城市中高级员工的现金收入,并和所在城市的房价进行分析比较,由此得到以下假设。

(1)主管级员工服务三年、经理级服务两年后,其个人积蓄足以支付购房的首期款项。

(2)接下来以五年分期付款计算,月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同承担。公司津贴平均占员工月工资的20%左右。

(3)五年按揭期结束,入伙时需一次性交纳一笔尾款,同时需要装修费用,两项相加基本相当于一个员工的年收入额。

根据以上分析数据,在所增加的预算得到批准的情况下,可以确定该项关键员工保留方案的基本要素。

(1)主管级服务满三年、经理级服务满两年,则可以向公司申请购房津贴。

(2)购房津贴为员工月工资的20%,每月随工资发放。

(3)自申请之日起,可连续享受五年。

(4)五年结束时,员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入伙补贴。

实行这个方案后,预期可以较稳定地保留大部分关键员工七到八年,而后他们将步入中年,届时流失率将大大降低,原因有三:第一,家庭、子女的责任感会使他们对“跳槽”更慎重。第二,相对于一般管理职位,人力市场上能够提供的可以选择的高级管理职位空缺不多。第三,中年人对非经济性回报如社会地位、名誉等更看重,而这些恰恰是跨国公司所能满足的优势。

核心员工在企业中的作用

4.1核心员工的认定及作用

管理学家汤姆·彼得斯说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。从强调对物的管理转向重视对人的管 理，是管理领域中一个划时代的进步，在过去相当长的历史时期内，管理部门专注于资本配置、衡量实际工作效率等工作，把企业员工只看作一种在有效生产过程中可替换的零部件，而不是一种有价值的人力资源。今天，旧的管理方法和管理理念受到颠覆，越来越多的管理者认识到，应当把人当作一种使组织在激烈竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来发掘，把人的成长价值置于具体生产价值之上，并在此基础上，彻底地重新确定公司和员工的关系。现在，很多企业的管理理念中有一条“员工第一”，企业所有收益的取得离不开员工的劳动，员工的聪明才智是企业价值的体现，企业只有稳定一支骨干员工队伍，企业的管理制度、规范程序、文化理念才能以一贯之地执行到位，因此，企业必须稳定自己的核心队伍。

4.1.1 核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱

在企业，总会有一些员工属于关键人物。他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们是企业的“核心员工”。这部分人数如何确定呢？根据“80/20”原理，企业里80%的工作绩效是由20%的关键员工创造的，20%的关键员工又影响着80%的普通员工。可以认定，这20%的关键员工就是企业的“核心员工”。按我们的常理来说，关键的少数，次要的多数，对员工的划分同样适用于此理，关键的是20%的员工，他们在企业员工中所占的比率是较低的，但就是这少数的员工对企业起着关键的作用。

4.1.2 核心员工为企业创造更多的高价值和高效益

核心员工的作用的发挥和去留对企业绩效以及未来发展都具有举足轻重的影响，他们是企业利益最大化的最关键的岗位，企业大部分的效益和价值依靠于这部分员工完成和带动。作为企业管理、发展的人力资源支柱,充分认识并高度重视核心员工的价值和作用，对于加强员工队伍建设，具有重大的战略意义。

4.2 对核心员工实行绩效管理的必要性

我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。本文上述文字对如何培养、稳定企业的核心人员做了各方面的阐述，其目的就是要说明企业必须把绩效管理作为稳定人才的一种必然手段和管理措施。

4.2.1 绩效管理是现代化企业管理中的重要部分

自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使核心员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使核心员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

4.2.2 绩效管理可以促进质量管理

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

4.2.3 新的管理绩效的措施

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给核心员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给核心员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给核心员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

总结

关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。

参考文献

（1）赵建伟译.让员工贡献主意[J] 世界经理人，2005,10 P110～112

（2）阮美珍.中国现代核心员工的待遇[S]

（3）高玉燕.关于企业管理模式的认识[S]P35.（4）张长钟.员工个性的分析[S]P237.（6）王玫.员工绩效的评价[J] 企业改革与管理,2002,5 P43～44（7）谢康.企业激励机制与绩效评估设计[S],中山大学出版社2001.7（8）孙念怀.精细化管理[S] 新华出版社，2005.5（9）汪中求.细节决定成败[S] 新华出版社，2004.2（10）刘光起.A管理模式[S] 企业管理出版社，2003.11

致谢

篇8：基于核心能力的企业战略管理研究论文

一、发包方关系管理的内涵

1. 不同理论对企业间关系的解释

交易成本理论将企业间合作关系定义为参与合作的企业基于彼此的利益, 建立的存在于市场与层级组织之间的协议关系, 这种关系的建立往往伴随着两个或两个以上参与合作的企业之间发生的资源交易行为。同时, 这种合作关系是一种合作双方在互惠承诺下的互动关系, 强调双方合作的长期性, 将其看作是合作伙伴拥有的一个相似的历史和一定程度共享的长期远景, 并具有对未来交易的期望。

资源基础理论假设企业资源具有异质性和不完全流动性, 因此, 市场机制不能完全实现资源在企业之间的转移, 此时合作成为一种获取其他公司资源的战略途径。资源基础论强调企业不仅要用好内部资源, 还要有效地融合和利用外部资源, 在比较优势的基础上开展企业间的交流和合作, 实现合作方资源优势的互补, 通过聚集和使用有价值资源来弥补“战略缺口”, 实现公司的价值最大化。

关系营销理论认为, 在伙伴关系中, 每一伙伴在某一特定活动领域几乎全面依赖对方, 相互信任代替了敌对性态度。在这种关系类型下, 价格并不是由市场因素决定的, 而是建立在买卖双方多方面协商的基础之上的。

2. 服务外包关系的特点

与传统的以交易为基础的企业间关系不同, 服务外包更多的是出于资源整合的目的而进行的, 更加强调企业间的互相收益和资源共享。因此, 一般来说, 服务外包更倾向于建立长期、稳定的合作关系。同时要求企业间合作具有很高的开放性, 知识、信息在发包方与承接方之间的流动性和共享性更强。由于合作的模式不同, 服务外包关系的控制更多的依赖于彼此的信任、沟通和协调, 需要双方在更高层次上进行整合。在外包过程中, 可能会存在多个合作伙伴, 而合作伙伴之间由于业务本身内在的要求也要进行相应的联系, 因此服务外包关系往往是一种多元关系。

3. 发包方关系管理内涵

发包方关系管理的最终目的是通过对关系的管理提高其外包绩效, 获得自身所需的财务和战略资源。其管理对象是与承接方之间的关系, 而不是各外包承接方。二者的却别在于, 前者的目标是形成一个稳定、高效的承接方关系网络, 后者是通过激励和控制等手段对承接方的绩效加以管理。由其关系特点决定, 发包企业关系管理应该是面向关系网络的, 其管理内容蕴含于其关系网络的构建过程当中, 如关系网络的整体规划、二元关系管理、关系的建立与解除等。

二、发包方关系管理过程中的能力

要分析发包方关系管理能力需要对发包方关系管理的内容和业务项目进行解析, 从管理的本质出发, 一般来说应选择从管理过程角度进行分析。按发包方整体关系构建的过程划分, 可以分为四个阶段:关系规划阶段、关系建立阶段、关系保障阶段和关系发展阶段。在不同的阶段中由于目标和任务不同, 发包方需要具备与之相对应的关系管理能力。

1. 关系规划

关系管理的目标就是使企业得到稳定、低成本、低风险、高效率的服务。关系规划阶段, 企业应以战略目标为导向、结合外包业务类型, 确定关系网络结构, 服务承接方的数量、种类以及未来与各服务承接方的关系类型等。关系规划注重战略角度思考网络的构建、运行和演化规律。这一阶段中发包方的主要任务是, 结合外包业务决策, 完成对未来整体关系网络的设想。

关系规划阶段, 发包方须具有以下能力:一是寻找和获得潜在承接方信息的能力, 可以称之为网络发现能力。由于企业竞争优势的获取可以通过网络关系, 企业需要通过各种途径收集有关潜在合作伙伴的信息, 尤其是那些能为企业提供独特资源或互补资源的潜在合作者;二是对自身能否成为潜在承接方合作伙伴的评估能力, 这一能力可以称之为自我评估能力。服务外包的成功重要因素是是否能吸引到高质量并且合适的承接方, 这就要求发包方对自身的资源是否和优质的潜在承接方契合进行评估并进行相应的改善;三是企业认识、评估和设计自身在合作关系网络中地位和规则的能力, 可以称之为关系定位能力。包括基于战略来制定目标以及网络视角来有效地建立、管理和解除网络关系事务的基本原则。

2. 关系建立

关系建立过程是指企业结合自身需要, 对备选服务承接方进行鉴别、筛选, 形成契约为基础的合作关系的过程。这一过程中的主要任务有, 确立服务承接方选择标准和方法、进一步收集服务承接方信息、服务承接方选择、合同拟定、合作及工作规则的初步建立。

在这一过程中, 发包方须具有:一是关系开发能力, 是指在潜在的承接方中通过科学合理的鉴别和评估方法进行选择并进一步的建立合作关系的能力。由于网络关系构建并不是自发产生的, 而是合作双方专有性投入的结果, 因此要求发包方凭借自身经验, 积极接触拥有关系资源的潜在合作者;二是业务解构能力, 发包方在合作关系建立过程中需要对自身原有的业务流程进行分析调整以适应同承接方的合作关系。

3. 关系保障

关系保障主要是指对与不同承接方的二元关系的维护与支持。与传统的以货物交易为基础的关系不同, 服务外包合作关系中, 由于外包规模、内容及与核心竞争力关系的不同, 合同规定的全面性受到极大的限制。信息的不完全性和不确定性限制了合同的有效性。外包合作中将更多的需要依赖信任、协作、沟通等软性机制来保证合作关系的稳定性和有效性。这些机制的建立就是关系保障过程中的主要任务。

关系保障阶段, 发包方主要须具有以下能力:一是互动交流能力, 为了促进外包合作的成功要求合作双方之间实现知识共享和有效的信息传递, 这就要求双方在战略、组织和个人等多个层面上进行互动交流;二是协调能力, 由于双方在价值观、工作习惯、工作流程等方面存在的差异, 冲突的产生是无可避免的, 所以需要发包企业具有相应的协调能力加以解决。

4. 关系发展

服务外包的合作关系是一个动态的过程, 随着合作的深入, 关系网络中各方的相互依赖程度将有所变化, 根据合作需要的资产、人力投入也不断变化, 甚至业务流程也需要相应改变, 同时由于服务发包方自身环境、战略、业务等的调整, 各方的关系也需不断进行调整。在关系保障过程中建立的各种机制也需要时间来进行强化和发展。关系发展的方向性和程度则应根据关系规划中确定的关系类型和关系网络结构来确定。关系发展阶段的重要任务是多元合作关系的协调、整合以及合作升级和退出机制的建立。

这一阶段中发包方须具有以下能力:一是关系组织, 是企业对多元合作关系管理进行资源分配的能力。主要包括制定相应程序合理分配企业资源;二是关系整合, 是指企业对多元合作关系进行有效整合, 要求企业对分布于网络中的各种资源重新组合以产生协同效应;三是关系重构, 是指当环境、需求变化, 发包方需要对原有的业务及合作方式进行改变时, 应具有的对合作关系进行相应的调整能力。

摘要：发包企业关系管理应该是面向关系网络的, 其管理内容蕴含于其关系网络的构建过程当中。发包方关系管理的最终目的是通过对关系的管理提高其外包绩效, 获得自身所需的财务和战略资源。按发包方整体关系构建的过程划分, 可分为关系规划、关系建立、关系保障和关系发展四个阶段。在不同的阶段由于目标和任务不同, 发包方需要具备与之相对应的关系管理能力。主要表现为关系规划、关系建立、关系保障、关系发展等方面。

关键词：发包企业,外包,关系管理,关系管理能力

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