大型公司管理办法

大型公司管理办法（精选6篇）

篇1：大型公司管理办法

采购管理办法〈试行〉

为加强公司物资和设备的采购管理，规范采购过程和采购行为，保证采购物资质量，降低采购费用,结合公司实际，特制定本采购管理办法。

第一章物资采购的分类管理

第一条公司物资采购分为工程物资设备采购和行政物资设备采购。工程物资采购主要是指数量大、金额高和质量要求严格的用于生产经营或工程项目类物资设备的大宗采购，主要指工程机械设备，工程材料和绿化苗木花卉等生产资料采购；行政物资采购是指用于公司行政办公和后勤生活方面的生活资料采购，主要指办公用品、生活用品等方面综合性后勤采购。

第二条工程物资设备采购的主管部门是公司各工程业务技术部门，行政物资设备采购的主管部门是办公室和后勤部。办公室负责办公用品的采购管理，后勤部负责后勤生活资料的采购管理。

第二章工程物资设备采购办法

第三条采购计划及预算的提出和审查。工程部门根据工程需要提出工程物资设备采购计划，并配合财务部门提出初步预算。采购计划应包括拟购材料或设备的数量、质量、规格、型号、质量档次、技术参数、主要生产厂家等。经分管副总审核签注意见后提交总经理办公室审议或总经理审核。

第四条询价。计划和预算经审议同意采购后，由工程部门为主，后勤部、财务部配合对拟购材料和设备进行询价。询价应在5家以上供应商进行比质比价，特殊情况的询价也不能少于3家。询价后由工程部门、后勤部、财务部提出询价比较结果的书面报告，报告应列明供应商基本情况、价格和质量差异，价格最终可让步程序，初步选择意向等，由公司分管副总认可后报公司总经理办公会作出 1

选择决定或由公司总经理作出决定。

第五条合同。由工程部门负责与选定的供应商进行合同谈判，并起草合同草案;重大、重要合同可邀办公室文秘人员参加起草。合同内容应完整与合法，由分管副总修改审定后提交总经理办公室审议通过或总经理同意，由公司授权人正式对外签订。合同正式签订前应再次审核价格。材料采购合同签订时应封存样品，设备采购合同签定时必须留足质量保证金。最后交由工程部门完成已确定的采购任务。

第六条验收。工程部门和材料设备使用部门共同对采购材料或设备进行验收，按照合同对封存样品进行认真验收。所有参加验收的人员必须签注验收意见，不合格的坚决不予验收。验收合格的材料和设备由工程部门指定专人妥善保管，直至移交给使用部门。

第七条监督。材料和设备采购由财务部门和后勤部门或者公司办公室进行事后监督，后勤部门或财务部门受公司领导委托，不定期抽查市场同类同档次产品的市场价格。凡发现采购材料设备明显高于同时期同类材料市场价格，应立即向总经理报告，公司将责成询价和签订合同的部门说明原因，如不能做出合理解释，相关人员将承担经济责任，如发现有损公肥私,甚至违法犯罪的行为，公司将依法追究相关人员法律责任。

第三章行政物资设备采购办法

第八条办公用品采购程序。办公用品采购主管部门是公司办公室，公司办公用品的采购计划清单，由办公室主任负责审核，其他部门的办公用品的采购，由各自部门提出采购清单交由办公室办理。办公用品的采购清单由公司办公室汇总送公司分管领导或总经理签字后交由公司后勤部门执行采购任务。

第九条办公用品的采购要尽可能货比三家，选购价廉物美的产品，如遇采购大宗物资或较昂贵的办公设备或设施，除计划、预算、询价由办公室负责外，其它程序与工程物资设备采购程序相同。

第十条后勤生活资料的采购由公司后勤部门负责。如遇大宗物资或较昂贵的后勤设备或设施的采购除计划、预算、询价由后勤部门负责外,其它程序与工程类物资设备采购程序相同。

第十一条所有采购回来的行政物资由采购人一律交由公司库管员统一入库管理，并做好交接签字记录；库管员根据采购清单及时通知公司办公室或后勤部门分发到需要使用的部门。

第四章物资采购后续管理

第十一条公司所有采购物质的质量保证书、维修卡或包修卡、使用说明书或配备的零部件、附属设备或设施,全部由后勤部门统一管理，发放。基中质量保证书、维修卡、包修卡使用说明书的原件由后勤部门指定专人统一保管，复印件交由使用部门。

第十二条物资设备采购行为完成后，相应的使用部门应加强所采购物资设备或设施的使用管理，严格按使用规范操作使用,要随时加强所采购物资设备或设施的质量跟踪，若发生质量问题等情况，应及时和后勤部门一道与物资设备或设施的供应商联系解决。

第五章附则

第十三条本制度从公布之日起执行。

第十四条本制度在执行过程中应不断修正和完善。

篇2：大型公司管理办法

1.目的和适用范围

1.1建立并保持分公司HSE管理网络，通过网络活动来落实各项安全环保管理和治理措施。确保分公司安全环保管理目标和指标的实现。1.2本办法适用于分公司安全环保管理网络。

2.管理职责

2.1管理网络

2.1.1分公司HSE管理网络由HSE执行部、综合管理部、点检部、维修部、工会、装置等有关安全环保管理人员组成。日常工作由HSE执行部负责。并根据人事变动及时调整管理网络人员。

2.1.2各部门HSE管理网络由各部门HSE责任人和各工段（班组）专兼职HSE管理人员组成。日常工作由各单位HSE专员负责。并根据人事变动及时调整管理网络人员。2.2职责

2.2.1 HSE执行部网络管理职责

2.2.1.1 HSE执行部是分公司安全生产和环境保护的综合管理归口部门，负责制定公司年度安全环保工作计划和年度安全环保目标、指标和管理方案，组织和指导安全环保网络活动。2.2.1.2 定期召开安全环保网络会议，并对安全环保网络工作的质量和实绩进行考核。2.2.1.3 针对生产中存在的安全环保问题，及时组织有关人员召开专题会议进行分析、讨论和研究，制订对策、措施，并组织实施。

2.2.1.4 组织和参加安全环保培训，提高网络人员安全环保意识和管理水平。

2.2.1.5 负责组织编制公司年度应急预案演练计划，组织公司级预案演练，并对各部门的演练进行评估。

2.2.2 各部门HSE网络管理职责

2.2.2.1 分公司各部门按照“责任区、责任制、责任人”的原则，建立和完善HSE管理网络，并负责本区域内安全生产和环境保护管理工作。

2.2.2.2各部门建立和健全本部门的HSE管理网络。并在本部门HSE专员的领导下，分解和落实分公司的年度安全环保目标、指标和管理方案，落实各项安全环保管理措施。3.2.3.4负责制定本部门的年度应急预案演练计划，并组织本部门预案演练。3.2.3.5负责本部门区域内相关方安全环保监督管理。

3.管理内容和方法

3.1安全环保管理网络活动

3.1.1各级安全环保管理网络应定期组织网络人员开展活动，活动应有记录。活动的内容： a．传达上级各项安全生产和环境保护信息和精神。b．总结和布置当前安全环保工作。

c．对安全生产和环境管理中存在的问题组织讨论、提出整改意见和对策措施。d．学习安全环保法规、制度和技术规程。

e.学习和交流安全生产、环境保护方面的先进经验。3.1.2 HSE网络活动

a． HSE执行部每季度组织召开HSE管理委员会会议，由分公司经理主持。

b．HSE执行部应每月组织召开各部门（协作方）HSE专员参加的HSE工作会议。记录在《安全会议与活动台帐》中。

c． 各部门HSE专员应每月组织召开本区域工段（班组）专兼职HSE员参加的工作会议。记录在《安全会议与活动台帐》中。

d．分公司筹建初期，可将两层次的HSE网络合并召开。

e．各工段、班组每月至少组织二次班组安全环保活动。记录在《班组安全环保台帐》中。3.2．培训

3.2.1 HSE执行部会同综合管理部负责对分公司内部各类人员HSE教育培训计划的制定、发布、组织、检查和监督。实施分公司的培训

3.2.2 各部门负责按照分公司安全环保教育要求和公司综合管理部安全环保培训计划在本单位内组织、实施。

3.2.3 全员安全培训。由HSE执行部牵头，每年进行一次全员安全培训，记录在《教育台帐》的《全员安全教育记录》中。

3.2.4 HSE执行部组织安全生产负责人和管理人员参加安监局组织的培训,并取得证书,登记在《教育台帐》的《安全生产负责人/管理人员培训记录》中。

3.2.5 HSE执行部和综合管理部组织特种作业人员参加社会组织的特种工种培训,取得证书,登记在《教育台帐》的《特种作业人员培训记录》中。3.2.6 HSE执行部和各部门HSE专员应组织对违章停工、转岗、复工员工进行安全培训,记录在《教育台帐》的《违章停工、转岗、复工员工安全教育记录》中。

3.2.7 HSE执行部组织对外来人员进行安全培训,记录在《教育台帐》的《违外来人员安全教育记录》中。3.3检查

3.3.1各种层次的安全检查要求见《HSE检查和隐患整改管理办法》，其记录登记在《HSE检查台帐》中。

3.3.2公司分公司领导、中层干部的安全检查情况记录在《安全检查表》中。分公司领导查出的问题和隐患由HSE执行部负责跟踪整改，中层干部查出的问题由本部门HSE专员负责跟踪整改。

3.3.3由HSE执行部、各部门（装置）组织的专业性检查、季节性检查、综合检查、不定期检查，需完成书面检查总结，存入《HSE检查台帐》中。

3.3.4 HSE执行部、各部门（装置）HSE专员组织的日常检查，记录在《HSE巡回检查表》中，纳入《HSE检查台帐》中。

3.3.5 HSE执行部HSE管理人员、各部门（装置）HSE专员完成的《作业安全观察卡》或《安全巡检卡》，纳入《HSE检查台帐》中。3.4隐患治理

3.4.1各级安全环保管理网络应经常性开展安全环保检查活动，检查活动应做到有计划、有内容、讲实效。

3.4.2检查部门应按照安全、环保检查计划，明确检查的内容和检查的方法和要求。检查人员应如实记录检查情况，对现场各类违章、违纪行为应及时制止。

3.4.3检查人员应对检查中发现的安全、环保隐患，应填写《隐患整改通知单》，送达整改单位或车间、部门，责令限期落实整改，对整改措施落实情况和整改结果，要跟踪监控和验收。《隐患整改通知单》办结后纳入《隐患治理台帐》中

3.4.4对于发现的安全隐患登记在《隐患治理台帐》中，并按《安全生产隐患排查治理情况统计表》要求进行填写，报XX装备公司。发现的重大隐患填写在《重大事故隐患概况报告表》，报XX装备公司。3.5 HSE管理网络检查频次 a． HSE执行部和各部门HSE专员应根据阶段安全环保管理工作的重点，每月一次，在部门领导的带领下，组织本部门区域管理人员开展安全环保综合检查活动。

b． HSE执行部区域管理人员和各部门HSE专员每周不少于2次对对区域内现场安全生产和环境保护情况进行检查，重点是重大风险关键岗位和重要环境因素关键岗位。每次安全环保检查结果填写在《HSE巡回检查表》中。

c． HSE执行部和各部门HSE专员每月对各自区域内的职业卫生设施、安全消防设施进行检查。每次检查结果记录在《职业健康管理台帐》和《安全/消防设施台帐》上。其中，对于危害因素检测点的检测结果登记在《职业健康监测记录》中。

d． HSE执行部和各部门HSE专员做好承包商队伍的管理与考核，每周对承包商的作业现场进行检查，检查结果记录在《承包商作业检查台帐》中。对于违章，记录在《承包商违章记录表》中

e．做好对进出入公司承包商的审查和登记工作，承包商的登记记录在《承包商登记表》中。f．班组长组织组员每周开展一次班组HSE自查，重点是对本班组列入重大风险关键岗位和重要环境因素关键岗位，每次检查情况记录《班组HSE台帐》中的《HSE检查记录》中。3.4信息传递

3.4.1各部门HSE专员应在每周四将本部门一周的安全生产和环保内容以《安全环保信息表》的形式及每月月初以《安全生产月报表》报分公司HSE执行部汇总。

3.4.2发生各类事故后，各部门应按照XX《事故管理规定》中规定的事故报告程序，逐级上报。并按照事故管理的权限，有相应的管理部门按事故“四不放过”的原则，组织事故的调查、处理和结案工作。

3.4.5各类事故管理归口分公司HSE执行部汇总。并填写在《事故管理台帐》上。3.5考核

3.5.1 对于在HSE工作中的处罚或奖励，记录在《奖惩台帐》中的《奖惩明细表》中。3.5.2HSE执行部在每年年初按照安全、环保责任制，根据“谁主管、谁负责”的原则，结合全年安全、环保管理目标和指标，制定各部门《HSE责任书》以及考核标准，并组织分公司经理与各部门第一负责人进行《HSE责任书》签约。

3.5.3HSE责任书的考核采用年评的方法，注重对责任人的工作实绩的考核。

每季度由HSE执行部组织《安全生产综合评比竞赛活动》和《生产装置“百日无事故竞赛活动”》。3.5.4分公司开展的HSE风险抵押金考核和日常HSE考核另行规定。

5.报告与记录表式

5.1《组织台帐》 ：《安全生产（HSE）网络图》，《HSE组织人员一览表》； 5.2《会议与活动台帐》 ：《HSE活动记录表》；

5.3《教育台帐》 ：《全员安全教育记录》，《安全生产负责人/管理人员培训记录》，《特种作业人员培训记录》，《违章停工、易岗、复工员工安全教育记录》，《外来人员安全教育记录》； 5.4《检查台帐》 ：《HSE检查台帐》，《安全检查表》，《HSE巡回检查表》，《作业安全观察卡》和《安全巡检卡》；

5.5《隐患治理台帐》 ：《隐患治理台帐》，《安全生产隐患排查治理情况统计表》，《重大事故隐患概况报告表》；

5.6《事故台帐》 ：《事故台帐》，《事故报告》； 5.7《安全/消防设施台帐》 ：《安全/消防设施记录》；

5.8《职业健康管理台帐》 ：《危害因素检测点一览表》，《职业健康监测记录》； 5.9《奖惩台帐》 ：《奖惩明细表》；

篇3：大型公司管理办法

一、某大型集团公司母子公司管理制度现状

现以某特大型集团公司为例, 分析集团母子公司管理制度现状。

(一) 战略管理

集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性, 所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略, 大力推进战略转型, 谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标, 要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实, 强调各子公司的战略服从。

(二) 资产管理

集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理, 达到资本收益最大化、投资风险最小化, 使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核, 对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理, 集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作, 盘活大量不良资产及账销案存资产;在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式, 要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施, 并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团, 集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。

(三) 人事管理

母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者, 包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监 (总会计师) 交流制度, 各单位党政一把手纳入年薪制考核管理, 同时通过开展“四好”领导班子活动, 对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价, 极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。

(四) 财务管理

目前集团公司财务模式为分权式, 集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权, 而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司, 决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立, 集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。

1. 强调对结果的评价。

集团公司强调对子公司的经营业绩考核, 并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系, 对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。

2. 集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。

集团公司对于子公司资本

增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权, 对于非重大财务决策项目 (如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等) 实行备案制度。需报批的投资项目包括:项目投资超过企业净资产50%;一般单位资产负债率达80%以上, 其中贸易类达85%以上, 多元业务75%以上;集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设;可能引发内部无序竞争的项目;超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。

3. 子公司财务机构具有相对独立性。

集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理, 负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构, 接受集团公司财务部的业务指导, 负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况, 目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。

4. 财务主管备案制。

各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案, 同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。

5. 全集团实施全面预算管理。

预算管理是集团公司推行大集团战略, 实现集团战略目标的重要手段, 集团公司全面推行预算管理, 下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上, 开始编制五年预算及三年滚动预算, 将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中, 实现“战略落地”, 对确保战略目标的实现发挥了积极作用。

(五) 审计管理

目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计, 包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等, 由于集团审计部人员较少, 项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派, 集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度, 促进了子公司财务管理水平的提高, 一定程度上减少了内控风险的发生。

(六) 信息管理

目前集团公司正倾力打造“数字XX”, 通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台, 支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面, 在统一子公司财务软件的基础上, 通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网, 为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息, 加强了集团总部对子公司的财务控制力度。

二、集团公司母子公司管理制度存在的问题

自集团公司成立以来, 在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效, 为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是, 由于集团本部是由原部委演变而来, 集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩, 国有产权“一股独大”, 没有实现真正意义上的产权多元化, 尚未真正建立现代企业制度, 法人治理结构有待完善, 母子公司管理较多使用行政命令模式, 而不是靠资本说话。要实现战略转型, 跻身世界500强, 必须在完善公司治理结构的基础上, 认真分析管理制度安排方面存在的问题, 理顺母子公司权责利关系, 实现母子公司的战略协同, 使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下, 形成核心的市场竞争力, 使集团公司价值最大化。目前, 集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题:

(一) 战略管理方面集权不够

由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系, 业务重叠, 甚至是竞争对手, 经常出现利益分歧和冲突, 尽管集团公司强调战略协同, 但由于战略管理方面集权不够, 缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估, 可能导致子公司在制定战略时存在本位主义, 难以统一到集团战略上, 影响集团战略目标的顺利实施。

(二) 财务管理方面有待加强

集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督, 但是笔者认为要适应大集团发展战略, 在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理, 为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。

1. 对财务负责人的管理。

虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流, 但是对于财务负责人尚未实行委派制, 各单位财务负责人出于本身利益的考虑, 可能作出不符合集团战略的决策, 不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。

2. 全面预算管理。

集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作, 但从总体上来看, 存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中, 没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度, 预算执行结果未全面纳入子公司的考核, 削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。

3. 经营业绩财务评价指标过于单一。

目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核, 采取此类考核指标可能带来的问题是, 子公司盲目追求收入规模, 忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑, 影响集团公司整体经济运行质量, 不利于集团公司经济又快又好发展。

4. 财务信息集成化程度不够。

目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一, 并通过金XX网实现了与总部的连通, 但是财务数据的集成化程度还不够, 不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。

(三) 投资链管理需加强

为实现集团整体经济的快速增长, 鼓励子公司培育更多的经济增长点, 集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权, 同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级, 上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性, 但是由于子公司投资权过大, 投资链延长, 带来监管上的难度, 子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为, 存在投资监管失控的危险。

(四) 审计管理内容有待丰富

集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上, 审计内容有待进一步完善和充实, 同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题, 不利于实施子公司审计控制。

三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议

按照集团公司的发展战略, 通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后, 集团公司本部将成为控股公司, 整个集团通过整合, 建立规范的公司治理结构, 以资本为纽带, 实行资本授权经营, 成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上, 进一步完善母子公司管理制度, 将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。

(一) 实行战略管理集权式管理

在现代企业中, 股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案, 经股东会决议通过后, 委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中, 母子公司都是独立的法人主体, 各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中, 为保证集团整体的战略协同性, 笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状, 笔者建议具体做法如下:

(1) 母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理 (包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等) ; (2) 母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向, 在此前提下建议选择相关多元化的发展战略, 即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中; (3) 子公司战略服从母公司战略, 下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批; (4) 战略决策权集中于母公司, 母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复; (5) 子公司按照集团公司批复的战略进行实施; (6) 母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。

在上述集权式管理模式下, 可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上, 实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性, 最终实现集团公司价值的最大化。

(二) 强化投资链管理

在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下, 笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构, 母公司以资本为纽带, 逐级履行出资人实际控制权利;各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映;投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度, 对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批;集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施, 防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化, 防范投资运作风险, 在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上, 约束各子公司的经济行为。

(三) 实行财务主管委派制

实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容, 而要实施对子公司的有效财务控制, 必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下, 笔者建议推行总会计师 (财务总监) 委派制。

1.明确总会计师 (财务总监) 选拔任用标准, 包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。

2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人, 向子公司派出财务主管, 由子公司董事会聘任;财务主管受母公司人力资源部管理, 定期向母公司进行述职汇报, 并接受母公司人力资源部的考核和测评, 其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。

3.财务主管在子公司处于双重身份, 一是作为母公司经营者的代表, 贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程, 对子公司经营活动以及财务活动进行监督;二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责, 建立健全子公司的各项财务控制体系, 协助子公司经营者做好各项重大财务决策。

(四) 实施全面预算管理

全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段, 在下一步的预算管理改进工作中, 笔者认为应强调以下几点:

1. 强调预算编制的科学性。

预算编制应与战略目标相结合, 由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的, 从而可以确保预算编制的科学性。另外, 由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率, 预算松弛的现象难以避免, 因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通, 深入了解子公司的经营状况, 尽可能减少预算松弛的现象。

2. 强调预算执行的动态控制。

预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此, 必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期 (季度) 汇报制度, 各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施, 集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报, 从而动态监控预算执行情况, 及时采取纠偏措施, 使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。

3. 强调预算的考核与奖惩。

预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法, 全面考核子公司的预算管理工作 (预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性) 以及预算执行效果, 两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。

(五) 加强对子公司的审计监控力度

在母子公司管理制度中, 审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份, 是母子公司治理不可或缺的重要环节, 是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变, 实现内部审计工作全面转型与发展, 支持和促进集团公司经济增长方式的转变, 实现集团公司整体健康和可持续发展。

篇4：从初创到大型公司的管理秘诀

“我非常支持每周进行一对一的报告。有时，我觉得我就像是公司里的精神科医生，但是，我喜欢聆听，听他们的问题，或公或私，除旧布新，让我们的组织继续保持活力。

“加入一个快速增长的初创企业（比如X.com）让我获得了丰富的编码及工程管理经验。我还借此构建了一个不可思议的同事人际网络，还从一些有前景的初创企业和大型公司那里，看到了企业的整个生命周期。我认为，如果你能够花上几年时间在一个快速增长且具备出色的‘内部提拔’企业文化的公司中工作，你将能够很好地权衡利益与风险之间的关系。”

Speeches at a Glance

发完消息，你爬上床睡觉，等到第二天醒来，你的事业已经完蛋了，或者你已变成了众矢之的，或者你在醉酒的夜晚所思所想的一切东西突然之间传遍了整个世界。

—乔治·克鲁尼在接受Esquire采访时表示，名人不该上Twitter。这在Twitter上的看客间自然引起了一番讨论。觉得克鲁尼落后的不在少数，比如@Aaron Lee在想，他是不是觉得Twitter就是用来晒早餐的。@Suneet Ashburn则调侃说，他可能不会用电脑。当然，也有不少人觉得克鲁尼说的有道理，但在@Tasha Glass看来，“不然他们还能上哪儿呢。”

最不幸、最不繁荣的国家是谁？这样的国家都是在贪婪的暴君统治下饱受战争蹂躏的国家，在这些国家中，言论自由受到限制，享受不到教育，而且暴力成为家常便饭。

—英国智库莱加顿研究所近日发布2013年幸福国家排名，挪威蝉联榜首，阿富汗、也门等国家则排名垫底。

完美圣诞节带来荒谬而可笑的压力，让人们关系紧张，浪费生命。展示出你的爱和感情，而不要试图购买它们。

—11月11日，英国坎特伯雷市大主教贾斯汀·韦尔比表示，圣诞节的消费主义太过泛滥，导致夫妻为钱争论、孩子吵闹。他想告诉人们完全停止送礼，但也承认没人会听。

或许我是一个旧时代的标志，我必须要继续前行。

—最近微软CEO鲍尔默对其为何将辞去微软首席执行官一职做出了全面的解释：微软董事会一些成员抱怨鲍尔默的复兴计划过于缓慢，使他对自己产生了质疑。

篇5：大型跨国公司管理财务模式

作为财富强排名第二的全球石化巨头，××年，公司（英国石油）的利润总额为亿美元。公司高效、创新的财务控制和会计制度也广受人称赞。月日，好范文，全国公务员公同的天地公司集团副总裁兼财务执行官向《中国经济周刊》介绍了其作为一家大型跨国公司管理财务的模式。

财

务控制和会计部门（）是公司最大的职能部门之一，负责财务控制、对外会计报告、金融风险控制、系统管理和会计等工作，由遍布全球的多名财务专业人员组成。

“因为很多国家在对上市公司的法律规定越来越严格，所以我们的财务运作也要更加符合规则。公司使用统一的财务软件和统一的会计科目，使管理信息的汇报工作变得更加标准。标准化减少了财务工作的复杂性，使之保持单线管理，也一定程度上体现了透明度。”公司集团副总裁兼财务执行官说道。

另外，在保证统一性的前提下又要保证具体业务操作的便捷性，这也是公司坚持的原则。对《中国经济周刊》说：“在集团的会计管理中，某些具体业务，比如日常的交易、收付款、管理应收应付账款之类的业务，不一定必须在它们所发生的国家进行。会计业务在哪个国家进行是对我们最有利的，就可以‘转向’这些国家进行。”

长久以来，公司形成了一种以销售表现为主导的企业管理文化，而在的财务控制和会计部门也形成了以公司业绩表现为主导的财务管理思维。这样，财务部门与业务部门就会保持紧密的合作关系，认为“这一点对于大型跨国集团来说非常必要。”

在这种新的思维模式下，职能也出现了新的变化。以前的工作只限会计报表等，集中于内部，现在，还进行对客户信用度进行管理的团外部等工作。

公司的总部在英国，同时也是纽约证券交易所的上市公司。因此，从会计报表的角度来讲，公司既要符合英国的要求，也要符合美国的要求。同时，公司在全球个国家有下属的公司或是业务上的往来，所以的财务控制和会计等工作，还必须满足这些国家诸多法律的要求。

表示：“从集团层面来讲，我通过公司统一的财务政策和原则的贯彻，来实现对集团下面公司的管理。这样，即使在越来越复杂的外部环境中，公司能够有一个统一的管理的模式，以避免因为公司的‘繁杂’而带来‘误差’。由此，我们始终坚持业绩为本，集团第一，任何下属的公司都必须服从集团的总体利益。”

而做到“集团第一”统一管理并不容易。拿出一本类似手册的书籍，“在历年的组建过程中，公司的上层制定了公司的管理架构。这套管理架构，包括公司治理、最好的专业知识、责权明晰和公司集团利益至上四个部分。我们把它印成了一本书，这是我们平时称作‘绿宝石’的东西。”（“绿宝石”是品牌标志）

“作为这个管理架构的一部分，我们成立一个新的职能部门，就是我之前所谈到的我们成立的这个部门，它的功能与以往的作法是有很大不同的。可以用四个词来概括这种统一管理所遵循的原则：诚实、透明、实际、高效。

篇6：大型集团公司档案管理制度

第一章 总则

第一条 为了规范（集团）股份有限公司（以下简称公司）档案的分类、装订、归档、保管、查阅和销毁的管理，特制定本制度。

第二条 档案的范围

1、公司内部经营形成的各种资料。

2、外部政府机关、行业部门形成的与公司经营或行业有关的公文、通知、批复等资料。

3、下属全资、控股子公司（以下简称子公司）备案形成的与经营有关的资料。

第二章 档案的管理部门

第三条 档案的管理部门

档案管理由行政部及财务中心共同管理，其中行政部为主管部门。

第四条 档案管理部门的职责

1、行政部档案管理的职责

（1）负责统一组织编制、修订、完善公司的档案管理制度，规范管理流程、分类目录、管理表格，规范档案分类、移交、备份、备案、归档、立卷、保管、借阅、销毁等的管理。

第1页/共13页（2）负责指导、培训、宣贯档案管理制度。

（3）负责组织、安排、检查督导档案管理制度的执行。（4）负责整理、保管公司人事行政类和业务类档案。（5）负责收集、整理、保管子公司备案的人事行政类和业务类档案。

（6）负责收集、整理各部门档案分类目录，汇总建立公司电子目录并写入OA档案系统。

2、财务中心档案管理的职责

（1）负责配合行政部编制、修订、完善公司档案管理制度中财务类档案的分类目录、分类管理流程。

（2）负责收集、整理、保管公司及子公司备案的财务类档案。

第三章 档案的分类管理

第五条 档案的分类原则

公司档案分类和分类编号由行政部统一集中管理。各部门不得擅自增、减、变更档案分类和分类编号。如有变更、调整、增加、删除需求，应由需求部门提出申请，经部门主管和行政部审批同意后再做调整。

第六条 档案的分类

档案分类可按内容、保存形式、密级性等多种方式分类。公司档案主要采取按实质内容进行分类。

1、按内容进行分类：具体各级的分类目录详见《档案分类管理

第2页/共13页 流程》中具体规定。主要有：

（1）、章程、规章制度、通知通报发文：主要包括章程、规章、制度、内部通知通报发文、外部政府机构、行业部门的发文、通知、批文等。

（2）、会议资料。主要包括日常会议纪要和专题会议资料等。（3）、股东会、董事会、监事会决议和成员资料。包括股东会、董事会、监事会决议、股东会、董事会、监事会成员资料等。

（4）、企业基本资料。包括企业简介、资质、证照登记、变更、注销、年审资料、品牌形象等。

（5）、经营目标、计划、总结：包括经营目标与总结、经营计划与总结等。

（6）、经济合同。包括对外形成收款的经济业务合同、对外形成付款的经济业务合同、关联企业间收付款合同等。

（7）、案件资料。

（8）、行政后勤档案/员工福利（餐娱、文体、图书等）。包括基建项目、后勤福利文件、资产清单等。

（9）、人力资源部资料。包括人力配臵、人力开发、人力薪酬（成本）、劳资关系、员工信息管理等。

（10）、财务部门资料。包括财务人员管理资料、会计报表/报告、涉税资料、银行融资评级授信资料、银行资金帐户资料、重大财务事项资料、会计账簿、凭证、帐套备份光盘等。

（11）、战略投资部资料

第3页/共13页（12）、工会文件

（13）、登记记录资料。包括印章使用登记表、收发文登记、档案管理登记资料、图书借阅登记表等。

（14）、签字印模。包括签字样本、印章印模等。（15）、特殊业务资料。

2、按保存形式分类（1）纸质形式

（2）电子档案形式：包括各种电子表格、电子文档、扫描方式等形式。

3、按保密性分类：分为绝密档案、机密档案、秘密档案、一般（无密级）档案。绝密、机密文件打印使用专用磁盘，绝密文件只能印1份，机密、秘密文件按审阅人数打印。文件机密级数，由发文单位的主管领导根据文件内容，对照密级分类标准进行确定。

（1）、绝密：处于最高保密等级，限指定人员知晓，一旦泄密会对集团公司安全、发展造成极其严重后果的资料，如导致公司财产损失伍万元以上；资金链断裂（七天内不能恢复链接）；管理系统崩溃（三天内不能恢复运行）或组织架构动荡（高管三人以上投诉或两人以上离职的）等。绝密文件是集团公司的核心档案。包括但不限于：

A、总裁指定的绝密事项资料；

B外单位提供的绝密文件资料和相应的科研成果； C公司的重大经营决策、战略投资计划； D购买或开发的科研成果和专利等资料；

第4页/共13页 E资金运作计划、协议、等相关财务资料； F重大项目的资料。

(2)、机密：保密等级次于绝密，集团相关领导、相关部门领导和相关人员所知的资料。是指非法泄露后会给集团公司安全、发展造成严重损害的资料，如导致公司财产壹万元以上伍万元以下；资金链链接不稳（七天内恢复链接的）；管理系统遭受破坏（技术平台、作业工具等三天内恢复使用的）或组织架构出现危机（高管两人以上投诉或一人离职的）等，包括但不限于：

A集团公司领导指定的机密事项资料；

B外单位提供的机密文件资料和相应的研究成果；

C集团及控股子公司的决策性会议纪要、股东会及董事会决议； D关于集团及控股子公司商业利益，发展的合同；

E公司发展规划、经营计划、业绩合同、经营分析会纪要等(未公开宣布者)；

F尚未公布的技术基本资料、材料、图纸； G投资计划书、项目协议、项目运作方案；

H财务帐薄、财务运行报告、验资报告、审计报告等； I集团公司人事档案、工资；

J未公布的内部重大改革及人员变动的方案； K涉及总裁个人的收发文件。

3、秘密：保密等级在绝密和机密之下，集团领导、部门领导、相关人员所知的资料。但如果非法泄露，会给集团公司带来损害和影

第5页/共13页 响，如导致公司财产损失1万元以下；资金链链受到轻微影响（不影响正常作业）；管理系统遭受轻微破坏（不影响正常使用）或组织架构受到轻微动荡（两人以下投诉，无人员离职），包括但不限于：

A外单位提供的秘密文件资料和相应的研究成果；

B公司招投标书，有关公司经营的各项信息、数据、流通渠道和机构等；

C具有国际先进水平，并且应用范围广、经济效益高或者学术价值大的科研成果、关键技术和有可能成为发明、专利的阶段性成果、资料等；

D合同，技术协议； E公司制度汇编原件。

（4）一般（无密级）档案：除以上外，其他均为一般档案。

第四章 档案的移交管理

第七条 档案移交的基本要求

1、资料完成了日常经营审批、传阅等相关流程，已形成档案。

2、移交前，应对破损、字迹扩散或纸张太小的文件进行修裱、复制或加边，对大小不

一、长短不齐的文件折叠理齐。

3、结合文书材料的形成时间、彼此联系进行排列。批复在前，请示在后；正件在前，附件在后；正本在前，定稿在后；结论在前，依据在后。

4、原则上整理好一一对应的纸质档和电子档。

第6页/共13页

5、采用碳素墨水钢笔或签字笔，不得使用圆珠笔或铅笔填写，要求字迹工整、清楚、准确。

第八条 分类档案的移交人、保管人、移交时间、移交流程等的规定，详见《档案分类管理流程》中的规定。

第九条 档案移交时移交人填写《档案交接登记表》，报部门主管审核确认签字。接收人核对无误后签字确认。

第五章 档案的备案管理

第十条 档案的备案是指子公司向集团备案。集团各档案管理员对备案档案的管理应分公司分按分类顺序建立目录并立卷归档。

第十一条 具体需要备案的分类档案、子公司备案人、集团受理人、备案时间等详见《档案分类管理流程》中具体规定。

第六章 档案的归档管理

第十二条 档案的归档原则

1、按立档单位分开建档。

2、按形成或针对的分开建档。

3、自有档案和备案档案分开建档。

4、按档案内容分类排序归档。

5、按公司//档案类别/顺序号归档编号。

6、按末级分类档案登记档案目录。

7、不相容职务档案分开归档。

第7页/共13页 第十三条 档案管理员应在收到移交档案资料后3日内归档。档案管理员填写登记《分类档案目录》，将档案文件有序臵放在目录后面。档案文件右上角应标注档案的分类编号、目录序号及档案密级。

第七章 档案的立卷管理

第十四条 档案的立卷装盒原则上应与档案分类保持一致。分类档案资料较少时，连序的分类档案可组合立卷。分类档案资料较多时，可分多盒立卷。档案管理员应编制《档案立卷目录》，对每一卷宗号所管理的分类档案编号、分类档案名称进行列示。

对于跨年的案件资料、基建项目、施工项目、投资项目、委贷业务、担保业务、典当业务，应在完结当年立卷归档。

与单个项目、业务或事项相关的要素应进行组合成一个文档，建立清单目录，经部门领导审批确认完整齐备、准确无误后再归档立卷。比如：

1、单个专题会议相关组合要素：（1）关于召开会议的请示与批复；（2）提交会议审议批准的资料：包括工作规划、计划、报告；预算决算；各项决议的草案；（3）会议期间使用的资料：包括开幕词、闭幕词、领导人讲话稿；大会发言资料；会议总结报告；（4）会议参考性资料：包括调查报告；可行性分析报告；统计报表；技术图纸或图表；（5）会议管理性资料：包括会议通知、日程与议程安排表；会议须知、保密规定；会议主席团名单、委员会名单、与会人员名单；票证、签到簿；（6）会议宣传性资料：包括会议简报；会议纪要；新

第8页/共13页 闻报道；（7）照片、录音、录像等资料。

2、单个股东会、董事会、监事会成员资料相关组合要素：简历、身份证复印件、授权书及其他资料。

3、单个资质、证照登记、变更、注销、年审事项相关组合要素：资质、证照新旧或前后复印件；公司登记、变更、注销、年审申请资料；有关政府或行业部门登记、变更、注销、年审批复资料。

4、单个案件相关组合要素：诉讼合同、立案资料、过程资料、结案资料。

5、单个员工的档案相关组合要素：员工应聘信息登记表、学历及学位证复印件、身份证复印件、三张一寸彩色免冠照保险接续卡（养老保险册）、与工作过公司解除或终止劳动合同的证明、专业技术资格证书、完整应聘人员信息登记表、体检证明、劳动合同和保护协议、员工用工协议、告知书、声明书、岗位变动通知、办理交接手续资料。

6、单个基建项目、施工项目、工程项目、资金申报项目、委贷业务资料、担保业务也应根据具体项目或业务要求进行相关要素组合。

第八章 档案的保管要求

第十五条 档案管理员负责档案的保管。各档案管理部门应指定专人进行档案管理。行政类档案指定行政主管保管；人事类档案由人事主管保管，涉及员工个人信息档案及时报档案管理专员保管；财务类档案应由秘书和会计作为档案管理员;其他业务类档案应由行政类

第9页/共13页 的档案管理员统一管理。

行政部应对OA中单位档案系统应指定专人作为系统管理员进行维护和管理，主要负责：

1、负责统一建立集团及子公司的单位档案结构体系。

2、负责指导集团及子公司行政人事档案管理员将《档案分类目录汇总》写入OA单位档案系统中。

3、负责检查人事档案管理员在OA单位档案系统中对《档案分类目录汇总》的查阅权限进行合理授权。

第十六条 纸质或实物档案的保管的一般要求

1、档案室应选择在干燥防水的地方，并远离易燃品堆放地，周围应备有适应的防火器材；

2、采用透明塑料膜作防尘罩、防尘布，遮盖所有档案架和堵塞鼠洞；

3、档案室内应经常用消毒药剂喷洒，经常保持清洁卫生，以防虫蛀；

4、档案室内保持通风透光，并有适当的空间、通道和查阅地方，以利查阅，并防止潮湿；

5、严防毁坏损失、散失和泄密； 第十七条 电子档案的保管的一般要求

1、档案管理员应建立电子文件夹将电子档案进行统一保管。

2、电子文档应保存在单机版的计算机中，必须设臵密码，注意防泄。

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3、电子文件应定期进行备份，防病毒等安全措施。

4、备份磁介质应注意防磁。第十八条 密级档案管理的特别要求

1、严禁在不具备保密条件的地方存放档案。

2、档案管理员应当贯彻执行国家保密法律、法规和集团公司的保密规定，做到对公司的机密不说、不外传。

3、档案管理员在调离或离职时，由总裁办负责人监督办理移交、档案交接之后，方可离开。

4、档案管理员无论在职期间、调离或离职后，都不得向任何个人或单位泄漏涉及公司经济合同、税收筹划、核心技术等机密性档案内容。丢失档案或擅自泄露档案机密，公司将追究其个人的经济责任和法律责任。

5、秘密载体必须确保任何时候都处于绝对安全、保密状态，对秘密载体生成过程中不需归档的材料，应及时销毁。秘密载体指以文字、数据、符号、图形、图像、声音等方式记载公司秘密信息的纸介质、磁介质（含计算机硬盘、软盘和录音带、录像带等）、光盘等各类物品。

6、秘密文件在公司内部的借阅、复制必须由借阅人申请，经过载体管理部门负责人、分管领导、行政部负责人审批，有对外发布需要时，必须报经批准。

7、绝密、机密文件在公司内部的借阅、复制必须由借阅人申请，经过载体管理部门负责人、分管领导、行政部分管领导、批准。

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8、在秘密事项形成后、归档前以“谁形成谁负责”为原则，进行管理。

9、秘密事项由形成部门在档案归档时，按照密级资料具体分类标准做好标识（盖上标识印章，标识印章由档案管理员保管，绝密档案移交前移交人须做好密封），交档案管理员负责妥善保管，并建好记录、台帐。

第九章 档案的借阅管理

第十九条 申请借阅、查阅或复印档案时，应填写《档案查阅/借阅/复印申请单》，根据档案密级级别向各级领导申请报批。除此外，公司外部人员借阅时还应持单位正式介绍信，档案保管人员方能接待。

第二十条 借阅人应认真填写档案借阅/查阅/复印登记簿，详细登记借阅人的姓名、工作单位、查阅理由、查阅日期、档案名称、数量、内容、归还期、归还签名等情况。

第二十一条 在借阅、查阅或者复制档案时，严禁在档案上涂画、拆封和抽换。

第二十二条 申请复印时，应由档案管理员亲自复印，并加盖“再复印无效”印章，并注明“此复印件仅用于…用途”。

第二十三条 一般档案的借阅、复印由借阅人提出申请，报部门负责人、行政部负责人审批后至档案员处办理相关手续。档案一般不得带出档案室。档案管理人员应负责将原件及时、完好无缺地归放原

第12页/共13页 处。

第二十四条 绝密、机密文件严禁带出档案室、复制，经相关领导审核签批人员在档案室查阅后应立即归还。如确因工作需要带出、复印，除签批手续外，档案员还需当面或电话联系方式，向、确认后办理相关手续。办理中做好记录，按时追回加密的复印文件存档（由于工作需要交予其它关联机构、政府部门的除外）。

第二十五条 绝密、机密、秘密、一般档案借阅、复印如涉及财务内容的，除正常审批手续外，还需财务负责人、签批。

第二十六条 行政部应根据公司对档案软件系统档案目录的查阅、复制、下载权限的书面授权权限进行管控。

第十章 档案的销毁管理

第二十七条 档案保管期满需要销毁时，由档案保管人员填写文档销毁申请单，编制销毁清册，经部门主管、档案管理部门主管、、鉴定审核方能销毁。销毁时，应有、在场监督销毁。监销人在销毁档案前，应当按照档案销毁清册所列内容清点核对所要销毁的档案；销毁后，应当在档案销毁清册上签名盖章。

档案保管期限满，但未结清的债权债务原始凭证和涉及其他未了事项的原始凭证，不得销毁，应当单独抽出立卷，保管到未了事项完结时为止。单独抽出立卷的档案，应在档案销毁清册和档案保管清册中列明。