中小型企业如何有效进行财务管理

中小型企业如何有效进行财务管理（精选8篇）

篇1：中小型企业如何有效进行财务管理

对于中小企业来说，对于管理的认识有几个误区。

1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。

2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说“缺乏执行力”。

3、管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公司绩效反而下降了。

管理很复杂。理论的书很多，道理也很复杂，管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是“反复抓、抓反复！”

管理到底是什么？让我们从中小企业最缺乏的执行力说起。很多人都片面地看待了执行力的问题，认为布置任务下去，员工不做或没按要求完成就是执行力不够。但是他们没有反省，是不是我定的策略方向不对？是不是员工的水平没有达到基本的要求？是不是员工会误认为，做了被人骂，还不如不做？

执行力的提高，涵盖了管理的基本要素，包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队管理等等，下面我们来详细说说。

流程管理：这是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心的问题——人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。

所以XXXX应该：从2004年底市场部经理的离职对现在企业的影响中吸取教训！从总经理开始，把流程管理坚决贯彻和持续执行下去。

首先，总经理召开部门经理级会议，明确流程管理对企业的意义。坚定持续不断建立、优化流程的决心。

第二，将目标进行分解，由各部门负责人制定自己部门的流程初稿。流程一定要划分得非常详细，有利于工作的开展，不要认为目前的流程够用就行！例：市场部流程可细分为，市场调查流程、小区开发流程、费用申请流程、竞争对手分析流程、促销管理流程、会务营销流程、路演流程、培训流程、展会流程、日常管理流程、资料物料管理流程等。

第三、初稿完成后，总经理召集部门经理级会议进行集体讨论形成试行稿。

第四、各部门试运作流程，约1~2个月进行不断地修改和完善。

第五、完成后形成书面流程。并持续不断地优化。

记得我在外企的时候，有一个“离职测试”，也就是说，当某个员工想要升职的时候，公司会派他到离开公司3~7天，如果这个员工原来负责的部门能够正常运转，好的，他就可以升职了。其实这种思维就是要我们养成“培养接班人”的做法，摆脱依靠个人打天下的困境。

计划管理：它的重要性勿需再说，中小企业对于计划管理，都知道其重要，但就是不能坚持，或者就是计划做归做，执行时完全忘记了还做过计划？！所以在进行计划管理时，一定要养成持续坚持的良好工作习惯。哪怕总经理有事不能及时批阅计划，也要要求各部门上交计划，等有时间时坚持批阅完成。

“公司内部管理要简单，对于客户的客户要相对复杂”，所以部门制订的计划要简单到一目了然，掌握5W2H原则就能够写一份实效的计划出来。

5W：WHO，谁去做

WHEN，什么时间

WHERE，什么地点

WHY，做的目的是什么

WHAT，做什么

2H：HOW，如何去做

HOWMUCH，准备花多少钱

所以，XXXX现在应该迅速摆脱混乱的状态，计划管理是基础。

首先，总经理必须亲自落实部门经理级的计划管理，并强制坚持执行。

第二，由总经办制定成规范的计划表格，并落实执行。

第三，坚持定期召开部门会议。

培训管理：中小企业最困惑的方式，有必要吗？培训好了，他就跳了！其实呢，培训分很多种形式，目的也不同。我们应该区别对待。

1、基础篇：对于新加入的人员进行的常规培训，目的是迅速了解本行业及接受本公司的企业文化、价值观。说白了叫洗脑！包括：行业介绍、企业历史、背景、历程、企业精神介绍等。部门内的基础培训包括：流程培训及标准样本培训（例：设计部的标准图纸训练、工程部的工艺标准介绍）。

2、能力篇：由于中小企业面临的现状和资源的缺乏。招来的人不一定都是精英，那么我们必须要做的培训就是为了迅速形成工作能力、生产力。我们可以通过低成本的方式去解决这个问题。例：设计部，定期进行案例讨论、网络论坛或优秀书刊寻找资料、员工交互培训（每周由一名员工讲述自己总结的经验）、设计部与工程部交互培训等方式。这样可以提高部门之间的凝聚力，增加部门之间的沟通，还可以让员工产生被认同感（员工交互培训）及经验的总结。

3、进阶篇：企业在发展到一定阶段之后，发展优秀的员工及可培养的人才，此时企业可提供外供的培训方式（聘请培训机构、专家等）作为员工的福利。

所以，XXXX目前必须加强的培训是：基础和能力篇。

人力资源管理——挖人还是招人：您可能认为同行之间互相挖墙角是不道德的，不能挖。您的想法是对的，但是，我们来分析一下，挖人成本很高，而且忠诚度不高，但如果找对人，对于迅速提高企业的能力起到至关重要的作用；招人呢，成本不高，也能很好地培养，但是企业承受的风险很大。

所以，挖人还是招人，关键是看企业目前处于发展的哪个阶段。对于XXXX的现状，我们建议设计师和市场部经理的职位以挖人为主，因为好的设计师和市场部经理可以迅速提高公司的实力。但是需要有强有力的控制手段，流程管理及增设部门副主管。

人力资源管理——团队管理：团队是一小群技能互补的人，他们互相之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。认识到这点，就需要我们善于发现员工的优点，需要我们对员工真正的认同，而不是用一个统一的标准去看待某一个人。对于团队管理的理解：永远不要希望团队的成员个个是聪明能干，独挡一面。每个人都有自己的不同的优缺点，团队的成员应该是互补的。团队的管理者应对不同的成员特点进行区别管理。

1、指挥，对于新加入团队的新成员，告诉做什么以及如何做；

2、指导，对于有一定经验的老成员，讲解与建议怎么做，并跟踪进展；

3、支持，对于执行能力很强的员工，告诉做什么并激励去做；

4、授权，对于团队的核心成员，告诉做什么并放手去做。

人力资源管理——授权：授权不是弃权，不是把责任推给下属，自己放任不管。授权是管理方式和工作方式的改变，通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。授权者必须对下属应该做的具体工作进行阐明，对下属的自主决策范围进行明确，限定工作完成的时限及规定评估的标准。

授权是——让人把事情做好！

所以XXXX目前应该做的是：总经理适当授权，但不是把权力授于一个人，而是全公司的各个部门的负责人，明确现阶段的任务，完成任务的时限和标准，并予以具体的工作指导。管理一定要透明化，所有的决策前应该公开。尤其是对员工进行处罚之前，必须要与员工进行沟通！

这里还涉及到组织结构与有效沟通的问题。沟通应该是双向性的，作为一个员工，尤其是私企、民企、国企的员工，是不会主动自发和上级领导，特别是总经理沟通的，这其中的原因不用说，大家都清楚。所以总经理应该改变工作的方式，主动与员工进行沟通，而不是通过某个人传达，这样会形成信息的失真和员工对传达者的不信任。

所以，了解了以上，我们再来看一下现有的组织结构，就很不合理，总经理下设总经办，总经办负责全部门是不合理的。看上去很美，提高了总经理的效率，但同时也失去了员工的信任和增加了管理信息的传递层次，使决策变得缓慢和冗长，这对于一个中小企业来说，是不现实的。它让我们中小企业失去了速度这个最大的优势！

建议：XXXX的组织结构为：总经理直接管理工程部、市场部、设计部，总经办管理财务部、行政部、人力资源部、客户部。这样，各部门之间相互牵制，出现矛盾反而能够促进企业的良性发展。

篇2：中小型企业如何有效进行财务管理

关键词：中小企业；财务管理；基本特征；主要内容

企业的发展在经营，经营的重心在管理，管理的核心在财务，财务管理一直就是企业管理的永恒课题，它贯穿于企业所有活动的全过程。

一、目前中小企业财务管理存在的主要问题

（一）融资困难，资金严重不足

与大企业相比，中小企业的总资本利润率、流动资金比率、生产率等都较高，但融资能力总是不足，从而使企业的成长能力受到限制。目前我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。

（二）投资能力较弱，且缺乏科学性，投资效果不好。

一是中小企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源，但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。二是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。中小企业大都没有科学有效的投资评价程序和方法，有时仅凭运气和估计进行投资，造成投资成功率不高。三是投资盲目性，投资方向难以把握。

（三）财务控制薄弱，财务管理水平低下。

表现为：一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。四是重钱不重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重，不少中小企业的管理者对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。

（四）管理模式僵化，管理观念陈旧。一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。

二、中小企业财务管理应具备的基本特征

企业财务管理，是企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面的财务关系的一项经济管理工作。企业财务管理集中于公司怎样才能创造和保持价值。规范的财务管理有利于调动企业经营者、管理者的积极性，有利于强化企业的内部管理，有利于提高企业经济效益。

中小企业财务管理应具备的基本特征是：

（1）全局性。财务管理面向复杂多变的理财坏境，从企业战略管理的高度出发，根据企业理财环境的变化，不光关注企业日常的财务管理工作，而且关注带有全局性的财务管理活动，既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理，为企业提供财务信息和诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。

（2）外向性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务管理应把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化对企业经济活动可能带来的机会与威胁，增强对外部环境的应变性，有效应对信息时代复杂多变的企业外部环境，从而大大提高了企业的市场竞争能力。

（3）长期性。财务管理以战略管理为指导，树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展和长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的市场竞争力，有利于企业可持续发展。

三、中小企业财务管理的主要内容

中小企业的财务管理并不是事无巨细、全面管理，而是应选择一些主要方面实施重点控制，同时还应根据企业整体战略目标和环境的变化而调整主要内容，以达到预期的效果。

（一）资本结构控制。资本结构是对企业控制权的决定因素。因此，应注重企业的资本结构，对企业因组建、合并、分立、资本调整以及清算等影响资本结构的情况，实施事前、事中和事后的控制，以确保对企业的控制权。

（二）资金控制。财务管理的核心是管理资金整个运动过程。资金是企业的血液，融资能力已越来越成为企业发展的关键，企业对外融资意味着又增加了一个投资者（债权人或股东），这直接影响原有股东和企业的利益。因此，应对企业筹资规模和方向、融资渠道、偿还来源、资金用途及效益、存在的风险等实施全面的财务控制。这是一项重要的、经常性的工作。

（三）对外投资控制。对外投资从本质上来讲是一个资本的位移，这种投资会给投资者带来新的风险和效益。企业对投资控制的重点是抓好投资的可行性分析、投资来源分析、投资效益分析和风险因素分析，参与决策投资，监督投资实施过程，建立明确完善的投资分析、决策、实施和处置等相关制度，实施制度控制与过程控制相结合，并以过程控制为重点。

（四）重大工程项目控制。重大工程项目一般具有投资大、时间长、对企业发展有重大影响的特点，一旦失误会造成企业整体效益的大幅下降，乃至拖垮整个企业。重大项目控制的重点是可行性分析，实施过程监督和效益分析。

（五）对外担保控制。企业对外担保虽是一项或有负债，然而一旦被担保企业出了问题，就是一项即时债务。现实中不乏由于对外担保而造成企业破产的例子。因而，应加强企业对外担保事项的财务控制，包括对外担保内容、金额、期限、被担保单位情况、担保条款等实施监控。

（六）基本制度控制。企业的内控制度包括职务分离的控制、授权批准的控制、业务程序的控制、信息质量的控制、内部审计的控制等。完善的内部控制制度可以防止资产被浪费、盗窃和无效使用；可以提高财务信息的正确性和可靠性；可以保证经营方针与策略的执行；可以正确评价经营效果。应加强对基本制度尤其是财务会计、资产管理等方面制度的贯彻实施。

四、如何进行财务管理

（一）加强营运资金管理，走内涵扩大再生产的路子。中小企业加强营运资金管理，首先要加强以成本控制为中心的内部财务管理。现代企业财务管理将成本分为可控成本和不可控成本，这就要求财务管理人员运用行为科学原理，实施事前成本控制，将企业整体目标分解到所属各生产部门和人员，控制责任预算，建立责任成本管理网络系统，激发有效的成本节约行为。采取有效措施，加快资金周转，转变经营方式，实现生产经营在内涵上的扩大，是一条广为适用的发展经验。

（二）保持良好的资本结构，为发展保存良好的信用潜力。企业发展需要大量资金，其中通常又包含相当大比例的负债筹资。中小企业应经常保持良好的资本结构，否则，急需筹资时就缺乏能力。因此，要做好两方面的基础工作。第一，中小企业在创建时，应根据投资规模筹集必要的资本，或者在资本有限的条件下选择所能达到的投资规模。第二，中小企业应该选择较高的积累政策，保持较高的内部资本积累增长速度，尽可能快地充实资本，中小企业若没有内部积累资本的能力，依赖外部筹资会越来越困难。

（三）稳健理财，切忌盲目扩展。在市场经济条件下，中小企业在发展过程中必须注意资本成本的约束，不仅要考虑在资金市场的筹资成本和融资风险的影响，也要考虑企业对所投资项目而产生的机会成本和投资额的资金时间价值。这样企业的投资必须使生产效益超过成本，内部投资报酬率不仅要高于风险报酬率，而且也要使投资风险得到合理的补偿。同时也要注重资本预算。总之，稳重理财对于中小企业来说十分重要。在现实经济生活中，许多中小企业抱有特别强的发展希望，在强烈发展愿望的驱使下对企业发展往往操之过急，盲目扩展，往往由于财力不足最终导致企业破产。有的中小企业营运资金用于固定资产投资，在缺乏外部筹资能力和内部积累能力的情况下，营运资金周转特别紧张。还有的企业在发展过程中为了避免产品单一情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角度经营分散风险。须知分散投资导致分散风险的结果是有条件的，那就是分散投资导致分散风险结果要小于原有经营项目利润下降的损失。可是，中小企业通常是总体投资规模比较小，分散投资很容易导致原经营项目营运资金周转的困难，而新的投资项目又不能较快地形成一定规模，缺乏必要的经营能力和管理经验，无以建立竞争优势。所以，中小企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前，必须先筹措必要的长期资本，明确使原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。

（四）加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质。目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象；等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权；二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。

[参考文献]

篇3：中小型企业如何有效进行财务管理

1. 实习生计划的定义。

“实习生计划”是企业针对实习生定制的一个完整的实习体制, 是实习生发展成为职业人的快速通道。通过初步筛选, 为经筛选留下的大学生提供一些实习岗位, 并在后期将那些表现优秀的实习生做为企业后期正式录用的备选人才。

2. 实习生计划管理的内容。

企业在进行实习生计划管理可分为前、中、后三个阶段。前一个阶段指前期的计划和招聘管理阶段, 企业根据自身的需求进行内部职位分析, 明确需要招募实习生的岗位及针对岗位所需要的合适的人才。中期是实习生计划的核心阶段, 通过进行系统的培训, 使实习生在学习和熟悉工作环境中充分理解和认同企业文化和企业理念。在实习后期, 企业根据实习生在实习期间的表现, 结合岗位需求, 进行双向选择。

二、中小型企业热衷实施实习生计划的原因

实习生计划可以避开校园招聘的人才争夺高峰期, 增加中小型企业对人才的可选择性, 提前将企业所需要的人才纳入人才储存库中。同时, 通过与实习生的亲密接触, 可以在帮助企业了解新生代人才的特征, 建立更为完善的人力资源管理制度, 从而更好地激发公司员工的潜力。

三、中小型企业实习生计划管理现状及问题

1. 实习生岗位分配不合理。

很多企业由于临时性项目的开展, 人员紧缺就直接将所招募的实习生安排到项目中技术含量很高的岗位上, 由于相关经验和知识的缺乏, 导致项目不能达到预期。企业所招募的实习生很多都拥有在校学生和企业实习生双重身份, 不可避免地因为功课的变动、导师的任务而放弃实习任务, 导致岗位的空缺。

2. 实习生薪资结构欠缺。

很多企业没有根据市场情况和实习生具体需求进行合理化的薪资标准的制定, 不具有前沿的发展眼光和社会责任感。即使实习生在实习期间不是为了获得经济上的回报, 但对于企业不合理的薪资水平和结构, 不仅会打消实习生对实习岗位的热忱, 同时也很大程度上损害了企业的形象。

3. 实习生不稳定性和流动性。

实习生的关注点只是停留在实习有关的外在因素, 不能深入了解实习岗位的实质, 盲目的选择只会导致实习期间的离职。同时, 很多企业过度地节约人力成本, 不能根据实习生的需求进行指导设计合理的职业生涯规划, 忽视了实习生工作和情感需要。

四、实习生在进行实习中产生的问题的原因

1. 实习生“镀金式”实习动机。

不同的实习动机会导致实习生在实习期间不同的实习行为以及实习成果。企业应客观深入地了解实习生的实习动机, 防止“镀金式实习”。实习生不正确的实习动机则会导致企业整个实习生计划失去预期的意义, 同时也会降低实习生的信誉, 影响自身的职业发展。

2. 实习生对企业缺乏归属感。

很多企业过度控制企业资源, 企业在实习岗位和工作项目上的保留和限制, 使实习生感觉不到企业的重视和尊重, 也不能满足实习生自我实现需要, 打击了实习生的工作动机和工作热情, 拉开实习生和企业之间的距离。

3. 企业缺乏完整的实习生管理培训体制。

大多企业追求短期用人成本最小化和产出效益最大化, 不愿意将实习生作为企业未来发展对象进行专业的培训和指导。对于某些家庭来说, 实习成本将可能带来家庭的经济压力, 会导致实习生不能以增强自身专业技能为导向, 而更多倾向于自身经济性质的回报。违背了企业的长期发展战略和企业理念, 导致实习生计划管理达不到预期效果。

五、完善实习生计划管理的对策及建议

1. 实行专属实习生培训计划。

首先应通过对企业文化的宣传, 公司制度的学习, 工作流程的了解来让实习生较快融入企业环境, 完成心理过渡。其次, 不同的企业针对不同的职位对实习生设定不同的工作任务。通过绩效管理模式 (PDCA循环) 对实习生能力进行判断。

2. 完善实习生薪酬体系。

企业在进行实习生计划期间要树立一种正确良好的职业发展理念, 把培养新晋人才和打造企业品牌作为最终目标, 以发展的角度对待实习生薪酬问题, 根据岗位的设置进行灵活的操作, 积极完善实习生相关薪酬体系, 为实习生营造一种公平、公正、公开的竞争氛围。

3. 建立相关实习生激励制度。

企业应让实习生参与到日常经营管理中, 进行不同程度上的创新奖励;在工作安排上企业可以选择安排一些合理的具有挑战性和新鲜的工作;同时为实习生设置多元化的考核项目, 优秀的实习生可以直接晋升, 营造一种健康积极的竞争氛围, 以增强实习生的工作积极性。

4. 实行岗位轮换制度。

适合一项工作与否更多取决于个性特征, 兴趣点以及学习能力的强弱, 在工作中体现为岗位匹配度和相容性。岗位轮换制度可以让实习生体验不同的工作和角色从而发现自身潜力和兴趣所在, 不仅提高了实习生工作中的能动性, 更得以高效率地使用企业人力资源。

5. 丰富和渗入企业文化。

企业在进行人才培养期间, 不仅要提高其专业知识和素养, 还让实习生尽早地接触和吸收企业文化, 实现与企业文化无缝对接, 顺利完成由学生到企业员工的角色转换。企业可以与学校实现早期长久的合作, 实现校企文化的对接在学生在校期间可以接触到公司的企业文化, 在企业文化和校园文化的熏陶中不断推动自身社会化和企业化的进程。

摘要：随着我国经济和社会的不断发展, 企业对人才的重视度越来越高, 人才竞争已经是企业发展的一个不可或缺的重要环节。本文通过简要分析中小型企业热衷实施实习生计划的原因及进行有效实习生计划的意义, 从岗位分配、薪资结构等方面进行中小型企业实习生计划管理现状阐述及问题分析, 提出通过建立相关薪酬激励制度、岗位轮换、制定专属培训计划等对策来完善实习生管理计划, 最大程度为企业发掘所需人才。

关键词：实习生计划,人才管理,校企合作

参考文献

[1]王端旭.企业间的人才争夺——理论与实践[M].北京:北京大学出版社, 2004.

篇4：中小型企业如何有效进行财务管理

转型前面临的问题

笔者在过去一年参与了三家小型民营房地产企业的管理转型咨询项目，并接触过多家同类型的房地产企业，这些企业转型之前面临的管理问题归纳起来主要有以下三方面：

1公司战略和定位不清晰导致组织结构和项目管控模式混乱，部门职能不健全，从而引发管理混乱。

企业度过生存期之后，对下一步目标往往会有迷失期，跨区域还是跨行业发展的战略模糊，导致总部定位模糊，母公司的部门往往集项目的操作者和管理者于一身，大多数企业主仍然会保持直管到底的风格，管理随意性很大，使得从内部成长起来的经理们或者“空降兵”无所适从，管理层的定位和职责由此不清晰。例如X公司的董事长一般直接和材料供应商、施工单位打交道，大宗采购不经过物质部，工程结算不经过审算部。另一方面，企业的组织架构建设落后于规模，很多需要专业分工和部门监控的职能仍在同一个部门，例如工程、采购、审算不分家，又或者是因为专业力量的欠缺，关键职能缺失，尤其表现在对合作单位的管理方面，许多企业在定位策划和设计这两方面完全依靠外部策划机构和设计院。X公司在这方面可谓交足了学费，设计院在给它设计的第一期项目时不考虑成本因素，每平方米的含钢量大大超过安全规定所需的含量，结果该期上程成本严重超过正常水平。

2制度和流程管理体系不健全导致日常执行力低下。

前几年大好的市场环境使企业忙于跑马圈地，忽略了内部管理建设，制度和流程体系基础相当薄弱，大部分公司的项目操作主要还是依靠个人经验，S公司董事长不讳言企业的快速成长很大程度上依靠他几年来亲历亲为管理项目和一帮元老们丰富的经验。当项目增加、人力资源紧张之际，制度和流程体系的薄弱必然会制约公司不能通过复制管理体系实现快速扩张。顺驰因为内部管理跟不上导致败局的现象将会在小房地产公司中普遍出现。

3绩效管理体系不健全导致不能正确评估和激励员工。民营企业内部的“大锅饭”现象严重。

定位不清楚，制度和流程体系不完善，导致员工职责不清晰，绩效考核无从开展，对员工无法正确的评估和激励，平均主义和“大锅饭”成为了必然。这两年我们做的所有房地产流程项目，都会带上绩效管理的内容，而且我们几乎每次都是将客户公司的原有绩效管理体系推翻重来，由此可以看出绩效管理在这类企业中的薄弱。

小型企业成长到一定阶段必然会经过管理转型期，通过建立制度化的管理体系来代替企业家亲历亲为的管理和以“法治”取代“人治”，这是发展的趋势。转型的核心任务是将企业家的治理理念和规范管理的思想通过制度结合起来，改善以上三个方面的问题：企业家需逐步向下属授权；将自身工作重点从经营管理转移到战略规划，引导日益扩大的企业协同一致；建立制度化的管理体系和流程体系使企业日常运作处于可监控状态；并健全绩效管理和薪酬激励体系作为保障。

转型条件要具备

管理转型的前提条件是企业家有授权他人和管理他人业务活动的意愿。转型的必要条件是授权的可行性，这需要被授权者有勇于承担责任的能力和意识。随着操作项目的迅速增多，企业内部业务人员的能力在过去几年成长非常迅速，尤其是工程部门和营销部门，这两部门一般是领导人放权比较充分的；在意识方面，需要部门经理和员工树立自己是自身工作第一责任人的意识。在这类民营房地产企业内，相互推诿、不敢和不想承担责任的现象比比皆是。

比如，我们在和T公司各部门讨论具体流程和岗位设计时有意识地把个体职责明确的思想向他们传输，但是这种转变的阻力相当大，审算部经理甚至说“各部门都是平级的，我凭什么组织和推动其他部门来控制工程成本?这是上级领导的责任。”在这种情况下，总经理明确表态工程成本控制就是该经理的责任，如果不能组织和推动其他部门参与，那就是不称职，在这种情况下才勉强推动公司工程成本控制工作的开展。

企业管理转型之初，首先要看其必要条件是否具备，如果不具备就要设计方案进行过渡。以S公司为例，董事长想逐步授权给总经理，但在很多方面不是完全放心，因此设计了公司各层面的“二维权责界面”，把公司各个管理主体——包括董事长和总经理之间的财务、人事、行政到各业务的两百多项关键事务的管理权限，并与客户领导层讨论之后一一界定清楚。这个权责界面在一段时间内是稳定的，随着总经理和各部门的能力增长，可以动态地调整具体各项事务的管理权限在各层级间的划分，使得董事长能够比较准确地实现平稳授权。

建立完整的管理体系

完整的房地产企业管理体系如下图所示，它包括组织管控模式、流程管理和绩效管理三方面内容。组织管控告诉各个部门和员工“做正确的事”；流程决定“如何把事做正确”；绩效管理决定“如何评价做过的事”和“如何改进”，这是闭环系统。

因此小企业和大集团公司在管理体系的完整性方面没有差别，二者主要差别在于各块内容的深度，例如小企业的架构就是职能部门制或项目公司式，集团公司的架构基本上是“总部+二级公司(+项目公司)”式的二级或三级架构；出于内部风险相对易控制，小企业的流程体系不需要很复杂和多层级的决策环节，强调的是实用，尤其考虑内部专业力量薄弱，流程操作性一定要强，最好是设计“傻瓜化”的表单，业务员根据表单就通过“打勾、打叉”，或者“作选择题”的形式实现顺利操作；大集团的绩效考核会要求关键岗位KPI，小企业的绩效考核一般到部门KPI，对一般岗位实行目标管理。在IT系统方面，大的房地产集团已经开始考虑上覆盖全部管理环节的信息系统，小企业目前最多会考虑成本管理信息化。

管理体系完善的出发点是战略清晰，对于房地产企业，在摆脱生存危机后，面临日益严峻的生存环境，企业家想清楚近期发展目标不仅对于指明公司大方向很重要，另一层意义在于促使分工日趋明显、职责各异的各部门协同一致向共同目标努力。战略清晰、正确，根据战略分解的计划才可能是合适和可实施的，各部门才会根据计划做“正确的事”，企业家才能将外部压力向公司内部层层传递，这是实现“有效的组织管控体系”的必要条件。

“有效的组织管控体系”实现的充分条件除了正确的组织架构和权责体系外，最为关键的是流程管理体系，因为它保证的是“把事情做正确”，而且流程清晰有助于对部门和岗位职责的精细化。大多数小型民营房地产企业的创立年限一般只有几年，它们在流程管理方面基础相当差，流程建设主要处于初创和规范阶段，少数处于流程优化阶段。

绩效管理体系的作用是评估和促进流程运作，是整个闭环系统的保障。绩效管理的核心是考核环节，大多数企业在这方面的基础比较差，主要原因是关键的指标设计不合理，多是“团队精神、工作态度、制度遵守、工作完成情况”之类的传统指标，过于笼统模糊。考核指标设计应本着实用和易操作的原理，过多的量化指标是不切实际的，因为小企业没有很多行政资源来收集和整理考核数据。因此对一般岗位，可以采用“目标管理法”，由上级领导来评定员工的工作完成情况；对业务部门，主要根据项目的进度、成本、质量来设计KPI指标，对行政服务性部门，多是采用“部门间满意度”或者“XX工作出现一次失误，扣XX分”之类的指标来考核。在薪酬这一块，主要是采取市场化原则建立岗位薪酬体系，将浮动薪酬和绩效考核结果挂钩。对于少部分管理基础较好的企业，可能要在绩效管理体系基础上建立职业发展通道体系，因为随着专业人士的增多，需要将企业目标和个人目标匹配起来，才能更好地激励越来越多样化的专业人士。

篇5：中小型企业如何有效进行财务管理

摘要：本文论述了加强中小企业科学现代化管理的意义，探讨了当前我国中小企业科学现代化管理的状况，指出了一些加强中小企业科学现代化管理的措施，研究了中小企业改革的一些基本思路。关键词：中小企业科学现代化管理 中小企业管理 科学管理

一、中小企业科学现代化管理的意义：

（一）、中小企业已成为我国国民经济增长的重要推动力量。我国的中小企业已成为支撑经济增长、解决就业、维护经济和社会稳定的重要力量，其作用和地位随着国家经济战略性调整而日益突出。

（二）、对中小企业科学现代化管理不够重视，严重影响了中小企业的健康发展，也关系到国家经济秩序的稳定。

二、加强中小企业科学现代化管理建设的方法

（一）、提高企业全体员工对科学现代化管理重要性的认识企业科学现代化管理不仅仅涉及会计，它贯穿于整个企业的生产经营管理全过程，因此企业的科学管理环境是由企业全体职工造就的，包括企业的领导、会计人员和所有员工。

1.提高中小型企业领导的管理素质

企业科学现代化管理环境主要是企业的管理者所造就。提高企业领导管理水平和管理思想，使他们认识到建立科学现代化管理制

度的重要性和必要性，是加强科学现代化管理的关键。要使企业领导明白，正是这种让他们自己感到办起事、花起钱不再那么顺手的制度体系，使得企业财务和经营决策人在行使权力时多了一份制约、多了一份提醒、多了一道程序，才使企业资产多了一份安全、企业经营决策多了一份谨慎，从而使企业经营少了一份风险，企业目标的实现多了一份保障。

2.大力提高财会人员的业务技能和科学现代化管理知识水平

作为企业会计控制的主体，会计人员业务素质和科学现代化管理知识的高低尤为重要。针对目前中小型企业财会人员在科学现代化管理上的失责状况，应从加强年度性会计资格认证制度管理上抓起，促进中小企业会计人员学习会计知识和会计法规，提高业务水平。而内部控制知识应作为会计人员继续教育的必学内容，列入会计专业技术资格和各级职称考试之中，从而使科学现代化管理制度逐步深入到中小型企业会计人员的心中。

3.加强全体员工道德修养和科学现代化管理制度教育

企业科学现代化管理应当建立在共同的伦理道德规范的基础上，只有当企业中的每一个员工目标明确，观念趋同，科学现代化管理才能更有实效。企业应定期对职工进行科学现代化管理知识的教育，使每一个员工都有企业再小都应在科学现代化管理制度的约束下开展经营活动的观念；使每一个企业员工都要有科学现代化管理制度的概念和意识，知道自己的一举一动都要受到科学现代化管理制度的牵制和约束。

（二）在中小型企业中建立起行之有效的科学现代化管理制度

1.结合实际，注意构建科学现代化管理制度的成本收益问题任何科学化管理都要会发生一定的费用，同时，任何控制由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。中小型企业不同于大型企业需要构建一个庞大复杂的控制系统，应在实践中逐步探寻一个科学现代化管理效果与科学现代化管理成本的合理结构比例。

2.着重解决企业内不相容职务分离的问题

不相容职务指集中于一人办理时发生差错的可能性就会增加的两项或几项职务。中小企业因其规模和人员数目的特殊性，无法做到专职专人负责，所以加强不相容职务分离控制，增加岗位设置的牵制性就显得尤为重要。

3.强化对科学现代化管理制度实施情况的检查与考核，并建立有效的激励机制

4.利用外部监督、中介组织的监督，完善中小企业科学现代化管理体系

财政、税务、审计等部门要合理分工，建立岗位责任制，加强对企业科学现代化管理的了解、检查与监督，并注意加强彼此间的信息交流，定期互通情报，形成有效的监督合力，加大执法力度，督促中小企业严格执行科学现代化管理制度。

中小企业可以通过会计师事务所等中介组织对其科学现代化管理进行综合性测试，了解自己科学现代化管理中的不足，获得改进

科学现代化管理的机会。

（三）从科学现代化管理的目标出发，加强对会计信息、资产和经营活动三方面的控制力度

1.“不做假账”是解决会计信息失真问题的根本途径

会计道德自律是靠理念、传统和教育的力量来维系的。要是使企业科学现代化管理制度能够得以落实，还必须依靠会计道德自律的力量。企业科学现代化管理制度落实好坏与否，重要的还取决于会计道德自律水准的高低。

2.建立健全资产安全完整维护体系

针对中小型企业在资产管理方面所暴露的几点弊病，应采取行之有效的控制手段。（1）努力提高资金的使用效率。企业要把握资金的来龙去脉，对资金进行合理的分配与运用，对资金的调拨进行严密的权限控制，从而减少资金的流失。中小企业特别要注意对库存现金的科学化管理：核定库存现金限额、不得坐支现金、做到日清日结、严防白条抵库。（2）加强对应收账款的管理。加强应收账款管理是解决现今中小企业陷入的流动资金紧缺困境的重要措施，是提高资金运用率的最直接、最有效的手段。企业应对赊销客户的信用进行等级评定，定期核定应收账款，制定相应的应收账款催收制度。对已经取得确凿证据后确认无法催收的死账、呆账，进行妥善安稳的会计处理。（3）加强对存货的管理。尽可能压缩过时的存货物资，避免大量存货积压在库、资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。（4）灭绝重钱不重物的错误思想，加强对

各类财产物资的管理。对财产的管理与记录必须遵循不相容职务分离原则，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对交由一个人来做。

3.加强企业经营活动的合规、合法、有效性科学管理

篇6：中小企业如何进行员工培训

一、制定全年培训计划

每年底公司的各个部门发动本部门员工讨论明年的部门培训项目，可以提出个人的培训愿望和需求。部门经理负责制定来年的部门全年培训计划，向公司申报。公司汇总各部门的培训计划，将具有全局性的、需要公司组织的培训内容编制成全年的公司培训计划。形成相辅相成的部门和公司的两套培训计划。

部门的培训计划着重于本部门各岗位的岗位职责、员工操守、应知应会的技能学习培训，使员工能胜任本岗位的工作。公司的培训则着眼于公司整体素质的提高，对具有共性的、普遍性的能力进行培训，或需公司出经费的培训。

二、外培与内培相结合外培即公司把员工送到相关单位进行培训。如组织部门经理和物业管理员到深圳物业管理进修学院进行岗位证书培训，组织从事特种作业工种的员工进行特殊作业工种岗位培训.|S09000内审员培训、消防安全岗位证书培训等。

内培是公司组织员工进行公司内部的培训学习。如法律法规案例分析、公司质量管理体系文件的学习、公司礼貌礼仪的培训等。内部培训既有公司自己的培训师的讲课，也有聘请外单位的行家里手的传授心得.要采用请进来，走出去内外结合的培训方式。还应适时组织公司的业务骨干到本市的优秀物业管理小区进行参观学习。

三、培训方式多样化

公司采取形式多样的培训方式，使培训学习丰富多彩不枯燥，旨在提高员工参加培训学习的兴趣，加强培训的效果。通过多姿多彩的培训，既增加了员工之间的感情，也增加了员工对企业的信任.公司把培训既作为一种学习，又作为一种福利。

每年公司都要举行多次的消防培训|活动，有消防安全知识的讲座，组织员工看相关录像，也有聘请香港方面的专门教师来公司授课，还有公司在员工的联欢活动中组织消防安全知识有奖抢答，每半年还要举行一次消防演习……

在对物业管理、保洁、保安、工程等相关的应知应会的岗位培训中既有书面考核，也有授课讨论的形式。对于物业管理中的法律法规学习，则较多地是对具体案例进行讨论与分析。每次培训都要使员工有心得，有提高。

四、重视新进员工的岗前培训

凡新进公司的员工，他们对企业文化知之甚少，对公司的情况、对即将从事的岗位技能也并不熟悉，因此，必须进行岗前培训。由公司的培训师编写专门的培训教材对新员工进行培训。

培训内容主要：有公司守则与职业道德、服务的礼貌礼仪.IS09000质量管理体系消防安全基本知识、物业管理中的法律法规知识等内窑。培训结束后进行书面考核。考核合格者到公司分配的部门，由该部门对新进员工再进行边上岗边岗位培训。培训内容为岗位职责、安全操作、岗位操作的应知应会等。

新进的保安人员则还要进行技能训练和体能训练。通过培训使新进员工尽快熟悉岗位，胜任工作。

五、培训有记录，记录有检查华联物业在1998年就通过了IS09000

国际质量管理体系的认证。公司的培训也贯穿在整个质量管理体系的运行之中，公司建

立了一套完整的员工培训记录档案。公司的培训以及公司各部门的培训||部分别保存着培训记录，完整地记录着培训时间、地点、人员、培训内容、培训效果等各项内容。

培训工作规范化。公司对每次培训也采取了不定期的抽查，检查培训的实施情况，评价培训效果是否符合预期的要求？有哪些不足之处？需怎样加以改进？同样也有监督检查的书面记录。

篇7：企业应如何进行有效激励

导读：人是企业运作的主导因素。从根本上说，企业是人的集合体，是人与资产的有机组合。企业的生产、营销、管理、服务等一切活动的过程归根到底都是人的活动，离开了人这个关键要素，企业就名存实亡。任何人的活动都必然有其起始动机和终极目标，都是为了满足和实现人在某个阶段的欲望和需要，使人能维持生存、改善生活、成就事业、得到发展。

人是企业运作的主导因素。从根本上说，企业是人的集合体，是人与资产的有机组合。企业的生产、营销、管理、服务等一切活动的过程归根到底都是人的活动，离开了人这个关键要素，企业就名存实亡。任何人的活动都必然有其起始动机和终极目标，都是为了满足和实现人在某个阶段的欲望和需要，使人能维持生存、改善生活、成就事业、得到发展。这个动机和目标实现的可能性和几率越大，人工作的热情就越旺盛、动力就越充足，在工作过程中的主观能动性、积极性和创造性就越能得到发挥。因此，企业的经营管理活动，就是充分调动、发挥人的主观能动性和才干，以逐步实现企业目标的过程，其实质就是进行激励的过程。

一、激励和有效激励

所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈(借助于一定的信息载体)，引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确、高效、持续地达到组织预定的目标的过程。对于企业来说，激励就是企业从满足员工在特定阶段的个人需求、诱发员工的行为动机和工作热情、引导员工逐步实现其人生价值和奋斗目标入手，通过系统、科学、有效的方法，使员工最大限度地发挥其工作主动性、积极性、创造性和个体潜能，来逐步实现企业的发展目标的过程。激励是企业人力资源开发的重要手段，是企业正常运作并发展壮大的根本保证。激励的方向主要由企业施加给个人、上级施加给下级、干部施加给员工;或者自己施加给自己，产生自我激励;有时也会发生反向激励，即由个人施加给企业、下级施加给上级、员工施加给干部。

有效激励，是指某一组织实施的能够达到预期效果，有效提升员工队伍凝聚力、向心力和整体战斗力的激励行为。企业只有以人为本，使参与企业活动的每一个人都始终保持旺盛的士气、高涨的热情和充沛的精力，并使员工的个人需求与企业的愿景相一致，协调同步，形成合力，才能实现高效运作，取得良好的绩效。

二、有效激励在企业管理中的地位和作用。

有效激励能够鼓舞员工士气，提高员工素质，加强一个组织的凝聚力、战斗力、创新力和竞争力，在企业管理中有着十分重要的地位和作用。

㈠有效激励是企业管理的重要内容，是企业管理的基础性工作。

企业的一切经营活动都离不开人这一主体，员工的精神状态和主观能动性的发挥，决定了企业的成败和发展空间。企业管理的重点就是人的管理，关键在于对人的有效激励。组织行为学中有一个著名的公式：绩效=F(能力激励)。也就是说，企业(或个人)绩效的大小取决于“能力”和“激励”两个变量，是它们的合成。两个能力相同的人，他们的绩效取决于激励水平的高低。企业管理的目的，就是要千方百计提高员工的个人绩效和企业的整体绩效，使企业不断发展壮大。从这个意义上看，“能力”这一变量确定以后，“激励”就成为调控人的绩效和企业绩效的杠杆。企业要取得好的绩效，除了要不断提升员工的综合能力外，进行有效激励并使激励的效果最大化是主要的途径，而激励又可以大大提升人的能力。因此，有效激励是企业管理的重要内容，是企业管理的基础性工作。

㈡建立员工自我利益驱动机制

内因是事物变化的根据，外因是事物变化的条件，两者共同作用才能推动事物的发展变化。员工是企业的组织细胞，根据管理学上的“木桶理论”，员工的好坏及其作用发挥的程度决定了企业的生存方式和发展能力。通过建立有效激励的长效机制，创造一种适宜的工作环境、工作条件，激发员工的工作动机和干事热情、鼓励员工的辛勤劳动和创新行为、形成员工自我激励的内部驱动力，就能够充分发挥员工的主观能动性、自身才干和潜力，使员工的利益需求与企业的目标愿景相吻合，员工的自我实现与企业的长远发展同步调，变“要我学习”、“要我工作”、“要我干好”为“我要学习”、“我要工作”、“我要干好”，自发、自励、自律地提升自身素质并做好工作。

㈢建立企业公共利益驱动机制

企业是由一定数量的利益相关的人员组合而成的集合体，要实现整体绩效最佳，只靠员工个人的能力和绩效最佳是远远不够的，还要通过有效激励，建立企业公共利益驱动机制，把员工的个人利益与企业的整体利益捆绑在一起，让员工和企业的“社会价值与目标”趋向一致，使员工之间彼此尊重、相互协调、紧密合作，共同朝着企业整体战略目标迈进，形成强大的组织合力，并做到整体能力和绩效最优，不断提升企业的综合竞争力和整体实力。㈣形成健康向上的团队精神和企业文化

企业的健康发展需要两种纽带的共同作用：一种是物质、利益、产权的纽带;另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的，把两种纽带结合起来的，就是团队精神。通过实施有效激励，用企业的利益观、价值观、核心精神与理念影响、引导并统一员工的利益观、价值观、精神与理念，引导员工用企业的价值观指导自己的行动，有利于增强企业活力，形成健康向上的团队精神和企业文化，促进企业快速、健康、持续发展。

三、激励的形式。

激励主要有以下形式：

㈠物质激励

物质资料是人类生存与发展必不可少的物质条件，是社会生活中最基础的需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。由此而产生的物质利益关系是社会关系中最根本的关系。物质激励就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、实物奖励、罚款等形式出现，在目前的社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化企业按劳取酬的分配原则、调动员工的劳动热情、激发员工的创造力有极大的作用。

㈡精神激励

人区别于一般动物的主要特征是，人不仅有物质上的需要，还有精神上的追求;不仅想吃饱、穿暖，得到物质享受，还要有自尊心和荣誉感。精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。精神激励主要体现为尊重、信任和给予荣誉，如把员工当亲人、向员工问好、让员工感受工作的乐趣、与员工谈心、听取员工的意见和建议、对表现好的员工进行表扬或授予荣誉称号等，它作为激励的一种重要手段，有着激发作用大、持续时间长等特点。

㈢行为激励

行为激励就是把表现优异者的行为作为榜样，或来给予行为上的奖励来激励他人，从而达到调动人的积极性的目的。人们常说：“榜样的力量是无穷的”，就是指某种典型人物的行为，能够激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人们的行动。如对企业内表现优秀的人员进行充分放权，进行旅游奖励或休假奖励等。

㈣知识激励

在当今的知识经济时代，对于企业员工特别是从事专业技术工作的人来说，知识和信息显得格外重要。如果一个人才，不能进行必要的知识更新，得不到可靠的新信息、新情报，他的才干和创造能力就会明显衰退，逐渐失去继续开拓前进的勇气和信心，甚至蜕化成一个普通人。知识激励就是适时向各类人才提供必要的知识更新和获取信息的机遇，如定期输送到大专院校和各类专科学校深造培训，参加各种科技知识讲座，增加与各类专家、学者的接触，进入高效率的信息情报网络，到先进地区参观学习，或在工作时间上允许他们有一定的自由空间，使他们有时间阅读有关文件、资料和书籍等。

㈤目标激励

目标是组织对个体的一种心理引力。目标激励，就是企业确定适当的目标和愿景，诱发员工的动机和行为，达到调动员工的积极性和创造性的目的。目标具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。㈥岗位激励

岗位是人施展自身才干、实现人生抱负的舞台。一个人如果再有能力，放到不合适的岗位，他的才干就得不到发挥，就不能为企业创造相应的财富。对表现优秀的员工，安排到更合适发挥其才干的岗位上，或有机会时给予提拔重用，就能起到很好的激励作用。㈦情感激励

情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。在满足人们物质需要的同时，企业领导要关心员工的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力。要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系，营造出一种相互信任、相互关心、相互理解、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的工作氛围;培养人们的生活能力和合作精神，增强对企业的归属感。

四、如何进行有效激励?

㈠实施激励应坚持的原则

实施激励应遵循以下基本原则：

1.奖惩得当

实施激励要做到该奖者奖，该罚者罚，奖罚适度，还要视被奖罚对象的实际需求，采取不同的奖罚形式和方法。

2.公平公正

实施激励要做到实事求是，有统一的奖罚标准，还要做到全面兼顾，对一线员工、机关人员、后勤工种都一视同仁。

3.公开及时

实施激励时，应将奖惩结果公开，使受奖者成为大家的榜样，受罚者引起大家的警戒。奖惩还要及时，该奖的立即兑现，该罚的马上处理，才能起最好的激励效果。

4.激励与约束并重

激励与约束就好像汽车的油门和刹车，要两者并重，不能光有激励，没有约束，也不能只约束，忽视激励的作用。

㈡建立和完善现代企业制度

经济学中有一个“分粥制度”的故事，在没有任何量具的条件下，一群人如何才能做到公平地分粥，人们可以有五种选择。第一是实行专人分粥制度，即由其中的一个人拥有分粥的权力。但无论谁拥有这一权利，其它人都会担心这人会给自己多分粥。第二是实行轮流分粥制度，即每个人轮流拥有一天的分粥权力。但这实际上又等于承认每个人都有一天给自己多分粥的权力和机会。第三是推举一位德高望重的人主持分粥。但不久，人们便发现他总是有意识地为自己和给自己溜须拍马的人多分。第四是成立一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但两个委员会又常常会为分粥扯皮，大家只能饿着肚子等，什么时候意见统一了，才能有粥喝。第五是每个人轮流分粥，但分粥的人要最后领粥。其结果各人碗里的粥一样多。因为分粥的人知道，如果每碗多少不一，他无疑将享用最少的那碗。这就是体制的作用。体制既规定和约束人们的行为，且又激励人们的行为。因此，企业要长久、有效地激励员工，必须从建立和完善现代企业制度开始，从体制上为企业员工提供一个良好的工作和发展平台。通过建立健全一系列富有激励约束作用的规章制度，主要有物质奖酬制度、工作设计制度、职工参与管理制度、人力资源管理制度等，对企业全体员工形成强大的激励约束作用，从而最大限度地激发全体员工的积极性、主动性、创造性，最终实现企业的持续、快速、健康发展。

㈢建设优秀的企业文化平台

企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能真正融入每个员工个人价值观时，他们才会把企业的愿景当成自己的奋斗目标。因此，用员工认可的文化来管理和激励员工，可以由他律转化为自律，可以变外在约束为内在约束，形成倍加的激励与约束效果，可以为企业的长远发展提供动力。企业应通过确立鲜明的企业宗旨和经营理念，建立“共识式”领导方式，推行“知识管理”等来提高员工的公平感，营造良好的组织气氛、建设良好的企业文化，建立健全企业文化激励约束机制。

㈣形成有利于企业发展的内部竞争环境

良好的内部竞争环境对于激发员工的工作热情和创造性十分重要，只有在企业内部形成公开、公平、公正的选才、用人、培训、奖惩制度，才能让所有员工处在同一起跑线上，充分发挥他们的智慧和才干，无所顾忌、毫无保留地参与内部竞争。同时，还要做到责、权、利相称，使员工承担的责任与行使的权利、得到的利益相一致。

篇8：浅谈企业如何进行有效的财务管理

关键词：企业,财务管理,财务体系

一、引言

企业是以生存、发展和获利为目标，企业一旦成立，就会面临激烈的市场竞争。我们要综合利用财务管理各方面的理论知识，并紧密与实践相结合，在实际工作中不断学习、不断积累经验，努力提高资金使用效率、降低资金使用成本、减少浪费，从而提高财务管理水平，制定切实可行的财务管理目标、财务管理计划，不断完善成本核算方法，提升企业的经营管理水平，为企业创造更多的财富，使利润增加，从而实现企业的良性循环。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

二、企业财务管理的几个方面

资金是企业生产经营活动的前提，企业采取何种方式筹集资金。目前，我国企业筹集资金的方式主要有：直接投资、发行股票、银行借款、发行债券、融资租赁、内部留存收益等方式。以上各种筹资方式除了企业使用内部留存收益筹资无需支出任何成本外，其他筹资方式都存在着筹资成本及一定的财务风险。

现在企业在进行项目投资时，不仅包括固定资产投资，而且包括流动资产的投资。准确的利用投资项目资金使用期内每年现金实际流入量和同年的现金流出量之间的差额所形成的序列指标，是判断企业资本营运管理的能力、进行项目投资决策是否合理的重要依据。从而使项目投资管理更加科学，更有利于优化资本结构，降低投资成本，提高投资使用效率。

评估筹资、投资对企业整体财务状况的影响和取得经营成果的大小，需要运用一系列财务指标进行考核、分析。这些指标主要包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标。合理使用这些指标，并对其进行准确计算，已在实际应用中发挥着愈来愈重要的作用。如：计算流动比例(流动比例=流动资产/流动负债)可反映企业在短期内转变为现金的流动资产;计算资产负债率 (资产负债率=负债总额/资产总额) 可以反映企业资产对债权人利益的保障程度。利用以上这些指标进行财务分析有利于全方位地了解企业理财的状况，并能对企业经济效益的优劣做出系统、合理的评价。

三、企业有效财务管理的实施

财务管理最重要的内容有三个，我们也可以称之为财务管理的三大要素，利润、现金流量和财务体系的健康。

(1）利润

企业财务管理的中心内容就是利润。在财务管理中是通过多个指标来强调利润对企业经营和财务管理的重要程度，比如资金回报率、利润率、每股净收益等。而现代财务管理正是通过分析、控制这些指标而了解企业的经营状况和赢利能力，从而确定企业的财务战略，并对企业经营决策提出建议。

利润(profit)指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。在不同的社会条件下，利润的内涵不同，体现的社会关系不同。利润的计算公式为：营业利润+投资净收益+补贴收入+营业外收支净额因此，我们要扩大利润也应该从两头着力，即将扩大业务和控制成本费用结合起来，单从一头着力并不一定能达到扩大利润的目的。

就企业而言，由于市场竞争日益加剧、企业面临着多种经济风险，企业产品的需求与定价并不是自己能完全决定的。营业额、收入的大小及其增长速度与市场机会和企业所处的竞争位置有很大关系，如果不能及时把握住市场机会，就无法轻易提高收入。相对而言，企业经营的成本费用，特别是管理费用、财务费用的影响因素大多取决于企业内部的经营管理能力，也就是说，是企业能进行自我控制的。

(2）现金流量

企业财务管理主要是资金管理，其对象是资金及其流转。资金流量的起点和终点都是现金。企业的其他资产都可以折为现值以现金形式表示。它包括两个方面：一是现金流入，主要来源于企业的营业收入、利润累积和筹资活动等;二是现金流出，主要用于企业的经营支出、投资活动以及其他支出。有些企业认为现金越多越好，造成现金闲置;有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，使财务陷入困境。

现金流量对于企业的经营循环状况极为重要。要保证企业经营良性循环，就必须保证充足的营业资金。如果现金资产不足，一旦出现重大资金需求或意外支出，就很容易导致经营循环中断、财务状况恶化。此时，即使企业的经营状况和发展前景都很好，也存在着巨大的经营风险，甚至可能导致破产。

如果企业的现金流入流出量相等，财务管理就是健康发展。实际上这种情况极少出现，不是收大于支，就是支大于收。在现代的买方市场，很多企业都会出现现金流出大于现金流入的情况。现金流转这种不平衡的原因有企业内部的赢利、亏损或规模扩充等因素，也有企业外部的市场环境变化、经济兴衰、企业间的竞争等因素。

(3）财务体系的健康

企业财务体系的内容十分丰富。一个合理的财务体系应该包括投资体系、融资体系、财务管理体系等。体系内部的各部分是相互影响、相互制约的。同时，财务体系及其各部分内容与企业的经营发展也是密切相关的。企业财务体系的健康程度决定了企业整体的财务状况，密切影响着企业的经营能力及其抗风险能力。

企业的财务三大要件与企业经营的关系十分密切。利润是企业收入与成本费用的差额，可以通过扩大销售额和控制成本费用来提高;经营现金流量是企业从营业收入、利润或者其他来源中获得的，其作用就是保证经营循环的顺利进行;而财务体系的健康程度则是反映企业的经营状态和整个经营风险的一个主要指标。

参考文献

[1]刘凤海。试论国有企业财务管理观的转变。北京物资流通, 2006年第3期

[2]赵戊辰。中小企业财务管理对策研究。大众商务, 2010年第1期