大型建筑公司管理制度

大型建筑公司管理制度（精选6篇）

篇1：大型建筑公司管理制度

XX公司

大型设备管理办法

一、总 则

1、为了提升公司整体设备管理水平，规范项目部、分包单位设备管理，维护公司的经济利益和企业形象，根据国家有关法律法规、公司管理制度相关规定，结合公司实际，制定本办法。

2、本办法所称大型设备，主要是指塔吊、人货电梯、物料提升机。

3、严禁项目部选择公司黑名单的设备和设备分包单位的单位；严禁项目部选用不符合当地主管部门准入条件的设备分包单位。

二、管理组织机构及职责

1、公司成立大型设备管理领导小组，总经理任组长，分管副总经理任副组长，成员由集经营部、安全部、生产管理部、质量部、劳务公司等部门人员组成。安全部、生产管理部具体负责大型设备安全使用的日常监督管理。

2、公司各部门管理职责

经营管理部

负责分包单位准入考察条件审查，分包单位考核、考评、淘汰和合格名录增补。

安全部

负责监督大型设备的安装、顶升、维保、拆除程序履行，大型设备的安全使用、安全检查和隐患整改，并对接行业主管部门的各类监管工作。

生产管理部

负责标段与设备公司的纠纷处理，设备租赁、安拆和维保费用的支付监督。

项目工程师负责监督外地项目大型设备安装、顶升、维保、拆除程序履行，大型设备安全使用、安全检查和隐患整改工作，并对接当地行业主管部门的各类监管工作。

质量部

负责大型设备安拆方案审核和专业技术指导，监督、指导和检查方案和技术措施的落实。

劳务公司

负责设备操作人员安全教育培训，工资支付监管等工作。

第三章 分包单位选用与考核

1、市区必须使用公司合格名录中的设备分包单位，外地项目设备分包单位由使用项目部推荐、公司确认后使用。被公司列入黑名单或暂停使用的分包单位、班组和设备严禁使用。

2、项目部推荐的分包单位，须出具申请推荐信，详细说明推荐理由和承担风险承诺书，报经营部、安全部初审，分管领导审批，由公司确定的考察组进行考察。

3、公司每年根据设备分包单位履责情况，对所有设备分包单位进行考核，淘汰不能满足的设备分包单位，根据考察情况对合格名录进行补充。

四、设备安装、顶升、维保、拆除程序及管理要求

（一）设备平面布置及防碰撞方案确定

1、项目开工后，各标段根据图纸、现场情况及设备型号等确定项目塔吊平面布置图和防碰撞方案。

2、塔吊平面布置图必须明确塔吊定位、塔吊型号、大臂长度、安装高度、有干涉塔吊间的安装顺序以及主要防碰撞措施，经项目所有承包人签字确认，报公司安全部、生产管理部和质量部审批。

3、防碰撞方案应根据图纸、已审批的塔吊平面布置图和现场情况编制，详细明确施工现场可能发生塔吊碰撞情况及相关防碰撞措施，报公司和监理审批。

（二）大型设备选择

1、按照生产需要和塔吊平面布置图选择设备型号，不得使用被公司拉入黑名单或擅自改装的大型设备。

2、塔吊、人货电梯、物料提升机必须在合格使用年限内（含防坠器），且必须满足设备拆除前不能达到报废期。

3、陈旧大型设备选用前必须进行检查验收，老化、损坏的构配件必须更换。

（三）大型设备安装

1、严格按照设备说明书编制基础方案，严格方案浇筑设备基础，隐蔽验收、预埋件、基础强度满足要求。

2、分包合同、安全协议、安装方案、应急预案、随机资料、分包单位资质证件以及组织机构等手续齐全。

3、设备安装前，合肥市区项目必须提前一天告知安全部，外地项目应提前一天告知公司工程师，经同意后方可安装。

4、设备安装施工前，安装人员数量、证件、交底、警戒线设置、安全防护用品佩戴满足要求，现场严禁交叉作业。设备公司安全员、项目部安全员、监理员现场监督。

5、公司安全部、生产管理部对设备安装过程进行监督、抽查。

6、安装完成后经检测、验收合格，才能使用。

（四）大型设备顶升

1、设备顶升前，市区项目必须提前一天告知安全部，外地项目应提前一天告知公司工程师，经同意后方可顶升。

2、设备顶升施工前，特种作业人员数量、证件、交底、警戒线设置、安全防护用品佩戴满足要求，现场严禁交叉作业。设备公司安全员、项目部安全员、监理员现场监督。

3、公司安全部、生产管理部对设备顶升过程进行监督、抽查。

4、设备顶升完成后经验收合格，才能使用。

（五）大型设备维保

1、塔吊、人货电梯、物料提升机必须严格按照当地行业主管部门要求，在规定时间内进行维保。

2、项目安全员必须对设备公司维保工作进行全过程监督，在维保手册签字，对维保效果负责。

3、公司安全部、生产管理部对维保过的大型设备进行监督抽查，如发现敷衍了事、应付维保的，将对项目现场负责人、安全员和设备维保单位进行处罚。情节严重的将开除现场负责人和安全员，并将设备分包单位拉入黑名单。

（六）大型设备拆除

1、设备拆除前，必须保证大型设备在有效检测、维保期限内，拆除方案、手续齐全，按规定向行业主管部门告知。

2、设备拆除前，市区项目必须提前一天告知安全部，外地项目应提前一天告知公司工程师，经同意后方可拆除。

3、设备拆除施工前，特种作业人员数量、证件、交底、警戒线设置、安全防护用品佩戴满足要求，现场严禁交叉作业。设备公司安全员、项目部安全员、监理员现场监督。

4、公司安全部、生产管理部对设备拆除过程进行监督、抽查。

五、公司大型设备管理规定

1、安全部具体负责公司大型设备相关手续办理，提供技术支持，监督、指导和服务项目部大型设备管理工作。组织开展公司大型设备检查、巡查，监督各项目部、设备分包单位大型设备管理。

2、公司每年开展两次大型设备专项检查，对公司承建项目的所有大型设备进行全数检查，根据2次大型设备的检查情况，结合日常设备管理，落实对各设备分包单位的考核工作。

3、日常检查、巡查采取差异化管理模式，重点监管项目部设备管理水平差、设备性能差、分包单位服务差的大型设备。

4、重点监督项目现场负责人、安全员和设备分包单位的设备管理履职情况，视情况对现场设备管理差、设备隐患检查整改不落实的责任人员落实批评教育、处罚、检讨、开除等处罚措施。

5、加强对外地项目的设备管理工作，原则上外地项目大型设备每月检查一次，公司工程师监督整改并反馈整改结果。

6、进一步加强大型设备培训工作。一方面通过公司安全员例会以PPT形式向项目安全员讲解大型设备重要构配件、易发生的设备隐患及设备检查管理方法；另一方面监督、指导项目部加强对司机、信号工操作规程的教育、交底工作，减少和杜绝违章作业。

7、建立公司大型设备动态管理台账，分项目建立大型设备安装、检测、验收、维保、顶升、拆除登记表，明确设备单位和负责人，并登记设备重大隐患和整改情况。使公司大型设备使用管理情况清晰了然。

8、对不按行业主管部门及公司程序要求，擅自安装、顶升和拆除大型设备的，将责令立即停止施工，并对责任单位和人员进行严厉处罚。

六、项目部大型设备管理要求

1、项目部严格执行行业主管部门和公司各项设备管理规定、制度。

2、项目承包人对设备分包单位的选择、设备的定位和选型、日常管理和安全使用负总责。

3、项目安全员具体负责大型设备的进场验收、安拆、顶升、维保过程监督，特种作业人员持证上岗、教育交底，设备安全检查和隐患整改。

4、现场负责人监督、指导和支持安全员开展设备管理工作，是公司在项目设备管理上的直接责任人。

5、发生重大设备隐患或设备事故，项目部必须及时向公司汇报。

6、加强与行业主管部门和设备分包单位的沟通、联系，及时处理设备隐患和纠纷。

七、设备分包单位管理要求

1、设备分包单位必须经公司认可，签订分包合同和安全协议。

2、参与设备定位、基础预埋、防碰撞措施制定，规范编制设备安拆方案。

3、按照当地行业主管部门要求办理安装、拆除手续，及时开展检测、检查和维保工作。

4、设备安装、顶升、拆除施工时，特种作业人员必须持证上岗、人数满足要求，办理交底手续，设备公司安全员现场监督。

5、维保前必须通知项目安全员，在安全员监督下开展维保工作，设备隐患必须整改，重大设备隐患不能及时整改完成的通知项目部暂停设备使用。

6、行业主管部门、公司和项目部查出的设备隐患必须按时按要求整改到位。

7、发生纠纷、争议时，设备分包单位及时与标段进行进行协商解决，解决不了的及时与公司沟通。

篇2：大型建筑公司管理制度

中铁六局集团总部位于北京，下设北京、太原、呼和浩特、天津、石家庄铁建公司和电务工程、中铁丰桥桥梁、北京置业、北京中铁天易科技发展、北京中铁信达经贸、海外工程公司等11个子公司和桥隧、广州、盾构、铺架、设计院等5个分公司。现有员工近16000人，各类专业技术人员近6000人，其中高中级职称人员2400余人，一级建造师300余人，拥有各类先进的施工设备4300余台（套），年施工能力200亿元以上。集团公司拥有铁路工程施工总承包特级、房屋建筑、市政、公路工程施工总承包一级，桥梁、隧道、铁路铺轨架梁工程专业承包一级，城市轨道交通、环保、钢结构、地基与基础、土石方、建筑装修装饰、电力、铁路电务、铁路电气化、城市及道路照明、建筑智能化、电信、通信、管道、爆破与拆除、预拌商品混凝土、混凝土预制构件、房地产专业承包等68项资质，以及国家（CMA）计量认证资质、公路工程试验检测综合乙级等资质。同时，拥有对外承包工程资格证书。序号 企业名称 利润总额 营业收入

1、中铁十二局集团第一工程有限公司 10,574.98 854,992.492、中铁十七局集团第二工程有限公司 10,303.89 543,728.143、中铁十二局集团第四工程有限公司 10,225.01 751,358.774、中铁十二局集团第二工程有限公司 10,030.36 611,870.595、中铁十二局集团第三工程有限公司 10,000.48 713,469.896、中铁十七局集团第三工程有限公司 8,278.51 501,340.127、中铁十七局集团第一工程有限公司 8,200.68 504,016.328、中铁十六局集团第五工程有限公司 6,168.08 269,913.769、中铁十二局集团建筑安装工程有限公司 6,030.91 318,537.4210、中铁二十局集团第六工程有限公司 5,980.82 210,604.5711、中铁十一局集团第二工程有限公司 5,785.78 502,807.3012、中铁十一局集团第四工程有限公司 5,393.64 500,516.3413、中铁十三局集团第三工程有限公司 4,377.61 352,973.7814、中铁十六局集团第二工程有限公司 4,203.98 285,733.9515、中铁十三局集团第二工程有限公司 4,163.41 272,752.8416、中铁十六局集团第三工程有限公司 4,044.30 202,912.4517、中铁十一局集团第三工程有限公司 3,896.20 530,715.5818、中铁十六局集团北京轨道交通工程有限公司3,754.01 171,268.8919、中铁十一局集团第一工程有限公司 3,665.28 476,333.8820、中铁十六局集团第四工程有限公司 3,596.91 281,595.82

篇3：大型建筑公司管理制度

一、某大型集团公司母子公司管理制度现状

现以某特大型集团公司为例, 分析集团母子公司管理制度现状。

(一) 战略管理

集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性, 所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略, 大力推进战略转型, 谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标, 要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实, 强调各子公司的战略服从。

(二) 资产管理

集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理, 达到资本收益最大化、投资风险最小化, 使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核, 对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理, 集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作, 盘活大量不良资产及账销案存资产;在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式, 要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施, 并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团, 集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。

(三) 人事管理

母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者, 包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监 (总会计师) 交流制度, 各单位党政一把手纳入年薪制考核管理, 同时通过开展“四好”领导班子活动, 对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价, 极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。

(四) 财务管理

目前集团公司财务模式为分权式, 集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权, 而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司, 决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立, 集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。

1. 强调对结果的评价。

集团公司强调对子公司的经营业绩考核, 并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系, 对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。

2. 集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。

集团公司对于子公司资本

增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权, 对于非重大财务决策项目 (如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等) 实行备案制度。需报批的投资项目包括:项目投资超过企业净资产50%;一般单位资产负债率达80%以上, 其中贸易类达85%以上, 多元业务75%以上;集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设;可能引发内部无序竞争的项目;超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。

3. 子公司财务机构具有相对独立性。

集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理, 负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构, 接受集团公司财务部的业务指导, 负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况, 目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。

4. 财务主管备案制。

各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案, 同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。

5. 全集团实施全面预算管理。

预算管理是集团公司推行大集团战略, 实现集团战略目标的重要手段, 集团公司全面推行预算管理, 下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上, 开始编制五年预算及三年滚动预算, 将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中, 实现“战略落地”, 对确保战略目标的实现发挥了积极作用。

(五) 审计管理

目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计, 包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等, 由于集团审计部人员较少, 项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派, 集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度, 促进了子公司财务管理水平的提高, 一定程度上减少了内控风险的发生。

(六) 信息管理

目前集团公司正倾力打造“数字XX”, 通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台, 支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面, 在统一子公司财务软件的基础上, 通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网, 为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息, 加强了集团总部对子公司的财务控制力度。

二、集团公司母子公司管理制度存在的问题

自集团公司成立以来, 在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效, 为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是, 由于集团本部是由原部委演变而来, 集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩, 国有产权“一股独大”, 没有实现真正意义上的产权多元化, 尚未真正建立现代企业制度, 法人治理结构有待完善, 母子公司管理较多使用行政命令模式, 而不是靠资本说话。要实现战略转型, 跻身世界500强, 必须在完善公司治理结构的基础上, 认真分析管理制度安排方面存在的问题, 理顺母子公司权责利关系, 实现母子公司的战略协同, 使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下, 形成核心的市场竞争力, 使集团公司价值最大化。目前, 集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题:

(一) 战略管理方面集权不够

由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系, 业务重叠, 甚至是竞争对手, 经常出现利益分歧和冲突, 尽管集团公司强调战略协同, 但由于战略管理方面集权不够, 缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估, 可能导致子公司在制定战略时存在本位主义, 难以统一到集团战略上, 影响集团战略目标的顺利实施。

(二) 财务管理方面有待加强

集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督, 但是笔者认为要适应大集团发展战略, 在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理, 为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。

1. 对财务负责人的管理。

虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流, 但是对于财务负责人尚未实行委派制, 各单位财务负责人出于本身利益的考虑, 可能作出不符合集团战略的决策, 不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。

2. 全面预算管理。

集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作, 但从总体上来看, 存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中, 没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度, 预算执行结果未全面纳入子公司的考核, 削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。

3. 经营业绩财务评价指标过于单一。

目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核, 采取此类考核指标可能带来的问题是, 子公司盲目追求收入规模, 忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑, 影响集团公司整体经济运行质量, 不利于集团公司经济又快又好发展。

4. 财务信息集成化程度不够。

目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一, 并通过金XX网实现了与总部的连通, 但是财务数据的集成化程度还不够, 不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。

(三) 投资链管理需加强

为实现集团整体经济的快速增长, 鼓励子公司培育更多的经济增长点, 集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权, 同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级, 上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性, 但是由于子公司投资权过大, 投资链延长, 带来监管上的难度, 子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为, 存在投资监管失控的危险。

(四) 审计管理内容有待丰富

集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上, 审计内容有待进一步完善和充实, 同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题, 不利于实施子公司审计控制。

三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议

按照集团公司的发展战略, 通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后, 集团公司本部将成为控股公司, 整个集团通过整合, 建立规范的公司治理结构, 以资本为纽带, 实行资本授权经营, 成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上, 进一步完善母子公司管理制度, 将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。

(一) 实行战略管理集权式管理

在现代企业中, 股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案, 经股东会决议通过后, 委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中, 母子公司都是独立的法人主体, 各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中, 为保证集团整体的战略协同性, 笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状, 笔者建议具体做法如下:

(1) 母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理 (包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等) ; (2) 母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向, 在此前提下建议选择相关多元化的发展战略, 即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中; (3) 子公司战略服从母公司战略, 下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批; (4) 战略决策权集中于母公司, 母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复; (5) 子公司按照集团公司批复的战略进行实施; (6) 母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。

在上述集权式管理模式下, 可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上, 实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性, 最终实现集团公司价值的最大化。

(二) 强化投资链管理

在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下, 笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构, 母公司以资本为纽带, 逐级履行出资人实际控制权利;各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映;投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度, 对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批;集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施, 防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化, 防范投资运作风险, 在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上, 约束各子公司的经济行为。

(三) 实行财务主管委派制

实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容, 而要实施对子公司的有效财务控制, 必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下, 笔者建议推行总会计师 (财务总监) 委派制。

1.明确总会计师 (财务总监) 选拔任用标准, 包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。

2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人, 向子公司派出财务主管, 由子公司董事会聘任;财务主管受母公司人力资源部管理, 定期向母公司进行述职汇报, 并接受母公司人力资源部的考核和测评, 其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。

3.财务主管在子公司处于双重身份, 一是作为母公司经营者的代表, 贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程, 对子公司经营活动以及财务活动进行监督;二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责, 建立健全子公司的各项财务控制体系, 协助子公司经营者做好各项重大财务决策。

(四) 实施全面预算管理

全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段, 在下一步的预算管理改进工作中, 笔者认为应强调以下几点:

1. 强调预算编制的科学性。

预算编制应与战略目标相结合, 由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的, 从而可以确保预算编制的科学性。另外, 由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率, 预算松弛的现象难以避免, 因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通, 深入了解子公司的经营状况, 尽可能减少预算松弛的现象。

2. 强调预算执行的动态控制。

预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此, 必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期 (季度) 汇报制度, 各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施, 集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报, 从而动态监控预算执行情况, 及时采取纠偏措施, 使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。

3. 强调预算的考核与奖惩。

预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法, 全面考核子公司的预算管理工作 (预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性) 以及预算执行效果, 两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。

(五) 加强对子公司的审计监控力度

在母子公司管理制度中, 审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份, 是母子公司治理不可或缺的重要环节, 是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变, 实现内部审计工作全面转型与发展, 支持和促进集团公司经济增长方式的转变, 实现集团公司整体健康和可持续发展。

篇4：浅谈大型公共建筑的节能管理

关键词 大型公共建筑 节能 措施

一、建筑空调系统运行节能措施

1.制度节能。（1）要推进建筑节能，存在政策、技术、市场等一系列问题，其中政府的政策推动作用十分重要。因此，在制度方面，政府就要制订出大型公共建筑集中式空调的能耗标准，规范工程行业行为准则，鼓励节能产品的研制、生产及节能系统方案的应用，限制大能耗系统和运行方式的使用。（2）对大型公共建筑的空调建筑进行分区。在其他大型公共建筑中，因为不同的区域有不同的功能，而不同的功能产生的空调冷负荷和对温湿度的要求也是不同的，因此也应该进行空调分区，针对不同的分区确定该区空调的冷负荷，有针对性的节能。

2.技术节能。在技术方面，应该对运行管理人员、运行操作人员进行专业节能培训，使之掌握正确的节能理念和实用的节能技术。这些理念和技术包括：（1）设置合理的空调运行参数。（2）冷热源的节能运行。（3）空调水系统节能运行。（4）空调风系统节能运行。

二、建筑遮阳节能管理

1.遮阳对太阳辐射的作用。外围护结构的保温隔热性能主要受两个因素的影响：传热系数和遮阳系数。遮阳系数越小，透过外围护结构的太阳辐射热量越小，防热效果越好；遮阳对遮挡太阳辐射热的效果是比较明显的。

2.遮阳对室内温度的作用。遮阳对防止室内温度上升有明显作用，在广州某西向房间的试验观测表明，在关窗的情况下，有无遮阳的室温温差最大值达2 ℃，平均差值1.4 ℃，且有遮阳时，室内温度波幅比较小。因此，遮阳对空调房间可以减少冷负荷，是节约空调建筑电能的主要措施之一。

3.遮阳对采光的作用。从天然采光的角度看，遮阳措施可以阻挡直射阳光，防止眩光，使室内照度分布比较均匀，有助于视觉的正常工作：对周围环境来说，遮阳可以分散玻璃幕墙的玻璃的反射光，避免大面积玻璃反光造成的光污染。

4.遮阳对建筑外观的作用。遮阳构件往往成为影响现代建筑美感的关键因素，特别是遮阳构造经过建筑师的艺术处理，可以充分体现建筑科技感，成为建筑不可分割的组成部分。

三、建筑照明节能的主要措施

1.减少配电线路的损耗。应选用电导率比较小的材质作导线，如铜芯线；缩短导线长度，线路尽可能走直线，少走弯路；变压器尽量接近负荷中心，以缩短供电距离；对于较长的线路适当增大导线截面。对于季节性负荷的线路，如中央空调的末端设备等与照明计费相同的负荷，可与照明线路集中在同一线路供电，在春秋季节不使用空调时，截面相同的干线传输小电流会减少线路损耗。

2.选用高效电子镇流器。电感镇流器虽能起到镇流作用，但消耗的电能相当于匹配的荧光灯功率的20%，且功率因数低、噪音大、频闪严重。电子镇流器可使系统光效提高15%、节约电20%以上，功率因数可提高到0.9以上，线路损耗自然会相应减少。由于电子镇流器利用高频点火，具有启动速度快、无噪音、无频闪的优点，每只耗电仅2.5 w。

3.提高系统的功率因素。照明线路的灯具都是呈感抗设备，特别是荧光灯，其功率因素都较低，为0.45左右。功率因素低，不仅电功率有效利用程度低，而且增大了传输系统中的电能损耗和电压损耗，同时增大了系统设备和线路的投资，很不经济。要提高功率因素，可采用无功补偿法。

一般的无功补偿法，是在控制箱处集中装设低压大容量三相电容器进行补偿。这种补偿法的优点是投资少、维护管理简单、费用低，缺点是电容器至负载之间的无功损耗仍然存在。为了避免集中补偿的不足可采用就地补偿法，即在每盏灯内配备一只小电容器。

四、办公设备节能问题和措施

大型公共建筑办公设备的节能方式主要为按需启停、下班关机、减少浪费。据有关专家测算，如果通过加强管理、提高人员节能意识、合理设置办公电器的电源管理模式，则完全可实现现有办公产品能耗降低20%的目标。从管理的角度来讲，主要是要明确节能管理的责任人，调动办公设备使用者的节能积极性，可以采用能耗分室计量和定额管理并用的方式来拉动办公设备使用者的节能需求。

这些耗电设备的节能技术已经相对比较成熟，要想在节能效果上有所突破，首先是要加强人的节能意识，通过无成本的行为节能手段获取收益，而用电数量的明晰是重要的保障手段，从这个角度讲分项计量即“装电表”本身就是节能措施。此外，用电设备都是电的直接利用，不存在过多转换环节，因此，节约的另一个主要途径就是提高设备本身的效率，减少不必要的电耗。

参考文献

[1]朱盈豹.公共建筑节能设计简易判定法探讨——建筑外围护结构瓦度值判定法[J]. 辽宁建材，2009/01.

[2]曹阳.节能玻璃对居住建筑节能标准的适用性分析[J].建设科技，2009/01.

[3]赵忠超.既有建筑采用可再生能源节能改造技术分析[J].建筑经济，009/02.

篇5：大型公共建筑项目管理

建设用地面积约为42670.1平方米，建筑面积为189981平方米，包括：二座办公楼、二座综合楼及地下车库等工程，其中地上总建筑面积约140666平方米，地下总建筑面积约49315平方米。

主楼建筑檐高99.39米，地下二层，工期684天。

裙房基础采用梁板式钢筋混凝土筏板基础，主楼基础采用承台平筏桩基。

主楼框架筒体结构、裙房框架结构抗震等级一级;抗震设防烈度为8度。

基础部分在塔楼投影范围外设置沉降兼收缩及温度收缩后浇带，分别在主体结构施工完及两侧混凝土施工完两月后方可封闭。

2.1施工难度及特点

该工程体量大，结构体系多样，结构施工中模板、钢筋、混凝土施工量相对较大、节点类型多;同时，结构及平面形式不宜小流水段施工。

因此，结构施工线各工种劳动力数量在同一作业空间内密度较大，施工作业难度增加，需要更加科学合理的安排工序搭接和劳动力调度。

综合来看，有以下难点及特点：

2.1.1全部工期时间紧，为保证后续装修施工，结构工期较紧张，需采取有效措施保证工期。

2.1.2地下二层，属于深基坑施工工程，需进行土方、护坡、降水专业施工。

2.1.3地基处理采用灌注桩，抗压桩最长为52米，施工难度较大。

2.1.4部分结构工程跨雨季和冬季，需考虑雨季和冬期特殊施工措施。

2.1.5结构施工难点多：包括基础底板结构为梁板式筏基，核心筒结构底板厚1500mm，为大体积砼施工;主体结构为框架剪力墙结构，既有框架直梁、斜梁，又有次梁，梁柱节点多;地下一层、地下二层及地上首层至三层裙房部分为现浇钢筋混凝土结构;首层、二十二、二十三层层高为6.0米，—2F局部层高5.2米。

竖向结构的墙体和框架柱模板属于超高结构;框架柱截面变化较多，柱和梁柱接头处模板的设计以及变截面处钢筋的施工成为施工中的重点;中庭从地下二层至地上三层，需做好相邻部位的防护;，施工难度较大;外檐全玻璃幕墙施工，安全性和技术难度较大。

2.1.6设备、材料、半成品的施工需用量较大，施工现场临设库房无法满足库存的基本要求。

因此，材料、设备进场基本做到随用随进，计划控制难度大大提高。

2.2工程控制计划编制

该工程项目规模大，结构、功能复杂，工期紧，项目管理难度较大，工程控制计划的编制尤显重要。

针对以上技术难点和特点，我们按照系统工程管理和项目管理的思维模式，科学编制工程控制计划。

2.2.1确定项目施工组织系统，明确管理人员分工及职责。

对项目经理、生产经理、主任经济师、项目总工、技术主管、物资主管、监理工程师、机电工程师等岗位业务范围和岗位职责进行明确。

2.2.2确定施工原则：

1)确定施工顺序：以基础、主体、装修三大分部工程为主控目标;2)确定基础施工阶段工艺流程、主体结构施工阶段工艺流程和装修施工阶段工艺流程;3)明确相关专业与三大分部工程协作配合原则：分别明确土建工程和装修施工进度反映形式，实现土建与专业，内檐与外檐，机械退场与装修收尾的配合协调;4)明确大型机械进、出场与三大分部工程进度的时间关系：根据工程进度对施工机械做合理配置，充分利用机械设备，扩大机械化施工范围，加强机械化施工程度，减轻工人的劳动强度，提高劳动生产率，缩短施工工期;5)处理好与季节性施工的关系：合理安排季节性施工项目，提高有效的施工天数，为保证施工质量、缩短总工期创造条件，确保施工作业的连续性，均衡性。

2.2.3对各施工阶段工期提出具体要求。

为保证各分部、分项工程均有相对充裕的时间保证工程施工和施工质量，在编制工程施工进度总控计划时，确立各阶段目标时间。

并要求做到阶段目标时间不能更改。

施工设备、资金、劳动力在满足阶段目标前提下进行配备。

绘制出施工总进度计划表，据此进行工期进度控制。

2.3文明施工管理和技术准备

2.3.1确定文明施工组织结构图：明确文明施工管理目标和责任人，对办公区、施工现场场地布置、施工脚手架设置、施工现场管理、材料堆放提出明确规范要求。

2.3.2制定施工组织设计及分项工程施工方案：根据工程合同、设计图纸及有关标准、规范、规程，结合施工现场实际情况，施工组织设计及分项工程施工方案，依据工程进展组织各工种人员进场，并进行培训教育和技术交底。

2.3.3图纸会审与设计交底：工程项目实施前期，及时配齐各种施工规范、规程、标准、图集以及工程技术资料表格，另外，根据本工程专业系统多的特点，对专业施工人员，要另行配齐专业图集、规范。

在收到施工图纸后，组织技术质量管理人员、施工生产管理人员、预算合同管理人员对施工图纸进行预审，明确各种材料做法及设计要求，提出对图纸的预审意见，然后会同建设单位、监理单位进行图纸会审，并及时进行设计交底工作，办理相关工程洽商。

2.3.4分专业编制施工组织设计及方案计划：编制完成了土护降，临时设施建设，现场临时用水、用电，基础桩，施工测量及沉降观测，基坑施工技术安全防护，地下室防水，底板钢筋、模板、混凝土，基础钢筋、模板、混凝土，预应力结构，主体结构等施工方案;明确了给排水等工程施工组织设计。

2.3.5严格组织管理做好应急预案：该工程施工场地为交通较拥堵路段，因此，材料进出场尽量安排在夜间进行。

同时，特别制定了雨期和冬季施工方案，以应对特殊天气、极端气候的.影响。

2.4监理工作的方法及措施

根据《建筑施工安全检查标准》JGJ59-、《建设工程安全生产管理条例》开展安全监理工作，严格执行《国家卫生城市标准》及江苏有关文件搞好文明施工。

1)现场监理将采取安装验收和使用过程中定期检查相结合的方式，加强对施工现场的安全管理。

并着重加强对高处作业防护、脚手架、“三宝四口”、物料提升机、基坑支护、模板工程、施工机具等机械、设备的安全监督。

发现隐患，应督促有关人员限期解决，对违章指挥、违章作业，应立即制止;2)在现场巡视、旁站监理中发现施工中的不安全因素，要求采取有效的安全技术措施，改善劳动条件，消除不安全因素，预防工伤事故的发生，做好安全控制监督检查工作，及时参与组织安全事故的调查分析的处理;3)现场施工用电严格遵照《施工现场临时用电安全技术规范》的有关规定及要求进行检查;4)随时取得气象预报资料，根据气象预报，提前作好防风、防雨措施，切实按措施严格执行实施，并合理安排现场施工生产。

夏季做好防暑降温工作，常备消暑物品;冬季做好保暖工作。

2.6工程合同管理

按质量计划，管理部门和管理人员做好横向管理接口，文件的传递、工作的联系、布置、交接要文字化。

与甲方、总包单位等的洽商、协议、合同必须严谨、文件化，计划要准确合理避免盲目。

与多个部门有关的决定或要求在实施前要提前征求意见，避免疏漏造成的损失。

制定计划，确定专人负责合同履行过程中变更、洽商增减预算及索赔报告的编制及报甲方签认等工作。

3 结语

篇6：大型集团公司档案管理制度

第一章 总则

第一条 为了规范（集团）股份有限公司（以下简称公司）档案的分类、装订、归档、保管、查阅和销毁的管理，特制定本制度。

第二条 档案的范围

1、公司内部经营形成的各种资料。

2、外部政府机关、行业部门形成的与公司经营或行业有关的公文、通知、批复等资料。

3、下属全资、控股子公司（以下简称子公司）备案形成的与经营有关的资料。

第二章 档案的管理部门

第三条 档案的管理部门

档案管理由行政部及财务中心共同管理，其中行政部为主管部门。

第四条 档案管理部门的职责

1、行政部档案管理的职责

（1）负责统一组织编制、修订、完善公司的档案管理制度，规范管理流程、分类目录、管理表格，规范档案分类、移交、备份、备案、归档、立卷、保管、借阅、销毁等的管理。

第1页/共13页（2）负责指导、培训、宣贯档案管理制度。

（3）负责组织、安排、检查督导档案管理制度的执行。（4）负责整理、保管公司人事行政类和业务类档案。（5）负责收集、整理、保管子公司备案的人事行政类和业务类档案。

（6）负责收集、整理各部门档案分类目录，汇总建立公司电子目录并写入OA档案系统。

2、财务中心档案管理的职责

（1）负责配合行政部编制、修订、完善公司档案管理制度中财务类档案的分类目录、分类管理流程。

（2）负责收集、整理、保管公司及子公司备案的财务类档案。

第三章 档案的分类管理

第五条 档案的分类原则

公司档案分类和分类编号由行政部统一集中管理。各部门不得擅自增、减、变更档案分类和分类编号。如有变更、调整、增加、删除需求，应由需求部门提出申请，经部门主管和行政部审批同意后再做调整。

第六条 档案的分类

档案分类可按内容、保存形式、密级性等多种方式分类。公司档案主要采取按实质内容进行分类。

1、按内容进行分类：具体各级的分类目录详见《档案分类管理

第2页/共13页 流程》中具体规定。主要有：

（1）、章程、规章制度、通知通报发文：主要包括章程、规章、制度、内部通知通报发文、外部政府机构、行业部门的发文、通知、批文等。

（2）、会议资料。主要包括日常会议纪要和专题会议资料等。（3）、股东会、董事会、监事会决议和成员资料。包括股东会、董事会、监事会决议、股东会、董事会、监事会成员资料等。

（4）、企业基本资料。包括企业简介、资质、证照登记、变更、注销、年审资料、品牌形象等。

（5）、经营目标、计划、总结：包括经营目标与总结、经营计划与总结等。

（6）、经济合同。包括对外形成收款的经济业务合同、对外形成付款的经济业务合同、关联企业间收付款合同等。

（7）、案件资料。

（8）、行政后勤档案/员工福利（餐娱、文体、图书等）。包括基建项目、后勤福利文件、资产清单等。

（9）、人力资源部资料。包括人力配臵、人力开发、人力薪酬（成本）、劳资关系、员工信息管理等。

（10）、财务部门资料。包括财务人员管理资料、会计报表/报告、涉税资料、银行融资评级授信资料、银行资金帐户资料、重大财务事项资料、会计账簿、凭证、帐套备份光盘等。

（11）、战略投资部资料

第3页/共13页（12）、工会文件

（13）、登记记录资料。包括印章使用登记表、收发文登记、档案管理登记资料、图书借阅登记表等。

（14）、签字印模。包括签字样本、印章印模等。（15）、特殊业务资料。

2、按保存形式分类（1）纸质形式

（2）电子档案形式：包括各种电子表格、电子文档、扫描方式等形式。

3、按保密性分类：分为绝密档案、机密档案、秘密档案、一般（无密级）档案。绝密、机密文件打印使用专用磁盘，绝密文件只能印1份，机密、秘密文件按审阅人数打印。文件机密级数，由发文单位的主管领导根据文件内容，对照密级分类标准进行确定。

（1）、绝密：处于最高保密等级，限指定人员知晓，一旦泄密会对集团公司安全、发展造成极其严重后果的资料，如导致公司财产损失伍万元以上；资金链断裂（七天内不能恢复链接）；管理系统崩溃（三天内不能恢复运行）或组织架构动荡（高管三人以上投诉或两人以上离职的）等。绝密文件是集团公司的核心档案。包括但不限于：

A、总裁指定的绝密事项资料；

B外单位提供的绝密文件资料和相应的科研成果； C公司的重大经营决策、战略投资计划； D购买或开发的科研成果和专利等资料；

第4页/共13页 E资金运作计划、协议、等相关财务资料； F重大项目的资料。

(2)、机密：保密等级次于绝密，集团相关领导、相关部门领导和相关人员所知的资料。是指非法泄露后会给集团公司安全、发展造成严重损害的资料，如导致公司财产壹万元以上伍万元以下；资金链链接不稳（七天内恢复链接的）；管理系统遭受破坏（技术平台、作业工具等三天内恢复使用的）或组织架构出现危机（高管两人以上投诉或一人离职的）等，包括但不限于：

A集团公司领导指定的机密事项资料；

B外单位提供的机密文件资料和相应的研究成果；

C集团及控股子公司的决策性会议纪要、股东会及董事会决议； D关于集团及控股子公司商业利益，发展的合同；

E公司发展规划、经营计划、业绩合同、经营分析会纪要等(未公开宣布者)；

F尚未公布的技术基本资料、材料、图纸； G投资计划书、项目协议、项目运作方案；

H财务帐薄、财务运行报告、验资报告、审计报告等； I集团公司人事档案、工资；

J未公布的内部重大改革及人员变动的方案； K涉及总裁个人的收发文件。

3、秘密：保密等级在绝密和机密之下，集团领导、部门领导、相关人员所知的资料。但如果非法泄露，会给集团公司带来损害和影

第5页/共13页 响，如导致公司财产损失1万元以下；资金链链受到轻微影响（不影响正常作业）；管理系统遭受轻微破坏（不影响正常使用）或组织架构受到轻微动荡（两人以下投诉，无人员离职），包括但不限于：

A外单位提供的秘密文件资料和相应的研究成果；

B公司招投标书，有关公司经营的各项信息、数据、流通渠道和机构等；

C具有国际先进水平，并且应用范围广、经济效益高或者学术价值大的科研成果、关键技术和有可能成为发明、专利的阶段性成果、资料等；

D合同，技术协议； E公司制度汇编原件。

（4）一般（无密级）档案：除以上外，其他均为一般档案。

第四章 档案的移交管理

第七条 档案移交的基本要求

1、资料完成了日常经营审批、传阅等相关流程，已形成档案。

2、移交前，应对破损、字迹扩散或纸张太小的文件进行修裱、复制或加边，对大小不

一、长短不齐的文件折叠理齐。

3、结合文书材料的形成时间、彼此联系进行排列。批复在前，请示在后；正件在前，附件在后；正本在前，定稿在后；结论在前，依据在后。

4、原则上整理好一一对应的纸质档和电子档。

第6页/共13页

5、采用碳素墨水钢笔或签字笔，不得使用圆珠笔或铅笔填写，要求字迹工整、清楚、准确。

第八条 分类档案的移交人、保管人、移交时间、移交流程等的规定，详见《档案分类管理流程》中的规定。

第九条 档案移交时移交人填写《档案交接登记表》，报部门主管审核确认签字。接收人核对无误后签字确认。

第五章 档案的备案管理

第十条 档案的备案是指子公司向集团备案。集团各档案管理员对备案档案的管理应分公司分按分类顺序建立目录并立卷归档。

第十一条 具体需要备案的分类档案、子公司备案人、集团受理人、备案时间等详见《档案分类管理流程》中具体规定。

第六章 档案的归档管理

第十二条 档案的归档原则

1、按立档单位分开建档。

2、按形成或针对的分开建档。

3、自有档案和备案档案分开建档。

4、按档案内容分类排序归档。

5、按公司//档案类别/顺序号归档编号。

6、按末级分类档案登记档案目录。

7、不相容职务档案分开归档。

第7页/共13页 第十三条 档案管理员应在收到移交档案资料后3日内归档。档案管理员填写登记《分类档案目录》，将档案文件有序臵放在目录后面。档案文件右上角应标注档案的分类编号、目录序号及档案密级。

第七章 档案的立卷管理

第十四条 档案的立卷装盒原则上应与档案分类保持一致。分类档案资料较少时，连序的分类档案可组合立卷。分类档案资料较多时，可分多盒立卷。档案管理员应编制《档案立卷目录》，对每一卷宗号所管理的分类档案编号、分类档案名称进行列示。

对于跨年的案件资料、基建项目、施工项目、投资项目、委贷业务、担保业务、典当业务，应在完结当年立卷归档。

与单个项目、业务或事项相关的要素应进行组合成一个文档，建立清单目录，经部门领导审批确认完整齐备、准确无误后再归档立卷。比如：

1、单个专题会议相关组合要素：（1）关于召开会议的请示与批复；（2）提交会议审议批准的资料：包括工作规划、计划、报告；预算决算；各项决议的草案；（3）会议期间使用的资料：包括开幕词、闭幕词、领导人讲话稿；大会发言资料；会议总结报告；（4）会议参考性资料：包括调查报告；可行性分析报告；统计报表；技术图纸或图表；（5）会议管理性资料：包括会议通知、日程与议程安排表；会议须知、保密规定；会议主席团名单、委员会名单、与会人员名单；票证、签到簿；（6）会议宣传性资料：包括会议简报；会议纪要；新

第8页/共13页 闻报道；（7）照片、录音、录像等资料。

2、单个股东会、董事会、监事会成员资料相关组合要素：简历、身份证复印件、授权书及其他资料。

3、单个资质、证照登记、变更、注销、年审事项相关组合要素：资质、证照新旧或前后复印件；公司登记、变更、注销、年审申请资料；有关政府或行业部门登记、变更、注销、年审批复资料。

4、单个案件相关组合要素：诉讼合同、立案资料、过程资料、结案资料。

5、单个员工的档案相关组合要素：员工应聘信息登记表、学历及学位证复印件、身份证复印件、三张一寸彩色免冠照保险接续卡（养老保险册）、与工作过公司解除或终止劳动合同的证明、专业技术资格证书、完整应聘人员信息登记表、体检证明、劳动合同和保护协议、员工用工协议、告知书、声明书、岗位变动通知、办理交接手续资料。

6、单个基建项目、施工项目、工程项目、资金申报项目、委贷业务资料、担保业务也应根据具体项目或业务要求进行相关要素组合。

第八章 档案的保管要求

第十五条 档案管理员负责档案的保管。各档案管理部门应指定专人进行档案管理。行政类档案指定行政主管保管；人事类档案由人事主管保管，涉及员工个人信息档案及时报档案管理专员保管；财务类档案应由秘书和会计作为档案管理员;其他业务类档案应由行政类

第9页/共13页 的档案管理员统一管理。

行政部应对OA中单位档案系统应指定专人作为系统管理员进行维护和管理，主要负责：

1、负责统一建立集团及子公司的单位档案结构体系。

2、负责指导集团及子公司行政人事档案管理员将《档案分类目录汇总》写入OA单位档案系统中。

3、负责检查人事档案管理员在OA单位档案系统中对《档案分类目录汇总》的查阅权限进行合理授权。

第十六条 纸质或实物档案的保管的一般要求

1、档案室应选择在干燥防水的地方，并远离易燃品堆放地，周围应备有适应的防火器材；

2、采用透明塑料膜作防尘罩、防尘布，遮盖所有档案架和堵塞鼠洞；

3、档案室内应经常用消毒药剂喷洒，经常保持清洁卫生，以防虫蛀；

4、档案室内保持通风透光，并有适当的空间、通道和查阅地方，以利查阅，并防止潮湿；

5、严防毁坏损失、散失和泄密； 第十七条 电子档案的保管的一般要求

1、档案管理员应建立电子文件夹将电子档案进行统一保管。

2、电子文档应保存在单机版的计算机中，必须设臵密码，注意防泄。

第10页/共13页

3、电子文件应定期进行备份，防病毒等安全措施。

4、备份磁介质应注意防磁。第十八条 密级档案管理的特别要求

1、严禁在不具备保密条件的地方存放档案。

2、档案管理员应当贯彻执行国家保密法律、法规和集团公司的保密规定，做到对公司的机密不说、不外传。

3、档案管理员在调离或离职时，由总裁办负责人监督办理移交、档案交接之后，方可离开。

4、档案管理员无论在职期间、调离或离职后，都不得向任何个人或单位泄漏涉及公司经济合同、税收筹划、核心技术等机密性档案内容。丢失档案或擅自泄露档案机密，公司将追究其个人的经济责任和法律责任。

5、秘密载体必须确保任何时候都处于绝对安全、保密状态，对秘密载体生成过程中不需归档的材料，应及时销毁。秘密载体指以文字、数据、符号、图形、图像、声音等方式记载公司秘密信息的纸介质、磁介质（含计算机硬盘、软盘和录音带、录像带等）、光盘等各类物品。

6、秘密文件在公司内部的借阅、复制必须由借阅人申请，经过载体管理部门负责人、分管领导、行政部负责人审批，有对外发布需要时，必须报经批准。

7、绝密、机密文件在公司内部的借阅、复制必须由借阅人申请，经过载体管理部门负责人、分管领导、行政部分管领导、批准。

第11页/共13页

8、在秘密事项形成后、归档前以“谁形成谁负责”为原则，进行管理。

9、秘密事项由形成部门在档案归档时，按照密级资料具体分类标准做好标识（盖上标识印章，标识印章由档案管理员保管，绝密档案移交前移交人须做好密封），交档案管理员负责妥善保管，并建好记录、台帐。

第九章 档案的借阅管理

第十九条 申请借阅、查阅或复印档案时，应填写《档案查阅/借阅/复印申请单》，根据档案密级级别向各级领导申请报批。除此外，公司外部人员借阅时还应持单位正式介绍信，档案保管人员方能接待。

第二十条 借阅人应认真填写档案借阅/查阅/复印登记簿，详细登记借阅人的姓名、工作单位、查阅理由、查阅日期、档案名称、数量、内容、归还期、归还签名等情况。

第二十一条 在借阅、查阅或者复制档案时，严禁在档案上涂画、拆封和抽换。

第二十二条 申请复印时，应由档案管理员亲自复印，并加盖“再复印无效”印章，并注明“此复印件仅用于…用途”。

第二十三条 一般档案的借阅、复印由借阅人提出申请，报部门负责人、行政部负责人审批后至档案员处办理相关手续。档案一般不得带出档案室。档案管理人员应负责将原件及时、完好无缺地归放原

第12页/共13页 处。

第二十四条 绝密、机密文件严禁带出档案室、复制，经相关领导审核签批人员在档案室查阅后应立即归还。如确因工作需要带出、复印，除签批手续外，档案员还需当面或电话联系方式，向、确认后办理相关手续。办理中做好记录，按时追回加密的复印文件存档（由于工作需要交予其它关联机构、政府部门的除外）。

第二十五条 绝密、机密、秘密、一般档案借阅、复印如涉及财务内容的，除正常审批手续外，还需财务负责人、签批。

第二十六条 行政部应根据公司对档案软件系统档案目录的查阅、复制、下载权限的书面授权权限进行管控。

第十章 档案的销毁管理

第二十七条 档案保管期满需要销毁时，由档案保管人员填写文档销毁申请单，编制销毁清册，经部门主管、档案管理部门主管、、鉴定审核方能销毁。销毁时，应有、在场监督销毁。监销人在销毁档案前，应当按照档案销毁清册所列内容清点核对所要销毁的档案；销毁后，应当在档案销毁清册上签名盖章。

档案保管期限满，但未结清的债权债务原始凭证和涉及其他未了事项的原始凭证，不得销毁，应当单独抽出立卷，保管到未了事项完结时为止。单独抽出立卷的档案，应在档案销毁清册和档案保管清册中列明。