员工奖金考核标准

员工奖金考核标准（精选8篇）

篇1：员工奖金考核标准

奖金月（季）度考核标准

一、基本奖金的考核

1、各单位月（季）安全不出现挂黑牌或思想政治工作考核合格；创产值单位（供

一、供

二、泥浆站、研究所）完成公司的上缴管理费且收支平衡；制剂厂、车队月（季）亏损额符合考核指标时；修保厂成本不超，公司核拨以上各单位基本奖金。

2、若单位出现安全或思想政治工作考核不合格的，按公司安全和思想政治工作考核有关文件执行。

3、创产值单位（供

一、供

二、泥浆站、研究所）完成公司的上缴管理费，但发生亏损，不得基本奖。制剂厂、车队亏损额超出考核指标时，承包单位不得基本奖；修保厂成本超耗，不得基本奖。

二、效益奖金的考核

1、供石粉一队、供石粉二队、泥浆站、研究所完成公司内部承包合同规定的上缴额并形成利润的，公司按利润的30%核算奖金，作为本单位的效益奖金，完成上缴额但未形成利润的，不得效益奖。

2、制剂厂经营中形成减亏，公司按减亏额30%的比例作为其效益奖金。

3、特车队完成公司内部承包合同规定的亏损指标，即季（年）亏损额符合考核亏损指标时，公司按预算考核的效益奖金全部兑现，即每季度人均900元，年终应全部兑现人均3600元，同时如果实现减亏，公司按照减亏额的30%加奖该单位；当车队完不成公司的考核指标，亏损额超出考核亏损指标时，车队不得效益奖。

4、修保厂完成公司内部承包合同规定的各项指标，公司核拨效益奖金，效益奖金按公司一线单位平均奖的90 %发放。完好率、车辆修保出厂及时率每降1%，扣效益奖金1%，车辆修保返修率每升高1%，扣效益奖金的10%（特殊情况除外）。若成本发生超耗，不得效益奖金；若成本节约，公司按节约成本额的10%给予奖励。

5、生活公司环境绿化卫生工作达标；各项服务工作热情周到、服务质量好，公司核拨效益奖金，效益奖金按公司一线单位平均奖的85%发放。计划生育指标若发现一项超标，效益奖金全部扣发；环境绿化卫生上级检查有一次不达标，扣效益奖金的20%;职工就餐因饭菜质量问题，而引起严重疾病和中毒现象，效益奖金全部扣发。

6、公司领导、机关人员的奖金随所承包基层单位考核发放；退居二线的领导拿公司平均奖。

篇2：员工奖金考核标准

为进一步提升员工工作积极性和自身素质，结合目前生产运行情况，公司经研究决定于9月份开始试行发放绩效工资，同时出台考核管理办法及奖励资金额度。

一、将对车间员工按岗位工序分成小组，达标的小组每人每月奖励：200元。

二、员工小组编制如下：

1、屠宰组长：徐海涛

成员：蒋文轩魏宪硕范成禄王丽丽

2、副产组长： 梁玉户燕华

成员： 赵树义郑显萍滕伟伟周淑琴

3、分割组长： 王友伟孟庆敏

成员： 吴丽霞王淑英胡建国张金春

张金辉随风和王忠发任小翠

4、库工组长：张志国

成员：郑凤全王思成李忠

三、考核标准：

1、团队协作要达到各工序协调互助，小组成员要积极主动协助其他岗位完成生产任务，不藏奸，不耍滑。

2、遵守公司各项规章制度，一切行动听从指挥，工作认真，保质保量完成本岗位生产任务，组内无安全事故发生。

3、遵守考勤制度，组内成员无矿工、迟到、无早退现象。组内员工凭请假条每月准许请假一天。

篇3：员工奖金考核标准

1科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足

1.1缺乏系统的考核指标和明确的考核方法

科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础,医院做出阶段性评价,考核内容比较宽泛,对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容,绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生,而更多的是靠主观的印象和感觉。

1.2科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重

科主任、护士长既是专业技术人员,又是科室的管理人员,因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分,目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准,大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。

1.3绩效考核结果反馈不及时

考核是确定工作成绩的有效管理方法,同时考核也是发现并及时分析问题,解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时,导致考核发现的问题不能及时纠正, 不利于考核结果的使用,降低考核工作的成效,达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。

基于以上原因,本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构,确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例(权重), 提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。

2研究对象与方法

2.1问卷调查

本次调查在33所三级甲等医院进行,为保证指标的合理性、代表性和适用性,所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。 调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人,地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀,基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区,因此调查结果具有较高的参考价值。

2.2专家访谈

课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈, 包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员,受访对象共92人,他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。

2.3统计分析

在对考核 指标的重 要程度进 行分类时,使用聚类分析的方法, 将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见,将考核指标分为一类指标、二类指标、 三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标,在对团队的考核中应予以重点考核;二类指标是指考核的一般性指标,可以根据医院工作, 选取适合的指标进行考核;三类指标为考核参考性指标。

3研究结果

3.1临床业务管理岗位主要工作权重分析

科主任 、 护士长的 绩效考核 应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分:(1)正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论,建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点,团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4;对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[5]。(2)护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论,建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。

3.2科主任、护士长绩效考核指标体系的构建

绩效考核 指标构建 的原则 : (1)针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性,所在部门科室特点,以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体,让考核者与被考核者能够准确理解。 (2)精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到,同时注意考核指标相互间的协调和关联,通过抓住关键业绩指标的考核,实现医院整体战略目标。(3)科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础,因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合, 内部评价和外部评价相结合,避免偏高或偏低,同时应具有时效性。 (4)导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段,有重要的导向作用,通过客观公正的绩效评价, 可以有助于强化管理意识,提高内涵建设,实施科学管理。

3.3科主任考核评价体系的建立方法

为了使考核指标体系更加科学合理,同时进一步明确科主任的考核指标体系,鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同,对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。

3.3.1科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法,确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷, 临床科室考核的一级指标共有10项, 二级指标50项,每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计,并依据考核指标均值、方差,使用聚类分析方法,将指标分为三类,分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7],见表1。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指 标 ; 聚类分析 第2类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标;聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、 工作质量、工作效率、工作效益、 学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。

3 . 3 . 2医技科室 主任绩效 评价体系 指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系,调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9项 , 每项分为 若干二级 指标 , 共涉及38个指标,每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、 不重要分别赋值为5-1,将调查问卷结果进行统计,见表2。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类的指标,包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标,包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标;聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。

3.4药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标

药剂科虽然也是医技科室的范畴,但是其指标有一定的特殊性, 所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指 标分为9类 , 共3 8个二级指 标,经调查问卷统计,每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、 不太重要、不重要分别赋值为5-1, 将调查问卷结果进行统计,见表3。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标;聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标;聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、 教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。

3.5护士长考核体系要素确立的依据及各项指标

通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系,调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项,通过每项分为若干二级指标, 共涉及5 0个指标 , 每项指标 按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计,见表4。

根据上述描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标: 聚类分析为第1类的指标,包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标;聚类分析第2类的指标,包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标;聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。

4讨论

4.1各医疗机构结合医院实际选定考核指标

科主任、护士长是医院执行战略的主体,起到承上启下的关键作用,医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议, 结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后,指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。

4.2科学确定考核指标的目标值

因管理工作的特殊性,对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后,需与相关管理岗位确定目标值,目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。

4.3合理确定考核周期

科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主,对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。

4.4重视考核结果的应用和反馈

绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外,还应注重科主任、护士长绩效的提升,医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况,依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。

摘要：目的:建立临床业务管理岗位科主任、护士长绩效考核指标体系,促进医院战略发展和持续改进。方法:通过问卷调查和专家访谈法统计了考核指标、考核周期等数据,再利用聚类分析确定考核指标类别,确立绩效考核指标体系。结果:初步建立了以工作量为基础的,以医院战略为目标的,涵盖了医疗、科研、教学的临床业务管理岗位绩效考核体系。结论:建立科主任、护士长绩效考核体系,不仅可以作为薪酬的参考,还可以引导相关人员的行为,加大业务管理力度,使医院在临床、护理、管理等工作方面持续改进,推进医院快速发展。

篇4：什么是员工真正想要的奖金

首先，金钱奖励可能会减少员工工作的内在动机和兴趣。其次，除非这项工作非常简单（不要求创造力、解决问题、以及复杂的推理），否则金钱奖励反而会引导员工只关注即将到手的钱，从而影响绩效。最后，当员工攀比年终奖的时候，会产生更多的嫉妒、紧张和竞争，和较少的信任、分享和团队合作。如果员工在一个团队中工作，影响将是复合的：这些关系的恶化不仅破坏了员工个人的幸福感，还破坏团队和谐。

那么，应该取消金钱奖励以一劳永逸吗？也不完全是。一个建议是，尝试新的长期有效的方法：亲社会奖金。

与其给员工金钱让他们花在自己身上，为什不给他们相同数额的奖金并告诉他们必须把这部分钱花在慈善事业和馈赠同事等亲社会行为上呢？研究者们在三个国家，对不同职业和文化下亲社会奖金的作用进行了检验。

澳大利亚国民银行（National Australia Bank）给每一个员工发放属于自己的慈善券，并鼓励他们把它花在自己关注的事业上，无论是资助癌症研究还是拯救澳大利亚鸭子。在兑现了这些亲社会奖金之后，员工整体报告说，他们对工作产生了更多的满意度和幸福感。

对自己认识的人表达善意和对陌生人表达善意的效果会有什么不同呢？亲社会奖金是对所有人都产生激励效果还是只作用于习惯了为自己花钱的银行家呢？在接下来的一系列实验中，研究者们鼓励员工为同事和协作者消费。他们把现金发给加拿大躲避球队（dodgeball team）队员和比利时的药物销售团队，并要求他们为各自团队的其他人花费。结果显示，最受青睐的礼物是“一盒巧克力”或“一瓶红酒”，有一个团队甚至买了皮纳塔（pi（来源：http：//blogs.hbr.org，编译：李明阳）

篇5：优秀员工考核标准

优秀员工考核标准针对集团全体员工。凡是符合以下条件者均可参加评选；

1、该员工必须是集团正式员工且工龄满半年以上者；

2、对企业忠诚度高，认同企业的价值观，道德品行好；

3、遵守集团各项规章制度，全年无违纪现象；

4、有良好的敬业精神和工作态度，工作积极性高，5、对集团有主人翁精神，乐于奉献者；

6、服从公司及上级领导的安排，按时完成上级下达的任务；

7、不找借口，有较强的执行力，自发自觉地工作；

8、认真遵守岗位职责要求，自身专业素质高，技术强，勤学上进者；

9、工作中注重细节，追求完美，以端正的态度完成工作；

10、无顾客投诉、迟到、早退、旷工现象；

11、能及时合理解决工作中遇到的问题，独当一面；

12、发现公司有未完善的地方及时提出并得到上级认同采纳的；

13、凡事精益求精，工作态度端正，认真负责，得到上级及同事好评认可的；

14、自觉维护企业形象，为企业的发展献计献策；

15、注重团队精神，和同事能和睦相处，能热心帮助别人；

16、能节约资源，爱护公共财产；

优秀管理者考核标准

1、该员工必须是集团正式员工且工龄满半年以上者；

2、带头自觉维护集团的各项规章制度，以身作则；

3、对企业的忠诚度高，认同企业的价值观和经营理念；

4、心理素质高，抗压能力强，有良好的职业素养；

5、具备优秀的领导艺术和良好的工作作风；

6、有敏锐的洞察力，善于发现问题，跟踪问题，解决问题；

7、对下属员工正直、真诚，言行一致，赏罚分明；

8、保证上传下达的信息传递渠道的畅通，认真听取员工的意见和建议

9、善于领导团队，能赢得员工的信赖感与满意度，能够分享工作的成绩与乐趣；10、11、12、13、14、15、16、17、18、团队凝聚力和战斗力旺盛，工作积极性和主动性强； 善于激励下属和自我激励；

具有创新的管理思路与人际关系的协调能力； 具备踏实的办事能力，敢于承认错误纠正错误； 处理问题及时，判断力和决断力优秀；

以集团和团队利益为重，不拉帮结派，不争权夺利； 勇于承担责任，不找借口、拉关系推卸责任； 善于发现人才，提拔优秀人才； 必须具有培养超越自己接班人的意识；

（二）优秀管理者的评选标准：

1、工龄满半年以上，思想积极进步，认同集团管理模式和所倡导的“德、思、勤、持、戒、定、慧”的精神，并在实际工作中努力实践集团的企业文化；

2、热爱本职工作，勤恳敬业； 积极参与管理，一心为公，树立正气，敢于同违规违纪现象作斗争；

3、善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。能合理安排工作，合理使用人才，使部门员工都愿意协同工作。善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务；

4、制定培训下属计划，并按计划实施情况，悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，能够调动员工不断提高工作能力的积极性，提高员工的凝聚力，能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属；

5、积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。善于解决困难，并能及时提出切实可行的解决方案

6、能够与各部门很好地沟通，乐于助人，积极配合下属工作，协调部门之间、岗位之间的关系，能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。建立相互信任与良好的协作关系。

7、善于创新，能够提出有效的创新、合理化建议； 能够快速反映客户的意见和投诉，满足客户的需求，向客户提供超常服务，成绩突出者；

篇6：员工考核标准

1、上岗未佩戴胸牌，未按规定穿着统一配发的制服、服饰；

2、站姿、站位未按服务规范中的标准做；

3、货区形象差，伸懒腰、（无遮掩地）打呵欠、掏耳朵、剪指甲等；

4、大声喧哗，发出奇声怪调，哼歌等；

5、倚靠货架，趴卧柜台，在货区里蹲坐 ；

6、存放私人物品；

7、随身携带与工作无关地物品，包括：化妆包、私人现金、食品、饮料、书、学习材料等；

8、卖场照镜子、化妆；

9、穿行货区时勾肩、搭背、拉手、跑动、大声喧哗；

10、下班后无故在工作区域逗留；

11、湿发上岗；

12、边干其他事情，边接待顾客，漫不经心；

13、接待顾客使用不礼貌语言；

15、接待顾客未按规范双手递拿商品及钱款、票据：

16、收银员接待顾客未唱收唱付；

17、商品包装时，不符合规范及程序；

18、扎堆聊天；

19、在非休息地点休息（坐窗台、坐楼梯聊天）；

20、利用上班时间购物；

21、在岗上打私人电话、聊天；

22、在岗上看书、报、杂志极其他与工作无关地东西；

23、给顾客脸色，动作迟钝，让顾客空耗时间；

24、对顾客品头论足，说三到四；

25、把顾客分成三、六、九等区别对待；

26、岗上做与工作无关的事；

27、与顾客发生的矛盾；

28、临近关门时，不耐烦、催促轰赶顾客；

29、服务不规范，受到顾客投诉，即服务性投诉；

30、在货区吃东西，喝饮料；

31、串货区，擅自离岗；

32、岗上会客交谈；

33、不注意货区卫生，随地吐痰，乱扔纸屑、杂物 ；

34、工作时间打闹、嬉笑，吹口哨。

乙类过失 ：员工在货区有下列行为将被视为乙类过失：（乙类过失处以30元罚款）

1、非工作需要，私自试用或使用禁止使用的商品；

2、工作时间擅离职守，办私事或从事打牌、收听音乐及玩手机等娱乐活动 ；

3、故意损坏商品或物品；

4、工作时间酗酒、睡觉；

5、与顾客发生争吵，造成不良后果；

6、在禁烟区吸烟、乱扔烟头；

7、在岗上议论同事与上司；

丙类过失：员工在货区有下列行为将被视为丙类过失：（丙类过失处于60元罚款）

1、向顾客索要或私自收取小费的；

2、故意伤害他人身体、损坏商品，影响恶劣；

3、员工之间或员工与顾客之间发生争吵，谩骂他人

造成不良影响的。

4、违反服务规范要求，对顾客有失礼行为，情节严重受到客人投诉的。

严重违纪：员工在货区有下列行为将被视为严重违纪：（严重过失给于辞退、开除、除名）

1、对顾客粗暴无礼、辱骂、殴打客人以及员工之间打架、斗殴、致伤他人；

2、拣拾顾客或员工钱物不上交，隐藏并据为己有；

3、出现严重的服务事故，商品质量事故，受到新闻媒体曝光的；

4、货区泄露商城促销机密及信息，造成严重后果；

篇7：前台员工考核标准

一． 新员工上岗半月时进行第一次考核，考核内容如下：

1． 前台“酒店软件”和“公安软件”是否能熟练操作，（20分）

2． 能否熟练的介绍我们的酒店和了解周边配套。（20分）

3． 能否按酒店程序接待客人，能否按酒店所编写的语言向客人陈述清楚。（20分）

4． 是否能按酒店要求制作茶品。（20分）

5． 是否熟知酒店产品价格。（20分）

以上考核如未及格，按酒店要求对未及格员工在员工考评表上扣10分，如达到满分者加10分。

二． 新员上岗1月时进行第二次考核，考核内容如下：

1． 能否及时处理客人投诉。（20分）

2． 酒店所有电器产品是否熟知其功能和使用方法。（10分）

3． 能否按酒店规定对工作区域清洁进行维护。（10分）

4． 是否可以顺利地查找到酒店的工作用品。（10分）

5． 能否按酒店要求的标准和时间（50分钟）对客房进行清洁。（20分）

6． 是否按酒店要求做到礼仪礼貌服务。（30分）

以上考核如未及格者，按酒店要求对未及格员工在考评表上扣20分，酒店主管扣5分。如达到满分者加20分，酒店主管加10分，如2次考核都是满分者可提前转正。

篇8：公立医院绩效奖金考核模式探讨

一、现有绩效奖金考核模式分析比较

(一) “全成本奖金”核算模式

目前, 多数公立医院采用“全成本奖金”的核算模式, 即在收入减成本支出的基础上再提成的绩效奖金考核方案。不可否认, 在财政补助收入不足以弥补医院支出的现况下, 院、科两级的“全成本奖金”核算模式在明晰医院科室收入和成本结构、督促医护人员开源节流方面起到了不可忽视的作用。但它仅是一种财务管理方法, 在核算过程中片面地强调财务指标, 其不足之处主要表现如下:

1. 医疗服务价格不能完全体现医疗服务价值。

公立医院属于非营利性医疗机构, 其执行的医疗收费价格标准由政府相关部门制订, 并不是由市场需求配置资源决定的, 且临床部分医疗服务没有对应的医疗服务项目收费或医疗服务价格已不适应新的临床发展形势的需要, 未能及时予以调整, 不能体现出医疗服务价值, 价格的高低不能真正反映价值的大小, 这明显有悖于绩效奖金考核方案公平公正评价的初衷。

2.“全成本奖金”核算模式无法管理医院所有成本。

对医疗服务过程中的耗费根据用途等有不同的分类方式, 并非所有的成本都在临床科室管控范围之类, 将临床科室不能管控的成本纳入临床科室管理没有太大意义。

3.“全成本奖金”核算模式成本控制效果差。

在全成本的绩效奖金模式下, 大部分成本是由院本级买单。一方面, 科室努力提高收入, 收入多以耗材及药品收入增长为主, 对医疗服务项目收入的质量没有体现;另一方面, 不注重对成本的细化控制, 会出现收入增长低于成本提高的现象。

4.“全成本奖金”核算未区分医、护、技的不同价值。

医疗服务虽然是医师、护理、技师等不同临床岗位人员集体劳动的结晶, 但不同的临床岗位对劳动投入和产出结果的要求自然也有所不同。医师具有处方权, 负有对疾病预期、判断、治疗和干预的责任;而护理主要体现在对病人的临床医疗照护上;医技人员的工作主要涉及一些专用医疗仪器设备的操作、维修及保养。用全成本绩效奖金核算对整个临床科室不同岗位的劳动投入和产出进行考核, 显得过于笼统和片面。

(二) “简单工作量法”核算模式

“简单工作量法”的核算模式是指以门诊人次、出院人次、实际占用床日等工作量作为简单的考核指标体系, 分别赋予不同绩效比例乘数, 据以计算各科室绩效总额的绩效奖金考核模式。该模式虽然计算简单易行, 但是, 用统一标准衡量各科室, 没有体现出各科室岗位风险、技术难易程度的差别, 容易形成大锅饭体制, 成本控制力度差。

(三) “平衡积分卡法”核算模式

“平衡计分卡”作为一种战略绩效管理及评价工具, 成为目前最热门的绩效管理方法之一。它从学习与发展、内部流程、客户、财务四个层面各选取几个指标, 分别确定权重、计算各科室得分, 据以确定科室绩效的绩效奖金考核模式。虽然在管理上有一定的可操作性, 但具体的关键性指标的建立需要医院根据自身特点和要求而制定, 且与收入、利润相关性小。另外, 该评价方法缺少标准, 操作过程繁琐、复杂, 缺乏客观性, 目前应用该方法的医院还不多。

综上所述, 三种绩效考核方案都存在自身的局限性, 无法兼顾公平与效率, 不能够激发员工的工作积极性。在成本管理方面不能得到主动有效的控制和监管, 达不到科室与医院双赢的效果。因此, 公立医院迫切需要相对科学完善的绩效奖金考核模式来改变现状。

二、以工作量为基础的绩效奖金考核模式探讨

我院以台湾万方医院绩效管理模式为蓝本, 结合医院实际, 以资源消耗的相对价值与工作量化评估为主导、结合质量控制为辅的绩效奖金考核模式进行改革, 建立了新的绩效奖金考核模式。

(一) 主要特点

同工同酬、多劳多得、优劳优得、医护分开、成本控制。

(二) 设计原则

以平稳过渡为原则;向临床科室倾斜为原则;以工作量导向为原则;以反映人力成本价值为原则。

(三) 指导思想

优化人力资源配置;提高医疗服务质量;加强科室成本管理;减轻患者就诊负担。

(四) 具体方案

临床、医技、护理、行政后勤四个核算单元分别进行绩效奖金考核。临床实行以科室为核算单元, 门诊核算到医生个人工作量;医技科室以科室为核算单元;护理则以病区护理单元为主要核算单元;非病区以各护理组为核算单元。

为体现“工作量”和“质量控制”相结合的原则, 科室绩效奖金=工作量考核所得额×70%+工作量考核所得额×30%×质量控制考核分。质量控制考核分数由医务部及护理部评分, 质量管理办公室汇总后提供。

1. 收支核算原则

(1) 绩效核算收入项目

包括治疗费、手术费、麻醉费、检查费、化验费、住院诊查费、挂号费、门诊诊疗费、护理费、床位费、会诊费等。药品收入和材料收入不纳入绩效收入核算范围, 鼓励开展新技术性服务项目, 控制药品比例;介入科、手术室、ICU、体检中心、特诊科与临床科室之间所发生的绩效核算收入, 双方均算工作量, 同时承担对应的分摊成本, 体现收入和成本配比的原则。

(2) 科室扣减可控成本项目 (见图1)

各科室收费材料收支结余不纳入奖金核算;如结余为负值, 且科室不能说明者, 定期考核全额从当月奖金中扣除。

2. 绩效考核核算模式

(1) 医师奖金计算公式 (见图2)

(2) 护理奖金计算公式 (见图3)

(3) 医技奖金计算公式

医技技术员绩效奖金=工作量指标量×绩效提奖额-基本工资-不收费耗材费-自有设备折旧费-领用药品

(4) 行政后勤人员奖金

以临床平均奖的0.7作为行政平均奖的基数, 按岗位、职称、工作年限对应的综合系数发放奖金总额到所在科室。

三、以工作量为基础的绩效奖金考核模式评价

在医改的大环境下, 新绩效考核模式使我院绩效管理工作在省内同行中率先迈出一大步, 取得以下几方面的成效。

(一) 引导科室告别粗放性的收入, 进一步关注“绩效收入”, 即挂号费、诊查费、治疗费、手术费、检查费、化验费、床位费。

(二) 医院药品比例得到控制, 材料收支亦趋平衡。

(三) 鼓励科室开展收益高、成本低、劳务技术性强、高新技术等项目, 临床科室之间、临床与医技科室之间开展检查性治疗项目, 提高现有仪器设备的利用率。

(四) 科室可控成本意识逐步提高, 包括科室承担人事成本、科室领用不收费耗材药品、科室仪器设备等, 在责权利全部或部分下放科室的前提下进行自我管控, 通过绩效系统实现奖惩。

(五) 项目贡献率一经确定后, 只有绩效小组讨论后才能更改, 这种做法避免了人为操作的情形, 且不同科室在同一项目上的项目贡献率相同, 这样有利于科室之间进行横向比较。

但是, 这种绩效考核方案尚有待完善之处:

(一) 可控成本大部分为低值不收费的材料, 计入到科室的成本影响科室的绩效奖金, 因此, 科室一般会较少领用或者不领用这些可控耗材, 而用高值可收费材料代替, 将科室的成本转嫁到病患的就诊费用中, 容易导致医疗费用的增长, 影响医院的声誉。

(二) 医疗收费项目根据风险评估设置不同的项目贡献率, 因医疗收费项目数量繁多, 易造成前期评估测算工作量的繁杂, 且在政府部门调整医疗服务价格情况下, 核算岗位需要重新调整和测算贡献率, 并进行新旧价格、贡献率的平行测试, 确保调整后方案的可操作性, 工作量相对较大。

(三) 质量管理办公室对科室的医疗质量和服务质量进行评分, 财务将质量评分纳入到绩效考核中。但是, 在绩效方案中质量评分所占比例小, 对科室的奖金考核起到的作用有限, 达不到预期的效果。

摘要：针对目前国内公立医院现有的绩效奖金考核模式, 研究和分析其存在的不足, 提出应根据医疗项目技术含量、风险性及劳动强度设立以非货币单位表示的贡献率, 细化处置项目类别和数量来核算工作量, 将绩效奖金与各科室的量 (工作量) 、价 (服务单价) 、质 (医疗质量) 挂钩, 体现临床工作人员的工作量、服务质量和医疗技术含量的价值, 开展全面的绩效质量管理, 进一步提高公立医院员工的工作积极性和主动性。

关键词：公立医院,绩效管理,奖金分配,工作量

参考文献

[1]俞敏炎.公立医院绩效考核方案的模式探讨[J]中国医院, 2010 (08) .