企划岗位职责

2024-06-20

企划岗位职责（精选7篇）

篇1：企划岗位职责

企划总监岗位职责

1、负责制定并落实园区全年活动计划。

2、在总经理的直接领导下，根据计划开展市场企划工作，配合园区（酒店、教育板块）营销工作和其他各项工作的开展。

3、参与公司经营目标战略研究，根据企业品牌的定位和目标，负责企业品牌的形象规划和管理。

4、组织市场、产品、消费者的调研活动，提供企业发展、营销战略的分析和资讯。

5、与媒体协作,开展企业新品推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、产品促销等市场营销策划活动。配合其它部门开展营销策划、推广工作。

6、对广告的发布实施活动进行事前、事中、事后效果评估，及时给予调整、修正。对一线经营部门进行业务指导、审核、监控、协调，配合各部门开展媒体投放、产品促销等营销活动。

7、负责网络平台品牌宣传和管理工作。

8、拓展、开发与维护线上各类销售渠道，对一线经营部门（销售部、婚庆部等）的资源进行分配与监管。

9、负责会员工作的维护与开发。

篇2：企划岗位职责

企划专员岗位职责

企划专员的工作是直属营销部经理或副总经理管理，负责公司的市场营销策划等方面的工作，具体的企划专员岗位职责，以下资料可供参考：

1、在营销副总经理的领导下，负责企划部的部门建设与业务管理；

2、重点负责公司市场营销策略的研究、策划、组织与实施管理，不断追踪国内外先进的营销

理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比较，对公司营销战略和策略进行调整，提出

有价值的建议。编制、提交公司市场营销整体策划方案；

3、负责研究制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理；

4、负责制定本部门工作计划，并对各项业务进行工作指导与业务报批；

5、负责本部门人员的工作协调与业绩考评；

6、完成营销副总经理交办的其他任务；

7、制订广告计划,与广告公司开展合作；

篇3：成本企划应用及其启示

一、成本企划产生的时代背景——外部驱动

成本企划是日本型成本管理模式的核心和精华, 最早萌芽于20世纪60年代初期, 源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。之后, 以汽车业为中心, 成本企划在日本许多行业中得以迅速推广, 发展至今已成为一种“在产品的企划、开发中, 根据顾客需求设定相应目标 (目标成本) , 希冀同时达到这些目标的综合性利润管理活动”。

由此看来, 成本企划的产生、发展是以大型跨国公司为载体的, 以国际市场竞争为外部推动的, 直至今日的全面推广和日臻完善, 是外部的市场竞争为促生成本企划注入了第一驱动力。

二、成本企划模式赖以运行的组织管理体制——内部条件

1. 组织管理体制运作的文化基础——集体主义

日本是一个有着深厚的集体主义文化根基的社会, 在人们的意识中, 沉淀着一种长期的历史观念, 即人与生俱来的就归属于某个组织, 脱离开了组织个人便举步维艰。人们以组织为中心, 形成了个人与组织相融的一体性组织体制。

2. 组织管理体制运作的形态——水平管理

国民的集体主义意识必须与组织的管理体制相契合, 也就是说, 要构建一种管理体制, 在这种管理体制下, 职工的集体主义潜意识能够得以淋漓尽致的发挥和运用, 从而能够极大地创造效率, 提高效益。否则, 非但不能创造效益, 还可能因为两者的抵触和冲突而为此付出代价。

三、成本企划的目标

在日本, 目标成本计算与适时生产系统 (JIT) 密切相关, 它包括成本企划和成本改善两个阶段。成本企划的目标是通过设定、达成目标成本并得出估算成本, 使得估算成本逼近目标成本, 也即使估算利润逼近目标利润, 这其中目标成本的设定和达成是关键的一环;而成本改善则是生产过程中持续性的成本降低过程。

四、成本企划的实质

成本企划的实质是成本的前馈控制, 它不同于传统的成本反馈控制, 即先确定一定的方法和步骤, 根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策, 调整先前的方法和步骤, 而是针对未来的必达目标, 据此对目前的方法与步骤进行弹性调整, 因而是一种先导性和预防性的控制方式。

成本企划的前馈控制体现了成本管理的两种新思维, 其一, 源流式成本管理, 即将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段推溯至开发、设计阶段, 对企划对象的最初起始点实施充分透彻的分析, 从而有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓的成本, 使得大幅度削减成本成为可能。其二, 前馈控制体现了“成本筑入”的思想。一个完成了的产品设计, 在某种意义上是图纸上就制造过程进行了一次预演, 预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求的体现。直观地说, 设计就是在图纸上制造产品。成本注入意味着在将材料、产品等汇集在一起装配成产品的同时, 也将成本一并装配进去。倘若在图纸的预演中排除了各种无效或低效因素, 图纸上有限的注入成本可能就等同于制造现场的实际成本, 这就等于在前期确保了成本降低的可能性。

五、成本企划的启示

成本企划作为一种全新的成本管理模式, 以不同的视角, 可以得出许多不同的启示。限于资料, 笔者根据拙见谈谈以下几点:

启示一:市场竞争是成本管理创新的一大动力源。因此, 如何引导和运用市场机制, 应成为宏观和微观两个层次都必须考虑的问题。在此方面, 邯钢的成本管理为我们创造了一个成功的典范。

启示二:组织创新和管理创新应体现权变思想, 以应付变化, 使企业发生变化;企业文化建设是一个企业范围内的文化塑造, 具有战略意义。企业文化是一个磁场, 具有同心力的作用, 能够引导和同化不同的个人价值取向指向企业的共同目标。成本管理需要全员参与, 不是个人所为能及的事情。在企业文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效, 使得成本意识的萌发具有自发性、积极性, 从而起到成本管理的思想开路的作用。尤其是处于社会的转型期中, 个人所受的文化冲突影响正在潜移默化地发生作用, 因此塑造企业的文化磁场以顺应时代的转变将是重中之重。

启示三:一般而言, 企业都比较重视产品的售后服务。不可否认, 产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应促进销售具有不可忽视的作用。然而, 从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时, 不难得出:良好的售后服务一般引致高额的期间费用, 从而减少了当期利润, 也就是说, 售后服务吸收了一部分当期利润。从这一意义而言, 较少的售后服务活动能够引起当期利润较少的降低, 因而也应当受到成本降低的关注。

篇4：企划是企划者的墓志铭

对于从事市场工作的部门，欧洲人叫市场部，美国人叫营销部，台湾人叫企划部，大陆曾经叫了很久的策划部。但随着台湾来大陆打工的人充斥各行各业，市场部，策划部在大部分企业渐渐地变成了企划部。

销售部与企划部，在具体的工作中，看似对立却又不可分。销售部将货铺到消费者面前．而企划部则将货“铺”进消费者心里。如果销售是冲锋的战士，企划就是运筹帷幄的军师。

实际上，作为企划经理，该如何在职场的夹缝中求“生”呢?还是让我们从企划经理常犯的错误和常误入的陷阱中体会吧

产品开发常犯的六种错误

一、过分相信销售意见，导致规划失败

在销售会议上，一些没有完成任务的区域经理总把原因归咎为“没有适合的产品、产品品质不够好，促销方式有问题”等等。接下来，企划经理与区域经理就不得不展开了拉锯式的“沟通”，而沟通的结果往往是：现有产品改包装，调克重、变口味，乃至开发新品。然而，待到季度库盘，就会发现仓库的呆滞包装材料一大堆——看似产品“变”到位了，企业反而亏了一大堆的钱。

W企业一位相当“得势”的区域经理在销售会议中提到，他管辖的区域业绩难以上升的主要原因是，缺少适销的口味，当地人喜好“酸”口味．为满足市场需求，应该开发一个酸口味的产品。老总立马许可，企划经理和研发部门迅速推动新品出炉。产品上市一个月，仅销售数干件。经过调查才发现，这个产品只在这个区域的单个县城做到了“旺销”。

实际上，由于销量有限，产品根本达不到设定的毛利指标。为了开发新品，这个企业投入的研发和制作成本就高达数万元。所以，过分相信销售人员的意见，不经过科学的调查，就盲目地“催生”产品，是企划经理人的大忌，其结果必然是导致企业盈利能力的下降。

二、过分注重对手动作，盲从策略致使处处被动

没有调研就没有发言权。在这句名言的引导下，企划经理人往往行事谨慎，一切按市场调研的信息来规划产品。B企业在一次月度例行调查中发现，一个主要竞争对手在某区域大量地上市一项新品，该新品的零售价为每包0．8元。由于物美价廉，于是经销商非常认可。经过分析，认定是对B企业1元产品长期高增长的重拳阻击，并估计对手在本区域试销后，将会在全部区域进行推广。B企业为打击对手在产品上市中的萌芽状态(快销品有个规律，能将对手的新品压制3个月不畅销，这个产品基本上就没戏了)，决定对其1元主销产品增加3个点的经销商返利。仅两个月，就把对手打得落花流水。但到了第三个月，企业想将这个主销产品恢复价盘时，却发现经销商因为上两个月“吃”入太多，造成“消化不良”，当月不愿意在少3个点的条件下进货。之后的两个月，B企业销售只达成目标的50％。这个情况造成的后果是，很多B企业的业务人员的奖金无法兑现(任务完成不超过60％，当月无奖金，而业务人员的奖金占比是工资的60％)。于是，不少业务员失望而去，这又导致了部分市场出现了混乱。最终，B企业费了很大的努力，价盘才恢复了正常。因此，对于对手的变化，重视但不要盲从，要结合自有产品的规划特性作出判断或调整。企划经理的一个小决策，就有可能影响到企业的很多方面。

三、产品品质远超对手，市场竞争却无力应招

有句行话说“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格”，的确，只要将好产品不断地降价，产品自然有机会畅销。但好像只有傻子才会做这种亏本的生意。企业永远是需要挣钱的，否则企业该如何存活?

C企业面对行业低档产品，锁定了几大竞争产品，开发了一款口感相当不错的产品。虽然毛利只有9％，但一经上市，就非常畅销。企业刚刚松了一口气，并暗叹薄利多销时，主要竞争对手开始将其同档产品一次性给经销商增加5个点。C企业的新品立即受阻，旺销不到两个月的产品，就开始滞销了。C企业硬着头皮跟进了一段时间的促销，也不得不停止，因为本身只有9个点的毛利，用掉5个点做5P，就亏本了。最后．企划经理只好与研发人员沟通，适当降低品质，以迎合产品对毛利的要求。但毛利降下后，消费者明显发现其产品质量变差了，就不再购买了。结果可想而知，一个好产品，在历经半年之后，就这样“轰轰烈烈”地倒下了。

四、口味测试评比第一，市场试销不见叫好

做食品企业的企划，尤其是小食品，隔三差五的就需要和做研发的同事们一起测试产品、调口味。某企业的企划人D经理，是新上任的产品负责人。在半年的任职中，最让D经理头痛的是，产品调试本来很理想，但在市场中，却有很多销区反映口味不好，消费者难以接受。这是为什么呢?

实际上，口味测试只是一个产品成型的基础动作。在这一动作中，企划经理要慎防三个方面的误区：一是“实验室不等于车间”，要分析实验室里的产品，在车间是否因采购原料不同或者工艺有出入而存在口味上的差异?二是“内品不代表外测”，不要因为着急上市，就忽略了外部消费者测试，仅仅内部品评就了事。尤其是孩童食品，同事品尝了说好未必就是好，还要找小朋友实地做测试。三是“口味不能通打天下”，有的销区的消费者不喜欢，或许并不是口味的问题。毕竟，在不同的区域，消费者口感有着不同的偏差。

五、都知包装设计重要，实操过程仍然中招

包装对于食品的重要性毋容置疑。尤其是食品中的冲动消费品，如方便面、啤酒等，一款有“卖相”的产品尤为重要。

某企业开发一个新品，包装档次做得非常好，明显超过了同档次产品。结果使得本来是定价2元的产品，很多零售商都卖3元。表面上看，经销商获利更大，积极性也更高了。但产品的最终判官是消费者，消费者购买该产品后，其参考标准当然不可能再是2元，而是3元档次的产品。实际上，仅有一款好“外表”的新品，明显无法达到消费者想要的品质。所以，消费者在初次尝试以后，再没有了购买它的冲动。因此，在包装运用方面，要正确对待包装材质的选择，包装质感等方面应该和市场同档产品进行对比后再作出适当的选择。

六、产品开发顾前丢后，上市伊始仓促应战

F企业，经过长时间的运作，一款代表企业实力和形象的产品终于成型了。口感测试一流，包装形象也非常诱人，毛利更达到行业空前的40％。但企划经理仅仅忙于产品开发，却忽略了产品上市的提前准备。结果，临近上市了，上市规划却做得乱七八糟：试销城市定了，但城市经理忙着讨价还价；产品在车间成型了，却发现包装尺寸过大、包装松垮，卖相不好；产品批量生产了，却发现KA主管的商超进场谈判还没搞定；最终进卖场了，却发现现场促销人员来不及培训；培训好了，又发

现现场试吃效果非常差，原因是采购的话筒出了问题，发不出声音……

人们常说，“成功”一次只来一个，但“问题”却每次都排着队来。可见，作为企划经理，产品开发并不是单纯做好一个产品的口味(那样岂不是请研发就够了)。产品开发是一个系统的工程，会涉及方方面面的环节。这些问题，都需要企划经理未雨绸缪。

日常工作中常误入的七个陷阱

一、指望销售节省费用

销售和企划之间的一个有趣现象就是：销售整天忙着挣钱，企划整天忙着花钱。的确，表面上看，销售每天都为企业收回了现金，而企划经理们，为了调研、开发产品、做广告，整天都是“花钱如水”。但须知．企划经理花钱的目的，正是为了企业更多地挣钱。而实际上，销售也会出现浪费现象。

以H企业为例，企划经理协助营销副总进行市场了解后，发现这样几个现象：一部分销售人员，两个月没有发走一车的货，销售业绩为零，而其工资加出差补助．一个月竟然超过了5000元。而另一些销售区域，看似产品卖得很不错，但从报表中看到，其促销费用超过了10％。在平均毛利只有15％的情况下，企业卖得越多，反而亏得越大。实际上，企划经理除了对产品施行管理外，还需要对产品毛利(盈利)能力进行管理。不要指望销售人员为企业节省费用，更不要为销售业绩的表面数字所蒙蔽。在平时，要学会通过财务和营业中心的报表中，分析出不同销区出现的问题，从而对产品生命周期、产品损益、促销执行等提供科学的依据。

二、电视广告的歧途

J企业利用年底在央视重磅投入了广告，60天下来，近千万元扔出去了，但业绩却不如上年同期没有投放广告的效果。此时，企业内部就出现了激烈的争论：销售说企划经理乱花钱，企划经理则认为销售没有配合好。销售辩解说广告在春节期间投放，经销商都回家过年了，因此影响了铺货速度。企划说广告不能看短期，而要注重品牌的长期建设。

其实，他们说得都没有错。企划投放广告本身是没有错误的，错在企业的投放时机和观点认识。首先，要明白一点，电视广告不像促销一样当天就可能见效，它有一个传播引导期，当过了这个时期后，销量才有可能快速地上升。其次，如果说电视广告是“大炮”，没有地面配合，就有可能出现白“炸”。说白了，这个失败的案例在于，销售和企划，没能明白一个道理——广告只有协同作战才能取得成功。企划经理在规划好产品广告的同时，应该紧密与销售沟通，并共同制订出广告排期、地面配合计划。

三、商标注册大意失荆州

K企业的一个产品，历经两年的时间，不仅从默默无闻做到行业销量第一，还成功地开创了行业新品类。但企划经理前期一直没有意识到商标的重要性。后来，当企业发现销售极速上升而引发行业跟风之时，在商标注册上却因产品的名字属于通用词而无法注册成功，最终，引发大量的对手开发同名产品，甚至包装也模仿的惟妙惟肖。

Z企业是一家医药企业，在感冒药方面成功地创造了一个品牌，年销量可达数亿元。但这时却发现，商标让别人抢注了。注册方要求Z企业停止再生产该产品，z企业“有委屈无法理”，只好提出回购，但对方竟然拒绝了5000万元的回购价格，Z企业考虑到成本压力，只好改名易帜。而注册方却成功地利用这个机会，很快从零开始成为一个同样年销数亿元的企业。

法律总是无情的，所以企划经理在开发产品伊始，就应该密切与公司法务部门沟通，尽早注册名称和外观专利等。

四、版权失误损失大笔钱

M企业是一家连锁茶坊，在进行装饰设计时，从网上下载了一些京剧脸谱做墙壁装饰。当时，企划经理认为脸谱是中国的民间传统，所以就没有想到侵权问题。结果脸谱的作者发现了，告到了法院。最终，茶坊赔了不少钱。作为企划经理，在这个案例中犯了典型的“自以为是”错误。而另一家企业，在一款包装上采用了广告公司提供的设计，结果产品上市后才发现，竟然是抄袭之作，最终让人告上门来。

从这两个案例中可以看到，随着企业维权意识的提高，企划经理在产品管理中，应该时时慎重应对法律事务对企业的影响。

五、促销重方案却轻流程

Q企业的企划经理，针对其管理的产品制定了包装内刮卡中奖活动，一等奖为手机一部。本来全国市场设置了10部手机，但促销方案出台执行后，短短一个月内，却接到了上千部手机中奖申请。后来去核实，竟然都是真的。原来，印刷的一等奖奖卡只要?0张，却因为没把好关，印刷厂印出了数千张一等奖，厂家只好自认倒霉。最终，虽然找到“全世界最便宜的手机厂家”进行了采购，但促销费用还是比原计划实实在在地高出了数百倍。

后来经过调查，错误是这样发生的：设计人员将一等奖比例设计过多，并草草定稿，企划经理在印刷签样时也是草草地签字，而进货检验更是草草签字入库，生产就更不清楚而“草草”投放……在这个案例中，企划经理虽然看似不用承担全部责任，但作为产品的“老爸”，你又有什么理由将责任推给别人呢？

六、事务工作过多沦为文员

T企业是湘南的一家食品企业。年初，老总看准行业发展的空间和机会，从某知名外企引进了一位职业经理人。这位职业经理人，在原企业中善用的是企划体系，即以品牌经理制来施行产品的管理。来到T企业后，他就全面推动品牌经理制。但企业原有企划人员还不到10人，其中又有5个企划经理变成了品牌经理，而此时招聘新人又来不及，于是问题就出现了。

为了配合品牌经理制，这位职业经理人搞了一套所谓“非常科学”的管理系统，要求大家在今后以数据说话。结果，企划经理们每天就忙着报表、会议和报告，一个月下来，开会就达到15场。用一个企划经理的话说就是，一天准备开会，一天忙着开会，一个月就这样过了，到头来却发现，平时一个星期可以做完的工作，现在一个月后还在领导那没有定夺。

在本案例中，虽然表面上看是外来职业经理人水土不服的故事，但我们每个企业的确应该特别注意企划经理的工作安排。企划是系统的工作．但它同样需要超强的创意能力。而创意绝非时不时的所谓“火花”，它是缜密的思考和逻辑分析的结果，这就需要时间。如果在每天的工作中，这种做报表、开大会的事务性工作过多，企划经理就会沦为普通文员了。

七、不善用科学工具导致提案失败下善用工具进行提案，在一些民营企业中时常出现。

丫企业是一家有10年行业历史的企业，随着企业的不断发展壮大，原企业一批在生产体系的“老人”，也渐渐地流入到企业的其他部门。S就是从工人晋升为企划人，最后又凭借老资格晋升为企划经理的。在工作中，对于一些新的计划，S需要用提案形式向领导汇报，S虽然熟悉市场、产品，但缺乏对一些理论性工具的应用，比如产品生命周期、波士顿矩阵等很多基础性的工具都不会使用，从而导致每次开会都受到领导的批评。不到半年，S就因为不满领导总是对他指手画脚，从而一气之下离开了服务近十年的企业。从这个案例中可以看出，虽然S有经验，但在工作中，我们要说服领导，不能只凭经验，还必须结合一些科学的分析工具．以此达到以理服人，这样才能成为一个真正合格的企划经理。